ממחקרים עדכניים ומניסיון מהשטח עולה, כי כאשר עובדים חשים שהדרך לקידום או לביטחון תעסוקתי עוברת דרך השתלבות בפוליטיקה הפנים ארגונית, כלומר באמצעות חנופה או יישור קו עיוור עם מנהל מסוים, הארגון משלם על כך ביוקר.

כדי למנוע את התבססות הפוליטיקה הפנים ארגונית בתרבות הארגונית יש לבצע אבחון שמטרתו לאתר סימנים לפוליטיקה פנים ארגונית ולטפל בהם במהירות.

מטרת האבחון הוא לא לחפש אשמים, אלא לספק תמונת מצב אובייקטיבית המבוססת על נתונים.

הבעיה היא, שאבחון כזה גורם למנהלים בדרגי הביניים ולמנהלים הישירים לחוש שחושדים בהם ורוצים להכשילם.

לכן, ברגע שמתחילים לבצע אבחון כזה, המנהלים בדרגי הביניים והמנהלים הישירים, חשים מאוד מאוימים.

הם מרגישים שהם נמצאים בין הפטיש לסדן: מצד אחד ההנהלה הבכירה לוחצת עליהם למנוע מצבים של פוליטיקה פנימית ומצד שני, העובדים בוחנים כל צעד שלהם.

המטרה של מערך השאלות והתשובות היא להפוך את המנהלים בדרגי הביניים והמנהלים הישירים, מ'חשודים', לשותפים, ובה בעת לנטרל מראש את ההתנגדות שלהם לאבחון.

להלן רשימת שאלות ותשובות מוכנות, עבור מנהלים בדרגי ביניים ומנהלים ישירים, כדי לסייע להם להתמודד עם התנהלות האבחון, באיתור נקודות של פוליטיקה פנימית:

שאלה: למה אנחנו מבצעים את האבחון דווקא עכשיו, בתקופה של אי-ודאות.

תשובה: דווקא כשהשוק תנודתי, אנחנו חייבים לוודא שהמבנה הפנימי שלנו יציב. האבחון נועד לוודא שההחלטות שאנחנו מקבלים, בכל דרג, מבוססות על נתונים מקצועיים ולא על רעשי רקע. זהו כלי שנועד לתת לכם, המנהלים בדרגי הביניים והמנהלים הישירים, גב מקצועי להחלטות שלכם ולוודא שהצוותים שלכם נשארים ממוקדים בעשייה.

שאלה: האם השאלון שנועד לאתר פוליטיקה פנים ארגונית הוא ציד מכשפות נגד מנהלים בדרגי ביניים ומנהלים ישירים, ספציפיים.

תשובה: לחלוטין לא. האבחון בוחן תופעות ארגוניות, לא אישיות. המטרה היא לזהות דפוסים בתרבות הארגונית של החברה כדי שנוכל לשפר תהליכים גלובליים כמו גיוס, קידום ותקשורת. אנחנו לא מחפשים אשמים, אלא מחפשים חסמים שמונעים מאיתנו להיות ארגון מצטיין.

שאלה: האם משוב מהעובדים שלי עלול לפגוע בסמכות הניהולית שלי.

תשובה: להיפך. ניהול טוב וחזק נשען על אמון ושקיפות. קבלת תמונת מצב על האופן שבו הצוות חווה את תהליכי קבלת ההחלטות מיועדת לאפשר למנהל הישיר, ולמנהל בדרג ביניים,  לדייק את סגנון הניהול שלו ולמנוע תחושות של מירמור או חוסר הוגנות שעלולות לפגוע בתפוקה. ידע הוא כוח, והוא יאפשר לך (המנהל הישיר) לנהל צוות מחובר ומחויב יותר.

שאלה: איך האבחון הזה עוזר לי כמנהל ביומיום.

תשובה: פוליטיקה ארגונית גוזלת ממך המון זמן אנרגיה בכיבוי שריפות חברתיות וניהול רגשות של עובדים שמרגישים מקופחים. ברגע שנבסס תרבות מריטוקרטית (מבוססת ביצועים ויכולות) עם קריטריונים שקופים, יהיה לך הרבה יותר קל להסביר החלטות, להניע עובדים למצוינות ולשחרר את עצמך מעיסוק במשחקי כוחות.

שאלה: מה יקרה עם תוצאות האבחון, והאם הן ישפיעו על הקידום שלי (כמנהל ישיר או כמנהל בדרג ביניים).

תשובה: התוצאות ישמשו לבניית תוכניות עבודה של משאבי אנוש, לרבות הדרכות מנהלים, בניית סולמות שכר ברורים ושיפור תהליכי המשוב. המטרה היא לתת לכם, המנהלים הישירים והמנהלים בדרגי הביניים, כלים להצליח. מנהל שיוביל תרבות של הוגנות ומקצועיות יהיה המרוויח העיקרי מהתהליך הזה.

שאלה: עובדים עלולים להשתמש בשאלון כדי לסגור חשבונות. איך תמנעו זאת.

תשובה: אנחנו משתמשים בכלים סטטיסטיים מתקדמים, ובמידת הצורך בבינה מלאכותית, כדי לזהות חריגות ודפוסים. לא מסתכלים על תגובה בודדת, אלא על המגמה הכללית בצוות ובארגון. האבחון תוכנן כך שהוא מנטרל הטיות אישיות ומתמקד בתפיסה הרחבה של התרבות הארגונית.

The post איך להתמודד עם החשש של מנהלים מהליך אבחון פוליטיקה פנים ארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כל אלה נפגעים קשות כאשר בארגון שולטת תרבות ארגונית של פוליטיקה פנים ארגונית.

לכן, על מנהל משאבי האנוש שמאתר קיום פוליטיקה פנימית בארגון לפנות להנהלה הבכירה ולהבהיר, כי מצב של פוליטיקה פנים ארגונית הינו רעיל לחברה ולצמיחתה, מדכא יצירתיות וחדשנות ומכשיל את החברה בטווח הארוך.

על מנהל משאבי האנוש להבהיר להנהלה הבכירה, כי שיא היעילות של ההון האנושי, ותהליכי קבלת ההחלטות נכונים, יכולים להיות מושגים רק על ידי מצוינות ותוצאות. בשום אופן לא על קשרים אישיים של עובדים עם מנהלים ובעלי כוח בחברה.

כדי לפרק את הפוליטיקה הפנים ארגונית הרעילה, צריך, לפני כל דבר אחר, להציג נתונים אובייקטיביים. לכן יש לבצע אבחון של התרבות הארגונית, שיאפשר לספק תמונת מצב אובייקטיבית המבוססת על נתונים.

לשם כך, יש לבנות שאלון שמטרתו היא לבחון האם העובדים מרגישים שהתגמול והקידום בחברה הם מבוססי יכולת, או מבוססי קרבה למנהל, והאם קיימים מחסומים המונעים מהם להביע דעה עצמאית.

שאלון כזה, שנערך באופן אנונימי בלבד, מאפשר לעובדים לדווח על המציאות בלי לחשוש מזיהוי אישי, ומעניק למנהלי משאבי האנוש את הכלים הנדרשים כדי להוביל את השינוי מול ההנהלה הבכירה.

להלן שאלון לאיתור ואבחון מצב של פוליטיקה פנימית, במסגרתו מתבקשים העובדים לדרג את התשובה לכל שאלה בסולם של 1 עד 5 כאשר 1 הוא 'כלל לא מסכים' ו- 5 הוא 'מסכים מאוד':

קידום, תגמול והערכת ביצועים:

1 באירגון שלנו, הדרך הטובה ביותר להתקדם היא באמצעות הגעה לתוצאות מקצועיות מוכחות.

2 קריטריוני הקידום בחברה שקופים וברורים לכלל העובדים.

3 לעיתים קרובות אני מרגיש\ה שקרבה אישית למנהלים משפיעה על גובה הבונוסים יותר מאשר איכות העבודה.

4 העובדים הזוכים להערכה הרבה ביותר בצוות שלי הם אלו שתורמים הכי הרבה ליעדים המקצועיים.

תקשורת וקבלת החלטות:

1 אני מרגיש\ה בטוח\ה להביע דעה מנוגדת לדעת המנהל הישיר שלי בלי לחשוש מהשלכות על מעמדי.

2 בדיוני צוות, המנהל שלי מעודד דעות מגוונות גם אם הן מאתגרות את תפיסתו.

3 יש תחושה בצוות שליישר קו עם המנהל חשוב יותר מאשר להציף טעויות או כשלים.

4 החלטות חשובות מתקבלות בצוות על בסיס נתונים ושיקולים ענייניים, ולא על בסיס העדפות אישיות.

ביטחון תעסוקתי ותקופות של אי-ודאות:

1 במקרה של צמצומים או שינויים ארגוניים, אני סומך\ת על כך שהחברה תשאיר (ולא תפטר) את העובדים המקצועיים והנחוצים ביותר.

2 אני מרגיש\ה שיש קבוצה פנימית של מקורבים למנהל שנהנית מהגנה יתרה ללא קשר לביצועיהם.

3 בתקופות של לחץ, המנהלים בדרגים השונים פועלים בשקיפות מלאה לגבי הקריטריונים לקבלת החלטות.

התנהגות מנהלים ואקלים צוותי:

1 המנהל שלי מתייחס לכל העובדים בצורה שוויונית ומכבדת, ללא קשר למידת החיבור האישי בינינו.

2 נתקלתי או הייתי עד\ה להתנהגות של בידוד או התנכלות כלפי עובדים שהיו בעימות עם הדרג הניהולי.

3 אני מרגיש\ה שהמנהלים שלי פתוחים לקבל משוב בונה על סגנון הניהול שלהם.

לאחר שהנתונים נאספו, חשוב להציג להנהלה הבכירה את רמת המתאם (קורלציה) בין תחושת חוסר ההוגנות של העובדים לבין רצון לעזוב או לבין ירידה בפרודוקטיביות.

אם מנהל משאבי האנוש יוכיח להנהלה הבכירה שרוב העובדים המקצועיים שהביצועים שלהם גבוהים, הם אלו שחשים חוסר ביטחון, זוהי הוכחה חותכת לכך שהפוליטיקה הפנים ארגונית פוגעת ישירות בשורת הרווח ובנכס היקר ביותר של החברה – העובדים.

לחלק א': 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית

לחלק ב': איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות

The post למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית – חלק ג' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בכל מקום בו מנהל משאבי האנוש מאתר מצב שבו מנהל צוות או מנהל מחלקה או כל מנהל אחר, יצר לעצמו קבוצת 'מעריצים' אומרי-הן, עליו להתריע על כך בפני ההנהלה הבכירה ולוודא שמצב זה ישתנה עוד לפני שהחל לצבור תאוצה.

פוליטיקה פנים ארגונית יוצרת ריקבון שהורס חברות מבפנים ומתפשט במהירות.

וכאשר ההנהלה הבכירה נותרת אדישה לכך, ולפעמים אף מעודדת את המצב הזה, על מנהל משאבי האנוש מוטל לעשות הכול כדי להחזיר את החברה לנתיב של צמיחה ולא של שקיעה לתוך הפוליטיקה הפנימית ההרסנית.

במצב זה, על מנהל משאבי האנוש לפנות להנהלה הבכירה ולהבהיר לה: אנחנו נמצאים בתקופה המאופיינת בחוסר ודאות בשווקים. זה מחייב אותנו להיות במיטבנו. כלומר, מהירים, מדויקים וממוקדים ביעדים העסקיים.

כדי לוודא שהארגון ימשיך להוביל, עלינו לוודא שהמנוע המרכזי שלנו, כלומר, ההון האנושי, פועל בשיא היעילות, מגביר יוזמה אישית, חדשנות ויצירתיות, ושתהליכי קבלת ההחלטות שלנו מבוססים על מצוינות ותוצאות. ולא על קשרים אישיים עם מנהלים ובעלי כוח בחברה.

על מנהל משאבי האנוש להתריע, כי בסביבות עבודה דינמיות ולחוצות, קיימת נטייה טבעית, אך מסוכנת, להיווצרות פוליטיקה פנים-ארגונית.

עליו להסביר להנהלה הבכירה, כי מדובר במצבים שבהם נאמנות אישית וקרבה להנהלה מאפילות על ביצועים המקצועיים ומדכאות את המוטיבציה של העובדים.

ממחקרים עדכניים ומניסיון מהשטח עולה, כי כאשר עובדים חשים שהדרך לקידום או לביטחון תעסוקתי עוברת דרך חנופה או יישור קו עיוור, הארגון משלם על כך ביוקר.

על מנהל משאבי האנוש לציין בפני ההנהלה הבכירה, כי תשלום "מס פוליטיקה פנימית" מתבטא באובדן של כישרונות מובילים שבוחרים שלא להשתתף במשחקי הכוחות, וביצירת תיבת תהודה שבה מנהלים אינם מקבלים משוב אמיתי על סיכונים וטעויות.

כדי למנוע את הטיית הקרבה-למנהל הזאת, ולוודא שבתקופות של צמצומים או שינויים, החברה תשמור אצלה את העובדים שמייצרים את הערך הגבוה ביותר (ולא את המקורבים), יש להשיק  אבחון תרבות ארגונית.

מטרת האבחון אינה לחפש אשמים, אלא לספק תמונת מצב אובייקטיבית המבוססת על נתונים.

לשם כך יש לבנות שאלון שמטרתו היא לבחון האם העובדים מרגישים שהתגמול והקידום בחברה הם מריטוקרטיים, כלומר, מבוססי יכולת, או מבוססי קרבה למנהל, והאם קיימים מחסומים רגשיים המונעים מאנשי המקצוע להביע דעה עצמאית ומקדמת.

להלן 3 התובנות שניתן להפיק מהאבחון:

1 לזהות צווארי בקבוק ניהוליים שבהם פוליטיקה פנימית מעכבת חדשנות.

2 להגדיר קריטריונים שקופים לקידום ושימור עובדים, מה שיעניק למנהלים בדרגי הביניים כלים אובייקטיביים לקבלת החלטות קשות.

3 לחזק את אמון העובדים בהנהלה הבכירה, במיוחד בתקופות של חוסר ודאות, מתוך ידיעה שהחברה מעריכה עבודה קשה ולמידה עצמאית מעל לכול.

על מנהל משאבי האנוש להדגיש בפני ההנהלה הבכירה, כי הוא רואה בהם שותפים מלאים למהלך הזה.

עליו להבהיר למנהלי הבכירים, כי תמיכתם הפומבית בבחינה העצמית הזו תעביר מסר עוצמתי לכל עובד ועובדת: בארגון הזה, המקצועיות היא השפה המשותפת והמצוינות היא המפתח היחיד להצלחה.

לחלק א': 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית

לחלק ג': למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית 

The post איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות – חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות בפועל של פוליטיקה פנים ארגונית היא, שיש עובדים שזוכים לבונוסים, קידום ושאר תנאים משופרים, על פי קרבתם האישית למנהל הישיר או למנהלים הבכירים.

הקרבה האישית הזאת מבוססת בעיקר על חנופה, אבל לא רק. זה יכול להיות למשל, תמיכה מוחלטת במנהל הישיר בכל פעם שיש חילוקי דעות בארגון, בלי קשר לדעתו האישית של התומך.

וזה יכול להיות הצקות – או התנהגות שלילית ורעילה אחרת – כלפי עובדים שהמנהל לא מחבב או שיש לו איתו סכסוך מסוים, וכדומה.

הבעיה מחריפה עוד יותר, כאשר החברה נמצאת בתקופה של אי וודאות ויש צורך לפטר עובדים.

במקרים אלה, מקומם של המקורבים למנהל מובטח, בעוד שעובדים שהיו עסוקים כל הזמן רק בעבודה ובלמידה עצמאית, ולא הקדישו זמן ומאמצים להיות חלק מהקבוצה המקורבת למנהל, הם הראשונים שמקבלים מכתב פיטורים.

מדובר במצב שהינו ידוע בחברה ומוכר להנהלה הבכירה ואף מגובה על ידה. כלומר, זה מצב שנחשב לנורמה הנהוגה בחברה.

חשוב לציין, כי פוליטיקה פנים-ארגונית היא המס השקט שמרוקן את הפוטנציאל של חברה, גם כשמדובר בחברות גדולות וחזקות שנראה כאילו כלום לא יכול לפגוע בהן..

כאשר קידומים וביטחון תעסוקתי מבוססים על קרבה לכוח ולא על ביצועים, המשרד הופך מסביבת עבודה מקצועית לדרמת 'אנשי חצר', המונעת על ידי חנופה ונאמנות אישית רעילה.

הקורבנות המידיים הם אמנם העובדים החרוצים והעצמאיים, אבל הקורבן לטווח ארוך הוא הארגון עצמו.

מעבר לפגיעות הברורות והמוכרות במיתוג המעסיק ובשיעורי תחלופת עובדים, יש גם נזקים אחרים לארגון.

להלן 3 הנזקים העיקריים לטווח ארוך הנגרמים על ידי תרבות ארגונית המבוססת על פוליטיקה פנימית:

1 אפקט דיכוי החדשנות:

כאשר תמיכה מלאה במנהל היא הדרך היחידה לשרוד, אין יותר התנגדות או הערות בונות ולכן אין יותר חדשנות.

פריצות דרך יצירתיות דורשות ביטחון פסיכולוגי ויכולת לאתגר את הסטטוס קוו.

בסביבת עבודה רוויית פוליטיקה ארגונית, עובדים מדכאים רעיונות טובים יותר או אזהרות לגבי אסטרטגיות פגומות כדי להימנע מלהיראות לא נאמנים.

זה משאיר את הארגון עם צוות ניהולי שהינו עיוור לטעויות שלו, מה שהופך אותו לפגיע לשינויים דרסטיים בשוק.

2 בינוניות ובריחת יכולות:

במהלך פיטורי צמצום, אם היסמנים המקורבים נשארים, ואלה שמיצרים את הפרודוקטיביות והחדשנות מפוטרים, הארגון מבצע למעשה אבולוציה הפוכה.

עם הזמן, החברה מאבדת את עמוד השדרה הטכני והתפעולי שלה. אלה שנשארים הם מומחים בניווט פוליטי, ולא בביצוע.

כאשר משבר פוגע בארגון או בשוקי היעד, או שהשוק דורש תפוקה טכנית ברמה גבוהה יותר, הארגון מוצא את עצמו עם כוח אדם שיודע איך לשרוד פגישה אבל אינו יודע איך לבנות מוצר מעולה, או את דור המוצרים הבא.

3 עיוורון אסטרטגי וצבירת סיכונים:

מנהל המוקף במעגל נאמנים מאבד קשר עם המציאות. מכיוון שהמעגל הפנימי שלו מסנן מידע כדי לשמור על שביעות רצון המנהל, המנהל מקבל רק גרסה ש'חיטאו' אותה מהאמת הלא יפה.

זה מוביל לעיוורון אסטרטגי. סיכונים קריטיים, בין אם פיננסיים, אתיים או תפעוליים, אינם מדווחים מכיוון שדיווח עליהם עלול לשבש את ההרמוניה הרעילה.

כאשר ההנהלה הבכירה כבר מבחינה בריקבון, לעיתים קרובות מאוחר מדי לשנות כיוון.

נשאלת השאלה, האם מנהלי משאבי אנוש צריכים להתערב במצב כזה ואם כן, באיזו דרך.

התשובה היא: בהחלט על מנהל משאבי האנוש להתערב. מנהלי משאבי האנוש מהווים את שומרי ההון האנושי של הארגון. אם פוליטיקה ארגונית היא הנורמה, מנהל משאבי אנוש חייב לפעול.

להלן דרכים בהם על מנהל משאבי האנוש להתערב להפסקת מצב הפוליטיקה הפנימית הרעילה:

1 יישום מדדי ביצועים עיוורים:

יש להעביר את המיקוד מחביבות סובייקטיבית למדדי ביצועים אובייקטיביים.

אם הנתונים מראים שעובד הוא בעל ביצועים גבוהים, קשה הרבה יותר למנהל להצדיק מכתב פיטורים על סמך חיכוכים אישיים.

2 סקירות 360 מעלות:

יש להציג משוב אנונימי שבו כפיפים ועמיתים יכולים לדרג את מנהיגותו של המנהל. אם מנהל מתעלל בעובדים, נתוני סקר 360 מעלות יחשפו את דפוס ההתנהגות הזה.

3 קריטריונים סטנדרטיים לקידום או פיטורים:

במהלך תקופה של אי ודאות, על מנהלי משאבי האנוש לדרוש דירוג של הצטיינות.

הדרישה מהמנהלים להצדיק שימור עובדים על סמך כישורים ספציפיים ותפוקה היסטורית, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש ליצור נתיב המגן על הארגון מפני קבלת החלטות מוטה ושגויה.

לחלק ב': איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות

לחלק ג': למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית

The post 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית – חלק א' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שבפועל, עובדים ומנהלים כאחד מודעים לקיומה של פוליטיקה ארגונית וכולם – מהמנכ"ל עד אחרון העובדים, נאלצים להתמודד עם ההשלכות השליליות שלה, במקרים רבים ללא הצלחה.

ככל שהחברה גדולה יותר, ומעסיקה יותר עובדים, כך גובר הסיכון שתתהווה בה פוליטיקה פנים ארגונית.

בחברות בהן ההנהלה הבכירה מבינה את החשיבות של מאבק בפוליטיקה הארגונית להצלחת החברה, היא מגדירה את המאבק הזה כאחת המטרות החשובות של הארגון, ומנחילה את התפיסה שיש להתנגד לפוליטיקה ארגונית, כחלק מערכי החברה הבסיסיים המוטמעים בתרבות הארגונית.

ארגון שרוצה להתקדם ולהגדיל את היקפי פעילותו והתוצאות העסקיות שלו בטווח הארוך, חייב להתנהל באופן שיאפשר לקדם את העובדים הטובים יותר, אלה שתורמים יותר ומגדילים את הישגי הארגון.

יש להימנע מתגמול עובדים שמקדישים את מירב מרצם וזמנם לקידום עצמם, על ידי יצירת קשרים עם העובדים שנחשבים לחזקים ברמה הפוליטית בארגון.

להלן 7 נזקים שנובעים מקיומה של פוליטיקה ארגונית:

1 סביבת עבודה שלילית:

כאשר פוליטיקה ארגונית נכנסת לתמונה, היא מובילה לרוב לסביבת עבודה רעילה. במקום לקדם את החברה, עובדים עלולים למצוא עצמם במצב בו הם נאלצים לעסוק במאבקי כוח ומניפולציות, כדי לקדם את האינטרסים האישיים שלהם.

מצב זה יוצר תרבות ארגונית של חוסר אמון, פחד ולחץ, מה שמקשה על עבודת צוות ושיתוף פעולה ופוגע במורל העובדים.

2 ירידה בפרודוקטיביות ובחדשנות:

פוליטיקה ארגונית מסיטה את המיקוד של עובדים ומנהלים כאחד, מעבודה יצרנית וחדשנות לעבר מאבקי כוח.

במקום להתמקד במשימות שלהם ולתרום למטרות החברה, העובדים עלולים להיאלץ להשקיע כמות משמעותית של זמן ואנרגיה בניווט בדינמיקה פוליטית, בניסיון להשיג העדפה, או את אהדת המנהל הישיר, או כדי להגן על עצמם מפני פגיעה אפשרית.

הסטת תשומת לב זו מעכבת את הפרודוקטיביות וחונקת את היצירתיות. כתוצאה מכך נגרמת ירידה בביצועים והחדשנות מוגבלת.

3 בריחת כישרונות אל המתחרים:

פוליטיקה ארגונית עלולה להבריח עובדים מוכשרים, בעלי ביצועים גבוהים, אל חברות המתחרות בארגון על אותם שוקי יעד או אל חברות מתחומים דומים.

כאשר עובדים מרגישים שסביבת העבודה שלהם אינה הוגנת או מוטה, ומופעלת על ידי פוליטיקה, הם עלולים לחוש מנותקים מהארגון, מתוסכלים וחסרי מוטיבציה.

עובדים מוכשרים – שחשים שמאמציהם ותרומתם אינם מוכרים ואינם מוערכים, וכי התכונה היחידה שנדרשת מהם כדי להתקדם וכדי שהישגיהם יוכרו ויוערכו, היא קשרים אישיים בארגון ועיסוק בפוליטיקה פנימית – עלולים לחפש הזדמנויות במקומות אחרים, מה שיוביל לאובדן כישרונות יקרי ערך עבור הארגון.

4 חוסר שקיפות ואבדן אמון:

פוליטיקה ארגונית מתרחשת ואף משגשגת בדרך כלל בסביבה חסרת שקיפות וחסרת אמון בין העובדים לארגון.

כאשר תהליכי קבלת ההחלטות אינם ברורים, ומידע עובר, או משותף, באופן סלקטיבי, הדבר שוחק את האמון בין העובדים לארגון.

כאשר אין אמון יש קושי רב ליישם שיתוף הפעולה, תקשורת פתוחה ועבודת צוות יעילה, מה שמכשיל את ההצלחה הכוללת של הארגון.

5 הזדמנויות שהוחמצו וקבלת החלטות לקויה:

כאשר הפוליטיקה הארגונית הפנימית משפיעה על קבלת ההחלטות, ההתמקדות עלולה לעבור ממה שהכי טוב לארגון למה שמועיל לעובדים ומנהלים מסויימים, או לקבוצות מסוימות בארגון.

זה יכול לגרום לקבלת החלטות לקויה, ולהעדפת אינטרסים אישיים על פני הצלחת החברה בטווח הארוך.

כתוצאה מכך, הזדמנויות חשובות עלולות להיות מוחמצות, ויוזמות אסטרטגיות עלולות להיפגע, כאשר החלטות מתקבלות על סמך פוליטיקה פנימית ולא על בסיס יתרונות או קריטריונים אובייקטיביים.

6 יחס לא הוגן והיעדר שוויון:

פוליטיקה פנים ארגונית עלולה להוביל ליחס לא הוגן לעובדים. כאשר קידום העובדים, חבילות תגמול והענקת הזדמנויות, מבוססים על קשרים אישיים או פוליטיקה פנים ארגונית ולא על הכישרון, היכולות וההשקעה של העובד בעבודתו, זה יוצר תחושה של אי שוויון ואי צדק בקרב העובדים.

זה יוצר טינה מצד העובדים, ירידה במוטיבציה וירידה במחוברות העובדים לארגון.

7 פגיעה בתרבות הארגונית ובמותג המעסיק:

הנוכחות של הפוליטיקה הפנים ארגונית עלולה להכתים את התרבות והמוניטין הארגוניים.

תרבות ארגונית המונעת על ידי פוליטיקה פנים ארגונית היא תרבות שאינה בריאה ואינה רצויה על ידי העובדים.

כתוצאה מכך נוצר קושי למשוך טלנטים מובילים אל הארגון, שכן תפיסות שליליות של פוליטיקה פנימית עלולות להתפשט כלפי חוץ, ולהשפיע על מותג המעסיק של החברה.

ביטול ההשפעות המזיקות של הפוליטיקה הפנים ארגונית מחייב את הארגונים להתמקד בקידום תרבות ארגונית של שקיפות, הוגנות ותקשורת פתוחה.

הדבר כרוך בהצבת ציפיות ברורות, מתן שוויון הזדמנויות, הכרה ותגמול בטלנטים, טיפוח סביבת עבודה תומכת, והקמת תהליכים שמתעדפים שיתוף פעולה וקבלת החלטות המבוססת על יתרונות.

כל אלה חיוניים כדי שההנהלה הבכירה תוכל להוביל את החברה על ידי דוגמה אישית, לקדם התנהגות אתית ולקטוע באופן מיידי והולם, כל התנהגות שמבססת פוליטיקה פנים ארגונית.

The post 7 נזקים שנובעים מקיומה של פוליטיקה ארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כל אחד יכול לגדל זקן. מה הסיפור בכלל? מה בסך הכל צריך? קצת לא להתגלח הרבה סבלנות וזה מוכן. זקן. אבל, אחרי שבועיים, יוצאות  לך שערות בצדדים. במראה הוא עקום מגרד לך לפעמים. יש קרם למרוח? מה נותן ברק? חמאה ואיך לעזאזל התחברו לי השפה השפם והנחיר. לפעמים אני יודע מה לעשות ורק אין לי כח לפעמים גם זה לא לפעמים כל אחד יודע להגיד לי מה הכי טוב לעשות. כי לכל אחד שלא התגלח יומיים, סירק פרווה של כלב, או ליטף חתול, חושב שהוא יכול לגדל זקן. אבל לא לנהל אתו מערכת יחסים. אנחנו, שלומי וארז כמנהלי הדרכה , יודעים לנהל לפחות שתי מערכות יחסים. עם הזקן שלנו. ועם הארגון שבו אנו עובדים. (טוב נו, שלוש, גם עם בנות הזוג, אבל זה הדרכה אחרת לגמרי)

ארז שמילוביץ

כמנהלי הדרכה אנחנו מאמינים כי אנו מלווים את לקוחותינו / הארגון לאורך כל הדרך מתוך תחושת מחויבות עמוקה, החל מהגדרת הצרכים והמטרות, ועד למענה מקצועי ויסודי לאותם צרכים ומטרות. המומחיות שלנו באה לידי ביטוי באבחון מצבים ושלבים שונים בחיי הארגון ובמציאת הפתרון ההדרכתי המוצלח והמתאים ביותר, תוך "תפירה אישית" לכל לקוח עפ"י צרכיו, יכולתו ותקציבו.

אם נשאל אותנו, אנחנו "סוכני שינוי", "שותפים אסטרטגים"  ואפילו "יועצים אשר רואים את התמונה הגדולה של צרכי הארגון".

אך האם אני יודע לומר מה כואב, חשוב, משמח ומטריד את הממשקים שלי במסגרת האתגרים העסקיים שלהם?

אני יודע לנהל (נכון ואפקטיבי) את מערכות היחסים עם לקוחותיי? ומה הלקוח חושב על מערכת היחסים איתי?

אנחנו משמעותיים. יש לנו הרבה מה לתרום לארגון. אנחנו לא מתחילים ולא נגמרים בטוש, קליקר או מצגת. ורק אם נתפס כמערכת יחסים משמעותית כל הארגון יידע את זה. ייהנה מזה.  

בהרצאה נלמד איך להיות שותף אסטרטגי מלא בניהול הארגון או במילים אחרות כיצד לנהל את מערכת היחסים עם הארגון  דרך דיון במרכיבי התפקיד של מנהל הדרכה ופיתוח ארגוני.

כמנהלי הדרכה מנוסים ( עם זקן ) למדנו בתנועה. מטעויות. עוד טעויות. ועוד קצת טעויות. אנו מודעים למערך ההרגלים שבוודאי סיגלתם לעצמך במהלך השנים ובעזרת הכלים בסדנה אנו מקווים לחולל שינוי תפיסתי והתנהגותי ומעבר מגישה אינטואיטיבית הנפוצה אצל מרבית אנשי ההדרכה לגישה מקצועית, שיטתית ואפקטיבית לניהול מערכות היחסים.

עוד על הרצאתם של שלומי בכר וארז שמילוביץ, מנהלי הדרכה בבזק בינלאומי, בנושא פוליטיקה ארגונית בדף כנס הלמידה וההדרכה השנתי.

The post מיצוב של מנהלי הדרכה – מאת שני גברים עם זקן first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שהחברה גדולה יותר, ומעסיקה יותר עובדים, כך גובר הסיכון שתתהווה בה פוליטיקה פנים ארגונית. ועם זאת, זה לא קורה בכל החברות. בארגונים בהם ההנהלה הבכירה מבינה את חשיבות הנושא לקידום החברה, היא מגדירה את האלימינציה של הפוליטיקה הפנימית כאחת המטרות החשובות של הארגון, ומנחילה את התפיסה הזאת למנהלים ועובדים בכל הרמות והדרגות, כחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית.

פוליטיקה פנים ארגונית כמכשול: חברות שקרסו מול חברות שהצליחו

הסביבה הכלכלית מאתגרת דיה, גם בלי מכשולים שארגונים מציבים לעצמם בעצמם, בדמות פוליטיקה פנים ארגונית, שעלולה להיות הרסנית. במשק הישראלי יש דוגמאות לחברות גדולות שהפוליטיקה הפנים ארגונית הרסה אותן מבפנים, וברגע שנאלצו להתמודד עם אתגרים משמעותיים מבחוץ, הן קרסו.

מנגד, יש גם דוגמאות לחברות מצליחות שהקפידו שלא תהיה פוליטיקה פנים ארגונית, הקפידו לקדם את העובדים שתרמו לחברה, יצרו אווירה של שיתוף פעולה בין העובדים להשגת יעדים משותפים, ונמנעו מלתגמל עובדים שניסו להתקדם בשיטות לא מקובלות.

ארגון שרוצה להתקדם ולהגדיל את היקפי פעילותו ורווחיו בטווח הארוך, חייב להתנהל באופן שיאפשר לקדם את העובדים הטובים יותר. כלומר, אלה שתורמים יותר ומגדילים את הישגי הארגון. ולהימנע מתגמול עובדים שמקדישים את מירב מרצם וזמנם לקידום עצמם, על ידי יצירת קשרים עם העובדים שנחשבים לחזקים ברמה הפוליטית בארגון. לכן יש לוודא שהקידום והערכת העובדים מתבצעים באופן אובייקטיבי, המשקף בצורה נכונה את תרומתו של כל עובד.

"חצרות" סביב מנהלים

אלא שבפועל, כאמור, בארגונים רבים ניתן לראות עדיין מעין "חצרות" סביב מנהלים ברמות שונות. בחצרות אלה ניתן למצוא את עובדים שנבחרו להיות מקורבי המנהל הישיר הודות ל"נאמנותם" אליו, לעיתים קרובות על חשבון הנאמנות לארגון.

התופעה הזאת בולטת במיוחד בעת גלי פיטורים הנובעים ממצב כלכלי. ניתן לראות שעובדים שהגיעו להישגים משמעותיים וקידמו את הארגון (ולעתים אף קיבלו פרסים על הישגים) נמצאים ברשימות המפוטרים, בעוד שעובדים "מקורבים" שתרמו הרבה פחות, זוכים להגנה מצד מנהליהם.

איך זה בא לידי ביטוי בתקופות בהן אין גלי פיטורים? ניתן לראות קידום מהיר יותר בשכר ובתפקיד ל"מקורבי" המנהל הישיר, בעוד עובדים שתרומתם לחברה משמעותית יותר, נותרים מאחור. התוצאה של קידום ה"מקורבים" על חשבון אלה שתורמים יותר, היא בדרך כלל תסכול של האחרונים.

התסכול הזה מתבטא לא אחת באי מימוש פוטנציאל של עובדים שהיו יכולים לתרום לארגון הרבה מעבר למה שמעמדם בהיררכיה הפוליטית מאפשר להם, ולעיתים אף דוחף אותם לידי המתחרים.

תחרות לא בריאה בין מחלקות

סיבה אחרת לקיום פוליטיקה פנים ארגונית היא המאבק על משאבי הארגון המוגבלים. כאן כבר לא מדובר על עובדים מול עובדים, אלא על מחלקות מול מחלקות. בארגונים בהם אין הקפדה על שיתוף פעולה בין-מחלקתי, קורה לא אחת ששתי מחלקות מאותה חברה, מתחרות על אותו לקוח. לעיתים, המאבק בין שתי המחלקות של אותה חברה, חריף אף יותר מהמאבק של מחלקה מסוימת מול מחלקה מקבילה של המתחרים. התוצאה: תחרות פנים מחלקתית כזאת אולי תסייע לזכות בתקציב של הלקוח, אבל בסופו של דבר תגרום להורדת המחיר ולכן להכנסות קטנות יותר לחברה.

המנהלים המקצועיים, בין אם הישירים או הבכירים יותר, בדרך כלל לא יפעלו למיגור התופעה, גם במקרים בהם נגרם נזק מוכח לארגון כולו. לא משום שאין זה מתפקידם, אלא משום שהם עצמם נמצאים בדרך כלל כבר עמוק בתוך רשת ההקשרים הפוליטיים.

8 שלבים למניעת ההשלכות השליליות של הפוליטיקה הארגונית

כאן נכנסים לתמונה מנהלי משאבי האנוש. המשאב האנושי, כמו כל משאב אחר, צריך להיות מנוהל באופן יעיל שמאפשר להפיק את המירב והמיטב מכל עובד. מנהל משאבי אנוש שמעוניין למנוע את נזקי הפוליטיקה הפנים ארגונית, יכול לעשות זאת על ידי כמה פעולות:

1. תחילה, להתבונן מהצד באופן פאסיבי כדי להבין את ההתנהלות של כל מחלקה, אילו עובדים משפיעים יותר, ולעומת זאת, אילו מהעובדים תורמים יותר, מי זוכה לקידום הראוי ומי נותר מאחור.

2. לאחר מכן יש לאתר לאילו מהעובדים יש יותר פוטנציאל בלתי ממומש ולברר למה הוא לא ממומש.

3. לאתר אילו עובדים מדריכים עובדים אחרים, לוקחים אותם תחת חסותם וחולקים איתם את הידע שלהם; ולעומת זאת אילו עובדים פועלים בצורה מניפולטיבית, מנצלים עובדים אחרים לתועלתם האישית, ומונעים מעובדים טובים להתבטא.

4. לאתר אילו מהעובדים הם המוח המניע את המחלקה, מה מעמדם, והאם ובאיזו מידה הם זוכים להקשבה ולהערכה הראויה מצד המנהלים.

5. לאחר שהושלמו ארבעת השלבים הראשונים, יש להתחיל לאתר, אילו מהעובדים עובדים תוך שיתוף פעולה עם עובדים אחרים באופן שמגדיל את התועלת לארגון, ולעומת זאת, אילו קליקות מתקיימות, האם הקליקה ממדרת עובדים טובים שאינם משתייכים אליה, והאם מדובר בקליקה שמייצרת ערך או כזו שפועלת בצורה הרסנית.

6. בנוסף, כדאי לאתר אילו עובדים יוצרים קונפליקטים, מי מנהל קונפליקטים בצורה בונה ונכונה, מי הם מבצעי המניפולציות, ומי גורם לעבודה לזרום בצורה מיטבית.

7. ולבסוף, לכמת את הנזקים הנגרמים לארגון כתוצאה מההשלכות השליליות של הפוליטיקה הפנים ארגונית. כלומר, לתרגם אותם לנתונים מספריים שמוכיחים את התועלת שיכולה לצמוח לארגון עם מיגורה של הפוליטיקה הפנימית.

8. את כל הנתונים המספריים הללו יש להביא אל ההנהלה הבכירה, להמחיש למה חשוב לשנות את המצב, ולגייס את ההנהלה הבכירה למיגור התופעות השליליות הכרוכות בפוליטיקה הפנים ארגונית.

The post איך להאבק בפוליטיקה פנים ארגונית שמטרפדת יצירתיות וקידום הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נירית דביר הינה יועצת ארגונית בכירה, מאמנת מנכ"לים, מנהלים בכירים ומנהלי משאבי אנוש וכן מרצה בנושאים ארגוניים.

למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!

 
נירית, מניסיונך הארגוני העשיר, מהם האתגרים המהותיים ביותר שאיתם מתמודדים מנהלי ההדרכה בארגון כיום?

אני חושבת שעולם ההדרכה ומשאבי אנוש בכלל נדרשים להוכיח את עצמם יותר מפונקציות אחרות בארגון. הדרכה הינה פוזיציה מורכבת. ההבנה שאנשים הם המנוע שמפעיל את הארגון היא לא הבנה עמוקה מספיק. זו לא הבנה שמובילה ומניעה את הארגון לפעול. הרבה ארגונים הם 'טיילוריסטים' וחושבים במושגי עלות-תועלת. אין שאלה שהם צריכים להיות רווחיים וצריך לדעת לדבר בשפה עסקית, אבל עם זאת, חשוב לראות שלא תמיד ניתן להוכיח את העלות תועלת ולא תמיד יש לנו את המשאבים לעשות זאת. בהרבה מקרים, מדידת התועלת (ROI שכולם מדברים אליו) גוזל יותר מדי משאבים.

השיחה בארגון שבו כל הזמן צריך למדוד ולהוכיח את פונקציית הדרכה היא בעייתי להדרכה. כי כפי שציינתי, לא תמיד יש את הכלים או המשאבים או הצידוק להוכיח. בנוסף, לעיתים מנהלי הדרכה מוצאים עצמם מגוננים על התוצאות, אני פוגשת ארגונים ומנהלי הדרכה שמספרים לי, שקשה להם בכל פעם לעמוד מול האמירות שזה לא בדיוק שלהדרכה הייתה כזו תרומה. "זה הצליח כי הקמפיין השיווקי עבד", "זה הצליח כי התחלף המנהל המקצועי" או כל מיני סיבות כאלה ואחרות. למחלקת ההדרכה קשה להוכיח שמגיע לה הקרדיט.

אני חושבת שמנהלי ההדרכה הלכו לאיבוד בתוך השיח העסקי שכל הזמן חוזר למשוואות עלות-תועלת. יש נטייה לשקוע במספרים. מנהל ההדרכה צריך להיות מסוגל לקום ולהגיד שלא הכל מספרים. הוא צריך להיות בעמדה הזו שהוא מסוגל לקום ולהגיד את זה ולזכות בתמיכה.

לעתים הארגון דורש ממנהלי ההדרכה לקצץ ולכווץ כדי להוזיל עלויות עד כמה שניתן. יש מקרים שבהם מנהל ההדרכה צריך לקום ולהציב גבול ולהגיד "לא. אי אפשר להעביר את הנושא הזה ב-4 שעות הדרכה!" או להגיד: "לקיצוץ הזה יהיה מחיר כבד. הוא כרוך בסיכון של הוצאת עובדים לשטח כשהם לא מספיק טובים!". אם מנהל ההדרכה לא ידע לעמוד ולהגיד את זה בארגון, לרתום ולזכות בתמיכה, הוא לא יוכל ליישם את כל הידע והיכולות שלו ואז לא יעזרו כל המתודולוגיות והתוכנות הטובות ביותר.

אז איך, במציאות ארגונית כל כך מורכבת, יכול מנהל ההדרכה להוכיח את עצמו?

מנהל ההדרכה צריך להיות איש של ארגון. הוא צריך להיות שחקן מרכזי במשחק הארגוני. הוא צריך להיות פעיל בלזהות את המקומות שבהם יש לו השפעה, תוך שהוא בונה קשרים ורותם אנשים לתהליכים שהוא מוביל.

רוב מנהלי ההדרכה הם מקצועיים. אין ספק. יש להם את היכולת לזהות צורך בהדרכה וכמובן שיש להם את מגוון הפתרונות המקצועיים. הבעיה שלהם היא ללכת לשכנע מנהל מקצועי שעכשיו הוא צריך לשחרר את העובדים שלו ל-6 שעות הדרכה. את הבעיה הזו הוא יכול לפתור רק דרך יחסים ונתינת ערך, דרך יחסים עם המנהלים, בשיחה בארבע עיניים.

אני פוגשת מנהלי הדרכה מקצועיים וזה מאוד חשוב, לדעתי, ואני גם חושבת שהם צריכים ללמוד ולהביא ערך במקצועיות שלהם והיכן שהם אינם, להיעזר באחרים. אבל, לעיתים קרובות, הם תופסים את המומחיות שלהם כמקור הכוח המרכזי שלהם. זה לא מספיק. הם צריכים להיות בתוך הארגון. להבין את מערכות היחסים בארגון. הם צריכים ערוץ ישיר לבעלי ההשפעה, למנכ"ל, הם צריכים תמיכה כזאת שיזכירו אותם 3 פעמים בישיבת הנהלה. הם צריכים להכיר את הפוליטיקה הארגונית וכן, פוליטיקה היא לא מילה גסה. ואנשים בארגון צריכים לדעת מה הם עושים ומה התרומה שלהם. ואפשר לעשות את זה בדרך נעימה וצנועה.

בכנס ההדרכה אנחנו עומדים לשמוע רבות על מקורות ידע, תוכנות, מתודולוגיות כאלה ואחרות. האם את אומרת שפוליטיקה ארגונית היא מעל הכול והיא היא מקור הכוח?

אנחנו חיים בעולם דינאמי שמשתנה חדשות לבקרים. למנהלי ההדרכה יש הזדמנות נדירה לפרוח בארגון על הרקע הזה. כמובן שהשיח על תוכנות, מתודולוגיות, מקורות מידע, כיתות הדרכה, תקציב הדרכה… הכול חשוב אבל התשתית היא פיתוח יחסים בארגון.

מנהל ההדרכה יכול לדעת לזהות צרכים בארגון, הוא יכול להכיר את התוכנות האפקטיביות ביותר להדרכה הספציפית אבל אם לא יהיה לו את המעמד הזה בארגון שיאפשר לו להוביל את המהלך, שום דבר לא יצא לפועל. היחסים והקשרים הם התשתית שבלעדיה מנהל ההדרכה לא יוכל להעביר את הידע, ליישם את הרעיונות, להוביל להנגיש את החומרים. זה הבסיס וכל מה שיבוא אחר כך הוא חשוב אבל בלעדיו זה פשוט לא יקרה.

אני חושבת שמנהלי הדרכה חייבים להיות מקצוענים אבל הם לא יכולים להסתמך על המקצועיות שלהם אם הם לא אנשים שחיים את הארגון כי לחיות את הארגון זה מקור הכוח. אנחנו חיים בתקופה שבה ניתן ללמוד הכל לבד דרך המחשב בכל שעה ובכל מקום. אני לא מבינה דבר בתרבות ההינדית אבל אם תבקשי ממני להכין הרצאה בנושא, אני אאסוף מידע, אערוך את המידע ואבנה מערך הרצאה. אפשר ללמוד הכול וללמד הכול. אנחנו חיים בעולם שיתופי. החוכמה היום היא לדייק. זו כמו ההבדל בין ידע ולדעת או בין להבין ולהרגיש. הלמידה היום היא רב מערכתית לדעת, לקחת את המידע שקיים בשפע ואת הידע הנחוץ ולהנגיש אותו בצורה שנכונה לקהל היעד הארגוני הספציפי. כדי לדייק, מנהל ההדרכה חייב להיות איש ארגון חזק שיודע להתנהל בתוך המערכת בכדי ליצור. אני אומרת שמנהל ההדרכה צריך לדעת את הארגון ולדעת ליצור יחסים עמוקים עם השותפים הארגוניים שלו.

את עומדת להציג את הטעויות הנפוצות של מנהלי ההדרכה בהרצאתך בכנס, תוכלי לתת לנו הצצה קטנה ולהציג טעות אחת לדוגמה?

לעיתים אני רואה מנהלי הדרכה שמעבירים סקרים ושאלונים כדי לזהות צורכי הדרכה. הם יכולים להעביר את השאלון הכי מקצועי והכי חכם שיש אבל כמות הזמן שנדרשת מהם לאסוף את הנתונים ולעבד אותם, יכולה ליצור מצב שבעוד חצי שנה נתוני הסקר לא יהיו רלוונטיים. עקרונית זה מאוד מקצועי אבל הוא לא יהיה רלוונטי לארגון וזה יהיה הפספוס. להיות מחובר ורלוונטי זה לא פחות חשוב מלהיות בעל יכולות מקצועיות גרידא.

סקרים ושאלונים הם פתרונות נחמדים מאוד, אני בעד. אבל, הם לא יכולים להחליף שיחה בארבע עיניים עם מנהל. מהצד השני לפעמים, אני רואה לעיתים מנהלי הדרכה ששולחים שאלה במייל "מה צורכי ההדרכה שלכם השנה?" וממתינים לתשובה.

מנהלי הדרכה צריכים להיות השותפים של המנהלים. להבין לאן המנהל המקצועי שואף לקחת את המחלקה שלו? לקראת אילו שינויים הוא הולך? מה הצפי שלו? מהם האתגרים שצפויים לו? מתוך השיחה הזו והתובנות שעולות ממנה מנהל ההדרכה יוכל לייצר את הפתרון המקצועי והרלוונטי ביותר ולסייע במימוש הפוטנציאל.

נדמה לי, שארגונים עדיין לא הפנימו את העניין שמשאבי אנוש, פיתוח ארגוני והדרכה הם שותפים עסקיים שנמצאים שם ללוות את הארגון בכל תהליך. שינוי טכנולוגי בארגון הוא לא רק שינוי טכנולוגי. הוא שינוי ארגוני קודם כל. משאבי אנוש, פיתוח ארגוני וכמובן הדרכה צריכים להיות שם כשותפים וכמי שמוביל את המהלכים הללו.

מחלקות משאבי אנוש, פיתוח ארגוני והדרכה צריכות להיות שותפות וממש להוביל מהלכים כאלה כי יש להם את הידע המקצועי ואת הפתרונות להוביל אנשים ואנשים הם המנוע שמזיז את הארגון ולא הטכנולוגיה החדשה!

ניתן יהיה ללמוד על מקורות הכוח של מנהל ההדרכה, הובלת שינויים ארגוניים ויצירת השפעה בארגון בהרצאתה של נירית דביר בכנס ההדרכה השנתי.

למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!

The post מהו כוחו של מנהל ההדרכה בארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.