לכלל הכתבות על מדד תהליכי מצוינות במשאבי אנוש – לחץ כאן!

המאמר השישי בסדרת המאמרים המנתחים את סקר מצוינות תהליכי משאבי אנוש בארגונים מתמקד בקטגוריה "תמורה לתרומה".

התוצאות מראות שאנשי משאבי אנוש מעריכים עצמם בממוצע כנמצאים במצב כמעט שחיקתי מבחינת הערך המוסף הנוכחי שהם מביאים לארגון (ציון ממוצע 2.68 מתוך 4 בקטגוריה של "תרומה לתמורה"). המצאות במצב זה מצביעה על עייפות ושחיקה של העוסקים במקצוע שאינם מצליחים להביא את הארגון לשימוש נכון באסטרטגיות תגמול כשמערכת השכר והתגמולים אינה מספקת מענה הוגן לציפיות העובדים.

הטבלה המצ"ב משקפת ממוצע התשובות של הארגונים על 9 שאלות קטגורית "תמורה לתרומה". רק 13% מהארגונים מעריכים עצמם כמצטיינים וסה"כ 47% מהארגונים רואים עצמם במצב תקין ומעלה ,מה שמותיר 53% מהארגונים במצב שחיקתי בקטגוריה זו, כלומר האמונה שיש קשר בין תמורה לתרומה אינו גבוה.

תמורה לתרומה

שאלות הסקר בתחום: ניהול התמורה לתרומה

4 = במידה רבה מאד  3=במידה רבה    2= במידה מועטת  1= בכלל לא   0= לא יודע/לא רלוונטי

1. רמות השכר וההטבות המשולמות לרב העובדים דומות או עולות על ממוצע השכר בשוק למשרות דומות (שכר תחרותי).
2. גוף משאבי אנוש משתמש במערכת מידע ממוחשבת לניהול משאבי אנוש.
3. הארגון עובד לפי תקציב שכר ותגמולים המאושר ע"י ההנהלה.
4. קיימת מדיניות שכר + הטבות ותמרוצים/תגמולים אישית וקבוצתית ברורה ושקופה לעובדים לפיה יש התאמה מלאה בין תמורה לתמורה.
5. הארגון משתמש במערכות להערכת עובדים תקופתיות כדי לקבוע את השינויים בשכר העובדים.
6. המידע במערכות השכר והתגמולים מועבר לעובדים בשקיפות מלאה ,תוך שמירה על צנעת הפרט וחוקי המדינה.
7. התרומה של העובדים לארגון מוערכת ומתוגמלת.
8. העובדים אצלנו שבעי רצון משכרם (כולל ההטבות הנלוות).

ממוצע התשובות בקטגוריה =2.68

אם ניכנס לניתוח פרטני של התשובות ל 8 שאלות הקטגוריה נלמד ששתי שאלות צברו הניקוד הגבוה יותר:

1. הארגון עובד לפי תקציב שכר ותגמולים המאושר ע"י ההנהלה (ממוצע 3.19 )
2. הרחק מאחור נמצאת תשובה לשאלה:
   המידע במערכות השכר והתגמולים מועבר לעובדים בשקיפות מלאה, תוך שמירה על צנעת הפרט וחוקי המדינה (2.78).

ניתוח הנתונים (של התשובות בעלות הניקוד הגבוה) מצביע על כך שמערכות שכר מנוהלות כמערכות מידע מתוכננות, ומקיימות מעקב אחר תקציב השכר וההטבות. מידע זה מועבר לעובדים בשקיפות מלאה דרך תלושי שכר והסברים מתאימים.

לעומת זאת 2 שאלות קיבלו ציונים יחסית נמוכים (ממוצע 2.52):

1. הארגון משתמש במערכות להערכת עובדים תקופתיות כעזרה לקביעת השינויים בשכר העובדים (ממוצע 2.52).
    
2. גוף משאבי אנוש משתמש במערכת מידע ממוחשבת לניהול משאבי אנוש (ממוצע 2.52).

ניתוח התשובות בעלות הניקוד הנמוך לעיל מצביע שחלק לא מועט מהארגונים אינו מסתמך על מערכת מידע ממוחשבת ושימוש בה לניהול משאבי אנוש וגם לא משתמש מספיק בתוצאות הערכת הביצועים ככלי לקידום בשכר.

תוצאה נוספת העולה מהסקר:

קיימת מדיניות שכר + הטבות ותמריצים/תגמולים אישית וקבוצתית ברורה ושקופה לעובדים לפיה יש התאמה מלאה בין תמורה לתרומה (ממוצע 2.56) זהו ציון בינוני מאוד שמצביע על לא מעט ארגונים בהם לא קיימת מדיניות תגמול ברורה ושקופה הקושרת תמורה לתרומה.

אין פלא ש53% מהארגונים נמצאים במצב "שחיקה" בכל הנוגע לקשר בין תרומה לתמורה. כלומר, קשר זה אינו ברור מאליו , בטח שלא בעיני העובדים, למרות שקיים תקציב שכר והטבות מבוקר השקוף לעובדים.

להשתתפות במדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון – ללא עלות:

אנחנו מזמינים את כלל קהילת משאבי האנוש בארץ למלא את שאלון המדד, לקבל את תוצאותיו ומיקום הארגון ביחס לשוק.

בכך תתרמו קודם כל לעצמכם, וגם תוסיפו מידע לניסיון ליצור מדדי מצוינות של גופי משאבי אנוש בישראל. ככול שיותר מקצוענים ישתתפו בסקר כך יהפכו המסקנות לתקפות ואמינות יותר.

למילוי שאלון מדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון וקבלת ציון הארגון במדד – לחץ כאן!

The post האם מחלקות משאבי אנוש בארגונים מצליחות לקשר בין "תרומה לתמורה"? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למה מובילות בחירות לא נכונות של משאבי אנוש?

אם הנהלת חברה בוחרת לקדם אנשים על סמך המלצות של מנהלים בדרגי ביניים, או אם היא מעניקה סמכויות על פי מה שנראה לה הגיוני בהתאם לתחומי ההשכלה של העובדים והגדרת תפקידם בחברה – היא עלולה למצוא עצמה מופתעת ואף מוכה, כאשר יתברר שעשתה מקח טעות ובחרה לא נכון. בעידן של כלכלה גלובלית ודינאמית, למהירות התגובה של חברות יש משמעות רבה ביחס ליכולתן לתפוס מקום של כבוד בסביבה העסקית שבה הן פועלות. בעת ביצוע תהליכי פיתוח ארגוני בעלי משמעות אסטרטגית, בחירת האנשים הלא נכונים יכולה לעיתים להיות הרת גורל, לעכב את פעילות החברה, לפגוע ביכולת שלה להגיב מהר לשינויים ולבצע זינוקים עסקיים וקפיצות מדרגה ובטווח מסוים אף לדרדר אותה למצבי משבר.

האם ניתן לשפר את המשחק הארגוני בכלים הקיימים?

כלים טכנולוגיים חדשים שנועדו לסייע להנהלות של ארגונים גדולים להכיר טוב יותר את הארגון שלהם ואת האנשים הפועלים בו – עשויים לחולל מהפך של ממש במשחק הסמכויות הארגוני. כלים אלו מספקים תמונה של רשת יחסי הגומלין הארגונית באופן שחושף ומציף תובנות מרחיקות לכת.

כלים מתקדמים אלו מאפשרים לארגון לפעול במהירות ולקבל נתוני אמת על הארגון, ברמת הארגון כולו, ברמת מחלקה, רמת הצוות ועד לרמת העובד היחידני, הכל על פי הצרכים והפרמטרים שיוגדרו מראש.

נתונים אלו מבוססים על מידע שנאסף מכל עובד המוגדר רלוונטי לצורך הספציפי של החברה. באופן זה ניתן להצליב מידע רב, לקבל הערכות מגורמים רבים, ולאפשר להנהלות לזהות את הגורמים החשובים להן לקידום ומימוש תהליכי פיתוח ארגוני מוגדרים.

ONA – Organizational Network Analysis – אבחון רשתי מתקדם

ביצוע אבחון רשתי מאפשר לבצע הערכת עובדים כללית או נקודתית שממנה יצמח תהליך קבלת החלטות מושכל המבוסס על נתונים מהשטח. חשיפת רשת יחסי הגומלין בארגון והצגתה הוויזואלית – מעניקה למנהלים מבט על חדש, הבנה חדשה של תהליכי העבודה בפועל, סקירה של תהליך בניית הערך בחברה וכר נרחב לתהליכי ייעוץ ארגוני שיצעידו את הארגון להישגים יוצאי דופן. שימוש נכון במשאבי האנוש הקיימים ואף גיוס נוספים בהתאם למה שתעלה תמונת הרשת הארגונית, היא אמצעי מצויין להפוך אתהחדשנות הטכנולוגית בתחום משאבי אנוש – ליצירת חדשנות מובנית בתוך הארגון עצמו.

בכנס חדשנות במשאבי אנוש שיתקיים ב- 14.3.2013, יציג בני חיים את השימוש בטכנולוגיות מתקדמות מתחום משאבי אנוש וכיצד השימוש בהן מנע ברגע האחרון טעות אסטרטגית קשה בתהליך קבלת ההחלטות של חברה גדולה. לחצו כאן לפרטים נוספים אודות הכנס

The post חדשנות במשאבי אנוש – דברים שרואים משם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ארגונים רבים משקיעים בתהליכי ייעוץ ארגוני שמטרתם שיפור האג'יליות על מנת להשיג לעצמן יתרון יחסי בשוק. שיפור האג'יליות הארגונית מקנה לארגונים גדולים ואפילו גדולים מאוד את היכולת להתנהל בקלילות, תוך הסתמכות על היכולות וקשרי הגומלין בין משאבי האנוש הקיימים בארגון. למעשה, מדובר בתפיסה ניהולית, אשר מושתתת על עקרונות של מערכת מורכבת. ארגון יכול להפוך לקן נמלים עמלניות ומהירות, החותרות בעבודת צוות מסונכרנת היטב ליישום מטרות ברורות ואחודות.

מה גורם לסרבול ארגוני?

הפער הנוצר בין זמני תגובה של ארגון גדול לקצב השינויים בסביבתו העסקית, נובע משיטות ניהול המפרקות את התכלית העסקית לשרשרת פעילויות אורכית, בתהליכיים טוריים או מקביליים. תהליכים אלו, אינם מאפשרים לארגון להפיק תועלת מסינרגיה בין משאבי האנוש המעורבים ומשפיעים על תהליך בניית הערך. הם מקשיחים את פעילותו ואינם מייצרים קהילה ארגונית משתפת, מתייעצת ולומדת, המקיימת דו-שיח פעיל בין מקטעי התהליך תוך כדי תנועה.

בפועל, לתהליך בניית הערך יש מסלול טבעי שבו הוא עובר, והינו קשור לנפשות הפועלות בארגון ומידת ואופן האינטראקציה שהן מייצרות בינן לבין עצמן. כאשר יחסי הגומלין בתוך הארגון עוברים דרך צינורות קבועים "קוויים" (לינאריים), המשמעות היא שקיים בארגון מעין מידור. חלק ניכר מהאנשים השותפים לתהליך בניית הערך אינם מודעים כלל לפועלם ואופן תפקודם של גורמים רבים אחרים המהווים חלק מאותו תהליך. יחסי גומלין כאלה, נעדרי סינרגטיות, יובילו בהכרח להרבה יותר טעויות והרבה פחות כושר תמרון לתיקון טעויות ופתרון בעיות המתגלעות תוך כדי עבודה.

הבעיה עם חוסר יעילות קטן ואפילו נקודתי בארגונים גדולים ומורכבים היא שהם זוכים להעצמה בגלל אלמנט הגודל. לאורך זמן, חוסר יעילות כזה ימנף את עצמו ויגרום לתוצאות ירודות בעלויות גבוהות, שיותירו את הארגון ללא יתרונות יחסיים ולבסוף משולל זכות קיום.

גם בארגונים בהם יש הירארכיה נוקשה ניתן לצפות לסרבול הנובע מביורוקרטיה פנימית. פעולות שיכלו להינקט במהירות מתבצעות דרך "הצינורות המקובלים" ומתעכבות, עד שצווארי הבקבוק בצמתים מרכזיים נותנים את דעתם, או גרוע מזה, מקיימים דיון לגבי הפעולה הנדרשת. אם גם הם נדרשים לקבלת "אישור מגבוה" הסרבול הביורוקרטי עלול להעצים.

איך להתיר את הפלונטר?

ארגונים לא נעשים אג'יליים בעצמם. על מנת להיחלץ מדפוסי התנהלות קיימים שהינם פחות אג'יליים, מישהו צריך להסתכל אל הארגון דרך משקפיים של אינטליגנציה ארגונית. עיניים שמסוגלות לראות את האינטראקציות הרוחשות מתחת לרדאר ובאמצעות המידע הנגלה לעיניו, לייצר בארגון יחסי גומלין מובנים שמטרתם החלפת המידור בשקיפות פנים ארגונית. חילופי מידע בין גורמים שונים בארגון שמערכת יחסי גומלין לא התקיימה ביניהם כלל, אבל שהמידע הזורם דרכם נוגע ישירות לבניית הערך – יהפכו את הארגון בהכרח למהיר יותר וגמיש יותר.

תהליכים של פיתוח ארגוני שמטרתם בניית רשת חדשה ומאורגנת יותר של יחסי גומלין בתוך הארגון, יובילו את הארגון למצב שבו יותר אנשים המעורבים בתהליך בניית הערך יקבלו מידע ויהיו מודעים ליכולות, ניסיון, ידע, כישורים, זמינות של הקולגות שלהם וינצלו את המידע העומד לרשותם לפתרון בעיות וקידום תהליך בניית הערך ושיפורו.

איך זה מתבצע?

אנו נעזרים בטכנולוגיות משאבי אנוש מתקדמות לצורך מיפוי רשת יחסי הגומלין הרלוונטיים, ומספקים תמונת אמת חזותית של מצב נתון. מכאן ואילך, נדרש תהליך של ייעוץ ארגוני למערכות מורכבות, הלוקח בחשבון את התהליכים, האנשים ויחסי הגומלין המובנים ביניהם. המטרה היא "קירוב" נקודות מה"פריפריה" הארגונית אל הצמתים המרכזיים על ידי יצירת רשת יחסי גומלין משתפת המסירה את חומות המידור בין אותם גורמים הרלוונטיים לתהליך בניית הערך, שאין ביניהם קשר ישיר. התוצאה היא שיפור משמעותי באג'יליות, עליה משמעותית באינטליגנציה הארגונית, שיפור התרבות הארגונית ואף פיתוח חדשנות כפועל יוצא של האינטראקציות החדשות.

* הכותב הינו בני חיים, בעל חברת הייעוץ 'אינטליגנציה ארגונית'.

בני חיים ירצה בכנס משאבי אנוש 2013 – חדשנות, בנושא: פיתוח ארגוני באמצעות השימוש בכלי האינטליגנציה הארגונית – לפרטים נוספים על הכנס וההרצאות – לחץ כאן!

The post אג'יליות – תפיסה ניהולית חדשה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אינטליגנציה ארגונית – ביצוע פרויקטים חכמים של פיתוח ארגוני ופיתוח משאבי אנוש באמצעות תוכנת ONA (קיצור של Organizational Network Analysis), בשיתוף חברה אוסטרלית מהמובילות בתחום בעולם.

תוכנת ONA מאפשרת להציף מידע סמוי בארגונים והצגה חזותית דינאמית של רשת יחסי הגומלין הפורמלית והבלתי פורמלית בארגונים בינוניים וגדולים. ניתוח המידע ושימוש נבון בו לצורך יצירת יחסי גומלין מובנים, משמש בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח ארגוני מתקדמים, שעיקרם יצירת רשת יחסי גומלין חדשה, משתפת, שקופה יותר, המרחיבה את האינטליגנציה ארגונית ומאפשרת ניצול טוב יותר של משאבי האנוש הקיימים בארגון, יעילות ואג'יליות.

אנו מבצעים באמצעות ONA פרויקטים מובנים בתחומי משאבי אנוש ופיתוח ארגוני:

• הערכת עובדים
• שימור עובדים
• ניהול talent

פרויקטים נוספים המבוצעים על ידינו באמצעות מערכת ONA הם: יצירת מפות אמון ו- engagement, למידה ארגונית, שינוי ושיפור התרבות הארגונית, פיתוח חדשנות מובנה ושיטתי, זרימת מידע יעילה בארגון מרובה אתרים או מוקדי עבודה, פיתוח סתגלנות ארגונית וסקרים פנים ארגוניים. כמו כן, אנו עושים שימוש במערכת לצורך תפירת פרויקטים של פיתוח ארגוני על פי דרישה.

איסוף המידע ואופן התפשטותו בארגון מתבצע באופן אינטרנטי וניתוח התוצאות למסקנות והמלצות מוצג במפות ויזואליות ובאמפיריקה השוואתית. התוצאה היא תהליכי פיתוח ארגוני ממוקדים במשאבי אנוש, המבוססים על עובדות במקום על הערכות ומאפשרים לבצע שינויים בעלי השפעה מרובה, ולעיתים מרחיקת לכת, על תפקוד הארגון והישגיו.

יתרונות המערכת

• ביצוע מהיר מאוד של איסוף וניתוח נתונים
• זיהוי ומיפוי של מצבי ריכוזיות וביזוריות יתר בארגון בלחיצת כפתור
• הצגה ויזואלית דינאמית המאפשרת לצפות בנתוני הארגון כולו ובנתוני כל אדם במערכת
• אפשרות למתן ציון כולל וציון פרטני לארגון, ליחידות השונות, לצוותים ועד לרמת העובד הבודד
• מתן כלים לקבלת החלטות המבוססת על נתונים עובדתיים במקום על הערכות
• גמישות ואפשרות להתאמת פרויקט על פי צרכים מוגדרים לבחינת פרמטרים מוגדרים
• תוצאות ההתערבות בארגון ושל תהליכי פיתוח ארגוני שבוצעו באמצעותנו ניתנים למדידה אמפירית באמצעות המערכת

פרטי התקשרות

טלפון: 03-6358051
נייד: 054-4281148
אתר אינטרנט: www.org-iq.co.il
דוא"ל hbenny@bezeqint.net
כתובת: אינטליגנציה ארגונית – רח' גורדון 18 קריית אונו

The post אינטליגנציה ארגונית – אבחון רשתי ארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אולם החדשות הטובות הן שבאמצעות מתודות עבודה חדשניות בתחום של ניתוח רשתות ארגוניות והפעלת כלים שיתופיים שהולכים וחודרים לסביבות העבודה המתקדמות, אין צורך להיות מומחים לתחום הליבה של העסק כדי להיות שותפים עסקיים, אלא מומחים בהגדלת האינטליגנציה הארגונית של החברה.

"בבתי הספר לניהול מלמדים את המנהלים ומכשירים אותם לכוון לסיטואציות בעלות "שיווי משקל", אמר בני. "כיום המציאות מראה שאין הרבה סיטואציות ניהוליות בעלות שיווי משקל. כיום שולטת הדינאמיות, ואי הוודאות כפונקציה שלה".

בהמשך הציג כיצד לממש את ההזדמנות למנהלי משאבי אנוש להיכנס לפוזיציה של שותף מלא דווקא בעיתות משבר. עד שהחברה לא מגיעה לאתגרים הקיצוניים האלה לא רואים בעוסק במשאבי אנוש כעוסק בליבה העסקית. עד אז, במקומות שהוא לא חלק מהמהות העסקית הוא לא שם. וכשהארגון במשבר ההנהלה בדרך כלל קשובה יותר. לכן למנהל משאבי האנוש שיתמחה וישתמש במתודות ובכלים שהוצגו – יוכל לנצל את ההזדמנות הזאת.

שיטות הניהול המסורתיות מוכוונות בניית תרחישים שונים כהכנה להתמודדות. כיום זה אינו ראלי מאחר שמגוון התרחישים הוא מעבר למשאבי הארגון.

על כן יש צורך ללמד את הארגון סתגלנות. ארגון שהוא בעל יכולות סתגלנות מובנית הוא כבר יותר אינטליגנטי. ומרגע המעבר ליכולת סתגלנות מהירה, הפתרונות עולים באופן כמעט ספונטאני.

את אופן היישום הציג בני חיים באמצעות case studies והרחיב דוגמאות לפרויקטים בתחומים של הערכת עובדים ושל ניהול טאלנטים שבוצעו על בסיס החדשנות ביכולת להציג ולנתח חברה כרשת (מארג) ארגונית דינאמית בשונה מהתרשימים הארגוניים הסטאטיים המוכרים.

ניתן לקרוא את תמצית הדברים בסיקור המלא של הרצאתו של בני כאן – שימוש באינטליגנציה ארגונית ליציאה ממשברים, ממצבי משבר לתהליכי פיתוח ארגוני.

או לצפות בהרצאתו המלא של בני חיים מהכנס:

The post משאבי אנוש כשותף עסקי מלא בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אינטליגנציה ארגונית – פיתוח ארגוני וייעוץ ארגוני מערכתי 

אנו מתמחים בביצוע תהליכי ייעוץ ארגוני ופרויקטים של פיתוח ארגוני תוך שימוש בכלים טכנולוגיים חדשניים ומתודולוגיות מתקדמות מתחום ניהול המורכבות. פעילותנו מתמקדת בהרחבת האינטליגנציה הארגונית המאפשרת לארגון יכולת תגובה מהירה, גמישות וסתגלנות (agility). תכונות שפיתוחן הוא כורח המציאות בעידן שבו הסביבה עסקית דינאמית ומשתנה חדשות לבקרים. הפעילות שלנו מאפשרת למנהלים לקבל החלטות איכותיות ולהניע תפעול יעיל, חד ומהיר גם בנקודות בהן רמות האי-הודאות גבוהות. בעזרתנו תוכלו לקבל החלטות מושכלות המבוססות מדעית ומבטיחות ביצוע תכליתי ויעיל. את השיפור הדרמטי בכל פרמטר שיוצב בפוקוס הטיפול, תוכלו לא רק לחוש בתוצאות שבשטח אלא גם למדוד באופן אמפירי, וליהנות משורה של השפעות מערכתיות רחבות יותר, כמו: יצירת תרבות ארגונית משתפת, יכולת לייצר חדשנות וחוסן ארגוני.

הפרויקטים שלנו

• הערכת עובדים
• איתור טאלנטים וניהול טאלנט
• שימור עובדים (בחינת רמת engagement) ומיתוג פנימי
• פרויקטי רוחב ועומק לשיפור האינטליגנציה הארגונית
• פיתוח מנהלים בתחומי ניהול המורכבות
• פרויקטים tailor made לפיתוח ארגוני
• מכאוס לסדר בתהליכים תפעוליים

הייחודיות שלנו

הפעילות שלנו, מתבססת על הבנת המבנה הרשתי הסמוי מן העין בארגונים גדולים ובינוניים המכתיב את האופן שבו מתבצעת העבודה הלכה למעשה, ללא קשר להירארכיה ולחלוקת התפקידים הפורמלית בארגון. שיתוף פעולה בינינו לבין חברה אוסטרלית מהמובילות בעולם, מאפשר לנו להציג ויזואליה תלת-מימדית של התקשורת הסימולטנית הצולבת בין קבוצות אנשים החולקים תהליכים משותפים. באמצעות הכלים שברשותנו, אנו נציף ונציג לעיניהם של מנהלי HR, מנכ"לים ומנהלי תפעול, גורמי סיכון ארגוניים ובעיות בזרימת מידע ונדגים תהליכי עבודה נכונים.

קצת עלינו

בראש אינטליגנציה ארגונית עומד בני חיים, יועץ ארגוני המתמחה בפיתוח ארגוני וניהול מורכבות. בני חיים הוא בעל תואר ראשון בהנדסת תעשייה ותואר שני בניהול. הוא בוגר תוכנית הלימודים החדשנית של MIT, Intelligent Organizations, ובעל ניסיון עשיר בניהול חברות גדולות, יזמות וייעוץ ארגוני.

פרטי התקשרות

טלפון: 03-6358051
נייד: 054-4281148
אתר אינטרנט: www.org-iq.co.il
דוא"ל  hbenny@bezeqint.net
כתובת: אינטליגנציה ארגונית – רח' גורדון 18 קריית אונו

The post אינטליגנציה ארגונית – פיתוח ארגוני וייעוץ ארגוני מערכתי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בני חיים מבצע מזה שני עשורים תהליכי פיתוח ארגוני, השונים במהותם מכל מה שהכרתם. רבים מגיעים אליו במצבי משבר תפעולי כיאוטי ותוך זמן קצר מוצאים את עצמם בנקודות זינוק שעליהן לא חלמו. לפני כחצי שנה חזר בני מתוכנית לימודים ייחודית של M.I.T. שיועדה למנהלים בכירים ברחבי העולם ועוסקת בקיומו של מונח חדש בעולם הניהול: "ארגונים אינטליגנטיים". המתודולוגיות שעליהן מתבסס בהוצאת ארגונים ממשברים ובביצוע פיתוח ארגוני בארגונים, מתייחסות כולן לטיפול באינטליגנציה הארגונית ומספקות כר נרחב לפעילות עבור מנהלי משאבי אנוש.

תוך כדי ההרצאה, הדגים בני חיים כיצד יכולים מנהלי משאבי אנוש לבצע גם קפיצת מדרגה במעמדם ובחשיבות שמייחסים להם בארגון כגורם מוביל ומרכזי בהנהלה לצד קפיצת המדרגה הארגונית.

ליצירת קשר עם בני חיים ולקבלת מידע נוסף על נושא זה – לחץ כאן!

ניתן לצפות בהרצאתו המלאה של בני מהכנס, או להמשיך לקרוא את סיכום ההרצאה מתחת לסרטון הוידאו המצורף:

להורדת המצגת – לחץ כאן!

הכובע של הרואה ואינו נראה בארגון

גולת הכותרת של ההרצאה היתה הצגתם של כלים וטכנולוגיה חדישים לביצוע פרוייקטים של משאבי אנוש בתחומים של הערכת עובדים, איתור טאלנטים ונאמנות לארגון. הוצגו case study לפרויקטים המבוססים על תובנות מדעיות חדשות על אופן התנהגותם של ארגונים, בין אם הם במצבי צמיחה, דשדוש או משבר. דפוסי ההתנהגות הארגונית כפי שהוצגו על ידי בני חיים, הם מצבים שאנו כמנהלי משאבי אנוש וכעובדים בארגון חווים על בשרנו.

במהלך ההרצאה יצר בני תמונה בהחלט מלהיבה של הארגון מזוויות לא מוכרות. הוא סיפק לנו תמונה של רואה ואינו נראה והציג לנו מבנה רשתי של הארגון שסיפק עליו אינפורמציות בעלות משמעות מרחיקת לכת. במיוחד למנהלי משאבי אנוש. למען האמת, המתודולוגיות שהוצגו במהלך ההרצאה, הן המילה האחרונה בתחום הניהול. מתודולוגיות העושות שימוש במערכות מורכבות וחשיבה מערכתית לעולם הניהול בכלל ומשאבי האנוש בפרט.

איך הארגון שלכם נראה באמת?

ברמה ההירארכית נראה הארגון שלכם כמו העץ הארגוני המוכר לנו. ברמת "הרואה ואינו נראה", מקיים הארגון רשת של יחסי גומלין, המשקפת נאמנה את ההירארכיה המעשית והטבעית. לא רק זו המוכתבת מלמעלה, אלא זו המבוססת על זרימת המידע, הידע, הניסיון ויחסי האנוש של הגורמים השונים במערכת ויכולת התפקוד השיתופית שלהם במצבי הסתגלות.

אם תתבוננו בשני המבנים המוצגים כאן תגלו שאדם בשם "cole" הוא אחד האנשים המרכזיים ביותר בארגון, אבל ברמה ההירארכית הוא ממוקם בתחתית הסולם.

אז איך מגיעים לתמונת הרשת הזאת ומה עושים עם המידע שהיא מספקת? זה בדיוק מה שהסביר בני באופן שעורר את התאבון לשמוע עוד, להבין יותר לעומק ולהתנסות בכלים לצרכי פריצות דרך בפעילות משאבי האנוש.

שיפור האינטליגנציה הארגונית באמצעות פרויקטים של משאבי אנוש

השימוש בניתוח רשת ארגונית (Organizational Network Analysis), הוא כלי מתקדם שאיתו מבצע בני חיים שורה של פרויקטים בתחום משאבי אנוש. פרויקטים אלו משמשים אותו לצרכי פיתוח ארגוני בארגונים גדולים. הפרויקטים המרכזיים הם:

• הערכת עובדים.
• זיהוי טאלנטים.
• בדיקת נאמנות לארגון וזיהוי סיכונים לנטישת עובדים.

ניתן להסתפק בקבלת המיפוי והנתונים, המוצגים הן באופן ויזואלי והן כניתוח אמפירי. אך הניתוח מבוצע באופן סימולטאני גם ברמת העובד הפרטני וגם ברמת הארגון, כך שאפשר להמשיך לתהליכי פיתוח ארגוני עמוקים. פיתוח אשר על סמך ניתוח הנתונים יטפל במבנה הרשתי של הארגון שלכם ויביא לשיפור משמעותי ומהותי באינטליגנציה הארגונית כולה. מה זה אומר? זה אומר שהארגון שלכם יהיה סתגלני יותר, יגיב מהר לשינויים, ויציג שיפורים בשורה ארוכה של פרמטרים מדידים.

מה שמדהים יותר מכל, זה שתוכלו להציג למנהלים שלכם תמונות כמותיות של לפני ואחרי.

ליצירת קשר עם בני חיים ולקבלת מידע נוסף על נושא זה – לחץ כאן!

The post ממצבי משבר לתהליכי פיתוח ארגוני first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אתה חושב שאותו גורם ש'מחזק את הברגים' הוא הדמות הראשית שבאמצעותה תוכל לרדת לעומק הבעיה בארגון?
כן, משם מתחילה הבנת השורש של הראייה המערכתית. התרסקות מעבורת החלל קולומביה, אחד האסונות הגדולים ביותר שידעה נאס"א, הייתה תוצאה של כשל קצף בידוד אשר יצר הפרדה באריח יחיד מתוך מארג אריחים שתוך 2 עשיריות שניה התפתח לפגיעה בשפת כנף שמאל, קריסתה תוך כשל מיבני במהירות 600 – 900 קמ"ש בה כבר לא ניתן היה למנוע את איבוד השליטה. הדגמה טרגית זו מבליטה את הדינמיקה המערכתית שמתפתחת באופן מואץ כשנתוני הסביבה מחריפים במהירות הולכת וגדלה. הפוטנציאל והכרת מקורות כשל מסוג זה קיימים בארגון אך הצפת המידע הרלוונטי ופעולות למניעה לא היו אפקטיביות.

אז אתה מכיר את הנפשות הפועלות, את מקבלי ההחלטות ואת מחזקי הברגים בארגון, ומה הצעד הבא?
השכבה הבאה היא שרטוט מפת הארגון. אני מנתח את הארגון באמצעות מתודה וכלי סימולציה למדל (להפוך למודל) את הארגון כרשת ואז יש לי את תמונת הרשת בה מוצגים בעלי הסמכות ובעלי ההשפעה התפעולית. במקרים רבים מדי, אין הלימה מספיק טובה ביניהם. בכנס אציג ניתוח אירוע מלווה בתצוגה ויזואלית של ארגון אמיתי חי ונושם.

באמצעות אינטגרציה חכמה אך פשוטה בין רשת העובדים, רשת התהליכים ורשת הסמכות, ניתן להגיע לתובנות שעד כה היו סמויות. התוצרים הוויזואלים  והאמפירים מאפשרים ניהול ברמת יעילות שלא הייתה זמינה עד כה.

בכנס אני עומד להציג גם דוגמה לפרויקט בארגון שבו אני עובד מול מנהלת משאבי אנוש. אנחנו מאתרים את הכוכבים של הארגון – אלה שהם עדיין מתחת לרדר ובסיבוב הבא הם ימנפו את החברה. כולם מדברים היום במונחים של טאלנטים אבל הטאלנטים כבר מוכרים. הם זוכים כיום לתהילה שלהם ומה שבאמת רלוונטי זה מיהם הטאלנטים של המחר, מי הם  העובדים הכישרוניים שעדיין לא זוהו?

טוב, אני בטוחה שמנהלי משאבי אנוש שקוראים את הריאיון לא יסכימו להתאפק עד הכנס! איך מאתרים את הכוכבים החבויים מתחת לפני השטח בארגון?
אני עושה שימוש בשאלון אינטרנטי פשוט המותאם לסביבת העבודה של הארגון. את התשובות אני הופך לתמונה המדברת יותר מאלף מילים ומציפה תובנות על הארגון ותפקודו. אני מקבל תמונת מצב של פרמטר מרכזי במרכיבי האינטליגנציה הארגונית של אותו ארגון: עד כמה הוא בנוי כרשת והאם יש חיבור מספיק בין מוקדי ההשפעה בארגון.

הכלי הזה משמש גם לצורך הערכת עובדים וקבלת מידע אמין על תפקודם. בהערכת עובדים במובן המסורתי קיימות מספר נקודות תורפה מזוהות אשר אצלנו לא קיימות. אחת הבעיות בטכניקות הנהוגות כיום היא שהשיטה מושתתת על דיווח של מנהלים מקצועיים על הכפיפים שלהם. השימוש במתודולוגיה שאני מציג מאפשר לקבל תמונה רחבה יותר של הארגון עם ממד העומק ובאמינות גבוהה בהרבה.

התמונה החדשה הזו שמתקבלת, תמונת מוקדי הכוח, כיצד היא משמשת את מנהלת משאבי אנוש בארגון?
אם אנחנו מדברים על אסטרטגיית משאבי אנוש אז זה אחד הכלים החיוניים ביותר לבחון באמצעותו את מצבת כוח האדם בארגון. תמונת מוקדי הכוח או כוכבי העתיד נותנת למנהלי משאבי אנוש, לצד המנהלים המקצועיים, מידע חשוב ביותר על העובדים. זה עוזר להם לזהות את העובדים הטובים שצריך לטפח ולשמר, לנייד או לקדם וזה אומר להם מיהם העובדים שכדאי מאוד לשמור שלא יעזבו כי העזיבה שלהם תיצור ואקום (מחסור מידי בידע, בתמיכה, בהשראה…). הארגון צריך לדעת לשמר את העובדים הטובים ביותר אבל כדי לעשות זאת, הוא צריך כלי מיפוי שיאפשר לו לזהות אותם.

חשוב לי לחזור ולציין, המודל ההיררכי שיש כיום בארגון, מתרשים זרימה שמסדר בעלי תפקידים לפי המעמדות (הגדרת סמכות, ותק, תחומי אחריות וכיו"ב) איננו משקף – ולפעמים הוא אפילו לא מרמז על – התוצאות שמתקבלות במבחן מוקדי ההשפעה במודל הרשתי.

בכוחם של מנהלי משאבי אנוש היום להציע לחברות וארגונים אסטרטגיית פעולה המושתתת על המבנה הרשתי של הארגון. הם גם יכולים להשתמש בידע הזה כדי להיות הגורם שיוביל את הארגון אל מחוץ למערבולת התפעולית.

מנהל משאבי אנוש יכול להחליט איזה סוג מנהל הוא יהיה: גורם מתווך בין העובדים להנהלה, או גורם המשפיע ומעצב את הארגון, תרבותו, האינטליגנציה הארגונית שלו, כושר העמידות שלו במצבי משבר ובסופו של דבר החוסן שלו.

ואיך זה בא לביטוי בעת משבר, איך אתה כיועץ נכנס לתמונה?
בזמן של משבר עמוק, ובמיוחד אם הוא כרוני, לעובדים יש תחושה קשה שלהנהלה אין כיוון חד וברור. כמי שמכירים את עוצמת הבעיות נכנסים למצוקה שעשויה להתפתח לאיבוד אמון בהנהלה ועד כדי ייאוש מהארגון.

ההנהלה מצידה ניסתה כל מה שידעה, התייעצה, פיטרה, גייסה… והתוצאות עדיין גרועות. גם שם התסכול מוסלם לכוונים של ירידה בביטחון ובמצבים קיצוניים לאובדן אמון ביכולת ההיחלצות.

מה שנדרש, אפשרי ומוכיח את עצמו פעם אחר פעם הוא להשפיע על הרשת. זה מה שישפיע על הארגון וזה טרם בוצע. אין מה להביא טאלנטים מבחוץ כי הם לא יועילו לארגון במשבר. אין צורך במהפכות. צריך להבין את מבנה הרשת ולשחק עם טופולוגית המבנה. מהות העבודה היא שינויים בקשרים ובקישוריות בין העובדים לצד וויסות השונות, כאשר אופן היישום מותנה ביכולת להציג את המבנה הטופולוגי של מערכות מורכבות כרשתות דינמיות.

דרך הרשת עצמה ניתן להשפיע על הביצועים במאות אחוזים. אני מאמין בלעבוד על אחוזים גדולים, להשפיע בגדול. המומחיות שלי היא לא לתקן משהו אלא להוביל ארגון במשבר מואץ בשלושה שלבים: איתור מקור הבעיה ובלימת הנזק, חילוץ הארגון מהמשבר והבראתו והשלב האחרון הוא החזרתו למסלול של צמיחה. לי קל יותר לעשות קפיצות מדרגה מאשר שיפורים. וכל זאת בעדינות, לא באמצעות מהלכים בומבסטיים. ללא פיטורים, ללא רעידות אדמה. אני דוגל באבולוציה שמייצרת תוצאות של רבולוציה ולא כפי שקורה באופן שכיח, הפוך.

זו יכולה להיות שעתו היפה של מנהל משאבי אנוש. משבר קשה הוא הזדמנות של ממש לקחת חלק מהותי בהובלה של מהלך כזה.

אסטרטגיית משאבי אנוש ותפקידו של מנהל משאבי אנוש בתקופת שינוי ו/או משבר – יהיה אחד מנושאי הליבה בכנס אסטרטגיית משאבי אנוש 2012  –  ההרשמה בעיצומה! 

* בני חיים הינו הבעלים של חברת אינטליגנציה ארגונית, המתמחה בניהול המורכבות. קראו כאן על האתגרים הניהוליים להם מספק המשרד פתרונות.

The post תתפלאו לגלות שאין קשר בין מעמדות היררכיים לבין מוקדי ההשפעה בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם לשפוט על פי הריאיון עם בני חיים, בוגר תכנית הלימודים החדשנית 'ארגונים אינטליגנטיים' של MIT ובעל משרד ייעוץ ארגוני הנושא את השם אינטליגנציה ארגונית, תפקידם של מנהלי משאבי אנוש בארגונים עומד להשתנות מן הקצה אל הקצה.

בני חיים ירצה בכנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012, בנושא אסטרטגיית משאבי אנוש במצבי משבר ויפתח למנהלי משאבי אנוש צוהר לעולם חדש ומורכב. לקראת הכנס ביקשנו מחיים קצת מידע על המושג החדש – אינטליגנציה ארגונית – ועל האופן שבו הוא מתקשר לפתרון משברים בארגון.

אתה מגדיר את עצמך כמי שמתמחה בליווי חברות במצבים כאוטיים, מה זה אומר בפועל?
בני חיים: לכל אורך הקריירה שלי עסקתי באופן ישיר בחילוץ ארגונים ממשברים, הבראת ארגונים והזנקתם למסלול חיים מצליח. זה מה שעשיתי כשכיר כשהשתתפתי בתפקיד מנהל תקציבי תעשיות הביטחון בכתיבת הטיוטות הראשונות לתוכנית ההבראה של רפאל (בשת 1991), בהמשך כשליוויתי בתפקיד משנה למנכ"ל יכין-חק"ל את תהליך ההפרטה וההבראה של הקבוצה, וכיום, כמנהל משרד ייעוץ ארגוני שנקרא פעמים רבות לחלץ ארגונים וחברות ממצבי משבר כאוטיים.

אני בולם מצבי משבר תפעוליים קשים במשך למעלה מ- 20 שנה. בהתחלה חשבתי שיחוד הצלחתי בתחום הזה, היא פרי של ממד העומק שהעניקו לי מגוון התפקידים שביצעתי כעצמאי, כשכיר, כבעלים של חברות טכנולוגיה וכיועץ מטעם הנהלות. בשלב מסוים הבנתי שיש הגיון בשיגעון. שכנראה אני מזהה משהו בהתנהלות הארגונית שהוא שונה במהותו ממה שאחרים מזהים ולכן גם פועל בצורה שונה לחלוטין, שלפעמים נראית אפילו מנוגדת להיגיון. התחלתי לחקור את תחום הכאוס בארגונים והתוודעתי דרכו לעולם האינטליגנציה הארגונית.

מצב כאוטי זה מושג שנשמע, אסוציאטיבית, כמשהו שאין לו תקנה. כיצד מטפלים בארגון במצב כאוטי?
בני חיים: ככל שזה נשמע מוזר, היחלצות ארגונים ממצבים כאוטיים הוא תהליך מובנה. בבסיסו  3 שלבים: איתור מקור הבעיה ובלימת הנזק והתפשטותו, ביסוס עוגנים למינוף הארגון לאחר המשבר והחזרת הארגון למצב של הזנק.

משבר כאוטי הוא בלשון הצבאית משבר מתגלגל. זהו משבר המתפשט בקצב אקספוננציאלי, מצב  שבו לא מצליחים להיחלץ מהסחרור. משברים תפעוליים כאוטיים שונים ממשברים תקשורתיים או משברים בעלי אופי של מכה חדה, חד פעמית. אם הייתי צריך לאפיין משבר כאוטי הייתי מגדיר זאת כך: משבר שסוחף את ההנהלה לסיטואציה בלתי נסבלת בה התפשטות הנזקים מנהלת את הארגון ומסיבות של סחרור – הנהלות מוצאות עצמן מנוהלות בפועל על ידי המשבר.

מנהל של חברה המצויה במצב של כאוס תפעולי פועל ברמות מתח גבוהות מאוד, הגובות ממנו מחיר אישי, בריאותי ותדמיתי. הנהלה שחווה מצב כאוטי חשה שהניהול יצא משליטה. זה כמו מצב של רעידת אדמה מתמדת. הכול בתנועה. אין אף נקודה יציבה. לא ניתן לנבא מה יהיה מחר ולכן לא ניתן לתכנן. הפעילות התפעולית מתחילה להתבדר (להיפך מלהתכנס) באופן מואץ. החוויה של מנהל במצב הזה היא שכל מה שהוא יעשה – פשוט לא יספיק. ששיטות הניהול להן הוא הורגל, המבוססות על תורת ההחלטות, אינן מספקות לו מענה.

מה שמנהלים לא יודעים זה שהמצב שהם חווים הוא פועל יוצא של מורכבות הארגון. ארגונים בני ימינו, הם מארג של גורמים מגוונים בלתי תלויים זה בזה: עובדים, ספקים ולקוחות שמקיימים ביניהם יחסי גומלין. המבנה הזה יוצר השפעה מערכתית רשתית המושפעת מאפקט הפרפר. חוסר יעילות כרוני בתוך מחלקה קטנה בארגון, עלול להביא לצונאמי תפעולי ולמצב כאוטי.

בכל ארגון רשתי גדול ניתן לאתר מצבים של העדר הלימה בין הסמכות הניהולית ההירארכית לבין הגורמים הפעילים בחזית והמשפיעים דה-פאקטו על הנעת התהליך התפעולי. ככל שהפערים בין מקורות הסמכות למקורות ההשפעה הולכים וגדלים, רמת האינטליגנציה של הארגון יורדת ויכולתו להתמודד עם מצבי משבר מצטמצמת ביחס ישר.

כיצד ניתן לנטרל את המבנה ההיררכי בארגון ולאפשר לו לפעול כרשת?
בני חיים: אני נוהג להציג את התפישה במושגים צבאיים. בסיירת מובחרת הרשת עובדת במיטבה. זה לא מצב של היעדר היררכיה סמכותית אך ההיררכיה הזו אינה מעכבת את הדינמיות של הרשת האופרטיבית. התקשורת במבצעים לעיתים מינימלית. זה בניגוד מוחלט לצבא הגדול שהוא הירארכי לחלוטין, גם בסמכות אך כתוצאה מכך גם בתפעול. טנק ינוע רק באישור מפקד מחלקה, שקיבל אישור ממפקד פלוגה, שקיבל אישור ממפקד חטיבה, שקיבל אישור ממפקד אוגדה…. ההיררכיה המורכבת כמעט שאיננה מאפשרת לטנק להגיב לסיטואציה שלא תורגלה מראש. האבסורד במודל הזה הוא שאותם גורמים בשרשרת הפיקוד לא באמת רואים את מה שרואה החייל בשטח ולכן ההחלטות שלהם הן פחות רלוונטיות. הצבא מתנהל בצורה הירארכית כי אין ברירה בגופים גדולים, אבל זו הסיבה לכך שהקימו יחידות קטנות (כמו סיירות מובחרות) שם הפעילות נסגרת בתוך הרשת. זה מודל שעובד גם בארגונים גדולים. בתעשייה אנו עדים למגמה חדה של "שיטוח" היררכיות ניהוליות. רק בהינתן כלי ניהול נאותים ניתן יהיה להתקרב למודל הרשתות. כיום הטכנולוגיה מתחילה להעמיד פתרונות כאלו.

היום יותר מתמיד, כשלרשותי זמינים כלי ניהול נאותים, אני מאתר בארגונים את הגורמים המשפיעים בתהליכי התפעול, ויוצר מארגים רשתיים כאלה, שיאפשרו להם לפעול מבלי שבעלי הסמכות יפריעו להם. רמת האינטליגנציה הארגונית עולה משמעותית וארגונים מצליחים לבצע מעברי פאזות.

מה מקור ההשראה שלך?
בני חיים: יישום בקנה מידה גדול הודגם בפני ממקור ראשון, מאחד מחלוצי יישום השיטה, סגן נשיא בחברת בואינג ומי שאחראי על יותר 8,500 עובדים. ניתחתי עמו מודלים ליישום בארגון המערב אלפי עובדים. זו שיטה המיושמת ב-5-6 שנים האחרונות בארגונים גדולים וחזקים בעולם. אני מיישם את המודל הזה בחברות במשק הישראלי.

להמשך הריאיון עם בני חיים לחץ כאן 

* בני חיים הינו הבעלים של חברת אינטליגנציה ארגונית, המתמחה בניהול המורכבות. קראו כאן על האתגרים הניהוליים להם מספק המשרד פתרונות.

רוצה ללמוד עוד על ארגונים במשבר, אסטרטגיית משאבי אנוש ותפקידו של מנהל משאבי אנוש בתהליך?
ההרשמה לכנס אסטרטגיית משאבי אנוש 2012 בעיצומה! 

The post אינטליגנציה ארגונית – מערכת החיסון של ארגונים first appeared on HRUS משאבי אנוש.