המשמעות היא שמדובר בהליכי פיטורים לכל דבר ועניין (על ידי המעסיק היוצא).

גם אם העובדים ממשיכים לעבוד באותו מקום עבודה, באותו תפקיד ובאותם תנאים, דיני העבודה רואים בניתוק יחסי העבודה של ההעסקה הישירה, סיום חוזה עבודה.

משמעות 'פיטורים כדין' בהקשר זה מטילה על המעסיק היוצא כמה חובות:

עריכת שימוע כהלכתו: חובה לזמן את העובדים לשיחה, לפרוס בפניהם את השינויים המתוכננים ואת זהות המעסיק החדש, ולאפשר להם להעלות טענות או שאלות בטרם קבלת ההחלטה.

מתן הודעה מוקדמת: על המעסיק היוצא מוטלת החובה לתת לעובדים הודעה מוקדמת כחוק בכתב, או לשלם חלף הודעה מוקדמת בשכר מלא, אם היחסים מסתיימים לאלתר.

גמר חשבון מלא: פדיון ימי חופשה, הבראה, ושחרור או תשלום של מלוא פיצויי הפיטורים והפרשות הפנסיה שנצברו עד למועד ההחלפה.

ביצוע מדויק של צעדים אלו מבטיח את שמירת זכויות המגן של העובד ומגן על המעסיק היוצא מפני תביעות עתידיות בגין פיטורים שלא כדין.

אשר למתן הודעה מוקדמת לעובדים: מעסיק שלא נתן לעובדים הודעה מוקדמת, ולמעשה שמר לעצמו את המידע על כוונתו להעביר את מקום העבודה לבעלות אחרת, ומנע בכך את חופש הבחירה של העובדים, יחויב לשלם להם תשלום בגובה השכר שהיה מקבל בתקופת ההודעה המוקדמת.

אם המעסיק החדש יפטר את העובדים בהמשך, הוא יחויב לתת להם הודעה מוקדמת בהתאם לתקופה שעבדו אצלו.

במקרה מסוים, עובדים שהועסקו על ידי חברה מסוימת במשך תקופות שונות, פוטרו לאלתר בעת שהחברה עברה לבעלים אחרים. המעבר נוצר בעקבות מכירת פעילות החברה למעסיק החדש.

המעסיק היוצא לא נתן לעובדים הודעה מוקדמת על כוונתו לפטרם ולהעביר את החברה לבעלים אחרים.

העובדים המשיכו לעבוד באותה חברה אצל המעסיק החדש. הבעלים היוצא שילם לעובדים פיצויי פיטורים אבל לא שילם להם תמורת הודעה מוקדמת.

העובדים הגישו תביעה לבית הדין האזורי לעבודה לתשלום תמורת הודעת מוקדמת, אבל בית הדין דחה את תביעתם בטענה שיש לראות את החברה כמקום עבודה אחד השומר על רציפות הזכויות וזאת גם לעניין חובת מתן ההודעה המוקדמת.

על פסיקה זו של בית הדין האזורי לעבודה העובדים הגישו ערעור לבית הדין הארצי לעבודה.

הערעור עסק בשאלה, האם במקרה שהעובדים ממשיכים לעבוד באותו מקום עבודה אצל המעסיק החדש, המעסיק הקודם חייב לשלם להם דמי הודעה מוקדמת.

בית הדין הארצי לעבודה פסק כי בעת חילופי מעסיקים, חלה חובה על המעסיק הראשון שהתחלף, לתת לעובדים הודעה מוקדמת על כוונתו לפטרם ולהעביר את המפעל לידי אחרים, גם אם הם ממשיכים לעבוד באותו מקום עבודה.

העובדה כי בעת חילופי מעסיקים, מקום העבודה מוסיף להתקיים והמעסיק החדש מוכן לקלוט את העובדים ולהמשיך את העסקתם ברציפות, לא פוטרת את המעסיק הראשון ממילוי חובתו על פי דין לתת לעובד הודעה מוקדמת.

הוראות חוק הודעה מוקדמת קובעות ללא כל הסתייגות את חובת המעסיק לתת לעובד הודעה מוקדמת לפני פיטורים.

לדברי בית הדין לעבודה, אין להתייחס לעובד כ'כלי על לוח השחמט' ולא ניתן להסיק שקיימת הסכמה מראש בין המעסיק לבין עובדיו, על כך שעם העברת הבעלות בחברה, יעברו כל זכויותיהם וחובותיהם של העובדים למעסיק החדש.

לעובד יש זכות לבחור האם להמשיך באותו מקום עבודה או לחפש מקום עבודה אחר.

מעסיק שנמנע מלשתף את העובדים על כוונתו להעביר את החברה לידי חברת אחרת ולא נתן לעובדים הודעה מוקדמת פוגע בזכות הבחירה של העובדים.

העובדה כי בסופו של דבר בחר העובד להמשיך ולעבוד באותו מקום עבודה או בכל מקום אחר, אין בה כדי להשפיע על עצם חובת מתן ההודעה המוקדמת.

זאת ועוד, אם המעסיק החדש יפטר את העובד אחרי כמה חודשי עבודה, הוא יהיה חייב בתשלום דמי הודעה מוקדמת בהתאם לתקופת העבודה של העובד אצלו.

לאור כל אלה, קיבל בית הדין הארצי את הערעור של העובדים ופסק שהם זכאים לתמורת הודעה מוקדמת מהחברה שפיטרה אותם בעת חילופי המעסיקים.

מהי המשמעות של פסק הדין: בעת חילופי מעסיקים, חלה חובה על המעסיק היוצא, לתת לעובדים הודעה מוקדמת על כוונתו לפטרם ולהעביר את החברה לידי אחרים, גם אם הם ממשיכים לעבוד באותו מקום עבודה.

The post פיטורים כדין בעת חילופי מעסיקים: מה המשמעות עבור המעסיק היוצא first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בדרך כלל, עלויות התקורה הגבוהות ביותר של חברה הן עלויות השכר, ומכאן גם שהצעד הראשון לעצירת ההפסדים הוא בדרך כלל פיטורי עובדים.

השאלה היא, האם דווקא במצבים אלה של קשיים כלכליים, חשוב לשמר את העובדים ולהמנע מפיטורים. ואם כן, למה יש חשיבות להמנעות מפיטורים.

כאמור, האינסטינקט עשוי להיות לעבר קיצוץ עלויות באופן מיידי, אבל אובדן כישרונות מנוסים במהלך מיתון או קשיים של החברה עצמה, יכול להיות יקר הרבה יותר ולא יעיל להתאוששות העסק.

העלות הנסתרת של תחלופת עובדים:

במקרים של תפקידים חיוניים, החברה עלולה להעדיף לפטר עובד בשכר גבוה ולשכור במקומו עובד בשכר נמוך יותר, שיש לו פחות ניסיון ופחות היכרות עם מהות התפקיד.

בתקופות של לחץ כלכלי, הימנעות מהוצאות מיותרות היא אמנם בעלת חשיבות עליונה.

אבל החלפת עובד, שמטרתה לפטר עובד בשכר גבוה ולגייס במקומו עובד בשכר נמוך יותר, להוסיף לארגון עלות בסכום של בין חצי משכרו השנתי של העובד שפוטר ועד לפעמיים שכרו השנתי של העובד שפוטר, תלוי בוותק ובהתמחותו בתפקיד. זה כולל עלויות ישירות כמו גיוס, קליטה הכשרה ועלויות עקיפות.

להלן 3 העלויות העקיפות כתוצאה מהחלפת עובד בשכר גבוה בעובד בשכר נמוך יותר:

1 אובדן פרודוקטיביות:

לעובדים חדשים לוקח זמן, לפעמים עד שנתיים, להגיע לרמת הפרודוקטיביות של העובד  המנוסה שפוטר.

בינתיים, הצוות שנותר עלול להיות עמוס יתר על המידה, מה שעלול להוריד את המורל שלהם ולהוביל לשחיקה.

2 אובדן ידע ארגוני:

לעובדים מנוסים יש ידע יקר ערך על תהליכי החברה, יחסי לקוחות והקשרים היסטוריים.

כאשר הם עוזבים, עוזב איתם הון אינטלקטואלי, מה שמאט את הפעילות והחדשנות בתקופה שבה יעילות היא קריטית להישרדות.

3 ירידת המורל:

תחלופה גבוהה יוצרת חרדה וחוסר ודאות בקרב העובדים הנותרים, מה שפוגע עוד יותר במעורבותם ובפרודוקטיביות שלהם. לעומת זאת, כוח עבודה יציב מספק תחושת ביטחון החיונית להתמודדות עם משבר.

שימור עובדים בתקופות של קשיים כלכליים כיתרון אסטרטגי:

שימור טלנטים מובילים בתקופות של קשיים כלכליים הוא מהלך אסטרטגי המסייע לחברה להתמודד עם הקשיים ולצאת מהתקופה הקשה חזקה יותר.

עובדים מיומנים וותיקים הם היעילים ביותר במציאת פתרונות יצירתיים, שמירה על שביעות רצון הלקוחות וביצוע יעיל. כל אחד מהללו הינו חיוני לתהליך מוצלח של תפנית לטובה.

במקום להתמקד אך ורק בתמריצים כספיים, שעשויים להיות מוגבלים במהלך משבר, ארגונים יכולים להשתמש באסטרטגיות שימור עובדים בעלות נמוכה ובעלות השפעה גבוהה.

להלן 3 אסטרטגיות המשפיעות על שימור עובדים בעלות נמוכה:

1 תקשורת שקופה:

תקשורת פתוחה וכנה של המצב הפיננסי של החברה ותוכנית ההבראה שלה בונה אמון ומפחיתה חרדה וספקולציות בקרב העובדים.

2 הכרה בהישגים ובמאמצים שאינה כספית:

הכרה פשוטה אך כנה בעבודה הקשה ובמחויבות של העובדים, כמו למשל הכרה פומבית, מכתבי תודה ושבח, או יותר ימי חופשה, יכולה להגביר את המורל והנאמנות כאשר העלאות שכר מושהות או אף במקרה שהשכר יורד.

3 פיתוח קריירה:

השקעה בהכשרה בעלות נמוכה, בתוכניות חונכות ובמסלולים ברורים לקידום פנימי, ממחישה מחויבות לעתיד העובדים, ומעודדת אותם להשקיע את עתידם בחברה.

בסיכומו של דבר, פיטורי עובדים הם צעדים קצרי רואי לקיצוץ בעלויות, שלעיתים קרובות מובילים למעגל קסמים של הוצאות גבוהות יותר, מורל נמוך יותר ומאבק ממושך יותר להתאוששות.

השקעה ביציבות וברווחת כוח העבודה מאפשרת לחברות להפוך את עובדיהן לעמוד השדרה של ההתאוששות שלהן.

The post למה חשוב להימנע מפיטורי עובדים גם במצב של קשיים כלכליים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האופן שבו מנהלי משאבי האנוש וההנהלה הבכירה מטפלים בהליך הפיטורים יכול להשפיע באופן משמעותי על מורל העובדים, על מוניטין החברה ועל היציבות העסקית הכוללת.

כאשר הליך הפיטורים מתבצע בצורה נכונה, ניתן לנהל אותו בכבוד כלפי העובד המפוטר, להבטיח מעבר חלק יותר לאלו המושפעים מכך, ולשמור על אמון עם העובדים שנותרו.

להלן כמה כללי עשה ואל תעשה בניהול הליך פיטורים:

5 כללי 'עשה' בניהול הליך פיטורים:

1 לתכנן ולתקשר בשקיפות את ההליך לפני ביצוע הפיטורים ולפתח אסטרטגיה ברורה:

יש לתקשר את הסיבות לפיטורים בפני העובדים שמיועדים לפיטורים ולהסביר להם כיצד יבוצע התהליך. תקשורת ברורה וכנה ממזערת בלבול וחרדה.

2 מתן תמיכה לעובדים המושפעים מהפיטורים:

רצוי להעניק שירותי מעבר קריירה כגון סדנאות כתיבת קורות חיים, סיוע בהשמה בעבודה או ייעוץ שמסייע עוזר לעובדים להתקדם.

הענקת חבילות פיצויים והטבות רפואיות מורחבות, במידת האפשר, מעידה על אכפתיות ואחריות.

3 הדרכת המנהלים בתקשור החדשות על הפיטורים:

יש לוודא שהמטפלים בפיטורים, כגון מנהלים ישירים ואנשי משאבי אנוש, יקבלו הדרכה מתאימה על העברת המסר באמפתיה. יש לדווח על פיטורים באופן פרטי, בכבוד וברגישות.

4 לדבר עם העובדים הנותרים לאחר פיטורים:

המורל בקרב העובדים שנותרו יכול לרדת. יש להתייחס לדאגותיהם באמצעות מפגש צוות או מחלקה, ולבצע פגישות אישיות או בכתב. חשוב להיות כנים לגבי עתיד החברה וכיצד הארגון מתכנן להתקדם.

5 לשמור על ציות לדיני עבודה ואתיקה:

יש לוודא שכל החלטות הפיטורים וביצוע ההליך תואמים לדיני העבודה ולמדיניות החברה.

יש להימנע מאפליה, להקפיד על תנאי החוזה ולספק הודעות נדרשות על פי חוק כדי להגן על החברה מהשלכות משפטיות.

5 כללי 'אל תעשה' בניהול הליך פיטורים:

1 אל תפתיע את העובדים:

פיטורים פתאומיים ובלתי צפויים עלולים ליצור פאניקה וטינה. במקום זאת, יש לתת הודעה ארוכה ככל האפשר מראש ולהיות שקופים לגבי מצבה הפיננסי של החברה כדי לעזור לעובדים להתכונן לקראת סיום העבודה.

2 לאל להתייחס לעובדים כמו אל מספרים:

עובדים לא צריכים להרגיש כמו סטטיסטיקה גרידא בתהליך צמצום. יש להכיר בתרומתם, להציע תקשורת מותאמת אישית ולהביע הכרת תודה על הזמן בו עבדו בחברה.

3 לא להמנע משיחות קשות:

הליך פיטורים הוא אמנם לא נעים וקשה לביצוע, אבל הימנעות מתקשורת ישירה או הסתמכות על הודעות אימייל בלבד אינה מקצועית.

יש לבצע תמיד פיטורים באופן אישי או באמצעות שיחות וידאו בעת הצורך.

4 לא להזניח את העובדים שנותרים בחברה:

העובדים שנשארים בחברה עלולים להרגיש אשמה, פחד או חוסר ביטחון לגבי תפקידיהם.

כישלון להרגיע אותם ולהתייחס לדאגותיהם, עלול להוביל להפחתת התפוקה ולהתפטרות נוספת.

5 לא להתעלם ממותג המעסיק של החברה:

טיפול שגוי בהליך הפיטורים עלול לפגוע במוניטין של הארגון, ולהקשות על משיכה ושימור של כישרונות בעתיד. יש לשמור על כבוד ומקצועיות לשמירה על מיתוג המעסיק.

בשורה התחתונה, ניהול תהליך פיטורים הוא אף פעם לא קל, אבל הקפדה על הגישה הנכונה מבטיחה שהעובדים יטופלו בכבוד ושהיציבות ארוכת הטווח של החברה תישאר בעינה.

מנהלי משאבי אנוש ומנהלים ישירים חייבים להתמודד עם פיטורים בשקיפות, באמפתיה ותוך תכנון אסטרטגי, כדי למזער את ההשפעות השליליות על העובדים העוזבים ועל העובדים שנותרו כאחד.

The post 5 כללי 'עשה' ו-5 כללי 'אלה תעשה' בהליך פיטורים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לפעמים אפשר להגיע עם העובד להסכם של קיצוץ בשכר, אבל לא תמיד זה מספיק.

במקרים בהם הארגון אינו רוצה לאבד את העובדים הללו, ומאמין שהמצב הכלכלי הקשה שנקלע אליו עשוי להשתפר בתוך זמו מסויים, למשל בתוך כשנה, כדאי לשקול הגעה להסכמה עם העובדים לגבי הוצאתם לחופשה ללא תשלום (חל"ת) לתקופה מסוימת שנקבעת מראש.  

חשוב לזכור, שלכל אחת מהאופציות (חל"ת ופיטורים) יש השלכות משפטיות ומעשיות.

מעסיקים צריכים לנקוט בצעד של חופשה ללא תשלום בזהירות, לוודא שיש הסכמה הדדית עם העובד ומתקיימת תקשורת ברורה לגבי משך החל"ת והתנאים בהם היא מתקיימת כדי למנוע מחלוקות משפטיות אפשריות.

למשל, הוצאת העובד לחל"ת חוסכת מהארגון את חובת השימוע ואת הצורך לשלם פיצויים.

אם כן, מהי חופשה ללא תשלום בפועל. בעקרון, בין אם המעסיק רוצה להוציא עובדים לחל"ת או שיש עובדים שמעוניינים לצאת לחל"ת מכל סיבה שהיא, ניתן, הסכמת שני הצדדים (המעסיק והעובד) לצאת לחופשה ללא תשלום (חל"ת) למשך תקופה המוסכמת בין הצדדים, בלי שיחסי העבודה יתנתקו.

יש להדגיש, כי היציאה לחל"ת מותנית בהסכמת העובד והמעסיק, והיא יכולה להיות ביוזמת העובד או ביוזמת המעסיק.

בתקופת החל"ת העובד אינו זכאי לתשלום שכר שכן יחסי העבודה מושהים (לרבות אי זכאות תשלום בגין חופשה או מחלה).

גם ההטבות הנלוות המגיעות לעובד במסגרת חוזה העבודה מושהות, והמעסיק רשאי לשלול הטבות אלה מהעובד במהלך שהותו בחל"ת אלא אם כן הוסכם אחרת בהסכם קיבוצי שחל על הצדדים או בהסכם אישי.

הטבות שכר המשולמות לעובד מידי חודש, לרבות שווי רכב, שווי שי לחג וכו הינן בגדר הכנסת עבודה.

אם המעסיק ממשיך לתת את ההטבות האלה לעובד שנמצא בחל"ת, עליו לדווח על כך לביטוח לאומי ומס הכנסה.

אף שבמהלך החל"ת יחסי העבודה מושהים, הם לא מתנתקים. לכן, לעובד נשמר ותק העבודה שנצבר לו לפני יציאתו לחל"ת לצורך חישוב זכויותיו התלויות בוותק. אבל במהלך החל"ת הוא לא צובר ותק חדש.

כלומר, תקופת החל"ת לא תיספר במסגרת חישוב הוותק של העובד לצורך חישוב זכויות התלויות בוותק, בהן דמי הבראה, ימי מחלה, חופשה שנתית ותקופת ההודעה המוקדמת.

אשר לפיצויי פיטורים: חופשה ללא תשלום שאורכה עד 14 ימים בשנת עבודה נכללת בוותק של העובד לצורך חישוב סכום הפיצויים.

בחל"ת ארוכה יותר, התקופה שמעבר ל-14 ימים בשנת עבודה לא תיחשב כוותק במקום העבודה לצורך חישוב סכום פיצויי הפיטורים.

עם זאת, החל"ת בהסכמה לא מנתקת את רצף העבודה לצורך בדיקת עצם הזכאות לפיצויים, המותנית בתקופת העסקה של שנה לפחות אצל המעסיק או באותו מקום העבודה.

אף על פי שיש חוקי עבודה שונים המתייחסים למצב של חופשה ללא תשלום, האפשרות לצאת לחופשה ללא תשלום אינה זכות המעוגנת בחוק כלשהו, למעט במקרים מסוימים (כגון בחוק עבודת נשים המאפשר לצאת לחופשה ללא תשלום לאחר חופשת לידה).

לפעמים התנאים והנסיבות שבהם עובד רשאי לקחת חופשה ללא תשלום והמעסיק רשאי להוציא את העובד לחופשה כזו, מוסדרים בחוזה עבודה אישי או בהסכם קיבוצי.

להלן 3 השיקולים המשפטיים המרכזיים הניצבים בבסיס הוצאת העובד לחל"ת:

1 הסכמת עובד:

בעקרון, כאמור, המעסיק צריך לקבל את הסכמת העובד לפני הוצאתו לחופשה ללא תשלום.

במקרה שהעובד אינו מסכים לכך, הוצאת עובד לחופשה ללא תשלום ללא הסכמתו, במיוחד לתקופה בלתי מוגבלת, עלולה להתפרש כהרעה מהותית בתנאי ההעסקה וכתוצאה מכך נוצרת לעובד זכות להתפטר בדין מפוטר.

כלומר, לעובדים במצבים כאלה עשויה להיות הזכות להתפטר ולתבוע פיטורים כאילו הם פוטרו.

2 משך הזמן ותנאים:

רצוי להגדיר בכתב בצורה ברורה את משך הזמן של החל"ת ואת תנאי החופשה ללא תשלום.

חופשה ללא תשלום ללא הגבלת זמן יכולה להיות מעורפלת מבחינה משפטית ועלולה להוביל למחלוקות בנוגע לאופי יחסי העבודה.

3 דמי אבטלה:

עובדים שיצאו לחופשה ללא תשלום עשויים להיות זכאים לדמי אבטלה, בתנאי שמתקיימים תנאים מסוימים.

האופציה השנייה היא כאמור פיטורים, משמע סיום יחסי העבודה ביוזמת המעסיק.

להלן 3 השיקולים המשפטיים המרכזיים הכרוכים בהחלטה לפטר עובד:

1 שימוע לפני סיום יחסי העבודה:

דיני העבודה בישראל מחייבים את המעסיק לערוך לעובד שימוע (הליך שימוע) לפני קבלת ההחלטה לפטר עובד.

תהליך זה מאפשר לעובד להציג את טענותיו ולהגיב לסיבות הפיטורים. אי עריכת שימוע  עלולה להפוך את ההחלטה לבלתי חוקית.

2 פיצויי פיטורים:

עובדים שפוטרו לאחר השלמת שנת עבודה אחת לפחות עבור המעסיק הספציפי, זכאים בדרך כלל לפיצויי פיטורים. החישוב המקובל הוא שכר חודש לכל שנת עבודה.

3 תקופת הודעה מוקדמת:

מעסיקים נדרשים להודיע לעובד ​​על פיטוריו מראש. משך זמן ההודעה מראש תלוי בתקופת העבודה של העובד (לאחר 12 חודשי עבודה מדובר בדרך כלל בהודעה של חודש מראש). לחלופין, מעסיקים רשאים להציע תשלום שכר של חודש במקום הודעה מוקדמת.

מהן ההשלכות מעשיות של אופציית החל"ת מול פיטורים:

1 מצב תעסוקתי:

במהלך חופשה ללא תשלום, נשמרות זכויות העובד התלויות בוותק. לעומת זאת, סיום יחסי העבודה (פיטורים), מסיים את ההטבות וההתחייבויות הנלוות.

2 השפעה כספית:

מנקודת מבט העובד, חופשה ללא תשלום גורמת לעובד אובדן הכנסה זמני, בעוד שפיטורים עשויים להעניק פיצוי כספי מיידי באמצעות פיצויי פיטורים וזכאות לדמי אבטלה.

The post ההבדלים בין הוצאת עובד לחל"ת לבין פיטוריו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי האנוש הם אלה שנאלצים להתמודד עם התוצאות באופן שישמור על מורל העובדים שנותרו על הפרודוקטיביות שלהם ועלן מותג המעסיק, ובה בעת גם יעודד את המוטיבציה של העובדים שנותרו.

במילים אחרות, לאחר גל פיטורים, על מנהל משאבי האנוש מוטלת המשימה להכניס את הארגון למצב רוח של שעיטה קדימה במקום שקיעה בחששות וירידת המורל.

אין ספק שהצעדים הרגילים של חבילות פיצויים ושירותי השמה לעובדים שפוטרו הם קריטיים.

אבל יש צעדים שיכולים לעזור למנהלי משאבי אנוש להתמודד ביעילות עם התקופה הרגישה שלאחר הפיטורים.

במילים אחרות, התאוששות הארגון מפיטורים היא יותר מסתם בקרת נזקים. זו הזדמנות להפגין מנהיגות, אמפתיה וחדשנות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לצמצם את ההשפעה של פיטורים, לשקם את המורל ולמצב את הארגון לקראת הצלחה עתידית.

להלן 3 צעדים שיש לנקוט כדי לאושש את הארגון לאחר גל פיטורים:

1 לארגן 'ראיונות הישארות' לעובדים שנותרו:

ראיונות עזיבה הינם נפוצים במהלך גל הפיטורים, אבל מנהלי משאבי אנוש יכולים להנהיג גם ראיונות השארות כדי לשמר את העובדים שנותרו ואת המורל שלהם.

שיחות של אחד על אחד יסייעו לטפל בחששות, יעלו את המורל ויחזקו את תחושת הערך בקרב העובדים שנשארים.

ראיונות הישארות מסמנים שהחברה מעריכה את עובדיה שנותרו ומחויבת לצמיחתם ולרווחתם.

לשם כך יש להתמקד בהבנת האתגרים הנוכחיים של העובדים, שאיפות הקריירה שלהם והצעותיהם לשיפורים במקום העבודה.

הקשבה ופעולה על פי משוב עובדים מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לבנות מחדש את האמון, לטפח נאמנות ולמנוע תחלופה נוספת הנובעת מהחשש מפני אי הוודאות.

גישה פרואקטיבית זו מרגיעה את העובדים שקולם חשוב, ועוזרת לייצב את מקום העבודה לאחר גל פיטורים.

2 ליישם הכשרת עובדים להקניית מיומנויות חדשות ולחיזוק מיומנויות קיימות:

במקום להתמקד אך ורק בצמצום עלויות, מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בפיטורים כהזדמנות להשקיע בפיתוח מיומנויות לעובדים שנותרו.

על ידי מתן תוכניות הכשרה מותאמות, ארגונים יכולים להתמודד עם פערי מיומנויות תוך חיזוק המורל.

הקניית מיומנויות חדשות נועדה להכשיר את עובדים לעבור לתפקידים שהתפנו עקב הפיטורים או להתאים את כישוריהם לצרכים ארגוניים עתידיים.

חיזוק מיומנויות קיימות משמעו שיש לשפר את הכישורים הקיימים של העובדים כדי להכין אותם לקראת קידום או למהלכים רוחביים בחברה.

גישה זו מסמנת מחויבות ארוכת טווח לפיתוח עובדים, יצירת תחושת ביטחון ומטרה מחודשת.

3 טיפוח נטוורקינג לעובדים שפוטרו:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לסייע לעובדים שפוטרו ביצירת נטוורקינג למציאת עבודה חדשה ובטיפוח קשרים רלוונטיים.

לשם כך יש ליצור פלטפורמה שבה עובדים לשעבר יכולים ליצור קשרים, לחלוק מידע לגבי חברות שמחפשות עובדים ולאפשר גישה להזדמנויות חונכות מתוך הרשת המקצועית המורחבת של החברה.

יש לעודד את העובדים הנוכחיים לסייע לעמיתים לשעבר על ידי שיתוף הפניות, חיבורם עם חברות שמגייסות וקידום כישוריהם בפלטפורמות מקצועיות.

תמיכה בעובדים מפוטרים באמצעות בניית קהילה רלוונטית, משפרת את מותג המעסיק של החברה ויוצרת רצון טוב בקרב עובדים לשעבר ובהווה.

גישה זו מסייעת לעובדים שפוטרו וגם לעובדים שנשארים, שכן היא מחזקת את המחויבות של הארגון לכוח העבודה שלו, בעבר ובהווה.

The post 3 צעדים שיש לנקוט כדי לאושש את הארגון לאחר גל פיטורים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ממחקרים שבוצעו בארה"ב בקרב ארגונים שפיטרו עובדים במסגרת פיטורי צמצום עולה, כי יש ירידה של כ-41% בשביעות הרצון מהעבודה של העובדים שנשארו בארגון וירידה של כ-20% בביצועים.

אין ספק שההחלטה לנקוט בגל פיטורי צמצום היא בין ההחלטות המאתגרות ביותר שעומדות בפני ארגון, והשפעתה חורגת הרבה מעבר לעובדים המפוטרים.

שאר העובדים, התרבות הארגונית והמוניטין של החברה כמעסיק עלולים לסבול אם הפיטורים לא יטופלו בזהירות.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד קריטי בהפחתת תופעות הלוואי של פיטורים וטיפוח הדרך להחלמה.

להלן 4 אסטרטגיות מפתח להפחתת הנזקים לארגון כתוצאה מפיטורי צמצום:

1 לתת עדיפות לתקשורת שקופה:

חוסר שקיפות במהלך פיטורים מוליד פחד וחוסר אמון בקרב העובדים שנותרו. מנהלי משאבי אנוש צריכים להסביר בבירור את הסיבות לכך.

לשם כך יש לשתף את הרציונל העסקי מאחורי הפיטורים כדי לעזור לעובדים להבין את ההקשר, בין אם זה אתגרים כלכליים או ארגון מחדש.

כמו כן, על מנהלי משאבי האנוש להיות אמפתיים בעת העברת ההודעות על כך, ולהכיר בסטרס ובחוסר הוודאות שפיטורים גורמים לעובדים העוזבים וגם לעובדים שנותרו.

בנוסף, יש לעודד את העובדים לשאול שאלות ולספק פורומים לעובדים להביע דאגות, תוך שמוודאים שהם מרגישים שמקשיבים להם.

תקשורת שקופה בונה מחדש אמון ומפחיתה ספקולציות, מה שעוזר לייצב את כוח העבודה.

2 תמיכה בעובדים המפוטרים:

יש לספק תמיכה מלאת חמלה לעובדים שפוטרו ולהפגין יושרה ארגונית שתגן על מיתוג המעסיק.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לשקול לספק למפוטרים שירותי השמה. וכן להציע סיוע בכתיבת קורות חיים ומשאבים לחיפוש עבודה כדי לעזור למפוטרים למצוא עבודה חדשה.

כמו כן יש לספק תמיכה כספית הוגנת המשקפת את המחויבות של הארגון לאנשיו.

בנוסף, יש לספק גישה לשירותי ייעוץ או תוכניות סיוע לעובדים כדי לטפל בהשפעה על הרווחה הנפשית בעת אבדן מקום העבודה.

בסיכומו של דבר יש להתייחס לעובדים שפוטרו בכבוד ובאופן שמונע טינה ושומר על רצון טוב.

3 לבנות מחדש את המורל בקרב העובדים שנותרו:

תחושות האשמה והחרדה של העובדים שלא פוטרו משפיעים לעתים קרובות על התפוקה והמעורבות שלהם.

לכן יש להתייחס ישירות לחששות שלהם. יש לערוך פגישות צוות כדי לטפל בפחדים, לשרטט את הכיוון העתידי של החברה ולהדגיש את היציבות.

בנוסף, יש להכיר בתרומתם לארגון. לשם כך יש להפגין הערכה למאמצי העובדים, במיוחד אלה שעשויים לקחת על עצמם אחריות נוספת לאחר גל הפיטורים.

כמו כן יש לקדם רווחה. יש ליישם יוזמות בריאות, כגון לוחות זמנים גמישים או סדנאות לניהול מתח, כדי לתמוך ברווחה הנפשית של העובדים.

התמקדות במורל עוזרת לשמר כישרונות מובילים ומונעת אפקט משני של התפטרות מרצון.

4 תוכנית לשיקום האמון:

פיטורים עלולים לפגוע בתרבות הארגונית, ולכן מנהלי משאבי אנוש חייבים לעבוד באופן יזום כדי לבנות מחדש את אמון העובדים.

לדוגמה, יש להשקיע בפיתוח העובדים. יש להציע להם הזדמנויות למידה כדי לעזור לעובדים להסתגל לתפקידים או לתחומי אחריות חדשים.

כמו כן יש להדריך את המנהלים להוביל באמפתיה ושקיפות בתקופות של אי ודאות.

ולבסוף, יש לבצע הערכה מחדש של ביצועים ואסטרטגיות תפעוליות כדי למנוע פיטורים עתידיים.

The post 4 אסטרטגיות להפחתת הנזקים לארגון כתוצאה מפיטורי צמצום first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שאז, ימים ספורים לאחר פתיחת החברה, היא נסגרה בקול ענות חלושה, וכל העובדים פוטרו באופן מיידי.

התוצאה היתה שעובדים נאמנים ומוכשרים ביותר נזרקו אל שוק העבודה לאחר שמשרותיהם בחברות הקודמות כבר אויישו.

השאלה הנשאלת היא, מהו הדבר החשוב וההגון שצריכים לעשות מנהל החברה ומנהל משאבי אנוש במצב כזה, כדי שהמוניטין של המייסד כמעסיק לא יוכתם לעד וכדי שיוכל לגייס עובדים בעתיד.

אין ספק שבמצב כזה, שבו חברה נסגרת לפני שהיא הופכת לפעילה, ומשאירה את העובדים חסרי עבודה, האחריות נופלת על מנהל משאבי האנוש ועל המייסד כאחד, ומוטלת עליהם החובה לפעול, תוך יושרה, אמפתיה, שקיפות והגינות.

פעולותיהם משפיעות לא רק על רווחתם המיידית של העובדים אלא גם על המוניטין שלהם עצמם (מנהל משאבי האנוש והמייסד) ועל המאמצים הפוטנציאליים העתידיים שלהם.

על מנהל משאבי האנוש להתמקד במתן תמיכה מעשית כגון סיוע בחיפוש עבודה, חבילות פיצויים ותמיכה רגשית.

המשמעות היא שעל המייסד לקחת אחריות על המצב, להציע תמיכה פיננסית במידת האפשר, ולהשתמש בקשרים שלו כדי לעזור לעובדים למצוא תפקידים חדשים.

להלן 4 צעדים שעל המייסד לנקוט כדי לסייע לעובדים שפוטרו בעקבות גיוסם לחברה שהקים ושנסגרה זמן קצר לאחר הקמתה:

1 לקחת אחריות אישית ולתקשר עם העובדים:

על המייסד לקחת אחריות אישית ולתקשר ישירות עם העובדים. חשוב שהמייסד יכיר בתפקידו במצב ויביע חרטה על התוצאה.

התנצלות אישית, באופן אישי או במכתב, יכולה להראות שהמייסד אחראי ואמפתי כלפי העובדים.

2 לספק תמיכה פיננסית:

אם למייסד יש את המשאבים הכספיים, עליו לשקול להציע פיצוי לעובדים, גם אם זה מגיע מכספו שלו ולא מכספי החברה.

מחווה זו יכולה לעזור לעובדים לגשר על הפער בזמן שהם מחפשים עבודה חדשה. זה גם מפגין מחויבות למנהיגות אתית ומראה שהמייסד מוכן לעמוד בהבטחותיו.

3 למנף נטוורקינג וקשרים כדי לעזור לעובדים למצוא עבודה:

המייסד צריך למנף באופן פעיל את רשת הקשרים המקצועית שלו כדי לסייע לעובדים  למצוא הזדמנויות חדשות.

על ידי פנייה לאנשי קשר, עמיתים בתעשייה וחברות אחרות, המייסד יכול לתמוך בעובדים שפיטר ואולי לעזור להם להשיג משרות חדשות מהר יותר.

מעשה זה לא רק עוזר לעובדים אלא גם משמר את המוניטין של המייסד בתעשייה.

4 להציע המלצות למקומות עבודה פוטנציאלים וגם המלצות פומביות:

בנוסף להמלצות למעסיקים פוטנציאליים, המייסד יכול לכתוב המלצות פומביות בפלטפורמות כמו לינקדאין, ולשבח את העובדים על כישוריהם ולפרט את הסיבה שבגללה הוא רצה לגייס אותם לחברה שלו.

המלצות פומביות או מכתבי התייחסות אישיים יכולים לתרום משמעותית לחיפושי העבודה של העובדים.

The post החברה נסגרה לפני שהחלה פעילותה והעובדים שגויסו מחברות אחרות פוטרו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד חשוב בהפחתת ההשפעות השליליות הללו ועליהם לוודא שהפרודוקטיביות לא תפגע.

מניעת צניחה בפרודוקטיביות לאחר גל פיטורים מחייבת גישה המעניקה מענה לצרכים הרגשיים, הפסיכולוגיים והמקצועיים של העובדים.

תקשורת שקופה, תמיכה ומשאבים, בניית אמון, סביבת עבודה חיובית, פיתוח קריירה, תכנון אסטרטגי של כוח אדם ואיזון בין עבודה לחיים האישיים הם מרכיבים קריטיים באסטרטגיה זו.

אם כן, איך יכולים מנהלי משאבי האנוש למנוע מצב של צניחה בפרודוקטיביות בעקבות גל פיטורים.

להלן 7 אסטרטגיות שמאפשרות למנוע ירידה חדה בפרודוקטיביות לאחר גל פיטורים:

1 תקשורת שקופה

מנהלי משאבי אנוש צריכים לתקשר בפתיחות על הסיבות מאחורי הפיטורים ועל הכיוון העתידי של החברה.

שקיפות עוזרת לבנות אמון ומפחיתה ספקולציות ושמועות, שכשלעצמן עלולות לפגוע עוד יותר במורל ובפרודוקטיביות.

העובדים צריכים להבין כיצד הפיטורים ישפיעו על התפקידים ותחומי האחריות שלהם.

תקשורת ברורה לגבי כל שינוי בתפקודים בעבודה או במבני צוות יכולה לעזור לעובדים להסתגל ולהתמקד מחדש במשימות שלהם.

2 תמיכה ומשאבים לעובדים שנותרו:

יש לספק לעובדים הנותרים גישה לשירותי ייעוץ או תוכניות סיוע. זה יכול לעזור לעובדים להתמודד עם ההשפעה הרגשית שנובעת מכך שהם רואים את עמיתיהם וחבריהם עוזבים. תמיכה רגשית חיונית לשמירה על רווחה נפשית ותפוקה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים להעריך את חלוקת עומס העבודה לאחר גל פיטורים ולוודא שהעובדים הנותרים לא יטבעו בעבודה.

חלוקה מחדש של משימות והצבת ציפיות ריאליות יכולות לסייע במניעת שחיקה ובשמירה על פרודוקטיביות.

3 בנייה מחדש של אמון והעלאת מורל העובדים:

יש לארגן פעילויות לבניית צוות כדי לעזור לבנות מחדש אמון ואחווה בין העובדים הנותרים. חיזוק קשרי הצוות חיוני לכוח עבודה מגובש וחדור מוטיבציה.

הכרה ותגמול על העבודה הקשה והמסירות של העובדים שנותרו יכולים להעלות את המורל. הכרה פומבית בהישגים האישיים והצוותיים יכולה לחזק תחושת ערך והערכה.

4 טיפוח סביבת עבודה חיובית:

יש לעודד מדיניות דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים בנוח להביע את דאגותיהם והצעותיהם.

זה יכול ליצור סביבת עבודה חיובית ותומכת יותר. מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות נגישים ולהגיב למשוב של העובדים.

בנוסף, יש ליישם יוזמות מחוברות עובדים, כגון מפגשי משוב קבועים, סקרים ותיבות הצעות.

זה יכול לעזור לעובדים להרגיש מחוברים ומוערכים. יוזמות מחוברות יכולות לספק תובנות לגבי צרכי העובדים והעדפותיהם, ולאפשר למנהלי משאבי אנוש לטפל בחששות באופן יזום.

5 שיפור הזדמנויות פיתוח קריירה:

הצעת תוכניות הדרכה ופיתוח יכולה לעזור לעובדים לבנות מיומנויות חדשות ולהרגיש בטוחים יותר בתפקידיהם. השקעה בצמיחת עובדים יכולה לשפר את שביעות הרצון והתפוקה בעבודה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעבוד עם העובדים כדי לפתח מסלולי קריירה ברורים והזדמנויות צמיחה בארגון. הפגנת מחויבות לפיתוח עובדים יכולה להגביר את המוטיבציה והנאמנות.

6 תכנון כוח אדם אסטרטגי:

לאחר גל פיטורים, מנהלי משאבי אנוש צריכים להעריך מחדש את המבנה הארגוני ולהתאים  מחדש את הצוותים כדי להגביר את היעילות.

תכנון אסטרטגי של כוח אדם מאפשר ליצור מצב בו האנשים הנכונים נמצאים בתפקידים הנכונים, ולשפר את הפרודוקטיביות הכוללת.

כמו כן, יישום תוכניות הכשרה צולבות יכול להגביר את גמישות כוח העבודה ולהפחית את התלות באנשים ספציפיים.

עובדים שעברו הכשרה צולבת יכולים למלא זה את תפקידו של זה בזמני שיא או בעת היעדרות, תוך שמירה על רמות הפרודוקטיביות.

7 עידוד איזון בין עבודה לחיים אישיים:

יש להציע סידורי עבודה גמישים, כגון עבודה מרחוק או שעות גמישות. זה יכול לעזור לעובדים לנהל טוב יותר את האיזון בין עבודה לחיים האישיים.

גמישות יכולה להפחית מתח ולהגביר את שביעות הרצון בעבודה, מה שמוביל לפרודוקטיביות גבוהה יותר.

The post 7 אסטרטגיות למניעת ירידה חדה בפרודוקטיביות לאחר גל פיטורים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, פיטורי עובדים צריכים להיות מוצא אחרון, שכן לפיטורים יש השפעות שליליות ארוכות טווח על המורל, התרבות הארגונית והיכולת של החברה להתאושש לאחר המשבר.

חיוני שמנהלי משאבי אנוש ומנהלים אחרים יעריכו בקפידה מתי יש צורך לפטר עובדים ומתי עדיף לבחון אסטרטגיות חלופיות להפחתת עלויות.

במילים אחרות, בעת משברים כלכליים, יש לגשת להחלטה על פיטורי עובדים בזהירות ולשקול זאת רק כאשר יש צורך מוחלט.

ההשפעות השליליות ארוכות הטווח של פיטורים על מורל העובדים, על הפרודוקטיביות ועל התרבות הארגונית עלולות להיות משמעותית.

אסטרטגיות חלופיות להפחתת עלויות מאפשרות לחברות להתמודד עם אתגרים פיננסיים תוך שמירה על כוח העבודה שלהן ומיצוב את עצמן להתאוששות מהירה לאחר המשבר.

תקשורת אפקטיבית, שקיפות ואמפתיה חיוניות בניהול האסטרטגיות הללו כדי לשמור על אמון ומעורבות בין העובדים.

להלן 5 מצבים בהם לא ניתן להימנע מפיטורי עובדים במשבר כלכלי:

1 מצוקה כלכלית קשה:

כאשר חברה חווה מצוקה כלכלית קשה ונמצאת על סף חדלות פירעון או פשיטת רגל, יתכן שיהיה צורך בפיטורי עובדים כדי לצמצם את ההוצאות המיידיות ולשמור על פעילות העסק.

2 ירידה משמעותית וממושכת בביקוש:

אם יש ירידה משמעותית וממושכת בביקוש למוצרי או לשירותי החברה, ואין התאוששות צפויה, יתכן שיהיה צורך בצמצום כוח האדם כדי ליישר קו עם הפעילות העסקית המופחתת.

3 שינויים מבניים:

במהלך משבר, יתכן שחברות מסוימות יצטרכו לעבור שינויים מבניים, כגון צמצום או סגירה של מחלקות מסוימות או הפסקת קווי מוצרים לא רווחיים.

במקרים כאלה, פיטורים עשויים להיות בלתי נמנעים כדי לייעל את הפעילות ולהתמקד בתחומי הליבה העסקיים של החברה.

4 אובדן הכנסה בלתי ניתן להשבת:

אם חברה מתמודדת עם הפסדי הכנסה משמעותיים שספק אם יתאוששו אפילו לאחר המשבר, שמירה על אותו גודל כוח אדם עלולה להיות בלתי אפשרית.

5 מיזוג או רכישה:

במצבים בהם מתרחשים מיזוג או רכישה בזמן משבר, עלול להיווצר מצב שיוביל לצורך בפיטורים כדי לבטל כפל תפקידים ולהשיג סינרגיות.

להלן 4 מצבים בהם ניתן להמנע מפיטורי עובדים במשבר כלכלי ולהפחית עלויות אחרות:

1 אתגרים פיננסיים בטווח קצר בלבד:

אם האתגרים הפיננסיים הם קצרי טווח ויש ציפייה סבירה להתאוששות, על החברות לבחון אמצעים חלופיים כדי לגשר על הפער בלי לפנות לפיטורים.

2 שימור כישרונות ומיומנויות:

עובדים מיומנים ומנוסים הם נכס יקר ערך. שימור כישרונות מבטיח שהחברה ממוקמת היטב להתאושש במהירות לאחר שהמשבר יחלוף. פיטורים עלולים להוביל לאובדן מיומנויות קריטיות וידע מוסדי שיכול להיות קשה להחלפה.

3 שמירה על המורל והפרודוקטיביות:

פיטורים עלולים להשפיע קשות על המורל והפרודוקטיביות של העובדים. שימור העובדים על ידי נקיטת אמצעים אלטרנטיביים להורדת עלויות יכול לסייע בשמירה על כוח עבודה מלא מוטיבציה ומעורב, שהוא חיוני כדי להתמודד עם המשבר.

4 אחריות חברתית תאגידית:

חברות שמעדיפות אחריות חברתית תאגידית עשויות להעדיף להימנע מפיטורים כדי לתמוך בעובדים ובקהילות שלהן בזמנים מאתגרים. גישה זו יכולה לשפר את המוניטין והנאמנות של החברה בקרב העובדים והלקוחות.

להלן 7 אסטרטגיות חלופיות להפחתת עלויות:

1 הפחתות שכר זמניות:

הטמעת הפחתות שכר זמניות לכל רוחבו ואורכו של הארגון יכולה לסייע בהפחתת עלויות תוך שמירה על כוח העבודה על כנו.

עובדים עשויים להיות מוכנים יותר לקבל קיצוץ בשכר אם זה אומר להימנע מפיטורים.

2 צמצום היקפי משרה:

צמצום היקפי משרות מאפשר להמשיך להעסיק את העובדים  בזמן שהחברה מפחיתה את עלויות העבודה. גישה זו יכולה להיות יעילה במיוחד לניהול משברים קצרי טווח.

3 חופשה מרצון ללא תשלום:

הצעת חופשה מרצון ללא תשלום יכולה לספק הקלה זמנית בהוצאות השכר. עובדים שיכולים להרשות לעצמם לקחת חופש ללא תשלום עשויים לבחור באפשרות זו, ולעזור לחברה לחסוך בעלויות.

4 הקפאת גיוסים וקידומים:

יישום הקפאת גיוסים והקפאת קידומים יכול לאפשר לשלוט בעלויות העבודה בלי להשפיע על כוח העבודה הנוכחי. אסטרטגיה זו יכולה להיות יעילה בניהול הוצאות בתקופות של אי ודאות.

5 הפחתה בהטבות לא חיוניות:

במקרים מסויימים ניתן לצמצם או לבטל באופן זמני הטבות מסוימות ובונוסים, בהסכמת העובד (לא מדובר בהטבות שהן חלק מהזכויות הקוגנטיות של העובד). זה יכול לעזור לצמצם עלויות בלי להשפיע על משכורות הליבה.

6 ייעול פעולות:

זיהוי וביטול של חוסר יעילות בארגון יכול להוביל לחיסכון משמעותי בעלויות.

ייעול תהליכים, ניהול משא ומתן מחדש על חוזי ספקים ואופטימיזציה של ניצול המשאבים הם דוגמאות לאמצעים שיכולים להפחית עלויות.

7 ניוד פנימי של עובדים:

ניוד פנימי של עובדים לתפקידים או מחלקות שונות שבהן נדרשים הכישורים שלהם יכולה לעזור לשמור על רמות התעסוקה תוך מענה לצרכים העסקיים המשתנים.

The post האם בעת משבר כלכלי צריך להימנע מפיטורי עובדים ובאילו מצבים זה אפשרי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עוד עולה מהסקר של הלמ"ס, כי מדובר בעלייה חדה ביותר לעומת המחצית הראשונה אשתקד, בה עמד שיעור חברות ההייטק הפועלות בענפי השירותים שדיווחו על צמצום היקף התעסוקה על כ-22 אחוזים.

מהדו"ח של הלמ"ס עולה עו"ד, כי גם במגזרים אחרים חלה עלייה בצמצום היקף התעסוקה אם כי במידה מתונה יותר.

כ-21 אחוזים מהחברות בענפי השירותים ללא הייטק דיווחו במחצית הראשונה של 2023 על צמצום בהיקף התעסוקה, לעומת כ-11% מחברות אלה שדיווחו על צמצום בהיקף התעסוקה במחצית הראשונה של שנת 2022.

מדיווחי המנהלים של חברות בענפי שירותי ההייטק עולה, כי בחצי השנה האחרונה חלה ירידה בהיקף העובדים שעוזבים את החברה מרצון.

מנגד, לא חלה ירידה במספר העובדים שעוזבים מרצונם, בחברות הפועלות בענפי השירותים ללא הייטק. הבדל זה  מעיד על ההבדלים בסביבה הכלכלית בין שני הענפים.

זאת ועוד, כ-33% בלבד מהמנהלים בחברות הפועלות בענפי שירותי ההייטק דיווחו שלא היתה כל פגיעה כלכלית בחברתם במחצית השנה הראשונה של 2023.

עוד עולה מדיווחי המנהלים של חברות הפועלות בענפי שירותי הייטק, שדיווחו על פגיעה כלכלית, כי הגורם המשמעותי ביותר לפגיעה הכלכלית במחצית הראשונה של 2023 היה ירידה בביקושים למוצר של החברה שלהם, והגורם השני בחומרתו הוא  קשיים בגיוס הון סיכון. ​

השוואה בין היקפי התעסוקה בכלל המשק במאי 2023 מול יוני 2023:

מהתפלגות שיעור התעסוקה בכלל המשק על פי חודשים עולה, כי בחודש יוני 2023 עמד שיעור התעסוקה – כלומר שיעור המועסקים מכלל האוכלוסייה – על כ-6.8 אחוזים – ללא שינוי לעומת מאי 2023.

אחוז הבלתי מועסקים מכוח העבודה עמד ביוני 2023 על כ-3.5 אחוזים – ללא שינוי לעומת החודש שקדם לו.

שיעור המועסקים מכלל האוכלוסייה, לא כולל נעדרים זמנית מעבודה כל השבוע מסיבות כלכליות, עמד ביוני על כ-61.6% – ללא שינוי לעומת החודש הקודם.

בחודש מאי 2023 עמד מספר הבלתי מועסקים על כ-159.5 אלף איש, המהווים כ-3.5 אחוזים מכוח העבודה. ביוני פחת מספר הבלתי מועסקים לכ-158.1 אלף איש, ושיעורם בכוח העבודה נותר כ-3.5 אחוזים.

במאי הסתכם מספרם הכולל של הלא משתתפים בכוח העבודה שהפסיקו לעבוד בגלל פיטורים או סגירת מקום העבודה בשנתיים אחרונות, והמועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע מסיבות כלכליות, והבלתי מועסקים, בכ-185.5 אלף איש.

ביוני הסתכם מספרם הכולל של הלא משתתפים בכוח העבודה שהפסיקו לעבוד בגלל פיטורים או סגירת מקום העבודה בשנתיים אחרונות, והמועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע מסיבות כלכליות, והבלתי מועסקים בכ-187.8 אלף איש. בשני המקרים מדובר בכ-4.1 אחוזים מכוח העבודה.

במאי הסתכם מספרם הכולל של המתייאשים מחיפוש עבודה והלא משתתפים בכוח העבודה שהפסיקו לעבוד בגלל פיטורים או סגירת מקום העבודה בשנתיים אחרונות והמועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע מסיבות כלכליות והבלתי מועסקים בכ-199.7 אלף איש (כ-4.4% מכוח העבודה), וביוני עלה מספרם לכ-203.1 אלף איש (כ-4.5 אחוזים מכוח העבודה).

The post צמצום של כ-52% בהיקף התעסוקה בחברות הייטק בענפי השירותים במחצית הראשונה של השנה first appeared on HRUS משאבי אנוש.