אם כן, איך ניתן להתגבר על פרדוקס הצורך ביצירת חדשנות, בעידן הטכנולוגיה המואצת. כלומר,  איך משמרים יזמות אנושית בעידן הבינה המלאכותית כשהכול אוטומטי.

במילים אחרות, איך ניתן לשמר את היצירתית והיזמות האנושית בעידן הבינה המלאכותית שיוצרת אוטומציה מחשבתית.

בימים אלה, הסוגייה הבוערת היא כבר לא מה הבינה המלאכותית יכולה לעשות עבור העובדים, אלא מה נשאר לעובדים לעשות כשהבינה המלאכותית עושה כמעט הכול.

כלי הבינה המלאכותית הפכו לנגישים וליעילים כל כך, שהם יצרו מלכודת נוחות מסוכנת.

עובדים רבים מוצאים את עצמם נשענים על הבינה המלאכותית לא רק לביצוע משימות, אלא גם לחשיבה המקורית עצמה.

התוצאה היא לעיתים קרובות תוצרים 'נכונים' אלא שהם נטולי 'נשמה', יזמות או פריצת דרך.

מחקר שנערך לאחרונה על ידי חברת המחקרים גרטנר לגבי השנה הנוכחית מצביע על תופעה מדאיגה: בעוד שהפרודוקטיביות של העובדים עלתה בכ-40% בזכות הבינה המלאכותית, הרי שרמת החדשנות פורצת הדרך בארגונים חוותה ירידה של כ-15%.

הסיבה לכך היא הנטייה של מודלי שפה להפיק את התוצאה הסבירה ביותר. כלומר, הממוצע של הידע הקיים. יזמות, לעומת זאת, נולדת תמיד מהבלתי-סביר, מהחריג ומהמאתגר.

נתונים של חברת המחקרים מקינזי מחזקים קביעה זו. מהמחקר של מקינזי עולה, כי הארגונים שיצליחו ויובילו בתקופה הקרובה יהיו אלה שייצרו הפרדה ברורה בין אוטומציה של ביצוע לבין התגברות הרעיונות החדשניים והמקוריים.

האתגר של מנהלי משאבי אנוש הוא למנוע מצב שבו הבינה המלאכותית הופכת לקביים מנטליים שמובילים לניוון יצירתי.

אם כן, איך ניתן לעודד יזמות בתוך הנוחות שמספקת הבינה המלאכותית.

להלן 3 אסטרטגיות אקטיביות שעל הארגונים לאמץ כדי לשמור על הבעירה היזמית:

1 חוק עשר הדקות של הדף החלק:

יש לעודד עובדים להקדיש את עשר הדקות הראשונות של כל פרויקט או סיעור המוחות, לחשיבה עצמאית, ללא עזרת הבינה המלאכותית.

היכולת לנסח את הבעיה, להרגיש את הבעיה שיש לפתור עבור הלקוח ולדמיין פתרון פרוע לפני שמתייעצים עם המכונה, היא יכולת קריטית לשמירה על יכולת אישית לייצר הברקות. הבינה המלאכותית צריכה להגיע כעורכת או כמרחיבה, לא כיוזמת.

2 תגמול על חריגות מהממוצע:

בתרבות ארגונית שבה הבינה המלאכותית מייצרת תוצרים סטנדרטיים בשניות, הערך של הזווית האנושית עולה.

מחקר של דלויט מדגיש, כי ארגונים שהסתמנו כמובילים הם אלה שהחלו לתגמל עובדים לא על התוצאה הסופית בלבד, אלא על הביקורתיות שהפגינו מול פלט הבינה המלאכותית.

יזמות בימים אלה היא היכולת להגיד למכונה: זה פתרון טוב, אבל הוא צפוי מדי. בואי ננסה משהו אחר לגמרי.

3 הבינה המלאכותית כמעבדה, לא כסמכות:

יש לחנך את העובדים להתייחס לבינה המלאכותית כאל מתמחה מבריק אך חסר דימיון.

יש לעודד אותם להשתמש בבינה המלאכותית כדי לבחון היפותזות מהירות, לבנות אבות-טיפוס ולהיכשל מהר (כלומר בלי לבזבז הרבה זמן על הניסויים).

היזמות נשמרת כשהעובד מרגיש שהוא המדען והבינה המלאכותית היא המעבדה שלו.

בסיכומו של דבר, האדם הוא בעל החזון. הסכנה הגדולה ביותר בתקופה הנוכחית היא לא שהבינה המלאכותית תחליף את בני האדם, אלא שבני האדם יהפכו להיות דומים מדי לבינה המלאכותית. כלומר, צפויים, ממוצעים ויעילים מדי.

יזמות ויצירתיות דורשות חיכוך, ספק ואינטואיציה. מדובר בתכונות שטרם עברו אוטומציה.

תפקיד המנהלים כיום הוא להזכיר לעובדים שהבינה המלאכותית היא מנוע אדיר וחשוב, אבל הם אלו שאוחזים בהגה וקובעים את מסלול הנסיעה.

The post איך לשמר ולעודד יזמות ויצירתיות בקרב עובדים בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר עובדים פועלים בתרבות ארגונית שבה שולט הפחד מפני טעויות וכישלון, ההשלכות על הארגון עלולות להיות קשות ולשחוק את החדשנות, הפרודוקטיביות והמורל.

מקום עבודה שבו טעויות נתקלות בביקורת או ענישה לא פרופורציונלית, במקום להתייחס אליהן כהזדמנויות למידה, מוליד במהירות תרבות ארגונית של התנהגות הגנתית שחותרת במידה מהותית תחת המטרות האסטרטגיות של הארגון.

להלן 4 תוצאות שעלולות להיות לפחד של עובדים מפני טעויות וכשלון:

1 קיפאון בחדשנות ולקיחת סיכונים:

התוצאה המיידית ביותר של פחד של עובדים מפני טעויות ואף כשלון היא הפסקת לקיחת סיכונים מחושבים ליצירת חדשנות.

עובדים שמפחדים לעשות טעות יבחרו בדרך הבטוחה והמוכרת ביותר, גם אם היא לא יעילה או מיושנת.

מנטליות זו של לפעול על בטוח, פירושה שרעיונות חדשים לעולם לא מוצעים, פתרונות לא קונבנציונליים נמנעים ומשוב ביקורתי מונע התקדמות.

יכולתה של החברה להסתגל לשינויים בשוק או לפתור בעיות מורכבות ביעילות נפגעת קשות מכיוון שחשיבה יצירתית קשורה באופן מהותי לנכונות להתנסות, ולעיתים, להיכשל.

2 יעילות מופחתת והסתרת בעיות:

תרבות ארגונית של פחד מובילה ישירות לירידה ביעילות. עובדים עסוקים בטשטוש עקבותיהם ובהסתרת טעויות במקום לדווח עליהן ולתקן אותן במהירות.

במקום להתריע מיד על טעות קטנה, העובד עלול לבלות שעות ואף ימים בניסיון לתקן אותה בסתר.

בשלב שהבעיה מתגלית, היא לרוב מחמירה לבעיה משמעותית, יקרה וגוזלת הרבה יותר זמן לתיקונה.

זאת ועוד, זמן ומשאבים מבוזבזים על בדיקות מוגזמות, אישורים בירוקרטיים ותיעוד יתר, הכול כדי להגן על העובד, ולא כדי לקדם את הפרויקט. זהו אבדן עצום של הפרודוקטיביות של החברה.

3 הידרדרות באמון ובשיתוף פעולה:

פחד פוגע ביחסים בין-אישיים. כאשר עובדים חוששים לעשות טעות, הם גם מהססים לשתף פעולה.

הסיבה לכך היא ששיתוף פעולה חושף את עבודתם לבדיקה של אחרים. במקום לקיים דיאלוג פתוח וכן, הם נוטים לאגור מידע כדי לשמור על יתרון אישי או להימנע ממעורבות בטעות של מישהו אחר.

בסופו של דבר זה מפרק את הצוות, הורס את הביטחון הפסיכולוגי ומונע מינוף של האינטליגנציה הקולקטיבית של הארגון.

4 נטישת טלנטים ונזק למותג המעסיק:

בטווח הארוך, סביבת עבודה המבוססת על פחד משפיעה באופן משמעותי על ניהול כישרונות.

עובדים יצירתיים ובעלי ביצועים גבוהים, שלוקחים סיכונים באופן טבעי, יהיו הראשונים לעזוב.

החברה תתקשה למשוך כישרונות מהשורה הראשונה, שכן המוניטין שלה כמקום שבו כישלון נענש במקום ללמוד ממנו יצוף על פני השטח בענף כולו.

הארגון יוותר עם כוח אדם שמאופיין בזהירות וציות, מה שמוביל לירידה ארוכת טווח ביתרון התחרותי.

לכן, הדרך היחידה להצלחה ארוכת טווח היא לטפח תרבות ארגונית שבה טעויות נתפסות כלקחים הכרחיים לצמיחה.

The post 4 תוצאות שעלולות להיות לפחד של עובדים מפני טעויות וכישלון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, עובד המחפש באופן עקבי משימות מאתגרות במיוחד, במיוחד כאלה המחייבות פעולות שהן נגד הזרם בארגון, או אתגרים שמאלצים אותו לפעול בניגוד לתפיסות המקובלות בארגון, יוצר דינמיקה מורכבת.

גישה יוצאת דופן זו עלולה להיות חרב פיפיות, המציעה אמנם יתרונות משמעותיים אבל גם חסרונות ניכרים, עבור העובד עצמו ועבור הארגון כולו.

אחד היתרונות העיקריים של עובד כזה הוא הפוטנציאל שלו לקדם חדשנות אמיתית ולגלות  הזדמנויות בלתי צפויות.

על ידי הטלת ספק בסטטוס קוו והתמודדות עם בעיות שאחרים נמנעים מהן, הוא יכול להציג פתרונות חדשים, לייעל תהליכים לא יעילים ולזהות חוסרים בשוקי היעד.

עמדה פרואקטיבית זו מובילה לעתים קרובות לרעיונות פורצי דרך המקדמים את הארגון קדימה, מטפחים תרבות ארגונית של שיפור מתמיד ופתרון בעיות יצירתי.

האומץ של עובדים כאלה לאתגר את המנהלים הישירים שלהם או את הנורמות המקובלות בארגון, יכול להוביל לבדיקה יסודית יותר של אסטרטגיות והחלטות, ובכך למנוע טעויות יקרות.

לאנשים אלה יש לעתים קרובות רמה גבוהה של מוטיבציה פנימית, חתירה בלתי פוסקת למצוינות ותחושת אחריות עמוקה על עבודתם. כל אלה הם נכסים יקרי ערך.

עובדים כאלה מאתגרים את גבולות היכולת שלהם, מה שמוביל לצמיחה אישית, ולצמיחה של הצוות סביבם באמצעות הדוגמה והתובנות שלהם.

מנגד, יש לכך גם כמה חסרונות שעלולים להיות בולטים באותה מידה. עובד שהולך לעתים קרובות נגד הזרם מסתכן בתדמית של סורר או אפילו להיתפס כיהיר המנסה להאפיל על אחרים.

זה יכול להוביל לחיכוכים משמעותיים בתוך הצוות ועם המנהל הישיר. סכסוכים אלה עלולים לפגוע באמון ולעכב את שיתוף הפעולה.

חילוקי דעות מתמידים, גם אם נוצרים על רקע כוונות טובות, יכולים ליצור סביבת עבודה מתוחה, ולהסיט אנרגיה מעבודה פרודוקטיבית לפתרון סכסוכים.

קיים גם סיכון של ניכור עמיתים המעדיפים לדבוק בנהלים קבועים או שחשים שניסיונם ויכולותיהם זוכים לפחות הערכה.

אם המשימות המאתגרות הללו שעובד כזה לוקח על עצמו אינן תואמות את סדרי העדיפויות הארגוניים או שהן מתוקשרות בצורה גרועה, הן עלולות להיתפס כבזבוז של משאבים, זמן ומאמץ, גם אם הכוונות טובות.

יתר על כן, התנגדות מתמדת למנהל הישיר עלולה לפגוע בהתקדמות הקריירה של העובד, שכן מנהלים עשויים לראות בהתנהגות כזו כמנוגדת לעבודת צוות או חוסר כבוד לסמכות, ללא קשר לתוצאות החיוביות.

בסופו של דבר, הרצון להתמודד עם משימות מאתגרות ולערער על נורמות הוא ראוי להערצה ולעתים קרובות מועיל.

אבל מידת יעילותו תלויה בתקשורת יעילה, תיאום אסטרטגי ותרבות ארגונית המעריכה מחלוקת בונה.

עבור העובד עצמו, ההבנה מתי להתעקש על דרכו ומתי להסתגל למסלול בו הולכים שאר העובדים היא המפתח להצלחה.

עבור הארגון, טיפוח כישרונות כאלה דורש מסגרת איתנה הכוללת משוב, דיון פתוח והבנה ברורה של גבולות מקובלים לאתגור הסטטוס קוו.

The post לשבור קירות: יתרונות וחסרונות של הליכה נגד הזרם והתפיסות המקובלות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש נמצאים במוקד הטמעת תרבות ארגונית של עידוד עובדים לנקיטת יוזמות אישיות.

עמדה זו הופכת אותם לאדריכלים של סביבת עבודה שבה פורחות החדשנות, היצירתיות, היוזמה האישית של עובדים ולקיחת הסיכונים המחושבים.

להלן 5 צעדים שמאפשרים למנהל משאבי אנוש להטמיע תרבות ארגונית שמעודדת יזמות של עובדים:

1 הצעד הראשון הוא לנסח חזון ברור ולהבטיח את תמיכת ההנהלה הבכירה. נקיטת יוזמה אישית של עובדים, משגשגת כאשר ההנהלה הבכירה מציבה אותה בעדיפות עליונה כערך ליבה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להעביר סדנאות ולקיים דיונים כדי להגדיר מהי משמעות היזמות של עובדים עבור הארגון, תוך הדגשת יתרונותיה בכל הקשור לצמיחה, גמישות ומעורבות עובדים. הבנה משותפת זו מהווה את הבסיס לשינוי התרבותי.

2 על מנהלי משאבי האנוש להתמקד בעדכון מדיניות ותהליכים כדי להסיר מחסומים ולהעצים עובדים.

זה כולל ייעול תהליכי אישור לרעיונות חדשים, יצירת תקציבי חדשנות ייעודיים וקביעת הנחיות ברורות לגבי קניין רוחני.

זאת ועוד, על מנהלי משאבי האנוש לקדם הסדרי עבודה גמישים, כמו גם גישה למשאבים המאפשרים לעובדים לקדם את רעיונותיהם ללא מכשולים בירוקרטיים משמעותיים.

המטרה היא להקל על העובדים לבצע ניסויים שיביאו את רעיונותיהם לכדי מימוש.

3 הכשרה ופיתוח הם קריטיים להקניית כישורי יזמות לעובדים. מנהלי משאבי אנוש יכולים לתכנן תוכניות הכשרה המתמקדות בחשיבה תכנונית, מתודולוגיות של סטארט-אפים, אוריינות פיננסית ומיומנויות הגשת הצעה.

תוכניות אלו בונות יכולות, ובה בעת משדרות את מחויבות הארגון לטיפוח טלנטים יזמיים.

תוכניות חונכות, המשלבות טלנטים יזמיים בתחילת דרכם עם טלנטים מנוסים או אף עם יזמים חיצוניים, יכולות לספק הדרכה ותמיכה יקרות ערך.

4 הכרה ותגמול על מאמצים יזמיים הם בעלי חשיבות רבה ביותר. הכרה במאמצים ותגמול עבורם, הם הרבה מעבר לתמריצים כספיים.

על מנהלי משאבי אנוש ליישם מערכות שמכירות בפומבי בתרומות חדשניות, חוגגות פרויקטים מוצלחים ואף מכירות בכישלונות כחוויות למידה.

אפשר להעניק פרסי חדשנות או הזדמנויות לעובדים להציג את רעיונותיהם להנהלה הבכירה.

זה יכול להעלות משמעותית את המורל ולעודד יוזמות נוספות. מדובר בבניית תרבות ארגונית שבה ביצוע ניסיונות – לפיתוח מוצרים ושירותים חדשים, או שיטות שיווק ומכירה חדשות וכו, גם אם הניסויים לא מצליחים מיד – נתפס כתרומה חיובית.

5 על מנהלי משאבי אנוש למלא תפקיד מרכזי בטיפוח תרבות ארגונית של ביטחון פסיכולוגי.

עובדים צריכים להרגיש בטוחים כדי לבטא רעיונות חדשים, לאתגר נורמות קיימות, ואפילו להיכשל, ללא חשש מהשלכות שליליות מצד ההנהלה.

זה דורש ערוצי תקשורת פתוחים, הקשבה פעילה ומחויבות ללמוד מטעויות.

מנהלי משאבי האנוש יכולים להקים פורומים לשיתוף רעיונות, ליצור נרטיבים של למידה מכישלון, ולוודא שהמשוב יהיה בונה ומעודד.

בסיכומו של דבר, יישום אסטרטגי של יוזמות אלה מאפשר למנהלי משאבי אנוש להטמיע תרבות ארגונית שמעודדת יזמות של עובדים ובה בעת ממנפת את התושייה הקולקטיבית של כל עובדי הארגון, ומניעה חדשנות מתמשכת ויתרונות תחרותיים.

The post 5 צעדים להטמעת תרבות ארגונית שמעודדת יזמות של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ממחקרים שמבוצעים בעולם לגבי עידוד היצירתיות והחדשנות לא יכולים עדיין להצביע על מספר ספציפי של חברות שמעודדות חדשנות או על סדרי גודל של כמה חברות מעודדות בפועל חדשנות.

עם זאת, ניתן להבחין במגמה המצביעה בבירור על מודעות גוברת והולכת בקרב ארגונים בנוגע לחשיבות שיש לטיפוח היצירתיות, היוזמה האישית והחדשנות בקרב עובדים.

מחקרים רבים שבוצעו בארגונים בעולם מצביעים על מתאם חיובי חזק בין תרבות ארגונית  המעודדת יצירתיות וחדשנות לבין תוצאות עסקיות משופרות.

ממחקר שבוצע בארגונים בעולם עולה, כי ארגונים שנהוגה בהם תרבות ארגונית שמעודדת חדשנות בצורה אקטיבית, רושמים הצלחה גדולה פי 3.5 מארגונים שלא נהוגה בהם תרבות ארגונית כזאת.

חוקרים שערכו סקר אחר בארגונים הסיקו, כי חברות שיש בהן יצירתיות גבוהה מאוד, חוות תוצאות עסקיות טובות יותר באופן כללי מארגונים שזה לא קיים בהם.

בנוגע להכרה של ההנהלה הבכירה בחשיבות היצירתיות והיוזמה האישית, מסיקים החוקרים, כי רוב משמעותי של מנהלים עסקיים מכירים בחשיבות היצירתיות.

עוד מסיקים החוקרים, כי כ-60% מהמנכ"לים שהשתתפו בסקר ציינו את היצירתיות כתכונה הניהולית החשובה ביותר, ועולה על חשיבותה של יושרה וחשיבה גלובלית.

בנוסף, מציינים החוקרים, כי מנהלים יצירתיים נוטים ב-81% יותר לדרג חדשנות כיכולת חיונית.

למרות כל זאת, מבדיקת הפערים בתפיסות העובדים את היצירתיות והחדשנות עולה, כי למרות ההכרה של מנהלים את מידת החשיבות של היצירתיות, קיים פער ניכר באופן שבו עובדים תופסים את ניצול הפוטנציאל היצירתי שלהם.

מהמחקרים עולה, כי כ-75% מהעובדים מאמינים שאינם מממשים את הפוטנציאל היצירתי שלהם בעבודה.

מסקנה זו מהווה אתגר למנהלים ובה בעת גם הזדמנות לשפר את מימוש המשאב הלא ממומש הזה.

ממחקרים שהתמקדו בתרבויות ארגוניות של ארגונים ובסביבות העבודה בהם עולה, כי יותר ויותר חברות מבינות כיום שתרבות ארגונית תומכת, מהווה בסיס לטיפוח יצירתיות.

להלן 6 היבטים מרכזיים לגבי הקשר בין תרבות ארגונית למידת היצירתיות והחדשנות בארגון:

1 בטיחות פסיכולוגית:

יש ליצור סביבת עבודה שבה עובדים מרגישים בטוחים לשתף רעיונות, לשאול שאלות ולקחת סיכונים ללא חשש משיפוט היא קריטית.

2 תקשורת פתוחה:

בחברות המטפחות תקשורת פתוחה ניתן להבחין ביתרונות משמעותיים, לרבות עלייה של כ-25% בביצועי הצוות ועלייה של כ-20% בשביעות הרצון של העובדים ממקום העבודה.

3 אמון ואוטונומיה:

בארגונים שמאופיינים במידה גבוהה של מחוברות עובדים לארגון – שלעתים קרובות מונעת על ידי מתן אמון בעובדים ואוטונומיה לעובדים – יש עלייה של כ-21% בפרודוקטיביות.

חברות המקדמות אוטונומיה מדווחות על רווחיות גבוהה יותר בכ-21% ופרודוקטיביות גבוהה יותר בכ-17% לעומת חברות שלא מקדמות אוטונומיה של עובדים.

4 תרבות ארגונית של עידוד לביצוע ניסויים על אף הכשלון הפוטנציאלי:

עידוד ניסויים וראיית כישלונות כהזדמנויות למידה הם סימן היכר של חברות המאופיינות ביצירת חדשנות.

5 הכרה במאמצים ותגמול עבורם:

הכרה ותגמול על חשיבה יצירתית משדרים מסר של הערכה לעובדים יצירתיים ומניעים תרומות יצירתיות נוספות של עובדים לארגון.

6 שיתוף פעולה בין-תחומי:

פירוק מחיצות בין צוותים ובין מחלקות, ועידוד שיתוף פעולה בין צוותים שונים מביא נקודות מבט מגוונות ומעודד חדשנות.

חברות שמטפחות באופן פעיל סביבת עבודה כזו באמצעות התרבות הארגונית, המדיניות והניהול, נוטים יותר להשיג תוצאות עסקיות טובות יותר ולשמור על יתרון תחרותי.

The post 6 היבטים על הקשר בין תרבות ארגונית ליצירתיות וחדשנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אמנם חשוב לכבד את הסמכות, אך ביצוע עיוור של הוראות ללא עוררין יכול לחנוק את היצירתיות, לטפח תרבות ארגונית רעילה ולהפריע להצלחה העסקית הכוללת.

במילים אחרות, ציות עיוור למנהלים יוצר תרבות ארגונית נוקשה ולא פרודוקטיבית המעכבת חדשנות, מובילה לקבלת החלטות לקויה ומסתכנת בהפרות אתיות.

כדי להבטיח הצלחה ארוכת טווח, חברות חייבות לטפח סביבה שבה העובדים מרגישים שסומכים עליהם, ושמעודדים אותם להטיל ספק, לתרום מניסיונם ומהבנתם ולחשוב בצורה ביקורתית.

גישה שיתופית זו מועילה לצמיחה אישית של העובד ובה בעת גם לביצועים הכוללים של הארגון.

להלן 5 סיבות לכך שציות עיוור למנהלים פוגע בהצלחת הארגון:

1 חוסר חדשנות ויצירתיות:

חברות משגשגות הודות לחדשנות, הנובעת מכך שעובדים מרגישים שסומכים עליהם ושמעודדים אותם לחלוק רעיונות ולאתגר את הסטטוס קוו.

כאשר עובדים מצייתים באופן עיוור לממונים עליהם בלי להטיל ספק בהחלטות או להציע נקודות מבט חלופיות, חלה ירידה בפתרונות היצירתיים לבעיות.

לדוגמה, במקום בו נדרשים העובדים לציות עיוור, עובד שמזהה פגם באסטרטגיה המוצעת עשוי לבחור לשתוק מחשש להתנגדות.

זה יכול להוביל להחמצת הזדמנויות או למנוע מהארגון לזהות פתרונות טובים יותר.

עידוד תקשורת פתוחה וחשיבה ביקורתית מבטיח זרימה קבועה של רעיונות שיכולים להניע את החברה קדימה.

2 קבלת החלטות לקויה:

מנהלים אינם חסינים מפני טעויות. הם יכולים לעשות טעויות, ועלולים לנקוט בנקודות מבט מוגבלות.

כאשר עובדים ממלאים הוראות באופן עיוור, הם עלולים לבצע תוכניות פגומות בלי להצביע על נורות אדומות, מה שיוביל לבזבוז משאבים ותוצאות גרועות.

סביבת עבודה בריאה מעודדת עובדים לספק משוב ולהעלות חששות כאשר הם מבחינים במלכודות פוטנציאליות בהוראות שניתנו להם.

גישה שיתופית זו מבטיחה קבלת החלטות טובה יותר ומפחיתה את הסבירות לטעויות יקרות.

3 התנתקות עובדים ומורל נמוך:

ציות עיוור יכול להוביל לתרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים כמבצעים בלבד ולא תורמים מוערכים. עם הזמן, זה יכול לגרום לתחושת התנתקות מהארגון ולירידה במורל.

עובדים שאסור להם לחשוב באופן עצמאי או להשמיע את דעתם עלולים להרגיש חסרי חשיבות ומוטיבציה, מה שמשפיע ישירות על הפרודוקטיביות.

לעומת זאת, טיפוח תרבות ארגונית שבה מעודדים את העובדים לחלוק את התובנות שלהם בונה אמון, מעורבות ותחושת אחריות אישית.

4 סיכון להפרות אתיות:

ציות עיוור יכול להוביל עובדים לבצע פעולות לא אתיות או מפוקפקות במסווה של ביצוע פקודות.

ללא הביטחון להטיל ספק בהנחיות, עובדים עלולים להשתתף שלא ביודעין בפעילויות הפוגעות במוניטין של החברה או מפרות חוקים.

מתן הנחיות אתיות לעובדים ועידודם להשמיע את קולם כאשר משהו מרגיש לא בסדר יכול להגן על הארגון מפני סיכונים מוניטין ומשפטיים.

5 החמצת הזדמנויות לפיתוח מנהלים טובים:

ארגונים המעודדים חשיבה ביקורתית ואוטונומיה עוזרים לעובדים לצמוח למנהלים עתידיים טובים.

מנגד, ציות עיוור מונע מהעובדים את ההזדמנות לפתח כישורי פתרון בעיות וביטחון עצמי, ובסופו של דבר מגביל את הפייפליין של מנהלים החברה העתידיים.

The post 5 סיבות לכך שציות עיוור למנהלים פוגע בהצלחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חידוש (שיפוץ) התרבות הארגונית אינו החלפה מוחלטת של התרבות הארגונית הקיימת של החברה אלא נקיטת צעדים שנועדו להחיות או לפתח אותה כדי להתאים אותה למציאות עסקית חדשה.

מדובר בשינוי אסטרטגי הממוקד בתרבות הארגונית, שנועד להגביר את המתאם בין ציפיות העובדים המשתנות, ליעדים העסקיים או לתנאי שוק חיצוניים.

מנהלי משאבי האנוש חייבים לגשת לחידוש התרבות הארגונית עם חשיבה אסטרטגית, כדי לאזן בין מה שצריך לשנות לבין מה שצריך להישאר.

התאמת החידוש ליעדים העסקיים, למחוברות המנהלים ולהעצמת העובדים, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לוודא שהתרבות הארגונית החדשה תאומץ על ידי העובדים והמנהלים ותישמר לטווח ארוך.

חשוב לציין, כי חידוש התרבות הארגונית הוא הליך מתמשך, ולא יעד. החידוש מיועד להוביל לשיפור מעורבות העובדים, להתאמה חזקה יותר עם היעדים העסקיים, ולארגון אג'ילי יותר המסוגל להסתגל לאתגרים עתידיים.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מרכזי בהנעת שינוי כזה מכיוון שהם מגשרים בין החזון האסטרטגי של ההנהלה הבכירה לבין חוויות היומיום של העובדים.

להלן 7 צעדים שיש לנקוט כדי להוביל ביעילות את חידוש התרבות הארגונית:

1 להבין את כל הניואנסים של התרבות הארגונית הקיימת:

לפני ביצוע שינויים כלשהם, מנהלי משאבי האנוש צריכים להעריך את המצב התרבותי הנוכחי. תהליך זה כולל איסוף נתונים כדי להבין אילו היבטים עובדים ואילו טעונים שיפור.

2 סקרי עובדים וקבוצות מיקוד:

יש לאסוף תובנות לגבי התפיסות והחוויות של העובדים. בנוסף, יש להעריך באיזו מידה מתאימה השקפת ההנהלה לגבי התרבות הארגונית לזו של העובדים.

בנוסף, יש להשתמש בניתוח נתונים כדי לסקור נתונים כמו תחלופה, סקרי מחוברות וקידום מכירות פנימי כדי לזהות מגמות.

3 לזהות עוצמות תרבותיות לשימור:

יש לשמר את האלמנטים החיוביים הקיימים ולפתח אותם במקום לשנות לחלוטין את התרבות הארגונית.

כמו כן יש לעדכן ערכי ליבה כדי לשקף את הכיוון העתידי של העסק.

4 להגדיר יעדים מדידים:

יש לנסח בבירור איך נראית הצלחה, כגון ציוני מעורבות משופרים או ירידה בשיעורי התחלופה.

5 לשתף את העובדים בחידוש התרבות הארגונית:

יש לאפשר לעובדים לתרום רעיונות כיצד הם רוצים שהתרבות הארגונית תיראה. יש להסביר מה עומד להשתנות ואיך הארגון יתמוך בעובדים במהלך המעבר.

6 להטמיע את התרבות הארגונית המשודרגת בקרב עובדים חדשים בעת גיוסם וקליטתם:

בעת גיוס עובדים חדשים יש לגייס מועמדים שערכיהם עולים בקנה אחד עם התרבות הארגונית  המחודשת.

כמו כן יש לספק תוכניות הכשרה כדי לעזור לעובדים לפתח מיומנויות ודפוסי חשיבה הדרושים לתרבות הארגונית החדשה.

7 הכשרה למנהלים:

יש להציע למנהלים סדנאות בנושאי ניהול שינויים, אינטליגנציה רגשית והובלת שינויים תרבותיים.

בנוסף, יש לאפשר למנהלים להתאים את היוזמות לצוותים הספציפיים שלהם כדי להפוך את השינוי לרלוונטי ואותנטי יותר.

כמו כן יש לוודא שלמנהלים יהיו ערוצים פתוחים לקבלת משוב וטיפול בחששות.

The post 7 צעדים שיש לנקוט כדי להוביל ביעילות את חידוש התרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תרבות ארגונית חיובית וממוקדת לקוח היא כזאת שמעודדת את המוטיבציה של העובדים לספק שירות באיכות גבוהה ולהשקיע מעל לנדרש כדי לענות על צרכי הלקוחות.

כאשר ערכי חברה מדגישים יושרה, היענות ללקוחות ושביעות רצון לקוחות, תכונות אלו משתקפות באופן טבעי באינטראקציות של העובדים עם קהל היעד.

לדוגמה, תרבות המעודדת חדשנות עשויה להוביל לפתרון בעיות מהיר יותר, ולהציע ללקוחות פתרונות יעילים ויצירתיים יותר.

בה בעת, תרבות ארגונית שלילית או מנותקת עלולה לגרום לשירות לקוחות גרוע, מכיוון שהעובדים עלולים להרגיש חסרי השראה או לא מוערכים.

זה יכול להוביל להחמצת הזדמנויות, זמני תגובה איטיים וחוסר שביעות רצון כללית, ובסופו של דבר לפגוע במוניטין של החברה.

יתרה מכך, התרבות הארגונית משפיעה על מידת ההתאמה של העובדים למשימה ועל שמירה על המותג המסחרי של החברה.

כאשר העובדים מעורבים וחולקים את ערכי החברה, סביר יותר שהם יפעלו כשגרירי המותג, ויספקו חוויות לקוח עקביות ואמינות הבונות אמון ונאמנות.

לפיכך, תרבות ארגונית חזקה הממוקדת בלקוח יכולה לשפר משמעותית את שביעות רצון הלקוחות, שימור הלקוחות וההצלחה העסקית הכוללת.

מצויינות, אמינות, יושרה, איכות, אחריות, עבודת צוות ודאגה לעובדים הם ערכים חשובים כשלעצמם, אבל הערך החשוב ביותר שלהם נובע מכך שהם מכוונים אל הלקוחות.

הנהלה של חברה – שרוצה שהתרבות הארגונית והערכים שלה ישמרו את הקשר שלה עם לקוחותיה – צריכה לשאול את עצמה, האם הערכים של החברה הינם רלוונטיים ללקוחות, האם הלקוחות מרגישים שערכי החברה מקבלים ביטוי בקשר שלהם (של הלקוחות) עם עובדי החברה, והאם הערכים של החברה מהווים גורם מבדל מבחינתם כאשר הם מחליטים לרכוש מוצר או שירות.

ערכים שאינם תואמים את יעדי ההצלחה העסקית, מובילים את הארגון ליצירת תרבות ארגונית שאינה מועילה לו, ובמקרה הרע אף פוגעת בחברה.

תרבות ארגונית מוצלחת היא לא כזאת שכוללת רשימה של ערכים טובים וחיוביים שמיושמים בשטח.

אבל כאשר חברה מגדירה ערכים חיוביים ונכשלת בשלב היישום, בתוצאה היא תרבות ארגונית גרועה.

להלן 7 דוגמאות להתנהלות עובדים בהשפעת תרבות ארגונית שלילית:

1 טון כעוס, מבזה, או מזלזל כלפי לקוח, זו תוצאה של תרבות ארגונית שלילית.

2 הבטחה ללקוח – מצד עובד בשירות הלקוחות של החברה – שהעובד יחזור אליו עם תשובה ושוכח לחזור, זו תוצאה של תרבות ארגונית שלילית.

3 אי אמירת אמת ללקוח, הטעיית הלקוח (בין אם מכוונת או בגלל חוסר ידע של העובד) הסתרת פרטים חשובים מהלקוח ואפילו הצהרות שמתגלות כשקריות, זו תוצאה של תרבות ארגונית שלילית.

4 כאשר איש מכירות משכנע לקוח לקנות שירות או מוצר למרות שברור לו שאותו מוצר או שירות כלל אינו מתאים לאותו לקוח, זוהי תוצאה של תרבות ארגונית שלילית.

5 כאשר איש מכירות מאחר לפגישה עם לקוח, לא מעדכן שהוא מאחר ולא מתקשר להודיע בכמה זמן יאחר, או שהוא פשוט לא מגיע, זוהי תוצאה של תרבות ארגונית שלילית.

6 כאשר עובד של חברה מבלבל פרטים של לקוח מסוים עם פרטיו של לקוח אחר, או כשהוא מוסר ללקוח פרטים על לקוח אחר, זוהי תוצאה של תרבות ארגונית שלילית.

7 כאשר המנהלים לא מהווים דוגמה אישית ובאופן כללי, החברה לא מקפידה על לקיחת אחריות של מנהלים ועובדים, זו תוצאה של תרבות ארגונית שלילית.

The post 7 דוגמאות להתנהלות עובדים בהשפעת תרבות ארגונית שלילית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שבפועל, פעמים רבות קורה שהעובדים וגם ההנהלה שקועים בעבודה היומיומית, נמצאים בלחץ לסיים פרויקטים ולעמוד בלוחות זמנים, וכתוצאה מכך לא מקפידים עם יישום ערכי התרבות הארגונית בפועל.

פרט לכך, לא אחת קורה שאין הטמעה מספיק יסודית של כללי התרבות הארגונית בקרב עובדים חדשים בעת הצטרפותם לחברה.

כתוצאה מכך, עובדים אלה ממשיכים לנהוג כפי שנהגו במקום העבודה הקודם שלהם, אף על פי שהתנהגות זו (כלפי לקוחות לדוגמה, או כלפי עובדים אחרים), מנוגדת לכלים שנקבעו בתרבות הארגונית של הארגון.  

לכן, בעת קליטת עובדים חדשים, חשוב מאוד להקפיד להקנות להם אץ הכללים והערכים של הארגון.

אחת הדרכים היא לבצע סדנה לעובדים, במסגרתה ידונו העובדים וההנהלה – בין אם בינם לבין עצמם או עם יועץ חיצוני – בסוגיה איך צריך להטמיע את התרבות הארגונית ואף לשפר איך לשפר אותה.

להלן 5 צעדים שמאפשרים לקדם ולהגביר את יישום התרבות הארגונית:

1 לערוך מפגשי צוות לקראת היציאה לסוף השבוע:

ניתן לערוך מפגש צוות לקראת כל סוף שבוע, במסגרתו ישתף כל אחד מאנשי הצוות כמה דברים שהוא הצליח לבצע היטב במהלך השבוע, כמה מקרים בהם הוא חרג מהנורמות של התרבות הארגונית במהלך השבוע ומה הוא מצפה מעצמו לקראת השבוע הבא. 

זה מאפשר לעובדים לדבר על אתגרים ולהגביר את המוטיבציה שלהם לקראת השבוע הבא.

2 לערוך תחרויות בנושא שיתוף פעולה בין הצוותים והמחלקות:

שיתוף פעולה חוצה צוותים ומחלקות הוא אתגר לא פשוט, בפרט בחברות גדולות שמעסיקות עשרות רבות של עובדים.

לכן, כדי לתמרץ את העובדים לשתף פעולה וללמוד זה מזה, אפשר לערוך מפגשי משחקים. לדוגמה, אפשר  לערוך תחרויות חידונים וכו.

הנושאים שעל הפרק בכל הפעילויות הללו צריכים להיות נושאי המשימות אותם ממלאים העובדים בעבודתם.

3 לערוך בין העובדים בכל הארגון תחרויות בנושא יצירת ערך ללקוח:

אפשר לערוך תחרויות בין עובדי שירות הלקוחות, וכן תחרויות בין אנשי המכירות ובין אנשי הפיתוח, כאשר במוקד התחרות ניצב הערך של התיחסות ללקוחות, סיוע ללקוחות ויצירת ערך ללקוחות.

4 גיוס של יותר נשים לכל צוות:

ממחקרים שנערכו בארה"ב עולה, כי בכל סביבת עבודה, כאשר יש מספר גדול יחסית של נשים בצוות, זה מעניק יותר ומגביר את יעילות הצוות.

לכן, קיום איזון מגדרי הינו בריא לסביבת העבודה, בכל סוגי הארגונים, תחומי הפעילות והדרגים בארגון.

5 לחגוג גם קידום של עובד שהושג על ידי עזיבה לחברה אחרת:

אף חברה לא אוהבת עזיבות של עובדים, אבל לכולם ברור שעובדים לא נשארים כיום שנים רבות בחברה אחת.

לכן יש להטמיע בתרבות הארגונית את המנהג לחגוג עם העובד שעוזב את הקידום שיקבל בחברה שאליה הוא עובר.

בעת ריאיון העזיבה יש לברך את העובד על ההישג ולאחל לו הצלחה. זה יאפשר לו לצאת מהחברה בתחושה טובה, ואף לגרום לו לשקול לחזור אליה בעתיד.

בדרך זו אפשר להוסיף מועמד פוטנציאלי עתידי למאגר המועמדים של החברה במקום לאבד את העובד לתמיד.

The post 5 צעדים שמאפשרים להגביר את יישום התרבות הארגונית והטמעתה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יש להגדיר מטרות ולבסס את יסודות התרבות הארגונית של החברה החדשה, לרבות בהירות לגבי מטרות החברה, הדרכים ליצירת אמון בין העובדים לחברה, העצמת עובדים ויכולת הסתגלות מהירה לשינויים.

עקרונות אלה יוצרים בסיס איתן לתרבות ארגונית המטפחת צמיחה, חדשנות והצלחה ארוכת טווח עבור כל חברה חדשה בשלבים הראשונים להקמתה.

להלן 3 עקרונות שצריכים להוות את הבסיס לתכנון התרבות הארגונית לחברה חדשה בעת הקמתה:

1 להגדיר ולתקשר חזון ומטרה ברורים:

הבסיס של כל תרבות ארגונית של חברות חדשות, בפרט כשמדובר בחברות סטארטאפ, הוא חזון שיש להגדירו היטב ושהוא מתואם עם יעדי החברה.

המטרות והחזון חייבים להיות מוגדרים הרבה מעבר לתוצאות עסקיות (כמו למשל מועד יעד להגעה לרווח).

הגדרת המטרות של חברות קטנות שזה עתה הוקמו צריכה להיות כזאת שתתחבר לעובדים באופן אישי, ותעודד אותם לתרום למען מטרה משמעותית.

מנהלי החברה החדשה (בדרך כלל המייסדים) חייבים לתקשר באופן עקבי את החזון הזה. עליהם לוודא שכל עובד בכל צוות, מבין את משימת החברה ומרגיש מחובר אליה. זה יוצר אחדות והכוונה, ומטפח מטרה משותפת שמניעה את הארגון קדימה.

2 לטפח אמון של העובדים בחברה וליצור העצמת עובדים:

בניית אמון בין החברה החדשה לבין העובדים הינה חיונית ליצירת סביבה שיתופית וחדשנית. כלומר סביבה שבה העובדים הם מוכווני חדשנות, ולשם כך מועצמים לקבל אחריות על המשימות שלהם, ומקבלים עידוד תמידי לנקוט יוזמות אישיות.

יש חשיבות רבה להעצמת העובדים ולעידודם לקחת אחריות על עבודתם, כמו גם לקבל החלטות ולקחת סיכונים מחושבים ללא חשש מעונש בעקבות כישלון.

בנוסף, על המנהלים לעודד תקשורת פתוחה, שבמסגרתה יש הערכה למשוב, ושקיפות היא הנורמה.

רמה זו של אמון בין העובדים להנהלה הבכירה, היא בעלת פוטנציאל רב לעודד יצירתיות ומשדרת לעובדים שיש להם תמיכה מצד ההנהלה.

כתוצאה מכך גוברים הסיכויים להגברת מידת המחוברות של העובדים ולהגברת תחושת השייכות שלהם לחברה.

3 עדיפות גבוהה לאג'יליות וליכולת הסתגלות מהירה לשינויים:

חברות קטנות חדשות שזה עתה הוקמו, פועלות בדרך כלל בסביבות המשתנות במהירות. על כן, יכולת הסתגלות מהירה לשינויים תכופים, חייבת להיות ערך מרכזי בתרבות הארגונית שלהן.

כשמדובר בסטרטאפים בענף הייטק, החשיבות של יכולת להסתגל במהירות לשינויים תכופים אף גדולה שבעתיים.

לכן, התרבות הארגונית צריכה לעודד הלך רוח שבו למידה והתפתחות הם מרכיבים מרכזיים להצלחה. תהליכים, אסטרטגיות ותפקידים צריכים להיות גמישים כדי לאפשר לחברה לשנות כיוון בעת הצורך.

זאת ועוד, קידום למידה מתמשכת מאפשר לחברות חדשות להגיב במהירות למגמות השוק, לצרכי הלקוחות ולאתגרים הפנימיים. עיקרון זה מבטיח שהתרבות הארגונית תהיה דינמית ובת קיימא לאורך זמן.

The post 3 עקרונות יסוד לתכנון התרבות הארגונית של חברה בעת הקמתה first appeared on HRUS משאבי אנוש.