The post למה ארגונים צריכים לפתח חשיבה יצירתית דווקא עכשיו? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>רובינסון מתייחס לעולם בו אנו חיים, עולם שבו שינויים טכנולוגיים מהירים, גידול באוכלוסיית העולם, גילוי משאבים טבעיים, שינויים פוליטיים וכלכליים חדשות לבקרים ובעיקר הרבה חוסר וודאות מביאים אותנו למסקנה שאנחנו צריכים לעשות שינוי אמיתי בדרך בה אנו חושבים, עובדים, מתקדמים ומתקשרים אחד עם השני. לצורך כך נדרשת כמות לא מבוטלת של תכונות וכישורים חדשים כמו יצירתיות, חשיבה חדשנית, אומץ, שנינות ודמיון.
כשמדברים על יצירתיות בארגונים, יש להבדיל בין שתי רמות: אחת היא הרמה האינדיבידואלית, כלומר פיתוח חשיבה יצירתית אצל אנשים נבחרים, והשניה היא הרמה הקבוצתית, שמטרתה לפתח תרבות ושגרה של שיתוף ועידוד רעיונות תוך השפעה הדדית קבוצתית. באופן מעשי, הרבה מהתהליכים של חדשנות ארגונית נתרמים באופן משמעותי משיתוף פעולה. חשוב לציין, ששיתוף פעולה כזה לא נובע מהצורך לכפות חשיבה אחידה בקרב כלל העובדים, אלא דווקא לעודד את השונות ואת הדעות המגוונות, המעשירות את החדשנות ומייצרות פתרונות פורצי-דרך.
בדרך להנחלת חשיבה יצירתית בארגון לא פעם נאלצים להתמודד עם חסמים ודעות קדומות. הנפוצה שבהן היא "אני לא יצירתי. יש אנשים שנולדו יצירתיים, ויש כאלו שלא". השלב הראשון הוא להפנים שאין אנשים לא יצירתיים. יצירתיות היא תכונה שאיתה אנחנו נולדים, היא ברירת מחדל. הבעיה היא בדרך בה אנחנו מיישמים אותה בפועל. משהו בחינוך שלנו, בחברה שבה אנו חיים ובאורח החיים המערבי מחניק את התכונה המולדת הזו ולא מאפשר לה מרחב ביטוי. אנחנו לומדים לחשוב באופן לוגי, מתוכנן מראש, מקובע ונתון למוסכמות, וזאת בניגוד לאווירה היצירתית אותה אנו חווים בילדותנו המוקדמת.
חסמים נוספים הקיימים בקשר ליצירתיות הם למשל הגדרת היצירתיות כסט של פעולות אמנותיות (מוזיקה, ציור, מחול וכיוב') או האמונה שאדם יצירתי הוא ה"מטורלל" ההוא שרץ מסביב לקירות החדר וצועק "יש לי רעיון גדול!!!". כל אלו לא תורמים להבנה הבסיסית שיצירתיות ניתן לאמן, בדיוק כמו פיתוח שרירים במכון כושר.
בלוג חדש, המפורסם עתה בעברית, מוביל את הרעיון של אימון שריר היצירתיות, ומתייחס למספר עקרונות של פיתוח יצירתיות לאנשים בארגונים:
יצירתיות אינה רק רעיונות גדולים. יצירתיות חייבת להתגלם בפעולות פרקטיות. הרעיון צריך "להישתל" על קרקע איתנה, והרעיון צריך לעבור תהליך של מדידה: "האם זה מרגיש נכון? האם זה ישים? איזה ערך מעשי יש לרעיון?"
יצירתיות היא תרבות. לא חייבים להתחיל ממהפכות גדולות, מספיק לאמץ מהלכים שמעודדים יצירתיות. למשל, תליית לוח רעיונות בפינת קפה, שבה כל אחד יכול לשים פתקה עם טיפ או רעיון למען כלל העובדים. דוגמה אחרת היא תרגילים של חשיבה יצירתית בישיבות צוות כחלק מרוטינה מקובלת. דוגמה שלישית היא משימה שבועית לצוות, שבה הם צריכים לפתור סוגיה מסוימת. הרעיונות המקוריים ביותר זוכים להכרה וקרדיט מצד המנהל.
יצירתיות פורצת דרך נוצרת מחוויה. כל אדם מתחבר לחוויה אחרת, אך מחקרים מלמדים שיצירת סביבה חווייתית לפעולה מזרזת תהליכים יצירתיים אצל עובדים. סביבה יצירתית יכולה להיות חדר הדרכה מתוכנן ללמידה לא –פורמלית, צפיה מודרכת בסרטים או תמונות או אימוץ אחד מתרגילי אימון שריר היצירתיות, שניתן לבצע אותם בכל עת וללא משאבים מיוחדים של זמן או השקעה כספית.
יצירתיות חיה בשלום עם רב-גוניות. המטרה במפגשים שמטרתם לייצר חשיבה על משהו חדש היא לאפשר את מגוון הדעות, ולייצר יחד פתרון שיתן מענה למגוון דעות זה. במילים אחרות, אין תהליך לוגי של "נכון" או "לא נכון" בחשיבה יצירתית. ההחלטה על כך מתקבלת בהמשך, כשיש צורך לעצב את הרעיון הנבחר באופן סופי.
יש להבחין בין הקניה יצירתית לבין חינוך ליצירתיות. יצירתיות אינה בהכרח מתפתחת אם נותנים לאנשים לצייר, לצלם או לשחק. זוהי פעילות יצירתית קלאסית, והיא נובעת בדרך כלל מכישוריו של מנחה התהליך עצמו. המשתתפים מקבלים זאת כפעילות של כיף והנאה, אך לא באמת משתנים ומייצרים יכולות יצירתיות מעבר לזמן הפעילות עצמה. רק בהקניה של חשיבה יצירתית מובנית, חיבור לחוויות אישיות ואימון בתרגילי פיתוח כישורי יצירתיות ניתן להשיג תוצאות משמעותיות ובעלות השפעה לטווח ארוך על הארגון ועל החדשנות שהוא מוביל.
יוליה ריינשמידט, מנכ"ל חברת Creativity Mentoring, הפכה למומחית בעלת רקורד הצלחות רב-שנים בהטמעה של אסטרטגיות ומתודות יצירתיות על מנת ליצור הצלחה בחייהם האישיים והמקצועיים של אנשים. יוליה עומדת מאחורי הנחיה של סדרת סדנאות וקורסים מבוססי חשיבה יצירתית וכותבת בלוג העוסק בנושא אימון שריר היצירתיות.
The post למה ארגונים צריכים לפתח חשיבה יצירתית דווקא עכשיו? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post גיוס ברשתות: איך לייצר בלינקדאין את הניראות הטובה ביותר לארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>נסו לשחזר בדמיונכם כיצד רכשתם את הפריטים האהובים עליכם – זה יכול להיות ביתכם, מכוניתכם, בגד חדש, רהיט אופנתי, גאדג'ט מדליק. ברוב המקרים תגלו שהיה מדובר באהבה ממבט ראשון – "ראיתי – נדלקתי!", כמאמר הפרסומת.
מחקרים רבים הוכיחו כי בני אדם מקבלים החלטות קניה בשני שלבים – התגובה הראשונית היא רגשית (תחושת אהבה, התלהבות, רצון עז), והבאה אחריה שכלית-אנליטית (הרכב הזה גדול מספיק למשפחתי, השמלה הזו ייצוגית מספיק לאירוע וכיוצא בזה).
אחד החוקרים הבולטים בתחום, אנטוניו דאמאסיו (Antonio Damasio), פרופסור למדעי המוח באוניברסיטת דרום קרוליינה ומחברם של מספר ספרים בתחום, הגדיל ועשה במחקרו כשיצר מודל מובנה בשם SMH (ראשי התיבות Somatic marker hypothesis), המתאר תהליך רגשי וגופני מובנה המשפיע על תהליך קבלת ההחלטות. מחקריו שהתחילו בשנות ה-90 מהווים בסיס איתן למחקרים הנעשים כיום בתחום ההתנהגות הכלכלית.
היצרנים, שמזהים במדויק את דפוס ההתנהגות הזה, מנסים למצוא את הדרכים האפקטיביות ביותר על מנת להניע אצל לקוחותיהם הפוטנציאליים את הרגשות החיוביים, שיניעו אותם להחלטת הקניה.
אחת הדרכים הללו היא להשתמש במניפולציה ויזואלית (תמונות, סרטי וידאו, מצגות גרפיות וכיוב') על מנת לעורר רגשות אלו. כבר נאמר בקלישאה המפורסמת "תמונה אחת שווה אלף מילים"…
בעידן שבו הלקוח נמצא באינטראקציה עם היצרן באמצעים מגוונים ובאופן בו-זמני: טלוויזיה, אינטרנט, רשתות חברתיות, שילוט חוצות, נקודות מכירה, קד"מ וכיו"ב – לאמצעים הוויזואליים יש כוח בלתי מבוטל וחלק משמעותי בהחלטות הקניה.
בעולם העבודה, אנו מוצאים את הדינאמיקה הזו מתקיימת ברשת העסקית לינקדאין (LinkedIn) ובתהליכים של איתור הסטאר-טאלנט הבא.
ארגונים רבים השכילו להבין, שבעולם של היום החיזור אחר מועמדים החליף כיוון – הפעם המועמד הוא המחוזר, והארגונים הם המחזרים. אם נקשור זאת ישירות למחקרים על תהליך קבלת החלטות הקניה, הרי שניתן לומר שהמועמד הוא הלקוח והארגון המעסיק הוא היצרן המעוניין בו. והמוצר? – זוהי המשרה עצמה, כמובן.
לינקדאין, רשת עסקית בינלאומית, בעלת כוח עצום של 200 מיליון רשומים בעלי פרופיל, מתוכם אחוז גבוה ביותר של בעלי פרופילים פעילים על בסיס יום-יומי, היא שחקן מרכזי בסצנת החיזור הזו.
אחת הפלטפורמות המרכזיות שהממשק של לינקדאין מספק הוא דף החברה (ודף הקריירה הכלול בתוכו), המציג באופן תדמיתי את החברה, שירותיה, מוצריה ואפשרויות הקריירה שהיא מציעה. אפשרות המעקב (follow) אחרי דף חברה בלינקדאין הוא כלי שיווקי ויראלי עוצמתי, הממנף את הפעילות של החברה ברשת באופן משמעותי.
היצרנים המובילים והמצליחים ברשת שפתחו דפי חברה בלינקדאין השכילו להבין כמה דברים:
תובנה ראשונה בדרך להצלחה: אם אתה רוצה למצוא את הטובים ביותר לחברה שלך אתה צריך לרגש אותם.
לדוגמה: אם אתה, למשל, חברת "פורינה" (Purina) מבית "נסטלה" העולמית, חברה המוכרת מזון לכלבים וחתולים, וכחלק מהתרבות הארגונית שלך עובדיך הם אנשים אוהבי חיות – פנה אל מועמדים פוטנציאליים והצג את החברה שלך כבית חם ואוהב. למעשה קהילה תומכת לאוהבי בעלי חיים באשר הם.
תובנה שניה בדרך להצלחה: אם אתה רוצה למצוא את הטובים ביותר לחברה שלך אתה צריך "לתפוס" את תשומת הלב שלהם באמצעים שיניעו אותם לפעול ולהפוך לאקטיביים.
לדוגמה: בדף הקריירה של "פורינה" בלינקדאין תראה תמונות גדולות של עובדי החברה וכלביהם או חתוליהם – חיות חמודות מאוד, מטופחות ואהובות, המצולמות בגודל טבעי (שווי ערך לאנשים שבתמונה).
דוגמה אחרת: אם הנך חברת "טוויטר" (Twitter) ואתה מחפש לגייס בעיקר חבר'ה צעירים בני דור ה-Y לעבוד אצלך, רוב הסיכויים שתפנה לאחד המאפיינים הבולטים ביותר בהתנהגות של אנשים אלו – יכולת רישות גבוהה ורצון להשתייך לקבוצה. התמונה שתופיע היא תמונה עם מסר מינימליסטי, כתיב לבן על גבי רקע שחור – מסר חד וחלק המניע לפעולה:
"JoinTheFlock" ("הצטרף לעדר"). הקשר לטוויטר הוא באמצעות הסימן @ לפני הטקסט, באמצעות שם המשתמש האופייני לטוויטר (מילים מחוברות אחת לשניה) ובאמצעות אימג' הציפור הכחולה המצייצת המפורסמת של החברה.
תובנה שלישית בדרך להצלחה: אם אתה רוצה למצוא את הטובים ביותר לחברה שלך, ובדרך גם להניע את העובדים שלך ולערב אותם באופן אקטיבי להצלחת הארגון שלך – צור סרט וידאו והעלה אותו לדף החברה שלך בלינקדאין.
כאן תוכל "להרוג שתי ציפורים במכה". גם תעביר מסרים ויזואליים בעלי יכולת רגשית גבוהה על המועמדים הפוטנציאליים, וגם תשתף את העובדים שלך באופן חווייתי: תמנה את המנהלים לקחת חלק פעיל בהנעת הצוותים שלהם, תייצר חשיבה ארגונית סביב המסרים העיקריים שהארגון והמותג רוצים להעביר, תטמיע ערכים של תרבות ארגונית, תייצר תקשורת בונה וזורמת בין המחלקות השונות ותיצור אווירה של מוטיבציה, פרודוקטיביות ומחויבות. כל אלו ישתקפו במוצר הסופי, במקרה הזה הסרט.
ומה תקבל בסופם של תהליכים אלו? מעורבות רגשית גבוהה להצלחה ומיצוי מירבי של פוטנציאל העובדים שלך ושל העובדים העתידיים שלך – הסטאר-טאלנטים הבאים.
יוליה ריינשמידט הינה מנכ"ל חברת CastEffectהמתמחה בהטמעת ידע ותהליכים ארגוניים בתחומי מכירות, שירות וניהול בשיטת ה-Business Filming. בין תחומי הידע אותם מובילה החברה נמצאים הובלה, צעד אחר צעד, בייעוץ והדרכה מרוכזת היוצרת כלים המייצרים הצלחה בלינקדאין. יוליה מתמחה ומובילה קבוצות בלינקדאין:
Knowhow is money, Israel HR Community, Org Innovation in Israel, בעלת רשת קשרים ענפה מרצה, מנחה ויועצת לארגונים, יזמים ומחפשי עבודה.
The post גיוס ברשתות: איך לייצר בלינקדאין את הניראות הטובה ביותר לארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כלי זיהוי תסריטאיים במבחן המשוב של מנהל 'תומך' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בעולם כזה, המנהלים נדרשים לנהל אנשים בסגנון ניהולי שונה מן העבר, סגנון המבוסס על עיצוב התפתחותו האישית והמקצועית של העובד בארגון. אחד המושגים המרכזיים המרכיבים כיום תפיסת ניהול זו נקרא 'מנהיגות תומכת' (Supportive Management). 'מנהל תומך' הוא מנהל רב-גוני, שאמור ללמוד וליישם מיומנויות שונות, וביניהן:
• מיומנויות תקשורת
• מיומנויות בין-אישיות
• מומחיות מקצועית
• מודעות להאצלת סמכויות
• עידוד מצוינות
• ידע והבנת מושג התגמול
• יכולת טכנית גבוהה
מצופה מהם להתנהג כאנשים מבינים, מתחשבים, מלאי אמון, מכבדים, מסייעים, אכפתיים, אמפטיים, משתפים ומעודדים.
לפי אחד המחקרים, מנהיגות תומכת קיימת כאשר המנהלים מאפשרים לעובדיהם להיכשל ללא חשש מפני ענישה. זה מאפשר למנהלים שליטה רבה יותר על המחויבות של עובדיהם ובקרה על המאמץ הכרוך במילוי המשימה ועמידה ביעדיה (בראון ולי, 1996). מחקר נוסף מצא שבמצבים בהם המנהלים 'תומכים', מכבדים וסומכים על צוותיהם ומקבלים החלטות בהתאם לנסיבות ולא 'לפי הספר', מדווחים העובדים על הפחתה משמעותית בלחצים ועליה בפרודוקטיביות. זאת בהשוואה לעובדים הכפופים למנהלים שנמנעים מגמישות בסגנון הניהולי שלהם, גם כשהיא אפשרית מבחינה תפעולית וטכנית (דוקסבורי והיגינס, 1995).
אחד המבחנים המרכזיים העומדים בפני 'מנהל תומך' ליישם מיומנויות והתנהגויות תומכות, הוא מבחן המשוב. כבר נאמר על תהליך זה ש"מעט מנהלים רוצים לתת אותו, רוב הכפיפים לא רוצים לקבל אותו. עם זאת, קיים שיפור קטן בלעדיו" (מוריי יוהנסן, פרופסור ויועץ בכיר אמריקאי לנושאי מנהיגות בארגונים עסקיים).
המשוב הינו הזדמנות עבור המנהל, לבחון את התנהגותו של העובד בעבר ולשקף את ההתנהגות הרצויה בעתיד. עבור 'מנהל תומך' זוהי הזדמנות להבין נדבכים נוספים, כגון: הגדרות התפקיד של העובד ושל המנהל עצמו, קבלת מידע עדכני, נטילת אחריות על יעדים ומשימות, יישור קו ושיקוף יעדים אלו (על מנת לוודא הבנה מלאה של הציפיות), פתרון קונפליקטים סמויים וגלויים, חיזוק הקשר האישי עם העובד, בדיקת היכולת של העובד להצטיין מעבר למצופה ממנו, הזדמנות להשפיע באמצעות העברת מסר אפקטיבית ועוד.
אולם, על מנת להצליח במשימת 'מתן המשוב התומך' ולהפכה למשימה שמצמיחה תוצאות חיוביות, המנהל נדרש קודם כל לגלות יכולת של הבנה. ההבנה צריכה להתייחס לאיתור, זיהוי, ושיקוף של מניעי העובד להתנהג בדרך זו או אחרת.
מניעים אפשריים הקשורים למקום העבודה שיכולים לעלות במעמד המשוב, מתחלקים לשלושה מאפיינים: מאפיין העובד, מאפיין המשימה ומאפיין הארגון.
מאפיין העובד כולל בתוכו מניעים כמו חוסר ביטחון עצמי, דרישות הולכות וגוברות, חוסר אמונה ביכולת עצמית, חוסר ידע וניסיון במילוי המשימות, ציפייה לתמיכה מהסביבה הניהולית וכיוב'. מבחינת מאפיין המשימה המניעים יכולים להיות דרישה לגילוי יצירתיות רבה במילוי המשימה, לחץ בעקבות עמידה בלוחות זמנים צפופים, משימה לא מעניינת, משימה מובנית מידי ולא גמישה לגילויים של ביטוי אישי וכיוב'. לעומת זאת, מאפיין הארגון מתאר מניעים שלעובד אין יכולת השפעה עליהם, כגון: קונפליקט חיצוני לארגון (דוגמת הפסד במכרז גדול או כניסת מתחרה חזק לשוק), מעבר לצוות חדש שזה עתה נוצר, כניסה לצוות מגובש והומוגני (שאינו פתוח לקבלת זוויות ראיה חדשות), נהלים ויעדים נוקשים או אוטוריטה בלתי ניתנת לערעור של המנהל.
• לשאוף להבין לעומת להיות מובן
• לזכור תמיד את המטרה של הזיהוי: שינוי ההתנהגות ולא שינוי האדם
• לזכור כי בני אדם הם שונים – התנהגות העובד צריכה להבחן לאור היכולות והמגבלות האישיות שלו
• להבין כי ההתנהגויות נובעות מנקודת מבט של האדם (על כך ניתן לקרוא בפירוט במאמר הקודם שפורסם בפורטל זה על יישום של טכניקת ה-POV
• לזכור כי לעיתים קרובות יש מאחורי ההתנהגות יותר ממה שנראה לעין
• לאתר תמיד את הצד החיובי של ההתנהגות, לפני טיפול בצד השלילי
• להחליט לעשות את הצעד הראשון לזיהוי באופן של שאלת שאלות עוצמתיות (Powerful Questions) להשתמש פחות ב'למה?' ויותר ב'מה?' ו'איך?'
• לשקף את תוצאת ההתנהגות שהתרחשה – ללא שיפוט וללא השוואה לביצועי העובדים האחרים
• לאפשר לעובד להבין בעצמו את המניעים שלו ולהציע דרך פתרון המקובלת על שני הצדדים
• לוודא שגם העובד מבין מה מטרת המשוב, ולמה זה אמור לעזור לו לצמוח ולהתפתח ברמה האישית
• להפוך את המשוב לחוויה, שהעובד יצא ממנה מחוזק, מרוצה ומונע לייצר תוצאות מעבר למצופה ממנו
על מנת לסייע למנהלים במילוי כללי הזיהוי, אני נוהגת להשתמש בטכניקה הלקוחה מתחום התסריטאות בעולם הקולנועי. בקולנוע הדמויות קיימות רק אם הן עושות פעולה כלשהי, המתארת את אופן ההתנהגות או תכונת אופי מסוימת שלהן.
דמיינו לעצמכם שאתם תסריטאים השוקדים על סצנה מתסריט, המתארת שתי דמויות, דמות המנהל ודמות העובד, הנמצאות בשיחת משוב. כדי שתתקיים אינטראקציה ביניהן עליכם ליצור דיאלוג. על מנת ליצור הזדהות של הצופים בסרט שלכם עם הדיאלוג, עליכם לבנות את 'סיפור הרקע המקדים', או במילים אחרות: מה התרחש לפני הסצנה, שגרם לכם להחליט שבתסריט שלכם תופיע סצנה של משוב? מה הפעולה שכל אחת מהדמויות ביצעה וכתוצאה מהפעולה מתרחשת עכשיו סצנה שמתארת משוב? מה המניע לפעולה שהדמויות ביצעו ולמה הוא קשור?
בואו ניקח לדוגמה 'סיפור רקע מקדים' מייצג: העובד היה אמור לספק מסמך כלשהו כחלק מפרויקט משמעותי לחברה, פרויקט שהתנהל בלוחות זמנים צפופים מאוד. העובד נכנס ללחץ כתוצאה ממחסור בזמן לביצוע כתיבת המסמך, שכלל בתוכו אינפורמציה רבה שהיה צריך לאסוף מעובדים נוספים בצוות. המסמך לא הוגש בזמן וגרר איחורים בשאר המשימות הקשורות לפרויקט. המנהל האחראי על הפרויקט מצא את עצמו במצב של לחץ רב ואי שביעות רצון, הן מצד הממונים עליו והן כתוצאה מתחושה של חוסר שליטה באותו עובד. הוא מזמן את העובד לפגישת משוב.
עתה עליכם כתסריטאים לבנות דיאלוג, הבנוי על עקרון הבנת המניע של התנהגות העובד תוך כדי שאלת שאלות ושיקוף התשובות על ידי דמות המנהל. השתדלו להשתמש עבור דמות המנהל בשאלות כמו:
• מה הרגשת כשקיבלת את משימת הכנת המסמך?
• מתי הרגשת שאתה לא יכול לעמוד במשימה? האם זה קרה ביום ההגשה או כמה ימים קודם?
• מה הדבר שהכי הפריע לך להגיש את המסמך?
• מה ציפית מהאנשים האחרים בצוות? האם ציפית מהם לעזרה? האם פנית אליהם בבקשת עזרה?
• מה אתה חושב שיקרה בימים הקרובים?
• אם היית יכול, איך היית משנה את מה שקרה?
• איך היית רוצה שאעזור לך בפעם הבאה שאתה חש את מה שחשת?
• מה אתה חושב שניתן לעשות כרגע כדי לשפר את המצב?
ועכשיו דמיינו לעצמכם את העולם האמיתי: אתם מנהלים שצריכים לתת משוב לעובד שלכם ולזהות את מניעי התנהגותו. כתבו את אותו דיאלוג כשאתם מתכוננים לשיחת המשוב ונסו לחשוב על תשובות אפשריות על השאלות שלכם. נסו לשקף במילים שלכם את התשובות של העובד.
סיימתם? אתם מוכנים לצאת לדרך!
בתום שיחת המשוב כתבו לעצמכם 'משוב תומך':
• כיצד תפקדתי בעיני עצמי?
• האם הבנתי בדיוק את המניע להתנהגותו של העובד שלי?
• האם הצלחתי לשקף לו את תוצאות ההתנהגות שלו?
• האם אפשרתי לו להציע דרכים לפתרון?
• האם הצלחנו למצוא יחד את הפתרון המתאים ביותר בעיניי?
• מה הייתי משנה בפעם הבאה שעלי לתת משוב?
בהצלחה!
יוליה ריינשמידט הינה מנכ"ל, מנחה ומנהלת הדרכה בחברת "קאסטאפקט", חברה העובדת בשיטת הדרכה והטמעה ייחודית בארגון ומתמחה בנושאי הדרכת ניהול, הדרכת מכירות והדרכת שירות.
The post כלי זיהוי תסריטאיים במבחן המשוב של מנהל 'תומך' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post פתרון קונפליקטים בארגון בטכניקת ה- Point of View first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>קונפליקט בהגדרתו – מצב של התנגשות רעיונאית או רגשית, סתירה, מחלוקת או ניגודי דעות וזוויות ראיה. קונפליקט במסגרת הארגון יכול להתקיים בין אנשים או בין צוותים בתוך קבוצה, בין קבוצה לקבוצה או בין מחלקות שונות באותו ארגון. קונפליקט יכול לשאת אופי חיובי או שלילי, המחייב התייחסות ופתרון.
קונפליקט חיובי הוא תהליך בריא של חוסר הסכמה בין חברי הקבוצה עקב הבדלי סגנון, אופי, רעיונות או החלטות. זהו תהליך מומלץ לקבוצה, המונע קיבעון ולחץ קבוצתי ומניע לחדשנות מחשבתית. הוא גורם לחברי הקבוצה לחוש תחושות של שיתוף פעולה, בעלות על התוצר, אקטיביות והזדהות. קונפליקט חיובי אפקטיבי באופן מיוחד בקבוצה, המונעת על ידי משימה ספציפית שיש לבצע.
קונפליקט שלילי הוא תופעה, היכולה להתעצם בקבוצות הטרוגניות שחבריהן מגיעים מרקע שונה, בעלי רעיונות מנוגדים ומוכנות ברמות שונות לעבודה קבוצתית. קונפליקט מהסוג הזה יכול להופיע בין פלגים או סיעות שונות בקבוצה, בין ראש הקבוצה לחבריה, בין חבר מסוים בקבוצה לחבר אחר ובין מחלקות או צוותים שונים בארגון.
בעוד שהקבוצה צריכה לעודד הופעה של קונפליקט חיובי, המצמיח ומעצים את הקבוצה, במקרה של הופעת קונפליקט שלילי – המנהיג של הקבוצה צריך לתת את הדעת ולעצב פתרון בהקדם האפשרי. לקונפליקט שלילי השפעה מכרעת על ירידת התפוקה והמורל של חברי הקבוצה, עובדה המשפיעה על השגת המטרות של הקבוצה. בנוסף, קונפליקט שלילי נוטה לגדול ו"להתנפח" מעבר למידותיו הראשוניות אם לא נותנים לו מענה מהיר, והמסר שמועבר לכלל עובדי הארגון, הוא שבארגון זה נהוג להתעלם מדעות שהינן שונות וסוטות מהקונצנזוס. מכאן הקונפליקט עובר מפסים משימתיים לפסים אישיים, הגורמים נזק רב יותר לקבוצה ולארגון.
המפתח המרכזי להתמודדות עם קונפליקט בקבוצה הוא תקשורת. קבוצה "אוהדת קונפליקטים" היא קבוצה המעודדת תקשורת באמצעים שונים. אחד האמצעים הללו בא לידי ביטוי בעזרת טכניקה מעניינת הלקוחה מעולם הקולנוע, הספרות והתיאטרון, הנקראת Point of View ) POV, "זווית ראיה"). בקולנוע, מושג ה-POV מתייחס לסצנה קצרה, המתארת את ההתרחשות שהדמות מתבוננת עליה (דרך ה"עיניים" של המצלמה). סצנה זו ממוקמת לרוב בין צילום של הדמות מסתכלת וצילום של מה שהיא רואה, לבין צילום של התגובה של הדמות על מה שהיא ראתה זה הרגע. טכניקה זו היא אחד היסודות המרכזיים בעבודת העריכה של הסרט וזכתה גם לכינוי "מצלמה סובייקטיבית".
טכניקת זווית הראיה יכולה לאפשר לנו להתנסות בהתבוננות מהצד בסיטואציה (בתפקיד "הצופה") או ב"התחפשות" לאדם אחר באמצעות הסתכלות דרך זווית הראיה שלו, במילים אחרות: "אני רוצה רק לראות אותו, אני לא רוצה להיות הוא עצמו". יכולת ההתבוננות הרבגונית הזו, מאפשרת לנו לראות כל סיטואציה בכמה דרכים שונות, ומכאן להסיק מסקנות לגבי דרך תגובתנו והתנהגותנו.
בואו נחזור לנושא התקשורת כמפתח בפתרון קונפליקטים ונתבונן בה באמצעות טכניקת ה-POV. קבוצה "אוהדת קונפליקטים" תפעל באמצעים הבאים:
1. הקשבה. זוהי הקשבה ללא הפרעות, בתשומת לב מלאה. באמצעות ההקשבה יוכל כל משתתף לדמיין את זווית הראיה הספציפית באמצעותה חברו לקבוצה הביט על הקונפליקט (האם זו זווית ראיה של שחקן פעיל בסצנת הקונפליקט – הנאשם או המאשים? האם זו זווית הראיה של המתבונן מהצד? האם זו זווית הראיה של מי שאינו יודע על מה הקונפליקט ואינו מבין אותו?)
2. שיתוף (sharing) הנערך כשיחה, שבה כל חבר מציע את מה שהוא יודע, מה שהוא חושב, מה שהוא מרגיש שיהיה יעיל וטוב לקבוצה. כאן מתנסים המשתתפים ב-speech של זווית הראיה שלהם, תוך כדי שהם מנסים לשכנע את שאר חברי הקבוצה ביתרונות הדרך שלהם.
3. הבנה. על ראש הקבוצה לוודא שהדברים שנאמרו בשלב ה"שיתוף" והמשימה העומדת בפני הקבוצה, הובנו כהלכה על ידי כל חברי הקבוצה, כולל הבנת המניעים של כל חבר בקבוצה שהביאו אותו לחשוב באופן שבו הוא חושב.
4. כבוד הדדי, מתוך מקום של הפרדה בין האדם שבמרכז הקונפליקט למהות הקונפליקט עצמו. מנגד, העלבות והאשמות אישיות הינן מקור להחרפת הקונפליקט ולהתדרדרותו. השאלה שיכולה להישאל כאן: האם אני מזדהה עם זווית הראיה של המשתתף ומבין את יתרונותיה מבלי להביא בחשבון את מה שאני מרגיש אישית כלפיו?
5. פתיחות – החשיבות של שמירה על "ראש פתוח" והיכולת להיות מופתעים לטובה. כשישנה הקשבה, כבוד הדדי והבנה, התמונה יכולה להתבהר וחברי הקבוצה יכולים לגלות את הקשרים שיכולים לחבר בין הדעות השונות.
6. ביטוי יכולת וכישורים. לכל חבר בקבוצה ישנם כישרונות וכישורים וזה בדיוק הזמן להביא אותם לידי ביטוי, על מנת לפתור בדרך היעילה ביותר את הקונפליקט. אם המשתתפים התנסו בהתבוננות בזוויות ראיה שונות, הם יהיו לרוב מסוגלים לאתר את החוזקות שיש בקבוצה.
7. הכרה. כל חבר קבוצה צריך להכיר בפוטנציאל הטמון בחבריו לקבוצה. קונפליקט זו הזדמנות לעודד כל חבר בקבוצה להביא פוטנציאל זה לידי מימוש.
8. עזרה הדדית – סיוע לכל חברי הקבוצה להשלים מידע או פערים, על מנת "להשוות קו" ולהפוך את הקונפליקט לפעולה פרודוקטיבית.
9. משא ומתן – האמצעי להפוך את הקונפליקט השלילי לקונפליקט חיובי, המאפשר לבטא גישות שונות באופן חופשי ולייצר פתרון המקובל על כולם. זוויות ראיה שונות ואף מנוגדות יכולות להתקיים אחת לצד השניה, כל עוד הקבוצה מכבדת אותן ונותנת להן מקום.
10. אחריות על התנהלות הקבוצה – היכולת של הקבוצה "לנהל" את הפעילות, כגון עזרה לביישנים ושקטים, שמהססים להגיב או מידור של המשתתפים הנוטים להשתלט על רב השיח.
11. שיקוף חוזר ונשנה של מטרות הקבוצה המקוריות, מרכיבי המשימה והתרכזות בעיקר. כיוון ש-POV הינה טכניקה ויזואלית, והמטאפורה היא "עיני המצלמה", שיקוף הוא אמצעי מאוד יעיל במקרה זה, במיוחד כשהמצלמה נוכחת.
12. תיאום ציפיות, מומלץ לרוב בתחילת עבודת הקבוצה, אך נחוץ לא פחות במהלך פתרון הקונפליקט.
13. הובלה והשפעה –הצפייה ממנהיג הקבוצה לאפשר לאנשים בעלי יכולת זו בקבוצה, לממש אותה.
14. הכרת תודה אישית – כשהקונפליקט מאחוריהם, חברי הקבוצה מודים לאנשים שתרמו לפתרון. בכך הם מבטאים את ההכרה במאמץ שהושקע, ביכולת לחשוב באופן יצירתי ולא מקובע ובתחושת המחויבות הגבוהה לקבוצה, שבאה לידי ביטוי בתהליך.
15. אמון הדדי, אמונה ביכולת הקבוצתית ולכידות. אלו הן תכונות חשובות להתקדמותה של הקבוצה לקראת מטרותיה. מומלץ כי מנהיג הקבוצה ישקף לקבוצה לאחר פתרון הקונפליקט את הישגיה כקבוצה (בגדר משוב חיובי קבוצתי) ויציין את הצלחתה בהתבוננות משותפת בזוויות הראיה השונות.
POV בפתרון קונפליקט שלילי
בכנס הדרכת מיומנויות ניהול למנהלי מכירות בהנחייתי, כנס שעסק באתגרים וחסמים העומדים בפני המנהלים בארגון, אחת מקבוצות העבודה חוותה כבר בתחילת הפעילות קיבעון וחוסר שיתוף פעולה של חבריה. התופעות הללו נבעו ברובן, מהפחד של האנשים לחשוף דברים או להביע אי שביעות רצון כלפי ההנהלה הבכירה. התוצאה היתה שתיקה רועמת בחדר ותחושת לחץ, שנבעה מאי עמידה בלוח הזמנים של המשימה. זהו מצב שאני נוהגת לכנות בשם "קונפליקט שלילי מוסווה".
ראש הקבוצה בשיתוף פעולה איתי, החליט להתחיל בתהליך של שיתוף, כשהוא מתנדב להיות הראשון שידבר על זווית הראיה שלו. הפתיחות שלו והמסר של "אני אחד מכם", הביאו עד מהרה להופעת ניצנים ראשונים של השמעת דעה, הקשבה, כבוד והבנה מצד שאר המשתתפים ועידודם של ה"עקשנים" מביניהם על ידי המשתתפים האחרים להביע את דעתם. עד מהרה הקבוצה צלחה את הפחדים הראשוניים ואף עברה בהצלחה את שלב המשא ומתן, שהביא לידי ביטוי את זוויות הראיה השונות. הקבוצה הגיעה בסופו של דבר לפתרונות יסודיים ובעלי חשיבות גבוהה לתהליך, וזכתה לפידבקים חיוביים ביותר מההנהלה ושאר קבוצות העבודה.
POV בפתרון קונפליקט חיובי
בקבוצת מנהלים אחרת, שעסקה בסימפטומים שליליים בתרבות הארגונית של החברה, הוחלט לעסוק בקבוצה בתקרית לא נעימה שקרתה רק יומיים לפני הסדנה. "השחקנים הראשיים" באותה תקרית ישבו בקבוצה וגילו מלכתחילה פתיחות רבה לעסוק במסגרת הקבוצתית בתקרית זו – מתוך מטרה לייצר תקשורת, למנוע רכילות מיותרת ולייצר תהליך בריא שימנע הישנות של המקרה. חברי הקבוצה השתמשו בכל האמצעים התקשורתיים שעמדו בפניהם, תוך כדי בחינת זוויות ראיה שונות: הכרה בגישות שונות לסיטואציה, הקשבה, הבנה, כבוד הדדי, שיקוף, עזרה הדדית, הכרת תודה והבעת אמון. תוך פחות משעה סיטואציה דרמטית זו, שיכלה בקלות להפוך לטריגר לקונפליקט שלילי קשה, מלווה בהאשמות אישיות וטונים גבוהים, הפכה למצב של הידברות, הקשבה ואנרגיה חיובית. הקבוצה ייצרה פתרון הולם לתקרית המדוברת, הציגה אותו בפני המליאה והתגאתה בהישגיה.
יוליה ריינשמידט הינה מנכ"ל, מנחה ומנהלת הדרכה בחברת "קאסטאפקט", חברה העובדת בשיטת הדרכה והטמעה ייחודית בארגון ומתמחה בנושאי הדרכת ניהול, הדרכת מכירות והדרכת שירות.
The post פתרון קונפליקטים בארגון בטכניקת ה- Point of View first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מה בין דינמיקה קבוצתית יצירתית להעלאת מעורבות עובדים בארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תוצאות מפגשים אלו הראו, שזמן רב לאחר תום המפגשים נשמרת רמה גבוהה של מוטיבציה ומעורבות פעילה אצל המשתתפים. מחקרים שנעשו בעשור האחרון ובדקו תופעות מעין אלו, הוכיחו את הטענה הבאה: פעולה בקבוצה, המבוססת על פתרון בעיות ואתגרים באמצעים יצירתיים, יוצרת מעורבות רגשית גבוהה יותר אצל המשתתפים. רמת המעורבות הרגשית, הנוצרת בתהליכים קבוצתיים אלו קשורה באופן ישיר להעלאת המוטיבציה אצל אותם משתתפים ומכאן לשיפור ביצועיהם העסקיים.
1. הצורך של האינדיבידואל והצורך של הקבוצה
כל קבוצה מטבעה מורכבת מאינדיבידואלים. קבוצה שואפת להגיע להישגים ולהגשים מטרות, מתוך רצון לייצר תוצר או תוצאה מוחשית. אינדיבידואל, כחבר בקבוצה, לוקח חלק בפעילות קבוצתית מונע מהרצון לשחק תפקיד מרכזי בקבוצה, להשפיע ולתרום. השתתפות בקבוצה מאפשרת לו להוות גורם משפיע בהתקדמות הקבוצה לקראת מטרותיה ולקחת חלק מרכזי באחריות המשותפת של חברי הקבוצה.
2. ההיבט הרגשי של התנהלות בקבוצה
כבר במחקריו הקודמים ציין פרויד את עובדת התנהגותם השונה של אנשים כאינדיבידואלים בודדים וכחברים בקבוצה. ההשתייכות לקבוצה מסוימת גורמת לאנשים להרגיש, לחשוב ולהתנהג באופן יותר מוחלט וחד-משמעי. האינטנסיביות האחידה ששוררת על חברי הקבוצה בעת פעילות, מביאה למעורבות רגשית גבוהה יותר ולרצון לקחת חלק באווירה הנוצרת בקבוצה.
3. התועלת הארגונית
היבט נוסף מראה שבארגונים רבים, תהליכים קבוצתיים בדגש על יצירתיות משותפת, נתפסים כפעולה של מנהיגות תומכת. ההשתתפות בתהליכים אלו מעצימה הן את העובד והן את המנהל, כיוון שיש בה יתרונות ותועלות לשני הצדדים. כשההשתתפות היא פעילה ומידת המעורבות של העובדים תואמת את המטרות של הארגון – שני הצדדים מרוויחים. אחד האתגרים של הארגון הוא למצוא את אמות המידה הללו ולהתאים אליהן תכניות שונות, המבוססות על פעילות מסוג זה.
4. מעורבות רגשית וקונפליקטים בין-אישיים
על אף הנאמר עד כה, יש לקחת בחשבון גם את הצד השני של המטבע – למידת המעורבות הרגשית של חברי הקבוצה יש השפעה ישירה על התהליכים והתוצאות שהקבוצה מנפיקה – לפעמים השפעה זו חיובית אך בלא מעט מקרים היא יכולה להיות גם שלילית. יש לשים לב לקשר הקיים בין המשימות שהקבוצה צריכה להתמודד איתן, לבין קונפליקטים בין-אישיים בקבוצה. ההנחה היא, שקונפליקטים המשויכים למשימה, הינם בעלי משמעות גדולה ביכולת של הקבוצה למלא את מטרותיה, אלא אם כן קונפליקטים אלו מובילים לקונפליקטים בין-אישיים, הקיימים בין חברי הקבוצה, מה שיוצר מצב של פגיעה בתוצאות העבודה של הקבוצה. במקרה זה, מוטלת על כתפיו של ראש הקבוצה / מנחה הקבוצה ליצור בקבוצה אווירה של שיתוף פעולה, הקשבה ואווירה חיובית.
חשוב להעיר בהקשר זה ולומר, שמטרת ראש הקבוצה אינה צריכה להתרכז בהכרח במאמץ להגיע למצב של אחידות דעות. תיאודור אדורנו, סוציולוג, פסיכולוג ומוזיקולוג גרמני, שחקר בין היתר תהליכים יצירתיים בקבוצה, ציין שלא צריך לשאוף בהכרח ליצירת הרמוניה של אחידות דעים, שלעיתים הינה למעשה מזויפת, אלא דווקא ליצירת מבנה של ניגודי דעות וסתירות, היוצר אמירה מסוימת בעלת ערך לקבוצה ולארגון.
בואו נבחן את תהליך הדינמיקה הקבוצתית על פי אחד המודלים שפותחו בתחום וננסה להבין כיצד ניתן לרתום כל אחד מהשלבים בתהליך, ליצירת מעורבות עובדים חיובית בארגון. המודל הנבחר, הבנוי מארבעה שלבים עיקריים, פותח על ידי סטיוארט טאבס, פרופסור מוערך למנהיגות ומרצה בכיר במיטב האוניברסיטאות בארה"ב.
1. אוריינטציה: הרכבת הקבוצה, אבחון הבעיה שיש לפתור והערכה ראשונית של אפשרויות לפתרון. בשלב זה נפתחת בפני האינדיבידואל ההזדמנות, שהארגון אליו הוא משתייך יצר עבורו, להצטרף על מנת להשפיע ולהשאיר חותם אישי. כאן נוצרת בפניו גם האפשרות להשתתף בדיון פעיל על הבעיה שיש לפתור, על היבטיה השונים ועל המניעים להיווצרותה בארגון.
2. קונפליקט: השלב שבו הקבוצה דנה ויוצרת רעיונות לפתרון. הפעולה מבוססת כל דיון נמרץ ואקטיבי, המביא לידי ביטוי שלל דעות וניגודים ומונע התנהלות שאננה של חברי הקבוצה. בהמשך לשלב האוריינטציה, האינדיבידואל הינו כבר חלק מהקבוצה, והוא מושפע מן האווירה הנוצרת בה. הוא מקבל אפשרות להביע את דעתו באופן פעיל ולגיטימי וזו ההזדמנות שלו להשפיע על שאר חברי הקבוצה להזדהות עם מחשבותיו. אחת הטכניקות המומלצות בשלב זה, הלקוחות מעולם הקולנוע והתיאטרון, היא טכניקת משחק התפקידים, המאפשרת למשתתפים לא רק להביע את דעתם אלא לראות את התמונה מנקודת מבט של חבריהם לקבוצה.
שאלות שיכולות לעלות בשלב זה, ולתרום רבות לקיצור התהליך של התקדמות אל עבר השלב הבא (שלב הקונצנזוס או ההסכמה):
• כיצד הוא היה חושב?
• באילו אמצעים הוא היה משתמש?
• איזו פעולה הוא היה בוחר לנקוט?
• כיצד היה מנסה להסביר את הבעיה?
3. קונצנזוס: זהו השלב שבו חברי הקבוצה מגיעים לפשרה, מסכימים על אלטרנטיבות ודנים על תהליכי היישום של המסקנות. בשלב הקונצנזוס מתעצבת התחושה המוכרת של "גאוות יחידה". למעשה, לאחר שהקבוצה התמודדה באופן חיובי ומשתף עם אתגר קשה, והצליחה להגיע למקום של הסכמה אחידה, נוצרת הזדהות רגשית הן קבוצתית והן אישית (באמצעות ההבנה שלכל משתתף היה חלק אישי בהצלחה). זהו השלב שבו הקבוצה אף יכולה ומסוגלת לייצר תוצר מוחשי וישים.
4. סגירה: זהו שלב שאחרי הפעילות הקבוצתית, התוצר של הקבוצה מוכן והצפי של הארגון הוא להתחיל בתהליכי יישום והטמעה. זהו שלב המהווה אתגר למנהלים בארגון. המטרה הינה למנף את המוטיבציה הגבוהה שנוצרה בשלושת השלבים הקודמים ולהביא את תוצריה לידי מימוש. בשלב זה האינדיבידואל מצפה להיות חלק פעיל מהתהליך, להמשיך להשפיע ולהביא את עצמו לידי ביטוי.
ארגון, המשכיל להבין את שלבי תהליך הדינמיקה הקבוצתית ואת משמעותו ביצירת תרבות של מעורבות עובדים חיובית, מרוויח בהעלאת אפקטיביות, תפקוד משופר ותוצאות עסקיות טובות יותר.
יוליה ריינשמידט הינה מנכ"ל, מנחה ומנהלת הדרכה בחברת "קאסטאפקט", חברה העובדת בשיטת הדרכה והטמעה ייחודית בארגון ומתמחה בנושאי הדרכת ניהול, הדרכת מכירות והדרכת שירות.
The post מה בין דינמיקה קבוצתית יצירתית להעלאת מעורבות עובדים בארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>