השבוע העברתי סדנת הכשרה לצוערי מנהלה קורס קצינים ייעודי בחיל-אוויר בבסיס עובדה וגיליתי כמה דברים מפתיעים על מי שיהיה אמון על הגורם האנושי בצבא ודור העתיד של מנהלי משאבי אנוש – דור העתיד המורכב מדור ה- Z (גילאי 14-18) וגם משאריות של דור ה-Y (גילאי 17-30).

כשפנו אלי להעביר סדנת הכשרה לצוערים וקצינים בחיל אוויר, ניסיתי להתוודע מעט לעולם שלהם על מנת להתאים את הסדנה אותה אני מעבירה לאוכלוסייה אזרחית, שמגיעה ברובה עם ניסיון בחברות וארגונים.

פגשתי חבר'ה מוכשרים להפליא בני 18-21, שבאחריותם להנהיג ולהוביל (כבר מהיום הראשון לאחר הקורס) מערכת לוגיסטית מסועפת עד לרזולוציות דקות. על כתפיהם מונח ניהול ההון האנושי הנכנס ליחידה לרבות שיבוצו, אחראיות ופיקוד על צוות גדול שבמקרה הטוב צעיר ממנו בכמה חודשים והדרך הנכונה לנהל אותם – את חיילי העתיד – היא ברתימתם ולא דרך פקודות שעפות באוויר (אגב הטכניקה של פקודה = ביצוע – פסחה מהעולם בארגונים ונתגלתה כבלתי אפקטיבית כיום גם במערכות פשוטות כבצבא). אז נכון שהיררכיה ופקודות הם חלק בלתי נפרד מהמהות הצבאית אך ההצדעה כיום מגיעה ברובה עם משמעות לתהליך.

הניסיון לגישור הפער בין הקורס לעבודה בשטח קיים מטבע הדברים, אך יש נקודות שבהן כל אחד ואחד שבחר / ניבחר לעסוק בתחום הזה חייב להיות מצויד בו – בכישורים של יחסי אנוש, תקשורת בין-אישית מעולה, יכולת הובלת תהליכם וניהול זמן אפקטיבי. בכל אלו הסדנה אכן התמקדה אך נשאלת השאלה איך מטמיעים זאת? ומורכב עוד יותר, אך מבצעים זאת הלכה למעשה?

המסקנה הנה כי כיום הכרחי גם במסגרת הצבאית לפעול בשטח כארגון צעיר וממותג בו כל חיל נידרש "להילחם" על כל מתגייס, באמצעות מיתוג נכון, תוך יצירת משמעות לתפקיד ואווירה וסביבה חברתית מחברת. למפקד צריכה להיות יכולת בין-אישית גבוהה וכושר מנהיגות, תוך הבנה והתאמה לחייל בפיקודו. נכון, החייל מחויב להתייצב לשיבוץ והתפקיד שהוחלט עבורו ואופן הביצוע הוא שרירותי אך – בידיו יש את הבחירה של איכות הביצוע.

דילמות – מפקד או מנהיג?
לקצינים היום יש אתגר משמעותי בהתמודדות עם דור ה-Z והכלים שניתן היה להתמודד אתם בעבר לא רלוונטיים עבורו כיום. כשהדור משתנה הכלים וההתמודדות בסיטואציה חייבים להשתנות ולהתאים את עצמם.

החיילים כיום בטוחים בעצמם, הם שואלים שאלות, מנהלים משא ומתן ולא לוקחים דבר כברירת מחדל, דבר המצריך את המפקד לייצר נגישות וזמינות לחיילים תוך חיבור לעולם שלהם, דיבור בגובה העיניים תוך אתגר של שמירה על טון פיקודי ברור והיררכיה ברורה שלא קיימים באזרחות.

יצירת שיתוף פעולה עם דור ה-Z הנעשית בצורה של הנחתת פקודות ללא הסבר של החזון / המטרות / הערכים שמנעים את המפקד לפעולה, הם טובים לטווח הקצר, אך לבניית הסכר ותשתית יציבה לטווח הארוך – נידרש שינוי תפישה. יש להזכיר לחיילים (אך קודם כל לעצמך!) שהמפקד הנמצא בראש הפירמידה תלוי בחיילים שמחזיקים אותו.

בניית אמון בקרב דור ה-Z מבוססת על יצירת אמון מלא עם הצוות הפיקודי והידיעה הברורה כי הוא שם עבורו, מגבה ותומך.

משמעות בדור ה-Z: נדרשת הענקת משמעות לחייל ותחושה של תרומה פעילה לעשייה. אסור לקחת את העבודה הקשה כמובנת מאליה. 

שימור דור ה-Z בשיטת ה'אני סומך עליך': החייל נידרש לדעת כי סומכים עליו בביצוע המשימות וכי הוא מסוגל לעמוד בהן. חשוב לפרגן, לתת במשוב חיזוקים חיוביים –ולא לשכוח להגיד תודה!

הצבת גבולות: יש להציב גבולות ברורים. החייל לא צריך לפחד ממך אך בהחלט לכבד אותך ולבצע את פקודתך.

הקשבה: תמיד להקשיב לחיילים גם אם המילה האחרונה – היא שלך. ההקשבה מאפשרת פרספקטיבה נוספת ולצד השני, היא מעניקה תחושה של תרומה וחיבור לעשייה.

הצבת יעדים ראליים: לא למתוח את החבל יתר על המידה.

והכי חשוב לזכור שהמטרה היא משותפת והצלחה של היחידה היא הצלחה שלנו! כל אלה הופכים מפקד למנהיג שיוכל להכריז אחרי!   

*מאמר מאת: דליה שלו, מנהלת משאבי אנוש 

The post מנהלי משאבי אנוש – הדור הבא בפקודה! first appeared on HRUS משאבי אנוש.

 עשה ואל תעשה ברשת

כמנהל בעידן המודרני  למדת כבר להכיר וטעמת מעט מנפלאות הפייסבוק והרשתות החברתיות.

המציאות המשתנה והמגמה המסתמנת, בה מידע רלוונטי לעברך דרך הרשתות החברתיות ופותחת ערוצים חדשים כגון מקורות גיוס, היכרות בלתי אמצעית עם העובדים וחיבור לשטח – הופכת את הנוכחות שלך ללגיטימית ואיתה הדילמה המורכבת  בהתנהלות ורמת החשיפה לעובדיך .

הלך הרוח הניהולי בעידן המודרני, מעלה את הצורך להתחבר לשטח ומשרטט קווים חדשים לפרופיל המנהל בעידן המודרני .

הפריווילגיה להישאר מחוץ לעולם הדינמי המתקיים ברשת החברתית, בה הפוליטיקה הפנים ארגונית חיה ונושמת – נתונה למעטים מאתנו.  דעתם של העובדים על הארגון בו אתה אמון על ההון האנושי ומתוך כך גם על האווירה, באה לידי ביטוי בדרכים מגוונות.

התחושות מעוברות כמסר בלתי מילולי גם  בכמות השיתופים והלייקים, לתמונות מהכנס האחרון אותו ארגנת, הרצאה ואו מסיבה לעובדים .

בין השורות והלייקים

מנהל בעידן המודרני נידרש להיות קשוב לשטח ולקרוא בין השורות והלייקים, מכיוון שלעיתים קרובות הרוח המנשבת במפרשי האווירה הארגונית מצטיירת בקווי מתאר ברורים על גבי הרשת .

עובדי הארגון "חיים ברשת" מחוץ לשעות העבודה. הימצאותם שם יכולה לסייע בהקשבה לשטח ולעיתים מסייעת לזיהוי מגמה מתפתחת שבאה לידי ביטוי כאמור בתכתובות ובתגובות ברשת .

החשיפה למידע בעולמך, שבעבר הגיע למספר מצומצם ומדוד של אנשים, מגיעה למעגלים רחבים. בכל רגע נתון ישנה חשיפה מלאה לקבוצה רחבה של אנשים, שלא בהכרח היית גורמת לך להיות מרוצה. ההקלדה השקטה של המילים במקלדת הופכת למגפון עוצמתי ברשת עם פרשנויות שונות בעיני הקורא .

ניתן ורצוי להיות נוכח ברשתות החברתיות כגון פייסבוק כי לעיתים קרובות הדרך להכרות ושיתוף אותנטי עם עובדך לא עוברת רק דרך שיחות חתך. אלא שהתשובה צריכה להיות במידתיות עבור כל הקלקה ושיתוף.

כמו כולם, כמנהל בעידן המודרני אתה "שוחה ברשת" באקווריום קטן ומצומצם בו לרוב "האח הגדול" צופה. כל תמונה והגיג הופכים לשיחת היום, לכן העצה הטובה ביותר היא לבחור לכתוב את מה שתרצה שידברו עליו מחר, אם בכלל .

*הכותבת הינה מנהלת משאבי אנוש ומנחה בכירה בניהול קריירה ומיתוג אישי.

The post מנהל משאבי אנוש: עשה ואל תעשה ברשת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ובפעם הבאה שתבקש מכלל צוות העובדים להירתם ליעד ולאתגר הבא, כי באמת ובתמים אתה רואה בהם צוות של 'שחקני נשמה' – גם אם זה בה לעיתים על חשבון זמנם עם המשפחה הפרטית  "שהרי כולם כאן משפחה אחת ולמען מטרה אחת וההצלחה שלכם היא הצלחת הארגון" – האם המשפט הזה יגרור אחריו מבטי ציניות ומרירות הנובעת מחוסר אימון בנאמר? האפשרות אכן סבירה.

ובכלל, מהי 'פוליטיקה פנים ארגונית' והאם מתמודדים איתה או חיים איתה? האם הדרך להגיע לקידום היא דרך עבודה קשה ותקשורת טובה או כפי שנתפס על ידי חלק מהעובדים  – דרך התמונה בה תויגו או לא תויגו במסיבה של הבוס או שהכול תלוי זה בזה? מבולבלים? אתם לא לבד.

טשטוש הגבול והכניסה של העובדים לחיי המנהלים והמנהלים לחיי העובדים דרך הפייסבוק, בעולם שבו הבוס מתויג בטיול משפחתי תוך חשיפה לחייו הפרטים, יכולה לגרום תחושה של שייכות וקירבה בלתי אמצעית למנהל שעד לא ממזמן קיבל אותך לעבודה, ויתכן שבידו תלוי הקידום שלך. האם יכולת החיבור לחיי הפנאי של המנהל ומציאת נושאים משותפים לשיחות מסדרון על מנת לשפר כימיה בינאישית, היא רלוונטית גם להמשך מסלול הקריירה בארגון או יוצאת מהקשרה?

וישנה כמובן, התחושה של חוסר פרטיות וטשטוש  הפרדה בין "האני" כמנהל ו"האני" הפרטי, אשר יוצרת דואליות וסטטוס של "היה לי יום חרא בעבודה" –  שישונה בהתאם "ליום מאתגר" אם בכלל.

תמונות שלך ושל העובדים ביריד תעסוקה, ערבי צוות בבאולינג וסתם תמונות מחלוקת סופגניות לעובדים, מככבות בקיר שלך עם סטאטוסים מעודדים ומלאי גאוות יחידה, הצוברות  לייקים מכל המשתתפים, הספקים החיצוניים וכל המעוניינים בקרבתך, וכן גם לייק של הבוס שלך, שרואה ומבין כי הנך מנהל שמתאים עצמו לדינאמיקה המשתנה בעולמו של המנהל בעידן החדש.

אין ספק כי עולמו של המנהל בעידן הפייסבוק מורכב. בזה אחר זה זורמות בקשות החברות  מעובדים שזה עתה פגשת בישיבת צוות, במסדרון, בהרמת הכוסית לקראת החג ועוד כאלה שאתה לא ממש זוכר. אבל חברים משותפים והסטטוס המשותף, המעיד כי הם עובדים באותו ארגון, מוכיח קרבה כלשהי.  והמקרה ההפוך – אם תשלח בקשת חברות לעובד, האם יעז לסרב?

הדילמה את מי לאשר כחבר בפייסבוק קיימת תמיד, שהרי התרבות הניהולית של העידן החדש היא ביצירת שיתופי פעולה עם העובדים, רתימה של השטח ונגיעה אישית ככול שניתן בעובדים – והדילמה תמיד קיימת.

מצד שני, גם עולמו של העובד בעידן הפייסבוק מורכב – בין אם מדובר בסקרנות או כי כולם כבר עשו זאת לפניו או סתם מתוך רצון להרגיש קרוב לצלחת – הוא שולח בקשת חברות למנהל תוך בדיקה מתמדת (גם אם לא מודעת) למי כבר אושרה חברות לפניו. וזה נעשה גם מתוך רצון להיכנס לעולמך הפרטי, שבו ניתן לראות תמונות שלך בטי שורט או בבגד ים, מצחקק עם האישה והילדים ושולח סטטוסים הנוגעים לעולמך האינטימי. שאלה נוספת היא האם חשיפת עולמך הפרטי אינה פוגעת בתדמית אותה מנסה ליצור בעבודה.

אכן עולמך כמנהל בעידן החדש של הפייסבוק מורכב, אבל אם אתה לא שם אתה לא מחובר לשטח  משמע – אתה לא קיים.

The post איך לא הוזמנתי למסיבת הבוס? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

צמיחה של מנהלים בארגונים מתוך ואל תוך יעדים אגרסיבים, כמותים ואכותים, תוך מיקסום המילה Multitasking, מלווה בתחושה של "מלחמת התשה". ברוב הארגונים כיום המדד להצלחה היא השורה התחתונה של העמידה ביעדים ובמצגות אקסל בישיבות אגף בסעיף ה"עמידה ביעד", ישנו מקום ולגיטימציה לשורה התחתונה ללא התייחסות ל"דרך".
מתוך כך, מעובד זוטר ועד מנהל  – מתקיימים מעגלי לחץ תמידיים שמבעבעים כלפי מטה להביא תוצאות, שינויים מיידים שמולידים שיטות של ניסוי ותהיה ושיטות של כיבוי שריפות, שילוב שלא מותיר מקום ל"אך" אלה ל"מה" .

הניסיון לייצר זיקה ארגונית וסיסמאות של משפחתיות, מסורת ושיתוף, נבלעת אל תוך המולת הבעבוע.

צריך לזכור 3 נקודות מרכזיות:
א. ככל שחוזקה של התרבות הארגונית עולה, כך עולה רמת פתיחות התקשורת.
ב.  ככל שחוזקה של התרבות הארגונית עולה, עולה רמת שביעות הרצון של העובדים.
ג. ככל שיפחתו הקשיים בתקשורת הארגונית בשלוחות השונות, תגדל שביעות הרצון של העובדים.

אין מנוס אלא לעצור ולייצר חוויה ארגונית אחרת, זירוז תהלכים ונוסחאות ריקות מתוכן, המרוקנות בסופו של דבר את היכולת של הארגון לצמוח. כאן תפקידנו כאנשי מקצוע.

הגלובוליזציה והקפיטליזים, היעדים והמדדים הם חלק מחיינו  ונידרש לדעת איך לשלב בין העולמות וליצור זיקה שתאפשר השקעה בתהליך לאורך זמן, ומודל התפוקה והיעילות הנידרשת על מנת ליצור צמיחה אל מול המתחרים ולא שחיקה בקרב העובדים.

מערכות ארגוניות שפועלות במתכונת ניהול והצבת היעדים כמטרת על, תוך מיקסום התפוקות של העובדים על בסיס מתיחת החבל, יוצרות שחיקה מתמדת של העובדים וריקון כל רוח חיה ונושמת  במפרשי המוטיבציה שלהם. שיטה זו פועלת "כאצן למרחקים קצרים",  אשר מביאה לידי ביטוי בעיקר את יכולת השרירים לכוח מתפרץ ההתחלתי, אשר לא יכול "להחזיק מים" לאורך זמן.

מערכות חייבות לצמוח כ"אצנית למרחקים ארוכים" ולגבש אסטרטגיה ארוכת טווח בהבנית המטרות שניצבות לנגד העובדים. בריצות ארוכות נכנסת לתמונה היכולת של הלב והריאות לעמוד במאמצים גבוהים לאורך זמן, והלב הפועם בכל ארגון הוא עובדיו הנאמנים, יכולת הספיגה שלהם את השינויים והמאמץ הנדרש לשם כך .

כמו בכל מערכת יחסים, גם של עובד מעביד, יש אחראיות כוללת של הארגון והגורמים המובילים לכלל העובדים. אולם ישנה גם אחראיות של העובד כלפי המערכת אליה הוא משויך, מדובר על ערבות הדדית בעשיה.

וישנה מטרה משותפת לכולם ואחראיות כוללת של כל פרט בארגון לתחושת השייכות והצלחת הארגון.

The post מנהלים – עמידה ביעדים או ריצה במעגלים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היכולת של המערכת לספק תשתית לצמיחה אישית וכן אופק וניהול קריירה היא משמעותית, היא משאירה את הידע המצטבר בתוך הארגון ומהווה אמצעי פעיל בהפחת הרוח במפרשי העובדים ובגיוס עובדים מוכשרים ושאפתניים לשורותיו.

היכולת של מנהל משאבי אנוש והארגון לייצר תשתית לקידום על בסיס של אמון העובדים בתהליך, היא אבן דרך וסגולה להצלחתה.

מסלול הקידום מחוייב בשקיפות מלאה ומוגדרת ובאתיקה ניהולית, תנאים המונעים היווצרות תשתית מבעבעת של מניפולציות ופוליטיקה פנימית.

ניהול קריירה ובניית מסלולי קידום לעובדים והיכולת של  מנהל משאבי האנוש והארגון למנף זאת עוד בשלב הפרסום, מהווה מוקד משיכה אטרקטיבי למועמדים רלוונטיים והוא  כלי עזר משמעותי שנכון להשתמש בו.

פרסום ומיתוג הארגון והניהול המשאב האנושי, תוך שימת דגש על האפשרויות קידום, ממצב אותו באחת גם כמקום שטוב לעבוד בו.

דרך נהדרת להטמיע זאת, היא בהצבתם בקדמת הבמה של  המנהלים המובילים שקודמו מהשטח, כדוגמה אישית. ניתן לעשות זאת בשלב הפרסומי הן ברמת פרסום המשרה והן בהצגת סירטון תדמיתי אותנטי, שמציג את מסלול הקידום של מנהלים מובילים בארגון. סרטון כזה  מהווה מקור גיוס ושימור עובדים לכל מנהל משאבי אנוש וגיוס ולכל ארגון שיידע להשתמש בו.

אתגר למנהלי גיוס

בדינמיקה התחרותית בין ארגונים וחברות, ההתמודדות והצורך לגייס את מיטב העובדים לתפקידים מגוונים, בשכר ממוצע ותנאים דומים לנהוג בשוק העבודה – מהווים אתגר לא פשוט עבור מנהלי גיוס.
 האפשרויות להציג אופק קריירה בתוך הארגון עוד בשלבי הגיוס הראשוניים, בראיונות  ובמרכזי הערכה, רותמים את המועמדים לתהליך ומהוות משקל רב בהחלטה של המועמד לחתום על החוזה.

נקודות חשובות להצלחה

• יצירת אמון של העובדים בתהליך. כיום רוב הארגונים הגדולים משתמשים במכרזים פנימים לקידום העובדים, דבר המאפשר תחרות הוגנת בין העובדים ומוטיבציה למצוינות אישית לויאליות והשקעה של העובד. התהליך מחייב שקיפות לגבי כל משרה שנפתחת. התהליך מייצר אמון ובסיס תחרותי חיובי, בו אדם יכול לבטא את כישוריו ויכולותיו האישיים, בידיעה כי השיקולים הם ענייניים ומותאמים לצורכי המערכת והתפקיד המוצע.

• האפשרויות לשמר עובדים קיימים. המשאב האנושי בארגון מונע על ידי דינמיות בלתי פוסקת, המניעה את המערכות קדימה. מנהל משאבי אנוש שמוביל למצויינות ארגונית, מחוייב לטפח את מסלול הקידום לעובד שיוביל לאווירה של מצויינות ארגונית. אחד הכלים המעצימים של הארגון והמנהל, היא יצירת אמון מערכתי בשיטה, תוך שקיפות וייצירת הזדמנויות הוגנות. כלי זה הינו פרמטר חשוב להפנמה של הערך החשוב מכול – האמון, שהוא אבן יסוד לחזון ולכללי האתיקה.

The post מיתוג HR גיוס ושימור עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

את ההחלטות בסופו של יום ,מובילים הדרג הניהולי, אך התהליך של השיתוף במודל השולחן העגול, יתרום לקבלת ההחלטה מתוך ראיה רחבה יותר ומתוך קבלה של ההחלטה בקרב העובדים .
מודל השולחן העגול היא יצירת מעגלי חשיבה הטרוגנים בקרב ההנהלה והעובדים לשינויים ארגונים, חשיבה משותפת ופריצות דרך להצלחה והעלאת נושאים מגוונים שבאים לשרת את מטרות וחזון הארגון.

שינוי ארגוני וכל מהלך משמעותי אחר בארגון, מחייב הובלה של מנהל משאבי האנוש להובלה ולרתימת העובדים בשטח. מתוך כך,
עצם השיתוף של מנהל משאבי אנוש בהטווית התהליך בקרב המנהלים והעובדים, תוך הקשבה פעילה לשטח, מאפשרת  לעובדים להרגיש משמעותיים וחלק פעיל מיצירתו, ובכך מגדיל את סיכויי ההצלחה.
מודל השולחן העגול גם מאפשר להציף קשיים, לפרוק מתחים קיימים ולנקותם, ומהווה כלי מסייע לרתימה של העובדים לתהליך הכולל, גם אם הוא מצריך יציאה מהמקום הנוח של העובד לקראת השינוי .

הקשבה פעילה לעובדים בקרב מנהל משאבי האנוש וההנהלה הבכירה, מאפשרת גם שינויים אופרטיביים שמגיעים מתוך צורכי השטח ומתוך הבנה מלאה כי הם יתמודדו עם יישומה. המודל של  השולחן העגול היא הדרך הטובה ביותר להטמעתה. המשאב האנושי הקיים חווה את התהליך היומיומי ואת הקשיים שקיימים בעשייה היומיומית ומאפשר ראייה רחבה ומפוקחת בקבלת ההחלטות והחזון המשותף .
השקיפות של מנהל משאבי האנוש בתהליך, מחייבת את הארגון ותחסוך דיסאינפורמציה ,מתחים וספקולציות, אשר מייצרים אנטגוניזם בדרך למטרה .

סיעור מוחות בשיטת השולחן העגול, בקבוצות הטרוגניות לעובדים לקראת השינוי המתבקש, מאפשרת לעצור ולחשוב יחד כקבוצה לקראת המטרה משותפת.

מרכיב חשוב נוסף היא העובדה, שהשיתוף בתהליך מייצר תחושה של מחויבות של העובדים לתהליך, וכן תחושה שהוא חלק מעיצוב התהליך ויאפשר לקיחת אחראיות לגביו .

תחושת השייכות של העובדים לגיבוש התהליך, תפיק רווח של המעביד ביצירת גאוות יחידה ואיחוד השורות ותחושת מחויבות משותפת להצלחה תוך העצמה אישית של העובדים, ותחסוך משאבים חומרים ומנטאליים כאחד.
האנרגיה היצרנית הזאת תאפשר לצוות העובדים, המורכב מפסיפס אנושי מגוון, העלאת והצפת צרכים מגוונים, מתוך ההבנה והאמון של הארגון בעובדים.

לכן בכל שינוי ארגוני ישנה חשיבות לשיתוף העובדים בתהליך ובעיצובו, מודל השולחן העגול מסייע להביע דעות מגוונות ויצירתיות, להקשיב ולפעול למען מטרה משותפת.
 

The post מנהלי משאבי אנוש, מוביל או מובל? מודל השולחן העגול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעולם תחרותי ודינאמי, בו כל מוצר וסלוגן מאומץ ומשוכפל כפטריות לאחר הגשם, הארגון נידרש להיות יצירתי על מנת להתבלט. היצירתיות אינה מנוכסת לאנשי שיווק ופרסום בלבד, אלא כהטמעה תהליכית בחשיבה הארגונית  ובשינוי תפיסה של מנהלי משאבי אנוש וגיוס ומנהלי שכר, הטבות ותגמולים בראיית העובד.

סולם ההצלחה לשגשוג העסק או הארגון, היא חשיבה עגולה וראיה שמאפשרת לעובדים להציף רעיונות ולתת להם מקום ולגיטימציה.

מערכות גדולת ומסועפות, לעיתים סובלות מסכמתיות יתרה ומתוך כך, מצמיחות עובדים שיודעים לעבוד רק ב"תוך הקופסא" ורצים כאוגרים על מסילת היעדים הבלתי פוסקת וללא אפשרות או לגיטימציה לחשיבה שונה.
כיום ארגונים רבים ומנהלי משאבי אנוש, פונים לקהל יעד בדרכים מגוונות ויצירתיות, אך דומה כי הדרך להתבלט ולהגיע לעובדים שלך ולמקורות  גיוס איכותיים, והדרך להפוך לאטרקטיבי בגיוס עובדים אל מול המתחרים, עוברת בלצקת יצירתיות, משמעות ותוכן לתפקיד המוצע.

בשנים האחרונות ישנה הפרטה ברוב הגדרות התפקידים המוצעים, לרבות תחום משאבי אנוש וגיוס, תוך הצבת יעדים ומדדי תפוקה שהתגמול עליהם הינו כספי. מה שגורם לעגלה העמוסה בעובדים שרצים לעבר השגת התגמול, לדהור קדימה מהר וביעילות מרובה ולאבד בדרך את הטעם, המשמעות והמוטיבציה, שגרמו לנו להיכנס לתחום מלכתחילה.

כאשר מבחן התוצאה הוא שקובע ומצגות עם יעדי יעילות ובונוסים יוצקים את התוכן והמשמעות בקרב המנהלים, ישנו חשש שהמסר שיחלחל בקרב העובדים הוא כי "המטרה מקדשת את כל האמצעים", ומנהלי מכירות יעשו הכל על מנת להגיע לעסקה הבאה תוך עמידה ביעד, בלי לעצור ולחשוב על ההשלכות, המוניטין והרווחיות של הארגון לטווח הארוך.

אנשי גיוס יראיינו בצורה טכנית ומהירה על מנת לעמוד ביעדי הגיוס, בלי לעצור ולחשוב האם זה משרת את טובת הארגון, שהצלחתו או כישלונו יעמוד במבחן איכות עובדיו.
אז מה הדרך הנכונה? הרי בעולם העסקי התחרות היא אבן דרך להצלחה ויעדים הם מקור ליעילות ואפקטיביות שנדרשת על מנת להתקיים.

יצירתיות כתפיסה ארגונית

הדרך להניע עובדים ולרתום אותם, היא בחשיבה ארגונית המשלבת יצירתיות כתפיסה, משמעות בעשייה ובשינוי התפיסה.
מנהל משאבי אנוש וגיוס בתחום גיוס העובדים, נדרש ליצירתיות על מנת לרתום מועמדים לארגון .
מנהל שכר והטבות בתחום השכר, נדרש ליצירתיות בגילום השכר על מנת שהעובד יוכל להתמקד בעשייה לטובת הארגון ולא לטובת המטרה.
ברווחה נדרשת יצירתיות על מנת למשוך את שמיכת התקציב, לרווחת כל העובדים וכו',  וכן חשיבה מחוץ לקופסא בתגמול מנטלי ולאו דווקא כספי.

כל  מנהל בארגון ובעל עסק, מחוייב לגייס ולטפח עובדים עם תפיסה יצירתית, שחושבים מחוץ לקופסא, על מנת שיהוו דוגמא לכלל העובדים (ליווי עובד יצירתי ומוערך ביום עבודה, העלאת סרטון לאתר החברה עם רעיונות שהעלה ויישומם וכן  העצמה ופרגון מנטלי, יעשו את העבודה לטווח הארוך, לא פחות ואף יותר מתגמול כספי).

וחשוב מכל, הדרך להניע תהליכים ולשווק אותם כלפי חוץ, היא קודם כל בשיווק פנים של התפיסה היצירתית, הטמעת משמעות לעשייה והדינמיות של הארגון בקרב העובדים. הדבר יצור את המוטיבציה הנדרשת והיכולת לגייס דרך עובד מביא חבר בקלות יתירה, מכיוון שאווירה טובה ויצרנית מושכת אליה קהל יעד רחב של מועמדים פוטנציאלים, שיהיו מעוניינים להשתייך אליה.

דליה שלו היא מנהלת משאבי אנוש, מנהלת הפורום "השולחן העגול HR " ומנחת קבוצות לניהול קריירה בארגונים.

The post מנהלי משאבי אנוש וגיוס – סוד ההצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.