The post איך לשפר את ביצועי הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בימים אלה, פיתוח ארגוני כבר אינו תהליך ליניארי של תכנון וביצוע, אלא מערכת חיה ודינמית המבוססת על נתונים בזמן אמת וסינרגיה בין אדם למכונה.
מאסטרטגיה סטטית לביצועים דינמיים – פיתוח ארגוני בעידן הבינה המלאכותית:
בימים אלה (2026), היכולת של ארגון להשתפר אינה נמדדת רק בתוצאות העסקיות ובשורה התחתונה, אלא באג'יליות שלו. כלומר, במהירות שבה הוא מתרגם תובנות שהופקו מניתוח הנתונים לשינוי מהותי בשטח.
ממחקר שנערך על ידי חברת מקינזי עולה, כי ארגונים המאמצים מודלים של שיפור מתמיד, המבוססים על ניתוח נתונים והפקת תובנות מהם, מציגים צמיחה בפרודוקטיביות, הגבוהה בכ-20% לעומת ארגונים הפועלים בשיטות מסורתיות.
המעבר מ'מסירת הכדור' לשותפות אסטרטגית:
התפיסה הישנה, לפיה ההנהלה מתווה אסטרטגיה והעובדים רק 'רצים' איתה (רק מבצעים), מוחלפת בימים אלה בניהול המבוסס על משימה משותפת.
ממחקרים שנערכו על ידי מכון גאלופ עולה, כי בארגונים שבהם העובדים מחוברים למטרות האסטרטגיות של הפיתוח הארגוני, הסבירות לכך שהארגון ישיג את יעדיו גבוהה פי 3.5 לעומת ארגונים שהעובדים אינם מחוברים למטרות האסטרטגיות.
בימים אלה, הנהלות של חברות לא יכולות להרשות לעצמן להסתפק רק בהאצלת סמכויות. אלא עליהן לבנות את התשתית שמאפשרת לכל עובד להיות חוקר הביצועים של עצמו.
המהפכה של הבינה המלאכותית במדידת הביצועים:
הקושי ההיסטורי לכמת פעילות ותפוקה במחלקות 'רכות', לרבות מחלקת משאבי אנוש, מחלקת הייעוץ המשפטי וכדומה, נפתר באמצעות הבינה המלאכותית. כיום יש כלים שמאפשרים לאמוד ולמדוד גם את המחלקות ה'רכות'.
להלן 3 דרכים לאמוד את הפרודוקטיביות והתרומה של המחלקות ה'רכות':
1 מדידה איכותנית כמותית: ניתוח סנטימנטים אוטומטי של הלקוחות הפנימיים בארגון, המזהה חסמים בשירות תוך שניות.
2 ניטור בזמן אמת: במקום דו"חות רבעוניים, מערכות הבינה המלאכותית מספקות דו"חות יומיומיות למנהלים ולעובדים, המצביעים על סטיות מהיעדים ומציעים תיקון מסלול מיידי.
3 חיזוי צווארי בקבוק: ממחקרים שנערכו על ידי חברת דלויט עולה, כי שימוש באנליטיקה חזויה מאפשר לארגונים לזהות ירידה ביעילות מחלקתית עד שלושה שבועות לפני שהיא באה לידי ביטוי בדו"חות הכספיים.
מניעת תסמונת הדו"חות שנשכחו במגירה – יישום כערך עליון:
הסיבה שתוכניות פיתוח נכשלות היא לרוב חוסר עקביות. בימים אלה, ארגונים מצליחים, הם אלה שמחליפים את ישיבות האסטרטגיה הכבדות והארוכות בפגישות קצרות של ביצוע.
ממחקר שנערך על ידי גרטנר עולה, כי העברת הדגש מתכנון שנתי ל'בדיקת דופק' שבועית, מגבירה את שיעור יישום הפרויקטים בכ-40%.
הבינה המלאכותית מסייעת כאן בניהול המשימות ובתיעוד אוטומטי של תובנות, כך ששום רעיון לא נשכח במגירה.
בסיכומו של דבר, בתקופה הנוכחית, שיפור ביצועים הוא ריצת מרתון המנוהלת כמו ספרינט. שילוב בין מודל ניהולי ברור, בינה מלאכותית חזויה ומחוברות עובדים גבוהה, הוא הנוסחה המנצחת עבור ארגון, שמאפשרת לו, לא רק לשרוד את השינויים בשווקים, אלא להוביל אותם.
The post איך לשפר את ביצועי הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 טעויות קריטיות של מנכ"לים חדשים ואיך מנהל משאבי האנוש יכול לתקן אותן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מצב זה יכול אמנם להוסיף אנרגיה ומרץ למנכ"ל החדש, אבל תקופת המעבר כרוכה לפעמים בצעדים שגויים פוטנציאליים שעלולים לכרסם במהירות באמון העובדים ולסכל את המומנטום.
עבור מנהל משאבי אנוש, זיהוי טעויות נפוצות אלו הוא הצעד הראשון לקראת התערבות אסטרטגית כדי להדריך את המנכ"ל החדש ולהגן על כוח העבודה.
מנכ"לים חדשים, במיוחד אלו שנשכרו כדי להפוך את המצב, לעיתים קרובות נותנים עדיפות לשינויים מהירים ודרמטיים.
הם עשויים לבטל במהירות מחלקות שלמות, לבצע שיפוץ בתהליכים או לפטר עובדים ותיקים בלי להבין באופן מלא את הידע המוסדי הקיים, את קשרי הלקוחות או את הסיבות הבסיסיות לנהלים הנוכחיים.
זה יוצר חרדה בקרב העובדים, כמו גם התנגדות ותחושת חוסר כבוד בקרב העובדים.
על מנהל משאבי האנוש להקל על תהליך קליטה מובנה ודו-כיווני החורג מעבר למשימות אדמיניסטרטיביות.
על מנהל משאבי האנוש לקבוע באופן רשמי, ב-90 הימים הראשונים של המנכ"ל, פגישות המוקדשות לעובדים שאינם כפופים לו ישירות, לרבות מהנדסים, מנהלים שפועלים ישירות מול לקוחות בחזית ועובדים ותיקים.
בידי מנהל משאבי אנוש הרשימה של הפגישות שבמהלכן יש לוודא שהמנכ"ל שומע נקודות מבט מגוונות ולא מסוננות.
מנהל משאבי האנוש מספק למנכ"ל נתונים על מעורבות עובדים, תחלופת עובדים לפי מחלקה, תוצאות סקר תרבותי והיסטוריה של יוזמות שינוי קודמות, בפרט מה עבד ומה לא. זה מאלץ להחליף הנחות יסוד שגויות בקבלת החלטות מבוססת נתונים.
מנכ"לים חדשים רבים מתמקדים כמעט אך ורק באסטרטגיה ברמה גבוהה, כספים וחדשנות במוצרים ושירותים, בהנחה שהתרבות הארגונית פשוט תבוא בעקבותיה.
הם עלולים להיכשל בתקשורת ברורה של החזון שלהם, לפנות לעיתים רחוקות לכל הארגון, או להסתמך אך ורק על הודעות דואר אלקטרוני יבשות.
זה משאיר את העובדים בתחושה של ניתוק, ובתהייה מה זה אומר מבחינתם. זה מוליד שמועות בוואקום של תקשורת ברורה.
על מנהל משאבי האנוש להתערב כמתרגם הראשי ואדריכל התקשורת לחזון המנכ"ל.
מנהל משאבי האנוש עוזר לתרגם את החזון האסטרטגי, למונחים תרבותיים ולפעולות מצד העובדים.
על מנהלי משאבי האנוש לוודא שכל התקשורת הפנימית משתמשת במסגרת ברורה וניתנת להזדהות זו.
מנהל משאבי האנוש קובע ומארגן פורמטים כמו פגישות רבעוניות, מפגשי שאלות ותשובות אנונימיים והודעות וידאו כדי להבטיח תקשורת עקבית ורב-ערוצית המקרינה שקיפות ונגישות.
מנכ"ל חדש, המרגיש חוסר ביטחון או להוט לבנות במהירות צוות נאמן, עשוי להחליף מיד את כל צוות ההנהלה הקיים בעמיתים לשעבר או עובדים חדשים שגויסו מחוץ לחברה.
זה שולח מסר שלילי וחזק לארגון: נאמנות וביצועים אינם מוערכים, והדרך לקידום סגורה בפני העובדים הנוכחיים. זה משתק את המורל הפנימי והורס את פייפליין העובדים שטופחו לרשת את בעלי תפקידי המפתח.
על מנהל משאבי האנוש לפעול כמנהל הכישרונות הפנימיים ולוודא תהליך הוגן.
לפני כל שינוי בתפקיד ניהולי, על מנהל משאבי האנוש להציג למנכ"ל סקירת כישרונות אובייקטיבית ומגובה בנתונים של מנהלים בכירים קיימים, כולל משוב ומדדי ביצועים של 360 מעלות.
זה מאלץ את המנכ"ל להצדיק כל החלטה להחליף עובד פנימי בעל ביצועים גבוהים.
מנהל משאבי האנוש יכול לקבוע מדיניות המחייבת שמועמדים פנימיים ייבחנו ברצינות וירואיינו לצד מועמדים חיצוניים לתפקידים בכירים, תוך שהם מוודאים שהמנכ"ל החדש מכיר ומכבד את הכישרונות שכבר קיימים בארגון.
טיפול יזום בשלושת התחומים הקריטיים הללו מאפשר למנהל משאבי האנוש לשפר את המעבר בין מנכ"לים שעשוי להיות כאוטי, ולהפכו להשקה יציבה ומוצלחת.
The post 3 טעויות קריטיות של מנכ"לים חדשים ואיך מנהל משאבי האנוש יכול לתקן אותן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>