מדובר בפער שקיים בלי קשר למצבה הכלכלי של החברה, כלומר גם כאשר החברה במצב כלכלי מצויין וגם כאשר היא במצב כלכלי רע.

אי התאמה כזו, המתאפיינת לרוב במשכורות בכירים גבוהות באופן לא פרופורציונלי, גם בזמנים מאתגרים כלכלית, תוך הטלת מגבלות תקציביות מחמירות על עובדים ומנהלים בדרגים נמוכים יותר, מעוררת חששות לגבי הוגנות ושוויון בתוך הארגון.

חוסר המידתיות בתגמול מטפח סביבת עבודה שבה הרווחה הפיננסית של ההנהגה הבכירה נראית מנותקת מהתנאים הכלכליים איתם מתמודדים שאר העובדים והמנהלים.

פרקטיקות כאלה עלולות להוביל לאי שביעות רצון, להפחתת מוטיבציה ולקושי בשימור עובדים בעלי ביצועים גבוהים, מה שעלול לפגוע בהצלחת הארגון וההרמוניה הכוללת.

יתרה מכך, לפער משמעותי ולא פרופורציונלי בשכר ובהטבות בין מנהלים בכירים (מנכ"ל, סמנכ"לים) לבין העובדים בחברה, עלולות להיות השלכות על מוטיבציית הטלנטים ועל ההצלחה הכוללת של החברה בטווח הארוך.

להלן 9 השלכות שעלולות להיות לפער גדול וחסר פרופורציות בין שכר ההנהלה הבכירה לבין שכר יתר העובדים והמנהלים:

1 ירידה במוטיבציה וירידה במורל:

פערי שכר רחבים עלולים להוביל לירידה במוטיבציה בקרב עובדים, בפרט כאשר הם חווים את מערכת התגמול כלא הוגנת.

כאשר עובדים מוכשרים מרגישים שהמאמצים שלהם אינם מתוגמלים כראוי בהשוואה למנהלים בכירים, זה יכול לגרום לירידה במורל ובשביעות רצון בעבודה.

2 אתגרי שימור:

טלנטים בעלי ביצועים גבוהים עשויים לחפש הזדמנויות במקומות אחרים אם הם רואים שתרומתם לא מוערכת.

שימור כישרונות מובילים הופך למאתגר כאשר הם רואים פער משמעותי בתגמול בין התפקידים שלהם לאלה בדרג המנהל.

3 השפעה שלילית על דינמיקת צוות:

פערי שכר עלולים ליצור מתח וטינה בקרב חברי הצוות. זה יכול להשפיע לרעה על שיתוף הפעולה ועבודת הצוות, מכיוון שעובדים עשויים להרגיש פחות נוטים לתרום את מיטב מאמציהם כאשר הם רואים חלוקה לא שוויונית של תגמולים.

4 מחוברות מופחתת של עובדים:

עובדים המחוברים יותר לארגון, נוטים יותר להיות פרודוקטיביים ומחויבים לעבודתם.

פער גדול בשכר בין העובדים להנהלה הבכירה עלול להוביל להפחתת רמות המחוברות, מכיוון שעובדים עלולים להטיל ספק בהתאמת המטרות האישיות שלהם עם יעדי הארגון.

5 השפעה לרעה על התרבות הארגונית:

תרבות של הוגנות ושוויון היא חיונית לסביבת מקום עבודה חיובית. כשיש פערי שכר משמעותיים, זה יכול לשחוק את תחושת ההגינות, ולהוביל לתרבות רעילה שבה אמון ושיתוף פעולה נפגעים.

6 פגיעה בחדשנות וביצירתיות:

עובדים מוכשרים הם לרוב מקור לחדשנות ויצירתיות בארגון. כאשר הם מרגישים לא מוערכים (באמצעות שכר והטבות), הנכונות שלהם לתרום רעיונות חדשניים עלולה להצטמצם, ולהשפיע לרעה על יכולתה של החברה להסתגל ולשגשג בסביבה עסקית דינמית.

7 פגיעה במיתוג מעסיק:

פערי שכר מופרזים עלולים למשוך תשומת לב שלילית מצד מועמדים פוטנציאליים.

בעידן שבו מודגשת אחריות חברתית, חברה בעלת נהלי תגמול לא הוגנים עלולה להתמודד עם סיכונים ואתגרים לגבי מוניטין המעסיק וכתוצאה מכך במשיכת כישרונות מובילים.

8 שחיקת עובדים:

עובדים מוכשרים שחשים שהם לא מתוגמלים כראוי על מאמציהם עלולים לחוות שחיקה.

תחושת חוסר השוויון עלולה להוביל להגברת רמות הלחץ ולירידה ברווחה הכללית, ולהשפיע לרעה על הביצועים האישיים והארגוניים כאחד.

9 קיימות עסקית לטווח ארוך:

שביעות רצון ומחויבות עובדים הם חלק בלתי נפרד מהקיימות ארוכת הטווח של העסק.

אם חברה לא תצליח להתמודד עם פערי השכר וההשלכות הנלוות לו, היא עלולה להתקשות לשמור על כוח אדם מיומן וחדור מוטיבציה, ולסכן את התחרותיות והצלחתה בטווח הארוך.

לסיכום, כדי להתמודד עם אתגרים אלו, ארגונים צריכים לשקול יישום מבני תגמול הוגנים ושקופים, עריכת סקירות שכר קבועות וטיפוח תרבות ארגונית שמעריכה ומכירה בתרומתם של כל העובדים.

התאמת התגמול לביצועים והבטחה שהפרשי שכר מוצדקים על ידי אחריות ומדדי שוק הם צעדים חיוניים בקידום כוח עבודה ומלא מוטיבציה.

The post 9 נזקים כתוצאה מפער רחב מדי בין שכר ההנהלה הבכירה לשכר העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עוד עולה מהסקר של הלמ"ס, כי ההכנסה החציונית לשכיר הסתכמה ב-2017 ב-7,988 שקלים לחודש – מדובר בעלייה ריאלית של כ-6.3% לעומת 2017.

מספר שעות העבודה הממוצע לשבוע עמד בשנת 2018 על 40.9, וההכנסה ברוטו הממוצעת לשעת עבודה הסתכמה ב-61.7 שקלים.

התפלגות ההכנסות של שכירים לפי גברים\נשים:

1 כ-51.6% מהשכירים הם גברים וכ-48.4% הן נשים.

2 ההכנסה הממוצעת ברוטו לגבר שכיר הסתכמה ב-2018 ב-12,498 שקלים לחודש ו-66.3 שקלים לשעה, בעוד שההכנסה הממוצעת ברוטו לאישה שכירה הסתכמה ב-2018 ב-8,546 שקלים לחודש וכ-55.7 ש"ח לשעה.

3 ההכנסה החציונית ברוטו לחודש לגבר שכיר עמדה אשתקד על 9,207 שקלים בעוד שההכנסה החציונית ברוטו לאשה שכירה הסתכמה ב-6,672 שקלים.

4 ההכנסה הממוצעת ברוטו לחודש של אישה שכירה מהווה כ-68.4% מהכנסת גבר, וההכנסה החציונית לחודש היא 72.5% מההכנסה החציונית של גבר.

5 מבחינת השכר לשעה עולה, כי ההכנסה הממוצעת ברוטו לשעה לאישה עומדת על כ-84 אחוזים מהכנסתו של גבר לשעה.

התפלגות הכנסות השכירים ב-2018 לפי קבוצת אוכלוסייה:

1 ההכנסה הממוצעת ברוטו לחודש מעבודה שכירה באוכלוסייה היהודית הסתכמה ב-2018 ב-11,191 שקלים, וההכנסה החציונית ברוטו לעובדים שכירים יהודים הסתכמה ב-8,416 שקלים.

2 ההכנסה הממוצעת ברוטו לחודש מעבודה שכירה באוכלוסייה הערבית הסתכמה ב-2018 ב-7,338 שקלים, וההכנסה החציונית ברוטו לחודש באוכלוסייה הערבית הסתכמה ב-2018 ב-6,512 שקלים.

התפלגות ההכנסות של שכירים ב-2018 לפי ענף כלכלי, משלח יד, שנות לימוד ומין:

1 ההכנסה הממוצעת הגבוהה ביותר היתה ב-2018 בענף מידע ותקשורת והיא עמדה על 19,499 שקלים בחודש.

2 ההכנסה הממוצעת הגבוהה ביותר מבין משלחי היד היא בקרב 'מנהלים' – הכנסה זו הסתכמה ב-2018 ב-19,326 שקלים בחודש. בקבוצת המנהלים, גם שעות העבודה השבועיות הן הרבות ביותר ועומדות על 47.2 שעות בממוצע לשבוע.

3 ההכנסה הממוצעת ברוטו לחודש למנהל שכיר שעבד בשנת 2018 כ-49.1 שעות עבודה בשבוע, הסתכמה ב-21,130 שקלים. לעומת זאת, ההכנסה למנהלת (אשה) שכירה שעבדה בשנת 2018 כ-43.6 שעות עבודה בחודש, הסתכמה ב-16,028 שקלים לחודש. מדובר בפער של כ-31.8%.

מהסקר עולה, כי ככל שעולה רמת ההשכלה של השכיר כך גדלה הכנסתו. ההכנסה הממוצעת ברוטו לשעה של שכיר בעל השכלה של 16 שנות לימוד או יותר, עמדה בשנת 2018 על 89.9 שקלים, לעומת הכנסה של 34.6 שקלים ברוטו לשעה של שכיר שלמד פחות מתשע שנים.

The post ב-2018: עלייה שנתית ריאלית של 4% בשכר החודשי הממוצע שהסתכם ב-10,600 ש' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סוגיית המשכורות לבכירים היא נושא שנמצא במאבק ציבורי כבר כמה שנים. הכותרות בכלי התקשורת על סוגיהם השונים מדווחות על שערוריות של משכורות עתק שרק הולכות ומגבירות את הפער בין שכבות האוכלוסייה, ובראש ובראשונה, בין המנהלים הבכירים לעובדים הזוטרים.

צניחה במוטיבציה

אי השיוויון הולך ומתרחב ויחד איתו צונחת המוטיבציה של עובדים, בעיקר זוטרים, שרובם המכריע הם עובדים מדור המילניום. הירידה במוטיבציה מקשה עוד יותר על מנהלי משאבי אנוש לגייס עובדים מוכשרים ומיומנים לתפקידים שאינם בכירים.

מצב זה אינו ייחודי לישראל. על פי מדד המשכורות של בלומברג, השכר הגבוה ביותר ששולם למנהל בארה"ב בשנת 2016 הסתכם בכ-236.9 מיליון דולר בשנה. סכום זה כלל משכורת בסיס של כ-346, 154 דולר, בונוס של כ-1.055 מיליון דולר, וסכום של כ-235.9 מיליון דולר כתגמול עבור רכישות, הפרשות לפנסיה, והטבות נוספות. לשם השוואה, באותה שנה העלו את שכר העובדים של החברה שהוא מנהל, ל-10 דולר לשעה.

ניתוק מהארגון

בארץ לא חסרות דוגמאות למנהלים בשכבת הניהול הבכירה ביותר ששכרם הוא ללא שום פרופורציה לשכר העובדים הזוטרים. אין להתפלא אם כך, שהעובדים חשים מנותקים מהארגון. כלומר מידת המחוברות שלהם לארגון צוללת למעמקים, והתוצאה היא בהכרח התנגשות חזיתית עם טובת הלקוחות. הפגיעה בלקוחות גוררת פגיעה בתוצאות העסקיות וזו האחרונה מביאה לפגיעה בבעלי המניות.

נשאלת השאלה, האם חברות יכולות להרשות לעצמן שחבילות התגמול של המנהלים הבכירים יהיו כל כך מנותקות מכל מה שמשפיע על עסקי הארגון ומיצוב החברה בשוק שלה. הפער הזה יוצר לעיתים קרובות מדי, משברי אמון של העובדים בהנהלה. הוא מחבל ביכולת הארגון להשיג את מטרותיו, פוגע במורל העובדים, ובסופו של דבר פוגע בלקוחות. במקרים בהם חבילות התגמול של המנהלים הבכירים מנותקות מביצועי החברה אז יש גם פגיעה במשקיעים.

כתוצאה מכל אלה, חברי מועצות מנהלים של חברות גדולות בארה"ב הולכים בשנים האחרונות בעקבות המחאה ודורשים שקיפות של חבילות התגמול של המנהלים הבכירים. הם רוצים לראות קשר ברור וחד בין הביצועים לבין התגמול, ולקבל דיווח מפורט לגבי כל פרט בחבילת התגמול ואיך הוא נובע מהביצועים.

העובדה שהמידע המפורט על משכורות המנהלים הבכירים ושאר פרטי חבילות התגמול שלהם הופך יותר ויותר ציבורי, מעודד את הגישה שיש להקדיש יותר מחשבה לתכנון חבילות התגמול הללו, ולא לאשר באופן אוטומטי כל הטבה, הזויה ככל שתהיה.

הצצה אל מאחורי הקלעים

במסגרת השקיפות הזאת שהולכת וגוברת דווקא בארה"ב, ערש הקפטיליזם, יותר ויותר ארגונים מאפשרים הצצה אל מאחורי הקלעים של שכר המנהלים, שהופך יותר ויותר למידע זמין לציבור.

הציבור הזה כולל את העובדים, שכעת יכולים לשאול שאלות מושכלות בנוגע לחבילות התגמול שמרכיביהן מתוכננים עבור מנהלים בכירים בלבד. הלחץ הזה להגברת השקיפות, משפיע בצורה ישירה גם על הדיונים עם העובדים לגבי כל שיטת השכר.

כתוצאה מכך, יותר ויותר סקרי מחוברות עובדים מגלים שהעובדים רוצים להבין לעומק את שיטת התגמול, רוצים להבין למה הפער בין המשכורות שלהם לבין משכורות ההנהלה הבכירה כל כך גדול, והם מביעים, הרבה יותר מבעבר, שאיפה ליותר שיוויון והגינות בשכר.

גילוי נאות של ההנהלה בונה אמון

בד בבד, יותר ויותר הנהלות של חברות מבינות כיום שגילוי נאות בונה אמון עם העובדים. כתוצאה מכך, יותר ויותר חברות בארה"ב שומרות (ומפרסמות) תיעוד מפורט של עקרונות מערכת השכר וההטבות, ושל העקרונות על פיהם מתקבלות ההחלטות לגבי השכר ומרכיביו. התיעוד הזה עונה על הצורך של העובדים בירידה לשורש הנושא והבנת ההיגיון מאחורי התגמול הספציפי כפי שהוא נעשה בכל חברה.

פרסום העקרונות המנחים לגבי מערכת השכר וההטבות מעניק לעובדים תחושה שלוקחים בחשבון גם את האינטרסים שלהם. שדעתם וקולם נחשבים. אין ספק שכל נושא הוגנות השכר הוא עניין של נקודת מבט. אבל הידיעה כי כל הסדר מיוחד בין מנהלים בכירים לדירקטוריון יהפוך נחלת הכלל, פעמים רבות מרתיעה מנהלים מלבקש חבילות שכר חסרות קשר לביצועים.

ההשקעה ברווחת העובד יורדת לטימיון מול היעדר שקיפות

אחרי הכול, הסדרים מיוחדים עם מנהלים בכירים משדרים מסר של העדפה. במקרה כזה, כל תוכניות הרווחה, מסלולי הקידום, ההדרכות וההכשרות וכל מה שהארגון משקיע בעובד, בחווית העובד ובמיתוג המעסיק עלול לרדת לטימיון, אל מול התחושה הקשה של אפליה עמוקה מדי בשכר.

כל עוד הארגון מיישר קו עם העקרונות המנחים של קביעת חבילות התגמול, וכל עוד אין הסדרים מיוחדים שנמצאים מחוץ לעקרונות ואינם חלים על יתר העובדים, התחושה היא שכל דרגה מתוגמלת על פי אותם עקרונות, מה שמגביר את תחושת ההוגנות ומונע תסכול.

שכר תחרותי – לא רק לעובדים

למה זה חשוב? משום שכשהעובדים רואים את עצמם בעמדה נחותה, כשהם חשים שיש חוסר שוויון, חוסר פרופורציות ופער גדול בין ההתייחסות לתרומה שלהם לבין ההתייחסות לתרומתם של המנהלים הבכירים, האמון שלהם בהנהלה ובארגון צונח. הירידה החדה באמון של העובדים בארגון ובהנהלה יוצרת ירידה במורל, שגוררת איתה ירידה חדה במוטיבציה של העובדים.

לעומת זאת, כל עוד העובדים חשים שהם מקבלים תגמול הוגן ביחס לתפקיד שלהם ושהשכר שלהם נקבע על פי אותם כללים ועקרונות כפי שנקבעים שכר המנכ"ל והסמנכ"לים, השוואת השכר שלהם תעשה מול המקבילים להם בתפקיד, ולא מול המנהלים.

עובדים מצפים כיום למנהיגות אמיתית שתתוגמל באופן שיאפשר לחברה להיות תחרותית, בדיוק כפי ששכר שלהם נמצא ברמות שמיועדות לאפשר לחברה להיות תחרותית בשוק שלה.

The post רוצים מחוייבות ומחוברות עובדים? הנהיגו שקיפות לגבי שכר ההנהלה הבכירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בחוזר שפורסם באפריל 2014 על ידי אגף שוק ההון נקבעו הוראות לעניין מדיניות תגמול של נושאי משרה, בעלי תפקיד מרכזי ועובדים אחרים בגופים מוסדיים. תכליתן של הוראות אלה היא למנוע תמריצים שיעודדו נטילת סיכונים שאינם עקביים עם יעדיו ארוכי הטווח של גוף מוסדי, עם מדיניות ניהול הסיכונים שלו ועם הצורך בניהול מושכל של כספי חוסכים באמצעותו. לאור התפתחויות ברגולציה הבינלאומית הנוגעת למדיניות התגמול, עלה צורך לעדכן את הוראות החוזר.

כך נאסר מצב לפיו עובד בעל תפקיד מרכזי בגוף מוסדי מקבל את שכרו מחברה אחרת תחת אותה קבוצת שליטה. סיטואציה שכזו נוצרה, למשל, כאשר פרופ' עודד שריג, שכיהן בתפקיד הממונה על שוק ההון בעבר והיה אחראי על ההסדרה בגופים המוסדיים, גויס לשורות קבוצת מגדל זמן קצר לאחר פרישתו מהתפקיד. קבוצת מגדל מחזיקה, בין היתר, בחברת שלמה אליהו, והיא זו ששילמה לו את שכרו.

יצוין כי שריג הודיע על החלטתו לפרוש ממגדל כ-8 חודשים בלבד לאחר המינוי, שעורר סערה רבתי ואף נתקל בהתנגדות עזה מצד הממונה על שוק ההון הנוכחית.

בנוסף נקבע בעדכון החוזר החדש כי דירקטור, לרבות יושב ראש הדירקטוריון, יקבל רק רכיב קבוע בשל כהונתו בגוף המוסדי ולא יקבל רכיב משתנה, כדוגמת בונוסים, מניות ואופציות.

לצד זאת נבנה מנגנון השבה של תגמול שניתן כרכיב משתנה, במקרה בו התברר כי נתונים שעל פיהם ניתן התגמול היו שגויים, שהתגמול ששולם נקבע על סמך רמת סיכון הגבוהה יותר בפועל, או שמקבל התגמול היה שותף להתנהגות שגרמה נזק חריג לגוף המוסדי או לחוסכים. יש להפעיל את מנגנון ההשבה במידה שסכום המשתנה ששולם היה בהיקף של לכל הפחות שישית מסך הרכיב הקבוע בשכרו באותה שנה.

תקופת ההשבה של כספים ששולמו על ידי הגופים המוסדיים לעובדיהם תימשך 5 שנים (במקום 7 שנים כפי שנרשם בטיוטת החוזר שפורסמו ביוני השנה), עם תקופת הארכה הקבועה למשך שנתיים (במקום 3 שנים). החוזר קובע תקופת הסתגלות עד לסוף 2017 לבכירים המחזיקים בהסכם שכר מאושר לצורך התאמתו להוראות החדשות.

בין שכר לביצועים
במרכז המחקר והמידע של הכנסת מציינים כי הביקורת אודות שכרה הגבוה של השדרה הניהולית בחברה תפסה תאוצה בעיקר לאחר המשבר הכלכלי ב-2008. מנהלים בכירים המשיכו ליהנות מהטבות גם בשעת המשבר, והדבר הבליט את הפער בין ביצועי החברות לבין השכר המשולם כביכול בגינם.

ההתנגדות הציבורית בארה"ב הגיעה לשיאה במרץ 2009, כאשר חברת AIG אשר קיומה היה תלוי בסיוע חירום ממשלתי בסך 183 מיליארד דולר, חילקה בונוסים בסך 165 מיליון דולר לבכירי משרדה הלונדוני, למרות שפעולותיהם כמעט הביאו למחיקת החברה.

הגישה הסוציאלית אינה שוללת התערבות שלטונית בשוק החופשי, ומתמקדת בחוסר השוויון שפערי השכר מבטאים ובמתחים החברתיים ובניכור המעמדי הגובר בגינם.בדוח שפורסם על ידי מרכז המחקר והמידע של הכנסת ב-2010 הצגו שתי גישות הנוגעות לשכר הבכירים: הגישה החברתית-סוציאלית והגישה הקפיטליסטית-ליברית.

המצדדים בגישה זו מתנגדים למציאות שבה מנכ"ל מרוויח ביום אחד יותר משכרו השנתי של עובד מן המניין, וסבורים שבשכבות ההנהלה הבכירות מתפתחת תרבות של יהירות וזלזול.

בשכרם של מנהלים חלה עלייה חדה במהלך העשורים האחרונים, וכך במהלך 50 השנים האחרונות הפער בין השכר הגבוה לשכר הממוצע בחברות עלה פי 11 (מ-1:24 ל-1:275). לגישתם, הדבר נובע משיטות תגמול המתבססות על הנחות שגויות בנוגע ליכולת המנהלים להשפיע על ביצועי החברה, על אף שבמקרים נדירים בלבד מדובר בפרי מאמציו של אדם יחיד.

לעומת זאת, הגישה הקפיטליסטית דוגלת בהימנעות מהתערבות רגולטורית עד כמה שניתן ובהסתמכות על כוחו של השוק החופשי. על פי גישה זו, התערבות בסוגיית שכר הבכירים המופרז תיעשה רק כאשר קיימת הצדקה כלכלית לכך, ורק באמצעות התמודדות עם כשלי השוק אשר הביאו למצב זה.

לפי תפישה זו, השכר שמנהל מקבל נועד להניעו לקבל את התפקיד, לתגמל אותו עבור עמלו ומאמציו וליצור תמריצים שיגרמו לו לפעול לטובת בעלי ההון ולא לטובתו האישית. גם אם מנהלים משתכרים מעבר לתמורה הראויה והיעילה המגיעה להם עבור התועלת שהם מביאים לחברה, אין הצדקה להתערבות ממשלתית בכוחות השוק החופשיים.

אם מנהל מקבל שכר מופקע שאינו משקף את תרומתו האמיתית לחברה, בעלי המניות אמורים להביא בחשבון את ירידת הערך הגלומה במעשה זה. התערבות רגולטורית או חקיקתית תהיה מוצדקת על פי הגישה הליברלית רק כשיש כשלים במנגנוני השוק המאפשרים לוועדות השכר ולדירקטוריונים להעניק למנהלים שכר מופרז בניגוד לאינטרס של בעלי המניות באופן הנחשב לעושק המיעוט ומחייב הגנה עליו.

The post יוגבל שכר הבכירים בגופים המוסדיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כלכלנים הגדירו את 2014 כשנה קשה. שנה מאתגרת. הם היו פאסימיים כשדיברו על סוף עידן "הפינוקים" וה"צ'ופרים" למנהלים. האמנם? סקר חדש שבוצע בחודשים אוקטובר- נובמבר (2014), בו השתתפו 900 מנהלים בדרגות בכירות, מראה לנו כמה הם לקחו את השנה שעברה קשה וכמה הם לקחו הביתה (במזומן) בסוף השנה.

הסקר, שבוצע על ידיד ה-Association of Executive Search Consultants מלמד אותנו שכ-43% מקרב המנכ"לים במשק ועוד כ-56% מקרב המנהלים הבכירים בארגונים – הגדילו את שכר הבסיס שלהם במהלך 2014. מקרב המנהלים שהגדילו את שכר הבסיס שלהם, למעלה משליש (35%) הגדילו את שכר הבסיס שלהם בכ-16% ומעלה.

מהסקר ניתן ללמוד שלא כל המנהלים הרימו כוסית לחיים ערב הסילבסטר, שכן 4% מקרב המנכ"לים ועוד כ-2% מקרב המנהלים הבכירים ספגו הפחתה בשכר הבסיס הבסיס עם סיום 2014.

ג'וליה סאלם, מנהלת שיווק ב- Association of Executive Search Consultants, מסרה בריאיון לאתר משאבי אנוש WorkForce: "תוצאות הסקר מלמדות אותנו על קיומו של קשר בין רווחיות לבין שכר המנהלים. 2014 הסתיימה בעלייה מתונה ברווחים. שכר הבכירים צמח בהתאם לעלייה ברווחיות עם יציאת המשק מהמיתון הגדול."

שכר בכירים דיסקרטי – עוד יש דבר כזה???
"שכר המנכ"לים במשק ממשיך לנוע במגמה של חיבור להון העצמי ולתוצאות", כך גורס אהרון בויד, מנהל מחקר ובקרה ב- Equilar. "כיום, שכר המנכ"לים מחובר יותר לתוצאות ולרווחיות מכל פרק זמן אחר בעבר… תופעה נוספת שבה אנו מבחינים הינה היעלמותה של הדיסקרטיות ביחס לשכר הבכירים. אנו כמעט לא נתקלים [בארגונים / מנהלים] ששומרים על דיסקרטיות וכאשר אנו נתקלים בה, התגובה היא לרוב סרקסטית."

כבר לא משלמים למנהלים שישבו!
חברות רבות הפסיקו או נמצאות בתהליך של שינוי מודל התגמול למנהל בכיר בגין השתתפות בישיבה. שכר השתתפות בישיבה (meeting fee) מתחלף ברטיינר קבוע מראש, היות שמנהלים בכירים מבלים כיום יותר שעות בישיבות ובדיונים והם מעורבים ביותר פורומים עסקיים וקשה לבודד את המרכיב הספציפי שעליו יש לתגמל את המנהל. לכן, ה-meeting fee הולך ונכחד.

חברי הדירקטוריון לוקחים בגדול!
47% מחברות Fortune 500 הפרידו בין תפקיד המנכ"ל לתפקיד היו"ר, וכך יצרו תפקידים נוספים ומשכורות בכירים נוספות. שכרם של היו"רים עלה ב-2014 בשיעור של 6% בהשוואה ל-2012 ו-39.5% בהשוואה ל-2007.

The post כמה המנהלים הבכירים לקחו לעצמם ב-2014? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סיכום מצבה הכלכלי של ישראל לשנת 2013 מראה כי מצב הצמיחה בישראל הוא טוב, וכמו המגמה העולמית גם בישראל הצמיחה איטית יותר בשנה שחלפה. סה"כ מדובר בהמשך ישיר לשנת 2012: מגמת הצמיחה בירידה, השקל התחזק מאוד והקשה על היצוא. אחוזי האבטלה עלו ל-6.4% ונראה שלא ירדו בשנה הקרובה. 

מגמות עולמיות עיקריות בשכר והטבות

העידן הכלכלי החדש נותן את אותותיו בשכר והטבות בכל העולם. השכר החציוני הריאלי בארצות הברית נמצא במגמת ירידה. במדינות הפריפריה, לעומת זאת, חלה ירידה תלולה. כתוצאה מאי השוויון בין המדינות, זהו הנושא המוביל על סדר היום הכלכלי בעולם.

נושא נוסף שנמצא על הפרק לטיפול בשנה הקרובה: שכר הבכירים בעולם, בניסיון להשוותו לשכר החציוני (מובן שמדובר בפופוליזם). 

הנושא המרכזי של נאום אובמה בקונגרס הוא העלאת שכר המינימום. בגרמניה לראשונה הוצב שכר מינימום. המצב הכלכלי החדש השפיע על הפנסיה בעולם כולו, וכיום הפנסיה היא הנושא הנסקר ביותר בעולם.

סטנדרט חדש עולמי שמגיע גם לישראל, שם את העובד במרכז ולא את חברות הביטוח, ונכנסה גם רגולציה בנושא. בגלל העליות המתונות יותר בשכר, נושא ההטבות בתוך חבילת התגמול הוא חשוב ומשמעותי ביותר, המקנה ערך רב לעובד באמצעות דאגה לעתידו הפיננסי.

בכנס הרצה גם אהוד מזומן, סמנכ"ל משאבי האנוש של בזק, שסיפר כיצד החברה הפכה את ועד העובדים מאויב לאוהב. הרצאתו עסקה בדרך אותה עשתה חברת בזק מחברה ממשלתית, בה עובדים קיבלו מכסות עבודה שנגמרו בשעות הבוקר המוקדמות – לחברה שמודדת את העובדים שלה, מציבה להם יעדים אגרסיביים, אך גם דואגת לשתף אותם בהצלחת החברה באמצעות הענקת אופציות ביד נדיבה לכל העובדים. כתוצאה מכך נחשבת כיום חברת בזק לאחד ממקומות העבודה הנחשקים במשק.

ג'ו דאגן, מייסד סקר השכר הגלובאלי של IPASS ומנכ"ל COMPTRYX, הציג בהרצאתו דרכים חדשות למדידת ניהול המשאב האנושי בחברה. באמצעות כלי מדידה חדשניים הראה את העלות הכספית של ריבוי תפקידי סגן נשיא בחברה'לעומת הממוצע בשוק: מדדים שכללו עלות ממוצעת של עובד בחברה גלובלית אל מול השוק, עלות כוח האדם בכל אזור גאוגרפי וכך השוואה בין עלויות פיתוח בין חברות שונות על פי האזור בו מפתחים.

 גיל שלי, מנכ"ל צבירן, ירצה בכנס מקורות הגיוס שיערך ב-5.3. לחצו כאן לפרטים נוספים

The post 30 שנה לצבירן – כנס הלקוחות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

• תהליך הגדרת המדיניות ואישורה (מי אחראי להגדרת המדיניות, מהו מנגנון האישור)
• קוים מנחים למדיניות, בנושאים כמו קישור התגמול המשתנה לביצועי החברה, קישור לביצועים בטווח הארוך, השוואה והתייחסות למקובל בשוק בתפקידים וחברות דומות, ועוד

תיקון 20 לחוק החברות חוקק כתוצר לוואי של המחאה החברתית, והעיסוק בנושא שכר בכירים. מטרתו העיקרית הייתה להגדיל את השקיפות של עיצוב ואישור התגמול לנושאי תפקידים, ולבסס אותו על יסודות עסקיים מקובלים וברי בקרה, כמו גם להגדיל ולהגדיר את אחריות הדירקטוריון לנושא.

אין ספק שרמת התגמול של בכירים בחברות ציבוריות, ויותר מזה התחושה הציבורית שהתגמול אינו משקף בהכרח את רמת התרומה והביצועים – יצרו בציבוריות הישראלית עוינות בלתי בריאה כלפי ה"טייקונים" ושלוחיהם, וכמו בכל הכללה גסה, נכללו ונפגעו מהאווירה העוינת גם הרבה חברות ומנהלים שפעלו בשקיפות והוגנות.

הורדה ישירה של שכר הבכירים, לא הייתה מטרה של תיקון 20 לחוק החברות, לא במפורש ולא במשתמע. כל המבין בדבר יכול לצפות שבממוצע הכללי ולאורך זמן תהיה שחיקה בשכר הבכירים, מהסיבות הבאות:

• חלק מהחברות ששלמו עד כה שכר ללא קשר לביצועים, יאלצו בהכרח להתאים את רמת התגמול להישגים העסקיים, וכיון שתמיד יש מצליחים יותר ומצליחים פחות – חלק מהמנהלים יתוגמלו פחות יחסית למצב עד התיקון
• התיקון מגדיר חסמים לתגמול, ובכך מגדר את ההוצאה
• אפשר להניח שבחלק מהחברות האסיפה הכללית (המאשרת הסופית), תחזיר את מסמך המדיניות לבחינה מחודשת שתמוקד בהקטנת ההוצאה

לאור זה, לא ברור מה הניע את שטף הכתבות בעיתונות הכלכלית שבקר קשות את מסמכי המדיניות שהתחילו לבצבץ ולצאת לאור השמש המחטא… עיתונאים זריזים העבירו ביקורת על ה"אופי הלא מאתגר" של היעדים, ואיך חברה פלונית מעיזה לתגמל את הבכירים שלה החל מרמת ביצוע של 85% מיעד (המכירות או הרווחיות…) ואני שואל את עצמי איזה כלים יש לאותם עיתונאים להעריך ולבקר את מסמכי המדיניות.

אתן רק דוגמא אחת: אם חברה לוקחת על עצמה אתגר ויעד של גידול של 25% בהכנסות לעומת שנה קודמת, שעיקרו יושג דרך חדירה לשווקים חדשים, יתכן וביצוע של 50% מיעד זה (עדיין גידול של 12.5% בהשוואה לשנה שעברה) הוא הישג משמעותי בהתייחס לאי הודאות של כניסה לשוק חדש.

זאת ועוד, אם התגמול יתחיל רק בהגעה של 100% ליעדים, תיווצר דינמיקה בחברות שתביא להצבת יעדים צנועים ולא מאתגרים….

גיבוש מדיניות תגמול הוא תחום מקצועי ורגיש ומחייב הבנה עמוקה של העסק, סביבתו העסקית, וניהול מחושב ונבון של הסיכונים (תגמול יתר ללא הצדקה, ומנגד תגמול חסר כאשר הסיבות לביצוע חסר הן הקסוגניות), ולכן יש לבחון את התנהגות החברות ביחס לתגמול במסגרת תיקון 20 לחוק החברות בפרספקטיבה של זמן ולא "לקטול" אותם מיד עם פרסום המדיניות, לגיטימי לבדוק ולשאול:

• האם החברה עמדה ביעדיה ואם חרגה מהם – כמה ומדוע?
• האם החברה ממשה את מדיניות השכר ככתבה או "התאימה" אותה לביצועים?
• האם המדיניות היא עקבית משנה לשנה, או עוברת שינויים קיצוניים מדי?
• ועוד…

לסיכום, המהלך של תיקון 20 לחוק החברות הוא מבורך ויכול רק לשפר, והעת להעריך את תרומתו תהיה בעיקר עם פרסום התוצאות והתגמול של השנה הראשונה למימוש המדיניות בחדשה, דהיינו בתחילת 2015, עד אז מציע לאמץ את הכלל של "והחכם – יחריש".

ניתן ללמוד עוד על עיצוב ובקרה של טווחי שכר בארגון בכתבה זו (לחץ על הלינק למעבר מהיר להרחבה בנושא זה).

 * הכותב הנו ישראל יוגב, מנכ"ל משותף, "יישום – אנשים ותוצאות"

חברת יישום – אנשים ותוצאות וחברת איי. קיו. אל פורום הדירקטורים בישראל חברו לקבוצת ייעוץ משותפת אשר מציעה טיפול כוללני ומודלים חדשניים וייחודים לתגמול מנהלים בכירים אשר עומדים בדרישות החוק.

The post תיקון 20 לחוק החברות – הכצעקתה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תיקון 20 לחוק החברות אשר אושר בחודש נובמבר 2012 וביקש להתמודד עם בעיית שכר הבכירים בחברות הציבוריות ובחברות האג"ח "בצורה מדודה אך חדשנית", ייכנס לישורת הסופית בחודש ספטמבר הקרוב. עד אז יידרשו כל החברות הציבוריות להגיש לרשות ניירות ערך את מדיניות התיגמול לאחר שעברה אישור בחברה.

חברות אשר טרם החלו את גיבוש מדיניות התיגמול צריכות להזדרז ולהתחיל את הטיפול בנושא שכן מדובר בתהליך ארוך, רגיש ומורכב. תיגמול בכירים הינו "הבטן הרכה" של כל חברה והדבר נכון עוד יותר כאשר מדובר בחברות ציבוריות אשר נתונות לאחרונה לביקורת רבה נוכח פרסומי שכר הבכירים שלהן.

תיקון 20 כולל מספר חידושים עיקריים. בראש ובראשונה התיקון מחייב את החברות בהקמת ועדת דירקטוריון חדשה תחת הכותרת "ועדת תגמול" אשר הרכבה יהיה כזה שיבטיח את עצמאותה והיא זו שתדון בכל ענייני התיגמול.

תפקיד ועדה זו יהיה לקבוע מדיניות תיגמול שתתייחס לשיקולים ולאמות המידה המפורטים בחוק, שעיקרה ראייה ארוכת טווח הקושרת בין ביצועי נושא המשרה לשכרו. לאחר קביעת המדיניות על הוועדה להביא את המלצותיה לאישור הדירקטוריון ולאחר מכן לאישור האסיפה הכללית של בעלי המניות בחברה הציבורית. השינוי המהותי של המחוקק מגיע בדמות הרוב המיוחד הדרוש לאישור המדיניות. המחוקק קבע כי הרוב לאישור מדיניות התיגמול יהיה רוב בעלי המניות שאינם בעלי שליטה ושאין להם עניין אישי בהחלטה, היינו בעלי מניות המיעוט.

התיקון נחשב מהפכני בהיבט שכר בכירים בישראל אולם הוא מהפכני לא פחות בהיבטים של עבודת הדירקטוריון בחברה ציבורית בישראל. מדובר בפעם הראשונה בה דירקטורים מתבקשים ליזום מדיניות של חברה ולא להיות המאשרים הפסיביים, על הדירקטורים להתמודד עם הבעיות ולהציג את הפתרונות. מדובר בהרחבה נוספת ומשמעותית בתפקידו של הדירקטור ובאחריות המוטלת לפתחו.

המחוקק לא הסתפק בהקמת ועדת דירקטוריון בלתי תלויה אלא גם העביר לחברות את רשימת השיקולים שינחו אותה בקביעת מדיניות התגמול:

• קידום מטרות החברה, תוכנית העבודה שלה ומדיניותה בראייה ארוכת-טווח.
• יצירת תמריצים ראויים לנושאי המשרה בחברה, בהתחשב, בין השאר, במדיניות ניהול הסיכונים של החברה.
• גודל החברה ואופי פעילותה.
• במידה ותנאי הכהונה וההעסקה כוללים רכיבים משתנים, יש להבטיח שהם ייקבעו בראייה ארוכת-טווח ובשים לב לתרומתו של נושא המשרה להשגת יעדי החברה ולהשאת רווחיה, בהתאם לתפקידו.

בחוק כלולים גם נושאים אשר המחוקק מחייב לכלול במדיניות התיגמול הכוללים מגבלות על היקף הרכיבים המשתנים, תקרה למענקי פרישה והחזרת כספים על ידי נושא המשרה במידה והתגלתה טעות.

בנוסף, החוק קובע רשימת נושאים רחבה אליה חובה להתייחס במדיניות התיגמול:

• השכלתו, כישוריו, מומחיותו, ניסיונו המקצועי והישגיו של נושא המשרה.
• תפקידו של נושא המשרה, תחומי אחריותו והסכמי שכר קודמים שנחתמו עימו.
• היחס שבין תנאי הכהונה והעסקה של נושא המשרה לשכר של שאר עובדי החברה ושל עובדי הקבלן המועסקים בחברה, ובפרט היחס לשכר הממוצע ולשכר החציוני של העובדים.
• במידה שתנאי הכהונה וההעסקה כוללים רכיבים משתנים יש לאפשר הפחתת רכיבים אלו על-פי שיקול דעת הדירקטוריון ולאפשר קביעת תיקרה לשווי המימוש של הרכיבים המשתנים ההוניים שאינם מסולקים במזומן.

כאמור, מדובר בשינוי משמעותי מאוד בחברות ציבוריות ובחברות אג"ח ויש להיערך לשינוי זה מבעוד מועד שכן קביעת מדיניות התגמול ואישורה חייבים להסתיים עד לחודש ספטמבר הקרוב. התיקון מצריך פתרון רחב, כולל ואינטגרטיבי אשר יביא בחשבון את צרכיה ואת טובתה של החברה ונושאי המשרה הבכירים שלה בצד עמידה בדרישות הרגולציה אשר ללא ספק יאכפו על-ידי הרשויות, ובראשן רשות ניירות ערך.

* הכותבת הינה מנכ"לית משותפת בחברת איי. קיו. אל פורום הדירקטורים בישראל.

חברת יישום – אנשים ותוצאות וחברת איי. קיו. אל פורום הדירקטורים בישראל חברו לקבוצת ייעוץ משותפת אשר מציעה טיפול כוללני ומודלים חדשניים וייחודים לתיגמול מנהלים בכירים אשר עומדים בדרישות החוק.

The post תיקון 20 לחוק החברות – הסוף לחגיגות שכר הבכירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ייעוץ עסקי לארגונים

יישום אנשים ותוצאות מעניקה שירותי ייעוץ עסקי לחברות וארגונים בתחומי יישום אסטרטגיות שכר ושיפור ביצועים וזאת ע"י טיפול כולל בהיבטי הוצאות השכר, תוך שמירה על עקרונות שימור ההון האנושי והפיכת הארגון למקום עבודה אטרקטיבי.

לחברה התמחות בבניית מערכות תגמולים, שכר ותמריצים, משלב עיצוב אסטרטגיות שכר ותגמול, דרך בניית תוכניות בונוסים ותמריצים, ועד בניית מדרג ארגוני ( Job Leveling ) ותוכנית תגמול עובדים ומנהלים ארוכת טווח (שיתוף רווחים, חלוקת מניות ואופציות).

אסטרטגיית שכר

בניית והגדרת מבנה השכר בארגון מהעובדים ועד להנהלה תוך שימוש במתודולוגיות מתקדמות לשיפור יכולות גיוס העובדים ולשימור ושיפור שביעות רצון העובדים.

קביעת מדיניות שכר בסיס

קביעת טווחי השכר על פי תפקיד ותכנון מסלולי ומנגנוני קידום פנים ארגוניים לרווחת העובדים תוך שמירה על הידע הארגוני ושיפור יכולות הארגון.

תוכנית תגמול אישית וקבוצתית

יצירת מודל קושר בין ביצועים לשכר העובד (יישום מדיניות שכר גמיש) בתחומי המכירות, השירות, הגבייה, לוגיסטיקה והפצה.

וכן קישור שכר העובדים להצלחה עסקית ארגונית ו/או ביצועים צוותים לשיפור תוצאות ארגוניות ויצירת צוותי עבודה מלוכדים.

ייעוץ בניהול ביצועים

ניהול תהליך ארגוני מול מנהלים / הנהלה למטרת השגת יעדים ארגוניים וקשירת תוכנית תגמול מנהלים לביצועים בפועל.

הדרכה עסקית – סדנאות משחקי עסקים

חברת יישום – אנשים ותוצאות מדריכה ומלמדת מנהלים מכל הרמות להעצמת דרכי חשיבה עסקיים באמצעות שימוש בסימולציות ומשחקי עסקים חווייתיים בחלוקה למגזרים: היי טק, תקשורת, קמעונאות, בנקאות ופיננסיים, ארגוני שרות, תעשיה ועוד…

מעבר לחלוקה למגזרים מפעילה החברה ארבע גרסאות במסגרת ההדרכה ההתנסותית: גירסא יזמית, פיננסית, עסקית למנהלים, אסטרטגית. בנוסף לחברה סדנא חווייתית לבניית צוותי עבודה וניהולם.

הסדנאות פותחו ע"י חברות הדרכה גלובליות: Andromeda Training מארה"ב וחברת Simdustry מגרמניה. חברת יישום אנשים ותוצאות הינה הזכיינית הבלעדית של הסדנאות בישראל.

למידע נוסף ויצירת קשר עם החברה, לחץ על: יישום – אנשים ותוצאות

The post זרקור על חברת יישום – אנשים ותוצאות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בכדי לסייע לנושאי משרה בחברות להרחיב את הידע שלהן בכל הקשור לתיקון 20,  PWC וחברת דולב הדרכה ויעוץ בהנהלת טלי עצמון קורס תגמול בכירים אשר עוסק בכל הסוגיות הקשורות בתגמול בכירים ואשר יתקיים בתחילת פברואר.

למידע נוסף לחץ כאן

תיקון 20 לחוק החברות , שאושר בסוף שנת 2012, מתווה כללים לתגמול בכירים ונושאי משרה בחברות הציבוריות וחברות "אג"ח". החידושים העיקריים בתיקון 20:

• מנוי ועדת תגמול – על ועדת התגמול להיות מורכבת מלפחות שלושה דירקטורים. כל הדח"צים יהיו חברים בועדה ויהוו רוב חבריה, יתר חברי הועדה יהיו דירקטורים שהגמול המשולם להם עומד בתקנות הגמול לדח"צים בחברות ציבוריות. יו"ר הועדה יהיה דירקטור חיצוני.
• ניסוח מדיניות תגמול ואישורה על ידי ועדת התגמול, הדירקטוריון והאספה הכללית– לא יאוחר מתשעה חודשים לכל היותר מיום כניסתו לתוקף של תיקון 20 (12.12.12) על החברה לאמץ מדיניות תגמול בהתייחס לכלל נושאי המשרה בחברה, ובהתאם לשיקולים ואמות מידה המפורטים בתיקון 20.
• התוויית הליך אישור מדיניות התגמול והליך אישור העסקאות הפרטניות עם נושאי משרה –  ההליך נקבע באופן שמחייב להביא בחשבון את בעלי מניות המיעוט, בעיקר הציבור, טרם קבלת ההחלטה, ובמקרים מיוחדים מקנה למיעוט  זכות וטו (בחברה נכדה ציבורית). המדיניות והעסקאות הפרטניות צריכות להיות מאושרות ברוב של כלל קולות בעלי המניות שאינם בעלי השליטה בחברה או בעלי עניין אישי באישור מדיניות התגמול  אך במנגנון של החלטה מייעצת, למעט במקרה של חברה נכדה ציבורית- במקרה כזה, ההחלטה היא החלטה סופית.

תפקידו של סמנכ"ל משאבי אנוש על פי תיקון 20:

נראה כי בחברות רבות, סמנכ"ל משאבי האנוש ייקח חלק חשוב בניסוח והטמעת מדיניות התגמול כאמור בתיקון 20. תחומי אחריות סמנכ"ל משאבי אנוש ביישום התיקון לחוק עשויים לכלול את הנושאים הבאים:

• ניתוח המנגנונים והיקפי התגמול שניתנו לנושאי המשרה הבכירה בחברה בשנים האחרונות, תוך התייחסות לסוגיות שנדרש להתייחס אליהן על פי תיקון 20.
• ליווי תהליך הכנת ניתוח השוואתי (בנצ'מרק) בהתייחס לתגמול נושאי משרה בחברות השוואה רלוונטיות.
• ליווי תהליך ניתוח השוואתי של חלופות שונות למדיניות התגמול ובחינת המשמעויות השונות של חלופות אלו בהיבט של תמרוץ עובדים, הוגנות, השגת יעדים.
• ניתוח המשמעויות הרוחביות של הצעות שונות למדיניות תגמול.
• בניית תוכניות תגמול לנושאי המשרה בחברה, ותוכניות תגמול ליתר העובדים הנגזרות מתוכניות אלו, ומיועדות בכדי לבצע תהליך ניהולי נכון – Top Down

תיקון 20 צפוי לשנות באופן משמעותי את האופן שבו חברות רבות מתגמלות את נושאי המשרה שלהן, כך שמנגנוני התגמול יהיו מבוססים על נוסחאות מוגדרות מראש, הכוללות שימוש במדדים ויעדים כמותיים. לשימוש בנוסחאות ומדדים כמותיים יתרונות רבים – אך החשיבה עליהם צריכה להיעשות תוך ראיה של המשמעויות הניהוליות והתמריציות ותוך הטמעת תהליכים ותוכניות תגמול לדרגים נמוכים יותר, אשר יתמחו בהשגת היעדים המוגדרים בתוכניות התגמול. בהקשר זה, לסמנכ"ל משאבי האנוש תפקיד חשוב בבחינת המשמעויות השונות של המנגנונים המוצעים, ובהצפת סוגיות שעולות בהקשר זה.

מחלקת תגמול עובדים ב- PwC Israel מלווה חברות – מהגדולות בארץ – בכל הקשור להיערכות לנושא תיקון 20.

חברת דולב בהנהלת טלי עצמון מייעצת לחברות בתחום השכר והתגמולים ומעבירה מגוון קורסים בנושא, לרבות קורסי ההסמכה של WorldAtWork.

* המאמר נכתב ע"י הילי קריזלר, רו"ח, שותפה, וטל שטרן, מנהלת, מחלקת תגמול עובדים, קבוצת הייעוץ, PwC Israel

לפרטים נוספים והרשמה לקורס "תגמול בכירים מהתיאוריה למעשה" יש למלא פרטים בטופס הרצ"ב:

The post תגמול בכירים מהתיאוריה למעשה first appeared on HRUS משאבי אנוש.