עם זאת, עבור ארגונים ותעשיות מסוימות, מודל זה נותר אסטרטגיה מרכזית.

עבודה מרחוק באופן מלא – היתרונות, החסרונות ושוק העבודה בישראל ביחס לעולם המערבי:

מודל העבודה מהבית באופן מלא אינו עוד ניסוי זמני אלא אסטרטגיה מבנית קבועה עבור ארגונים מסוימים.

בעוד שהעובדים זוכים באוטונומיה, המעסיקים נדרשים לנהל מערכת מורכבת של איזונים.

חברות המחקר המובילות מציגות תמונת מצב מורכבת של יתרונות מול חסרונות, לצד נתונים  על מיקומו של שוק העבודה בישראל בהשוואה למדינות המערב.

להלן 3 יתרונות מרכזיים של העבודה מהבית באופן מלא:

1 נגישות לטלנטים גלובליים ללא גבולות:

חברות המגייסות לעבודה מהבית באופן מלא אינן מוגבלות לרדיוס גיאוגרפי.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי ארגונים במודל של עבודה מהבית באופן מלא, נהנים מגישה למאגר כישרונות הגדול פי ארבעה בהשוואה לחברות מבוססות משרד.

2 חיסכון גדול בעלויות נדל"ן ותפעול:

ביטול הצורך בשטחי משרד, ארנונה, חשמל ושאר עלויות תקורה, מתורגם ישירות לשורת הרווח.

ממחקר של דלויט עולה, כי חברות שעברו למודל מלא חסכו בממוצע כ11 אלף דולר בשנה על כל עובד.

3 עלייה בפרודוקטיביות במשימות מיקוד:

ממחקר של גאלופ עולה, כי עובדים מהבית חווים פחות הסחות דעת שקוטעים את עבודתם, ומציגים עלייה של כ-15% ביעילות בביצוע משימות הדורשות ריכוז עמוק.

להלן 3 שלושה חסרונות בולטים של מודל העבודה מהבית באופן מלא:

1 שחיקה תרבותית ובידוד חברתי:

היעדר מפגשים פיזיים פוגע קשות ב-DNA הארגוני. ממחקר של מקינזי עולה, כי כ-48% מהעובדים מהבית באופן מלא, מדווחים על תחושת בדידות, המובילה לירידה במחוברות לארגון.

2 פגיעה בחדשנות ספונטנית:

רעיונות פורצי דרך נולדים פעמים רבות משיחות אקראיות במשרד. הדיגיטציה המלאה הופכת את התקשורת למשימתית ופורמלית בלבד, ומאטה תהליכי סיעור מוחות.

3 קשיי ניהול והערכה:

מנהלים רבים מתקשים להעריך ביצועים ללא נוכחות פיזית, ונוטים ליפול למלכודת של מיקרו-מנג'מנט דיגיטלי מתוך חרדה וחוסר אמון.

ישראל מול מדינות במערב בעבודה מהבית באופן מלא:

בהשוואה למדינות המערב, לשוק העבודה הישראלי יש מאפיינים ייחודיים.

דו"חות של ה-OECD ומחקרי מאקרו עדכניים חושפים, כי בעוד שבמדינות כמו ארה"ב, בריטניה וגרמניה אחוז העובדים מהבית (באופן מלא או חלקי) מתייצב על כ-25%-30% מכלל כוח העבודה, בישראל הנתון עומד על כ-14%-18% בלבד, עם ריכוז גבוה בעיקר בענף ההייטק.

להלן 3 סיבות לכך ששיעור העבודה מהבית בישראל נמוך יחסית למדינות במערב:

1 התרבות הישראלית היא תרבות קולקטיביסטית ומשפחתית מאוד, המקדשת קשרים בינאישיים ופגישות פנים-אל-פנים במרחב הפיזי.

2 הגודל הגיאוגרפי הקטן של המדינה הופך את הנסיעה למשרד (למרות הפקקים) לאפשרית יותר מאשר בארה"ב.

3 מבנה המשק הישראלי כולל אחוז גבוה של מגזרי שירותים, תעשייה מסורתית ובטחון, שאינם מאפשרים עבודה מרחוק.

בסיכומו של דבר, עבודה מהבית באופן מלא היא כלי רב-עוצמה אבל היא לא מתאימה לכל ארגון או לכל תרבות של כל מדינה.

חברות המחקר מוכיחות כי הצלחת המודל תלויה ביכולת של מנהל משאבי האנוש לייצר פתרונות יצירתיים לבידוד החברתי, תוך הבנה שהשוק הישראלי תמיד ישאף לשמר אלמנטים של חיבור פיזי אנושי וחם.

The post יתרונות וחסרונות של עבודה מהבית באופן מלא first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בתוך סוגייה זו יש משקל נכבד לסוגייה של איזון בין עבודה לחיים אישיים של עובדים מהבית.

סוגייה זו מהווה היבט מכריע בתמיכה ברווחתם של העובדים מהבית תוך שניתן לוודא פרודוקטיביות מתמשכת.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מרכזי בטיפוח תרבות ארגונית המעניקה עדיפות לאיזון בין עבודה לחיים אישיים, גם של עובדים מהבית.

מנהלי משאבי האנוש יכולים להשפיע במידה משמעותית על האיזון בין העבודה לחיים האישיים של העובדים מהבית על ידי יצירת סביבת עבודה תומכת וגמישה.

יישום מדיניות ברורה, טיפוח תרבות ארגונית שמעריכה רווחה והאפשרות לתת משאבים לפיתוח אישי ומקצועי כאחד, מאפשרים להשיג מטרה זו.

להלן 7 אסטרטגיות מפתח שמאפשרות לשפר את האיזון בין עבודה לחיים אישיים של עובדים מהבית:

1 קביעת ציפיות ברורות וגבולות ברורים:

יש לתקשר בצורה ברורה את ציפיות הארגון מהעובדים לגבי שעות עבודה, זמינות וזמני תגובה.

במקביל, יש לקבוע גבולות לשעות עבודה כדי לאפשר לעובדים מהבית לשים גבול ברור בין זמן לעבודה לזמן אישי, ובכך למנוע שחיקה.

2 לעודד הפסקות קבועות:

יש להזכיר לעובדים מהבית לקחת הפסקות קבועות במהלך יום העבודה. זה עוזר לשמור על מיקוד, מוטיבציה ורמות אנרגיה גבוהות לאורך היום.

3 שעות עבודה גמישות:

יש להציע גמישות בשעות העבודה במקומות עבודה בהם זה אפשרי. יש להכיר בכך שלעובדים מהבית יכולים להיות לוחות זמנים מגוונים המבוססים על התחייבויות או העדפות אישיות.

האפשרות לגמישות מעצימה את העובדים לבנות את יום העבודה שלהם באופן המתאים לצרכיהם האישיים.

4 לספק הדרכה לניהול זמן:

יש לספק לעובדים מהבית מידע והדרכות לגבי ניהול זמן יעיל. עובדים שעובדים מהבית  מתמודדים לעיתים קרובות עם אתגרים בניהול יום העבודה שלהם בהיעדר השגרה המשרדית.

על ההדרכה ללמד אותם איך לקבוע זמנים מסוימים לעבודה בלבד, איך לתעדף משימות ואיך להציב יעדים לטווחים קצרים.

5 להגדיר גבולות ברורים עבור שעות נוספות:

יש לקבוע הנחיות ברורות לגבי עבודה בשעות נוספות ולגבי הציפייה מהעובדים להיות זמינים לאחר שעות העבודה.

כלומר, יש לעודד את העובדים להתנתק מאימיילים והודעות הקשורות לעבודה, מחוץ לשעות העבודה המיועדות להם, כדי לוודא מנוחה מספקת.

6 לעודד לקיחת חופשות:

יש לקדם תרבות ארגונית שמעודדת את העובדים לקחת חופשות ולנצל את ימי החופשה שלהם.

חשוב להדגיש, כי עבודה מהבית לא אמורה להיות מתורגמת לזמינות מתמדת. יש לעודד את העובדים להתנתק במהלך החופשה שלהם, ולטפח איזון בריא יותר בין עבודה לחיים האישיים.

7 לבחון מחדש את המדיניות ולהתאים אותה באופן קבוע:

אחת לתקופה יש לבחון מחדש את מדיניות העבודה מהבית ולבקש משוב מהעובדים.

יש לבצע הערכות חדשות של מידת האפקטיביות של שיטות העבודה הקיימות ולהיות פתוחים להתאמת המדיניות כדי להתאים טוב יותר לצרכים המתפתחים של עובדים מרוחקים.

The post 7 אסטרטגיות לשיפור האיזון בין עבודה לחיים אישיים של עובדים מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עבור ארגונים שסוג העבודה בהם מאפשר עבודה מרחוק, בעיקר בתחומי הטכנולוגיה, הפיננסים והשירותים המקצועיים, המודל ההיברידי כבר אינו רק בגדר ניסוי. זהו הסטנדרט האסטרטגי לשימור טלנטים.

עם זאת, מחקרי שוק חושפים הבדלים משמעותיים באופן שבו מדינות המערב וישראל מחלקות את ימי העבודה מרחוק.

המדד הגלובלי – מגמות במערב – ארה"ב, בריטניה והאיחוד האירופי:

ממחקרים שבוצעו בשוקי העבודה במדינות המערב, על ידי חברות מחקר בהן גרטנר ומקינזי לשנים 2025-2026 עולה, כי מבין החברות שבהן סוג העבודה מאפשר זאת, כ-74 אחוזים  אימצו באופן רשמי מודל היברידי.

חלוקת הימים, לעומת זאת, מראה העדפה ברורה לאיזון שמרכזו במשרד.

להלן חלוקת הימים בין הבית למשרד במדינות מערביות:

1-2 ימי עבודה מרחוק:

כ-58% מהחברות ההיברידיות במערב מחייבות נוכחות של שלושה עד ארבעה ימים במשרד, ומאפשרות רק יום או יומיים של עבודה מרחוק.

המניע לכך הוא לרוב התמקדות בשימור ההון חברתי וחדשנות ספונטנית.

3-4 ימי עבודה מרחוק:

כ-18% בלבד מהחברות (שהעבודה בהן מאפשרת עבודה מרחוק) מאפשרות לעובדים לעבוד  רוב ימות השבוע מהבית.

התמונה הישראלית – חוסן ותרבות ארגונית:

ישראל ממשיכה להיות מקרה בוחן ייחודי באימוץ הגמישות בעבודה, המונע הן על ידי מגזר ההייטק הדומיננטי והן על ידי הצורך לשמור על רציפות עסקית תחת שינויים גיאופוליטיים.

שיעור האימוץ הכולל בישראל של המודל ההברידי:

ממחקרים של חברות המחקר עולה, כי בקרב חברות ישראליות, שבהן עבודה מרחוק היא בת-ביצוע, מתברר כי כ-78% מחברות אלה הנהיגו את המודל ההיברידי.

זהו נתון גבוה מעט מהממוצע המערבי, בעיקר כי מגזר ההייטק הישראלי הפך את ההיברידיות לחלק בלתי נפרד ממיתוג המעסיק שלו.

להלן חלוקת הימים בין הבית למשרד בישראל:

1-2 ימי עבודה מרחוק:

כ-61 אחוזים מהחברות הישראליות מעדיפות את המודל ההיברידי של 1-2 ימי עבודה מרחוק.

תרבות הניהול הישראלית מייחסת, היסטורית, ערך גבוה לאינטראקציה פנים אל פנים ולכידות שנוצרת מנוכחות פיזית.

3-4 ימי עבודה מרחוק:

בישראל יש אחוז גבוה יותר של חברות גמישות לעומת מדינות במערב, כאשר כ-24% מהחברות המאפשרות עבודה מרחוק מתירות 3-4 ימי עבודה מהבית.

זהו לעיתים קרובות מענה פרגמטי לבעיית הפקקים והצורך לתמוך בעובדים המתגוררים בפריפריה או כאלו המאזנים בין שירות מילואים למחויבויות משפחתיות.

הבדלים מרכזיים ותחזית לסוף 2026:

ההבדל העיקרי בין חברות שמאפשרות יותר ימי עבודה מהבית לחברות שמאפשרות פחות ימי עבודה מהבית או עבודה רק מהמשרד, טמון במוטיבציה.

חברות במדינות מערביות מתמקדות כיום באופטימיזציה של נדלן וחניכה (מינוי חונכים). מנגד, חברות ישראליות רואות באופציה של 3-4 ימי עבודה מהבית כלי לחוסן ארגוני.

מהתחזית עד סוף 2026 עולה, כי החוקרים צופים שמודל ה-1-2ימי עבודה מהבית ישאר העוגן הגלובלי.

עם זאת, מודל ה-3-4 ימי עבודה מהבית צפוי לצמוח בתחומים מתמחים כמו פיתוח תוכנה ומדעי הנתונים (Data Science), שבהם עבודה ברמת ריכוז גבוהה, מקבלת עדיפות על פני נוכחות פיזית.

The post האם המודל ההיברידי באמת מיושם בישראל והשוואה למדינות מערביות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקרי שוק של חברות כמו מקינזי, גרטנר, קבוצת המחקר Stanford WFH ואחרות, מצביעים על כך שבעוד שעידן העבודה מרחוק הרדיקלית נרגע, שבוע העבודה המסורתי של חמישה ימים במשרד הופך לנחלת העבר בכלכלות המערב.

המעבר למודל היברידי מובנה:

החל משנת 2026, הנתונים מעידים כי לא נראה עלייה משמעותית באחוז העובדים מהבית באופן מלא, אבל גם לא חזרה מוחלטת למשרד. במקום זאת, השוק נע לעבר מודלים היברידיים מובנים.

במהלך 2026, תאגידים גדולים רבים במדינות מערבויות רבות, בפרט בתעשיות הפיננסים והטכנולוגיה, צפויים לגבש הנחיות ברורות לשלושה ימי עבודה מהמשרד.

למרות הנחיות אלו, מחקרי השוק חוזים כי סך אחוזי ימי העבודה המבוצעים מהבית במדינות המערב יתייצבו על כ-25%-30%.

אמנם מדובר בירידה מהשיא של שנת 2021 (שעמד על כ-50% באזורים רבים), אבל נתון זה נותר גבוה פי חמישה מרמת הבסיס של 2019 שעמדה על חמישה אחוזים.

מספר ימי העבודה מהבית:

מספר הימים שבהם העובדים עובדים מהבית צפוי לרדת מעט ואז לקפוא ולהשאר באותה רמה.

תחזית ממוצעת: אנליסטים חוזים כי מכסת העבודה ימי מהבית תתייצב על ממוצע של יומיים עד יומיים וחצי בשבוע.

בנוסף, המחקרים מצביעים על סנכרון של ימי העבודה המשרד. חברות מבינות שעבודה לפי המודל ההיברידי יכולה לעבוד ואף להצליח רק אם עובדי הצוות נמצאים במשרד באותו הזמן.

לכן, חברות המחקר צופות עלייה בעבודה היברידית מתואמת, שבה כל הצוות עובד מהבית בימי שני ושישי (בישראל ראשון וחמישי) אבל מחויב להגיע למשרד בימי אמצע השבוע.

דעיכת המודל של עבודה מרחוק באופן מלא:

המגמה שהיא אולי המשמעותית ביותר לשנים 2026–2029 היא הצמצום בתפקידים שמבוצעים באופן מלא מרחוק.

אחוז העובדים מהבית באופן מלא צפוי לרדת מכ-20% בשנת 2023 לכ-10%-12% עד שנת 2028.

אחת הסיבות לכך היא שארגונים חוששים יותר ויותר מהמורכבויות המשפטיות, המיסוייות והתרבותיות של מודל עבודה מכל מקום.

כמו כן, רוב החברות יעבירו תפקידים מרחוק למודל מבוסס מרכזים (Hubs), שבו העובדים חייבים להתגורר ברדיוס של בין שעתיים עד שלוש שעות נסיעה ממשרד פיזי, גם אם הם מבקרים בו רק פעם בחודש.

השלכות אסטרטגיות:

עבור הארגונים, בשנים 2026–2029 צפויה התמקדות באיכות על פני כמות. משרדים יעוצבו מחדש כמרכזי שיתוף פעולה ולא כשורות של שולחנות כתיבה או תאי אופן-ספייס.

חברות שינסו לכפות חזרה של 100% למשרד עשויות להתמודד עם "מס" כישרונות.

כלומר, הן ייאלצו לשלם משכורות גבוהות משמעותית כדי למשוך בעלי מיומנויות מובילים שרואים כיום בגמישות היברידית זכות שאינה ניתנת למשא ומתן.

The post שיווי המשקל ההיברידי: תחזיות עבודה מהבית לשנים 2026–2029 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מהסקרים עולה, כי אחוז ניכר מהמנכ"לים והמנהלים מביעים העדפה לחזרה לעבודה מלאה למשרד, תוך ציון סיבות כמו תרבות ארגונית, שיתוף פעולה וחוסר אמון בפרודוקטיביות מרחוק.

חלק מהמנהלים אף מודים ברצונם להיות מסוגלים לראות פיזית את עובדיהם ולפקח עליהם מקרוב.

לעומת זאת, מהסקרים עולה, כי הרוב המכריע של העובדים מעדיפים הסדר עבודה על פי המודל ההיברידי או עבודה מרחוק באופן מלא.

רבים מהעובדים חשים שהניסיון להחזירם לעבודה מלאה מהמשרד מהווה דרישה מיושנת המתעלמת מהיתרונות של פרודוקטיביות ואיזון בין עבודה לחיים אישיים.

מהסקרים עולה עוד, כי מספר משמעותי של עובדים, במיוחד עובדים מדורות צעירים יותר, יהיו מוכנים להתפטר ממקום העבודה או אפילו להסכים לקיצוץ בשכרם כדי לשמור על גמישותם.

הפער הזה בין רצון העובדים לזה של המנהלים מצביע על כך שבעוד שהמנהלים מעדיפים לדחוף לחזרה מלאה למשרד, העובדים מתנגדים לכך בתוקף, ונוצר קונפליקט רב סיכונים בעל פוטנציאל להגברת שיעורי התחלופה וירידה במורל העובדים.

לאחרונה ניתן לראות שהולך וגובר הנרטיב לפיו מנהלים שמעדיפים את החזרת העובדים למשרד מצליחים לעשות זאת בהיקפים גדולים.

אלא שמנתונים עדכניים של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ בעקבות סקרים שערכה בקרב עובדים ומנהלים בארה"ב עולה, כי נרטיב זה הינו מטעה מאוד.

מהדו"ח של גאלופ עולה, כי תמונת המצב הכללית של עבודה מהבית נותרה יציבה באופן יוצא דופן מאז 2022.

עוד עולה מהסקרים, כי מספר העובדים שעובדים על פי מודל עבודה היברידי אמנם ירד מעט, אבל שינוי זה אינו מעיד על חזרה המונית למשרד.

לדברי החוקרים, ניתן לראות אמנם עלייה קלה בעבודה באופן מלא מהמשרד, אבל בה בעת גם עלייה בעבודה באופן מלא מהבית.

החוקרים מסיקים, כי הדבר מצביע על כך שחברות מבהירות את המדיניות שלהן, אבל לא בהכרח כופות חזרה המונית למשרד.

זאת ועוד, מהסקרים עולה, כי כמות הזמן שמשקיעים עובדים שעובדים על פי המודל ההיברידי במשרד, גדלה אמנם באיטיות מאז 2022, אבל בשנה האחרונה נותרה יציבה על כ-2.3 ימים בשבוע.

לדברי החוקרים, דבר זה מצביע על כך שעבודה היברידית הפכה לנורמה מבוססת היטב.

מנתוני הסקרים עולה עוד, כי שליטה על לוח הזמנים ההיברידי היא גורם מפתח בשביעות רצון העובדים.

לוח הזמנים שנקבע על ידי המנהלים נתפס ככזה שיכול להוביל לשיעורים גבוהים יותר של שחיקה ואתגרים באיזון בין עבודה לחיים אישיים.

מנתוני הסקרים עולה, כי לוחות זמנים שנקבעו על ידי העובדים עצמם נתפסים כהוגנים  ומקושרים לתחושה גדולה יותר של מטרה משותפת ולהפחתת לחץ.

יתר על כן, כאשר חברי הצוות מחליטים יחד מתי להיות במשרד ומתי לעבוד מהבית, זה מוביל לשיתוף פעולה פרודוקטיבי ומשמעותי יותר, בעת שהם עובדים פנים אל פנים.

מהסקרים עולה עוד, כי אחד האתגרים היותר משמעותיים שניצבים בפני עבודה היברידית הוא בניית אמון.

פחות מ-60% מהמנהלים והעובדים כאחד, חשים שהצוותים שלהם פרודוקטיביים כאשר הם עובדים מרחוק.

עם זאת, מהנתונים עולה, כי ניתן לשפר משמעותית את האמון הזה באמצעות כמה פרקטיקות פשוטות: תקשורת עקבית, טיפוח תחושת קהילה, הבטחת אחריות על ביצועים והצעת הזדמנויות שוות למשוב ופיתוח ללא קשר למיקום העובד.

בשורה התחתונה, מסיקים החוקרים של גאלופ, כי הכותרות מתמקדות אמנם בחזרה למשרד, אבל המציאות היא שהמודל ההיברידי הוא כאן כדי להישאר, עבור רוב העובדים.

המפתח להצלחתו של המודל ההיברידי טמון בחברות ובמנהלים, ובהתמודדות יעילה עם אתגרי אמון, שיתוף פעולה ומדיניות עקבית.

The post למרות רצון המנהלים להחזרת העובדים למשרד, המודל ההיברידי נותר יציב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מהסקר עולה, כי כ-31% מהעובדים שעובדים מרחוק באופן מלא מדווחים שהם מחוברים לעבודתם ולמשימות, לעומת כ-23% מהעובדים – שעובדים על פי המודל ההיברידי, ועובדים שעובדים רק מהמשרד למרות שתפקידיהם מאפשרים להם לעבוד מרחוק – שמדווחים על מחוברות לארגון ולמשימות.

מידת מחוברות גבוהה יותר זו, מיוחסת לאוטונומיה המוגברת שעבודה מרחוק מספקת, המאפשרת לעובדים למנף את נקודות החוזק שלהם ולנהל את זמנם בצורה יעילה יותר.

עם זאת, טוענים החוקרים, כי למרות מידת המחוברות הגבוהה הזאת, כ-36 אחוזים בלבד מהעובדים מרחוק באופן מלא מצליחים בחייהם הכלליים, לעומת כ-42 אחוזים מהעובדים שעובדים על פי המודל ההיברידי שמצליחים בחייהם הכללים, וכ-42 אחוזים מהעובדים במשרד בלבד (למרות שתפקידם מאפשר להם לעבוד מהבית).

כמו כן, העובדים שעובדים מרחוק באופן מלא מדווחים על רמות גבוהות יותר של כעס, עצב ובדידות, כמו גם על סטרס גדול יותר בהשוואה לעובדים במשרד.

פער זה, בין מידת מחוברות גבוהה לבין רווחה כללית נמוכה יותר, מצביע על כך שעבודה מרחוק באופן מלא עלולה להיות מתישה נפשית ורגשית, ויש כמה גורמים התורמים לכך.

ראשית, ריחוק פיזי משאר העובדים יכול להוביל לריחוק נפשי ורגשי, שכן עובדים מרחוק עלולים להחמיץ את הקשרים החברתיים והחברות שעבודה במשרד מספקת.

לדברי החוקרים, התרועעות עם אחרים ושיתוף ארוחות עם אחרים הם קריטיים לתחושת הרווחה. היעדרם יכול להגביר תחושות של בדידות ועצב.

שנית, טוענים החוקרים של גאלופ, אוטונומיה לעובדים יכולה להגביר את מידת המחוברות שלהם לארגון, אבל יתכן שיותר מדי אוטונומיה עלולה להיות מלחיצה.

לדבריהם, הנטל הקוגניטיבי של ניהול זמן ותיאום עבודה באופן עצמאי יכול להיות מאתגר.

הנקודה השלישית לדברי החוקרים היא שטכנולוגיה יכולה להיות מקור לתסכול, מכיוון שכלי שיתוף פעולה דיגיטליים לא תמיד פועלים בצורה מיטבית. זה גורם לכך שלעובדים מרוחקים לא תמיד יש גישה למשאבים מסוימים.

החוקרים של גאלופ מדגישים, כי רווחתם של עובדים מרוחקים היא קריטית לתוצאות עסקיות, ובמיוחד לשימור כישרונות.

מהמחקרים של גאלופ עולה, כי כ-57 אחוזים מהעובדים שעובדים מרחוק באופן מלא, מחפשים באופן פעיל הזדמנויות עבודה חדשות.

עם זאת, עולה מהמחקר, כי אחוז זה יורד לכ-47% בקרב העובדים שחשים רמה גבוהה של מחוברות לארגון ולכ-38% בקרב העובדים שחשים רמה גבוהה של מחוברות לארגון והם גם מצליחים בחייהם הכלליים.

החוקרים מסיקים, כי כדי לתמוך בכוח העבודה המרוחק, על המנהלים לאמץ את היתרונות של עבודה גמישה תוך התמודדות יזומה עם האתגרים הפסיכולוגיים של עבודה מרחוק.

עידוד אינטראקציה חברתית וטיפוח מחוברות ורווחה כאחד, מאפשרים לארגונים להגן על הטלנטים שלהם שעובדים מרחוק באופן מלא ולקדם ביצועים גבוהים ארוכי טווח.

The post מהן מידת המחוברות והרווחה של העובדים מרחוק באופן מלא first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מהסקר עולה, כי כ-23% בלבד מעובדי דור ה-Z, שתפקידיהם מאפשרים להם לעבוד מרחוק, מעדיפים הסדר של עבודה מרחוק באופן מלא.

נתן זה הינו נמוך משמעותית לעומת כ-35% בקרב הדורות המבוגרים יותר. העבודה באופן מלא במשרד ממשיכה להיות האפשרות הפחות פופולרית בכל קבוצות הגיל.

עוד עולה מהסקר, כי מספר רב של עובדים שעובדים לפי המודל ההיברידי בכל אחד מהדורות, מאמין שהאיזון הנוכחי (ההיברידי) בין עבודה לחיים אישיים הוא בדיוק האיזון נכון.

מנגד, לעובדי דור המילניום יש קשר אישי חזק יותר לעבודה מרחוק. כ-41% מעובדי דור המילניום שתפקידיהם מאפשרים להם לעבוד מרחוק, אומרים שיש סיכוי גבוה מאוד שהם יעדיפו לחפש עבודה חדשה אם אפשרויות העבודה מרחוק שלהם היו מצטמצמות או מבוטלות.

לדברי החוקרים של גאלופ, סנטימנט זה גבוה בהרבה לעומת הדורות אחרים.

עובדי דור המילניום הם גם בעלי הסיכוי הגבוה ביותר להאמין שהם הכי פרודוקטיביים כאשר הם עובדים מהבית או מחוץ למשרד.

כ-49% מעובדי דור המילניום מאמינים שהם הכי פרודוקטיביים בעבודה מרחוק, לעומת כ-19% בלבד שאומרים שהם הפרודוקטיביים ביותר בעבודה במשרד.

מהסקר עולה עוד, כי רבים מקרב עובדי דור ה-Z מעדיפים שעמיתיהם יעבדו בחלק מהמזמן מהמשרד.

החוקרים מעריכים, כי יתכן שהעדפתם של עובדי דור ה-Z לפחות עבודה מרחוק (גם שלהם עצמם וגם של עמיתיהם) קשורה לשני גורמים מרכזיים.

ראשית, עובדי דור ה-Z חשים בודדים יותר משאר הדורות, והם נוטים לדווח על תחושת בדידות יותר מכל קבוצת גיל אחרת. עובדה זו עשויה להניע רצון ליותר אינטראקציה פנים אל פנים בעבודה.

שנית, עובדי דור ה-Z שעובדים לפי המודל ההיברידי, עשויים להחמיץ את היתרונות של שיתוף פעולה פנים אל פנים.

כ-66% מהעובדים ההיברידיים מדור ה-Z נדרשים להיות במשרד מספר מסוים של ימים בשבוע, אבל יש להם את הגמישות לבחור באילו ימים.

זה יכול להוביל לכך שהם יופיעו בימים שבהם עמיתיהם לעבודה אינם נוכחים, מה שמפחית את ההזדמנות לאינטראקציות משמעותיות.

כדי לטפל בהעדפות אלה של בני דור ה-Z ובני דור המילניום, על המנהלים לשקול להתאים את מדיניות העבודה ההיברידית.

הפתרון הפשוט הוא לתאם לוחות זמנים כך שלעובדים צעירים יותר יהיו יותר הזדמנויות לתקשר עם עובדים צעירים אחרים במשרד.

עם זאת, יתכן שיש עדיפות לשיטה שלפיה כל ראש צוות ידון עם העובדים שלו בהעדפות העבודה האישיות שלהם, ויתאמו זמנים לעבודה פנים אל פנים ברמת הצוות, תוך שמוודאים  שזמן העבודה במשרד יהיה גם תכליתי וגם שיתופי.

The post עובדי דור המילניום מעוניינים בעבודה מרחוק באופן מלא, יותר מעובדי דור ה-Z first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ביצעה מחקר שוק בקרב עובדים ומנהלים בארה"ב והגיעה למסקנה כי התשובה מורכבת.

לדברי החוקרים, עובדים מרחוק עשויים לעבוד פחות שעות לעומת העבודה במשרד, אבל הפרודוקטיביות הכוללת לא בהכרח נפגעת.

החוקרים של גאלופ מציינים, כי ממחקר המבוסס על סקר ניצול הזמן בשוק העבודה האמריקאי עולה, שעובדים שתפקידם מאפשר להם לעבוד מרחוק, עובדים פחות שעות.

בממוצע, עד 2022, עובדים בתפקידים שניתנים לביצוע מרחוק במידה רבה (רוב המשימות), עבדו כשעה פחות ביום לעומת מספר השעות שהם עבדו בשנת 2019.

ירידה זו היא מעבר לחיסכון בזמן הנסיעה, כאשר עובדים מקדישים כחצי שעה עד שעה מהזמן שהתפנה להם לפעילויות פנאי.

מבדיקה של קבוצות ספציפיות, כמו למשל גברים לא נשואים ללא ילדים עולה, כי יש ירידות חדות עוד יותר במספר שעות העבודה בין אותן שנים.

החוקרים טוענים, כי נתונים אלה תומכים במגמה זו שנמדדה במחקרי גאלופ, לפיה חלה ירידה קלה במספר שעות העבודה של עובדים בשבוע עבודה ממוצע בארה"ב בין 2019 ל-2024.

למרות זאת, בפרודוקטיביות הכוללת לא חלה ירידה ולמעשה, המחקר אף מצא עלייה קלה בפרודוקטיביות לעובד.

הסיבה לדברי החוקרים לא בהכרח קשורה למספר שעות העבודה ביחס לפרודוקטיביות, אלא בעיקר משום שארגונים הצליחו להרחיב את מאגרי הטלנטים שלהם (הודות לעבודה מרחוק) ולגייס מועמדים מתאימים יותר ללא קשר למיקומם הפיזי.

לדברי החוקרים של גאלופ נמצא, כי ההתאמה המשופרת לתפקיד מובילה לפרודוקטיביות כוללת גבוהה יותר.

עם זאת, מציינים החוקרים, כי היתרונות עבור ארגונים בודדים תלויים בגורמים כמו סוג העבודה ואיכות הניהול.

עבודה מרחוק יכולה אמנם להגביר את שביעות הרצון בעבודה, אבל לעיתים קרובות, פרודוקטיביות נמוכה היא תוצאה של ניהול לקוי ולא של סידור העבודה עצמו.

כאשר הניהול לוקה בחסר, הגמישות של עבודה מרחוק יכולה לאזן במידת מה את המצב ובכך להפוך מצב גרוע לנסבל יותר עבור העובדים.

עם זאת, תרבות ארגונית חיובית חזקה במקום העבודה ותקשורת ברורה הם קריטיים הרבה יותר לשביעות רצון בעבודה ולשימור עובדים מאשר עבודה מרחוק.

למעשה, טוענים החוקרים, כי כאשר חסרות תרבות ארגונית חיובית חזקה ותקשור ברורה, הקשר בין עבודה מרחוק לשביעות רצון בעבודה נעלם ברובו, למעט עבור עובדים שיש להם גמישות מסוימת אך אינם עובדים מרחוק לחלוטין.

בסיכומו של דבר, אומרים החוקרים, כי מודל העבודה ההיברידי הטוב ביותר מחזק את התרבות הארגונית החיובית במקום העבודה ומאפשר לארגון להתמקד בהשגת העובדים  הנכונים לתפקידים הנכונים.

לדבריהם, על המנהלים לבנות תחילה בסיס איתן של ניהול תקין ותקשורת ברורה.

לאחר מכן עליהם להעריך אילו משימות מתאימות ביותר לעבודה מרחוק ולהשתמש במאגר הכישרונות המורחב כדי לגייס את העובדים המתאימים ביותר לתפקידים המרוחקים.

אסטרטגיה זו מאפשרת לארגונים להשתמש בגמישות מרחוק לטובתם, ומאפשרת לחזק, ולא לשחוק, את מעורבות העובדים והביצועים בטווח הארוך.

The post איך משפיעה העבודה מרחוק על הפרודוקטיביות ומספר שעות העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על פניו נראה שפחות ימים במשרד מאפשרים חיסכון בעלויות, אבל מסתבר שניתוח מעמיק שבוצע על ידי חברות מחקר מגלה תמונה מורכבת יותר.

הטיעון התומך ביום אחד עד יומיים בשבוע במשרד:

הטיעון הפיננסי העיקרי לנוכחות מינימלית במשרד סובב סביב הפחתת עלויות נדל"ן.

כלומר, כשיש בכל רגע נתון פחות עובדים במשרד, אפשר לעבוד למשרד קטן יותר ולכן זול יותר, מה שמוביל לחיסכון משמעותי בשכר דירה, שירותים, תחזוקה ושירותי ניקיון.

בנוסף, יש  פוטנציאל לפחות בלאי של ציוד משרדי וצריכה מופחתת של ציוד משרדי. כל זה יכול להתבטא במיליוני דולרים בשנה עבור חברות גדולות.

בנוסף, הפחתת מספר הנסיעות למשרד פירושה הוצאות נסיעה נמוכות יותר של עובדים.

במקומות בהם אין הסעות והחזר הוצאות הנסיעה אינו מלא, זה יכול לתרום לשביעות רצון גבוהה יותר של העובדים.

יתר על כן, דגש רב יותר על עבודה מרחוק יכול להרחיב את מאגר הכישרונות, ולאפשר לארגונים לגייס מכל מקום, ולקבל גישה פוטנציאלית לאנשים מיומנים במשכורות תחרותיות יותר במיקומים גיאוגרפיים שונים.

הדבר יכול גם להוביל לשביעות רצון מוגברת של העובדים ולאיזון בין עבודה לחיים אישיים מה שמפחית בעקיפין את עלויות התחלופה הכרוכות בגיוס והכשרה.

הטיעון בעד 3-4 ימים במשרד:

נוכחות תכופה יותר במשרד כרוכה אמנם בעלויות תקורה גבוהות יותר, אבל היא יכולה לייצר יתרונות כלכליים הקשורים לפרודוקטיביות, חדשנות ותרבות ארגונית.

שיתוף פעולה פנים אל פנים מעודד לעיתים קרובות עבודת צוות טובה יותר, סיעור מוחות ספונטני יותר ופתרון בעיות מהיר יותר.

זה יכול להוביל ליעילות מוגברת ולקצב חדשנות מהיר יותר, מה שמשפיע ישירות על הביצועים הפיננסיים של החברה באמצעות מוצרים, שירותים או תהליכים אופטימליים חדשים.

עבור תפקידים הדורשים אינטראקציה פנים אל פנים תכופה, חונכות, או תיאום פרויקטים מורכב, מודל העבודה של שלושה או ארבעה ימים בשבוע במשרד, עשוי להיות פרודוקטיבי יותר, ולמנוע עיכובים ואי הבנות שעלולות להיווצר בסביבות וירטואליות.

זה יכול גם לחזק את התרבות הארגונית והלכידות, שהיא קריטית למעורבות עובדים ולשימור לטווח ארוך.

תרבות ארגונית חיובית יכולה להפחית עזיבת עובדים, לשפר את המחויבות הכוללת של העובדים, ולהוביל לתוצאות טובות יותר.

קשה אמנם לכמת זאת ישירות, אבל העלות של כוח אדם שחש מנותק מהארגון או קצב חדשנות איטי עלולה להיות משמעותית.

להלן 5 שיקולים לגבי מספר ימי העבודה במשרד בנוסף לעלויות כספיות:

1 תשתית טכנולוגית:

גם המודל ההיברידי של יום או יומיים בשבוע עבודה במשרד וגם המודל של 3-4 ימים בשבוע עבודה במשרד, דורשים השקעה בטכנולוגיה חזקה לשיתוף פעולה איכותי מרחוק, כלומר ללא שיבושים, לרבות שיחות וידאו, כלי ניהול פרויקטים, רשתות מאובטחות ועוד.

עם זאת, נוכחות תכופה יותר במשרד עשויה לחייב טכנולוגיה מתקדמת יותר בחדרי ישיבות במשרד כדי לגשר ביעילות על הפער בין משתתפים פיזיים ווירטואליים.

2 רווחת כלכלית ונפשית של העובדים:

עבודה מרחוק מציעה אמנם גמישות, אבל בידוד ממושך יכול להוביל לשחיקה ולאתגרים בריאותיים נפשיים.

אינטראקציה סדירה פנים אל פנים, אפילו רק יומיים או שלושה בשבוע, יכולה להילחם בכך, לטפח תחושת שייכות ולהפחית את העלויות הפוטנציאליות הכרוכות בהיעדרות עובדים והיעדרויות הקשורות לבריאות.

3 הכשרה וקליטה:

קליטת עובדים חדשים יכולה להיות אפקטיבית יותר פנים אל פנים, שכן יש לה פוטנציאל להפחית את הזמן שלוקח לעובדים חדשים להגיע לפרודוקטיביות מלאה.

הדבר יכול להשפיע ישירות על לוחות הזמנים של הפרויקט ועל התפוקה הכוללת.  

4 תאימות ואבטחה:

בענפים או בתפקידים מסוימים יש דרישות רגולטוריות ספציפיות או דרישות לאבטחה מוגברת. בענפים ובתפקידים אלה, יש הכרח ליותר נוכחות פיזית.

5 ניהול:

מנהלים המורגלים בפיקוח מקרוב (תוך נוכחות פיזית), עשויים להתקשות במודל מרוחק יותר. עבור מנהלים אלה יש צורך בהשקעה בהכשרה לניהול וירטואלי יעיל.

בהיעדר הכשרה כזאת, ניהול לא יעיל עלול לגרום לעלויות שיקזזו כל חיסכון בעלויות הנובע מהפחתת השטח המשרדי.

בסיכומו של דבר, המודל הרווחי ביותר מבחינה כלכלית אינו עוסק רק במזעור עלויות מיידיות, אלא גם באיזון שמניע פרודוקטיביות, מטפח תרבות ארגונית חזקה, מושך ומשמר כישרונות ותומך ברווחת העובדים.

הגישה של 'מידה אחידה' היא בדרך כלל אינה יעילה. ארגונים חייבים להעריך בקפידה את מספר ימי העבודה במשרד האופטימלי, על פי הענף הספציפי שלהם, התרבות הארגונית, תפקידי העובדים והמטרות האסטרטגיות שלהם.

רק כך ניתן לקבוע את המודל ההיברידי המציע את היתרון הפיננסי הגדול ביותר עבורם בטווח הארוך.

The post בהיבט הכלכלי: מהו המספר האופטימלי של ימי עבודה במשרד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גיוס עובדים לעבודה מרחוק ממדינות אחרות מייצג עדיין פלח קטן יותר מהתעסוקה הכוללת, אבל מחקרי שוק שנערכו לאחרונה (אמצע 2025) מצביעים על מגמה ברורה של צמיחה ואימוץ אסטרטגי, המבוססים על מחסור בטלנטים, יעילות עלויות וצורך במיומנויות יחודיות.

יצויין, כי בשלב זה, אין עדיין נתונים מדויקים ומוסכמים באופן אוניברסלי, לגבי האחוז המדויק של מעסיקים מערביים המעסיקים עובדים שעובדים מהבית במדינות אחרות, בגלל הגדרות שונות והתפתחות מהירה של שיטות גיוס גלובליות.

למרות זאת, יש מחקרי שוק זמינים המספקים אינדיקטורים לצמיחת המגמה לגיוסים מעבר לגבולות המדינות.

להלן 4 אינדיקטורים לצמיחתם הצפויה של היקפי הגיוסים של עובדים מרחוק, מעבר לגבולות המדינה במדינות מערביות:

1 מעורבות משמעותית בקרב חברות גדולות יותר:

בשלב זה, אחוז קטן יחסית של חברות מגייס עובדים מעבר לגבולות המדינה, אבל זוהי אחת המגמות היותר בולטות בקרב ארגונים גדולים.

לדוגמה, מסקרים מסוימים עולה, כי יותר מ-48% מהארגונים המעסיקים יותר מ-500 עובדים החלו לאחרונה להעסיק עובדים הממוקמים בשלוש מדינות (אחרות) או יותר.

זה מדגיש שגיוס מרחוק בינלאומי הוא לעתים קרובות אסטרטגיה שאומצה על ידי ארגונים שיש להם את המשאבים הנדרשים להתמודד עם המורכבויות הנלוות.

2 גיוס בינלאומי במגזרים ספציפיים:

עוד עולה מסקרי השוק, כי יש תעשיות ספציפיות שנוטות הרבה יותר לעסוק בגיוס מרחוק בינלאומי.

בענפי הטכנולוגיה וה-IT, ובענפי השירותים המקצועיים והתקשורת נראים באופן עקבי  השיעורים הגבוהים ביותר של עובדים מרחוק, מעבר לגבולות המדינה בה ממוקם הארגון.

מגזרים אלה מסתמכים לעיתים קרובות על מיומנויות מיוחדות שעשויות להיות נדירות או יקרות יותר באופן מקומי, מה שהופך גיוס כישרונות בינלאומיים להכרח אסטרטגי.

לדוגמה, מסקרי שוק מסוימים עולה, כי כ-27% מהארגונים בארה"ב מעסיקים כיום צוותים מרוחקים, וחלק מהם בינלאומיים.

3 מחסור בטלנטים כמנוע להאצת גיוס בינלאומי:

המוטיבציה המרכזית של ארגונים במדינות מערביות לחפש עובדים במדינות אחרות, היא המחסור בכישרונות מיומנים בשווקים המקומיים שלהם.

ממחקרי שוק עולה, כי חברות רבות מתקשות למצוא מספיק עובדים מיומנים במדינות בהן הן פועלות, מה שדוחף אותן לחפש אחר מאגרי כישרונות גלובליים שבהם הן יכולות לעיתים קרובות למצוא עובדים בעלי מיומנויות שוות ערך או אף איכותיות יותר, במחירים משתלמים יותר.

4 העדפות גיאוגרפיות:

גיוס עובדים יכול אמנם להתרחש כמעט מכל מקום, אבל אזורים מסוימים הופכים למוקדים פופולריים עבור מעסיקים מערביים.

מדינות אמריקה הלטינית, לרבות מקסיקו, קולומביה וארגנטינה, מציעות תיאום באזור זמן עם צפון אמריקה.

מדינות במזרח אירופה, לרבות פולין ורומניה, ומדינות בדרום מזרח אסיה, לרבות הפיליפינים והודו, מהוות מוקד משיכה לגיוס עובדים, הודות לכישרונות הטכנולוגיים החזקים שיש בהן, כמו גם הודות לשליטת העובדים באנגלית ולשכר התחרותי.

במבט קדימה, אחוז המעסיקים המערביים המגייסים עובדים מרוחקים ממדינות אחרות צפוי לעלות.

להלן 4 הגורמים שצפויים לתרום לצמיחת שיעורי גיוס העובדים המרוחקים ממדינות אחרות:

1 התבגרות של פלטפורמות גיוס גלובליות:

פלטפורמות גיוס גלובליות ופלטפורמות שכר גלובליות, מפשטות את האתגרים המשפטיים, ואת התאימות לגיוס בינלאומי. זה הופך את הגיוס הבינלאומי נגיש יותר למגוון רחב יותר של חברות.

2 יתרון תחרותי:

חברות שמצליחות לנצל מאגרי כישרונות גלובליים משיגות יתרון תחרותי משמעותי מבחינת גישה למיומנויות מיוחדות, ליעילות עלויות ולגיוון מחשבתי. זה יניע עסקים רבים יותר לבחון גיוס חוצה גבולות.

3 מעבר מקיצוץ עלויות לאסטרטגיית כישרונות:

עד לא מזמן, חיסכון בעלויות היה אחד המניעים המרכזים, אם לא העיקרי שבהם, לגיוס עובדים.

עם זאת, מחקרי שוק מצביעים על הכרה גוברת בכך שגיוס מרחוק בינלאומי הוא ביסודו אסטרטגיית כישרונות, המספקת לחברות גישה לעובדים הטובים ביותר, ללא קשר למיקומם.

4 תרבות ארגונית מתפתחת:

ככל שמתבססים המודלים של עבודה מרחוק והמודלים ההיברידיים, הרעיון של צוות מפוזר גיאוגרפית הופך לרגיל יותר, מה שמפחית את ההתנגדות הפנימית לגיוסים בינלאומיים.

בשורה התחתונה, אין ספק שעדיין קיימים אתגרים הקשורים למסגרות משפטיות, אזורי זמן ואינטגרציה תרבותית, אבל היתרונות האסטרטגיים של גיוס מרחוק גלובלי הופכים משכנעים יותר ויותר עבור מעסיקים.

מעסיקים מערביים צפויים להגביר ואף להרחיב יותר ויותר את מדיניות הגיוס מרחוק חוצת הגבולות שלהם, כדי להישאר תחרותיים בשוק הטלנטים הגלובלי המתפתח.

The post 4 גורמים שצפויים לתרום להגברת גיוס העובדים המרוחקים ממדינות אחרות first appeared on HRUS משאבי אנוש.