מהי הדרך הטובה ביותר להתחיל מעורבות עובדים?

מהי הדרך הטובה ביותר להתחיל מעורבות עובדים?

אל תתחילו בתכניות מעורבות או בסקרים לפני שתעצרו לחשוב על איך עושים זאת נכון, ובעיקר על מה שצריך להפסיק לעשות כדי שמעורבות העובדים תצליח!

שיתוף
מעורבות עובדים

מה צריך לעשות בשביל להתחיל ליצור מעורבות עובדים בארגון?

דיוויד זינגר (David Zinger), מומחה גלובלי למעורבות עובדים ומייסד The Employee Engagement Network, כותב ב-Talent Space Blog שהתשובה היא לעצור. לפני שאתם מפיצים סקר מעורבות חדש, משיקים תכנית חדשה או מתחילים יוזמות חדשות – עצרו! אפילו עצרו פעמיים.

עצירה 1: שאלו למה אתם צריכים צריכים/רוצים מעורבות עובדים?

העצירה הראשונה נועדה כדי לקבוע למה התחלתם בעצם:

  • מה אתם רוצים להשיג באמצעות הסקר?
  • האם התכנית החדשה היא הדרך הטובה ביותר להתקדם הלאה?
  • האם ערבתם אנשים בעזרה ביצירת יוזמה חדשה?

עצרו ושאלו את עצמכם שאלות מעוררות מחשבה על מנת להבטיח שאתם מתקדמים בכיוון הנכון עם הרכב המעורבות הנכון. לדוגמה, למה אתם רוצים להעלות את כולם על העגלה בזמן שחלק מהאנשים עובדים טוב יותר עם המניעים והמעורבות שכבר קיימים אצלם ויצרו בעצמם?

עצירה 2: חשבו על נתיבים להצלחה של מעורבות העובדים!

העצירה השנייה נועדה כדי לחשוב מה אתם צריכים לעצור/להפסיק כדי שהמעורבות תצליח:

  • האם אתם יכולים פשוט להפסיק לקיים את הסקר השנתי או הדו-שנתי?
  • האם אתם יכולים לעצור את הציניות או הפקפקנות של העובדים שמתקיימת סביב כל מה שקשור למעורבות?
  • האם אתם יכולים להפסיק להשתמש בז'רגון?
  • האם אתם יכולים להפסיק לבקש מהמנהלים לעשות כל כך הרבה דברים עד שהם מוצפים ובסופו של דבר מספקים מעט מאוד תוצאות?
  • האם אתם יכולים להפסיק לראות את מעורבות המועסקים כעוד "תוספת" – עוד תכנית, יוזמת הכשרה או פעילות?

שאלת המפתח היא: מה אנו יכולים להפסיק לעשות כדי להגדיל את מעורבות העובדים בארגון?

מה קורה כשאינכם עוצרים? אי היכולת לעצור גורמת למה שזינגר מכנה אי מעורבות יטרוגנית. אי מעורבות יטרוגנית היא אי מעורבות שנגרמה לא בכוונה באמצעות ניסיונות למדוד או ליצור מעורבות עובדים (כמו תסמיני מחלה שמופיעים כתוצאה מהתערבות רפואית. מכאן המונח "יטרוגני"). ודאו שאתם מפסיקים לעשות כל מה שמעורר אי מעורבות יטרוגנית.

בחברת Cargill למשל הפסיקו את הערכת הביצועים הלא אפקטיבית ועברו לשיחות ביצועים יומיות. הגישה החדשה חיסלה את פערי הזמן שהיו קודם בין הביצועים לבין המשוב. לא רק שהשיחות היומיות הפסיקו את שיטות ניהול הביצועים הגרועות הן גם הגדילו את המעורבות.

הפסיקו לראות במעורבות העובדים יעד שצריך לשאוף אליו והפכו אותה לפרקטיקה!

זינגר מאמין בעצירות מרובות של 90 שניות לאורך היום כמאיץ חזק לבניית מעורבות. עצרו כדי לקחת כמה נשימות קשובות ולהעריך את רמת המעורבות שלכם באותו רגע ומה אתם יכולים לעשות באותו רגע כדי להגדיל או לחזק את המעורבות של עצמכם ושל אחרים בעבודה. שאלו את עצמכם:

  • מה אנו או אני יכולים להפסיק לעשות בעבודה כדי ליצור יותר מעורבות לטובת כולם?
  • איך אני יכול/ה להבטיח שאעצור ל-90 שניות שלוש או ארבע פעמים ביום כדי להיות בקשב רב יותר לעבודתי ובחיבור טוב יותר לתנודות במעורבות שלי?

כנס משאבי אנוש בנושא העצמת ההון האנושי

אין תגובות

השאר תגובה