"כשיצאנו לדרך, המטרה העיקרית שלנו היתה תרבות ושיח של חדשנות. רצינו ליצור תרבות של חדשנות. ועל הדרך יהיה נחמד אם יהיה רעיון או תהליך שמייצר ערך ארגוני. כל רעיון שיכול להיות רלוונטי עבור נס טכנולוגיות והלקוחות שלה.

"היו לנו כמה הנחות יסוד עבור התהליך הזה. אחד התהליכים הוא להסתכל פנימה, ולהגיד מה אני רוצה להוציא החוצה. בין אם זה עבור עצמנו כארגון או עבור ארגונים אחרים. הרעיון הוא: קודם נארגן את זה בתוך הארגון שלנו, ולאחר מכן נעודד לצאת עם זה החוצה. בשלב ראשון ליווינו את זה פנימה (בתוך הארגון).

"אחת מהנחות היסוד היתה שזוהי חדשנות הלכה למעשה. המטרה היתה לייצר באז, בכל מיני פלטפורמות. חלקן חדשניות. הרעיון היה להגיע אל כל האוכלוסיות. להגיע בכל מיני פלטפורמות, לרבות סרטונים, ואתר ווטסאפ שבנינו לטובת החדשנות, תוך דגש על נראות טובה שמעוררת עניין".

מה שצריך זה רעיון טוב ותוכנית ממוקדת ונגישה

"כל מה שצריך זה רק להציע רעיון טוב", אמר מויאל. "רצינו לרתום את המנהלים מצד אחד ומצד שני את העובדים. הפנייה למנהלים היתה חשובה כדי שהם יעודדו את העובדים, בלי זה, זה לא היה הולך טוב. והפנייה לעובדים היתה חשובה כדי שיבינו על מה אנחנו הולכים פה.

"יצרנו תוכנית ממוקדת ונגישה. וכחלק מזה פיתחנו פורטל ייעודי לעובדים כדי שידעו מה עליהם לעשות. כל ארגון צריך להחליט אל מי הוא פונה.

"אנחנו בחרנו לפנות לעובדים ולא למנהלים. המנהלים אמורים לעודד את העובדים לקחת חלק. אבל התוכנית פנתה בעיקר לעובדים שלנו בחברות השונות, כדי להביא את הרעיונות שלהם.

"דיברנו על רעיון שמביא ערך לנס טכנולוגיות וללקוחות שלה. זה יכול להיות שירות, מוצר, פתרון, או תהליך. והוא אמור להיות כרעיון. לא אמורים לפתוח ספרים ולהקים חברה".

ערך ללקוח ולחברה עצמה

"הרעיון הוא הערך ללקוח והערך לנס טכנולוגיות", הסביר מויאל. "היה צורך לפרט בפורמט תהליך ברור ופשוט. יצרנו טופס דיגיטלי שאינו מאיים כדי שכל עובד ירגיש בנוח לפנות לנס טכנולוגיות, גם כשזה לא קשור לפעילות של נס טכנולוגיות.

"גם כשזה לקוח מהחיים הפרטים. כל רעיון שיכול להתחבר. אנחנו אחר כך נחליט על הדרך שבה הרעיונות יתחברו. הרעיונות יכולים להגיע גם דרך השיח היומי במסדרונות בשיחות של העובדים.

"היה ליווי של התהליך, היו אבני הדרך של התוכנית, היה ציר זמן ברור וחיברנו תקנון. חשוב שהתהליך יהיה שקוף. חשוב שהעובדים שמשקיעים מזמנם יבינו שיש תהליך שקוף והוגן. נתנו להם טיפים כדי שיבינו איך לכוון את עצמם בכל התהליך.

"הפרס אמור לעודד את המקום שאנחנו רוצים לדבר עליו על החדשנות, לכן הפרס היה קשור בתערוכה שהיא סביב עולם החדשנות שמייצרת פאן.

"הוגשו כ-100 הצעות. ביצענו תהליך מאוד ברור עם קריטריונים ושיפוט כדי לתת ניקוד למאה ההצעות, וצמצמנו ל-10 רעיונות שעלו לגמר".

לתקשר את הרעיון היטב

"הרעיונות שעלו לגמר היו מאוד כלליים", אמר מויאל. "לכן התחלנו בהליך ניטור וליווי של הפתרון שרצו להציע, עם ליווי של מומחי יזמות, וסקטורים בכל מיני חברות הייטק וסטרטאפים, כדי לחדד את הפתרון בצורה יותר מדויקת.

"הענקנו ליווי של הצגת הרעיון לגבי איך להציג ולעטוף את כל הרעיון למצגת ממוקדת. כמו כן היתה הדרכה של יועצת ארגונית שליוותה אותם.

"אפילו היה מיתוג לכל רעיון ברגע שהם היו מוכנים להצגה. לא פחות חשוב היה להפיק אירוע גמר כמו שצריך ומתוקשר. תיקשרנו את הפיינליסטים כמו שצריך וקידמנו את הרגע הזה שעוד מעט מגיע הגמר.

"לקחנו שופטים מבחוץ ושופטים מבפנים שעוסקים בעולם חדשנות ויזמות, ושלא רק עוסקים בתקשורת פנים ארגונית. והרעיון שנבחר ממש מיושם לפתרון אצל לקוח".

העובדים כשגרירים

"העובדים הפכו לשגרירים", הדגיש מויאל. "וזהו ערך לא פחות חשוב מכל שאר הערכים שדיברנו עליהם. זה נכון לתהליך הזה אבל לא רק זה. חיבור העובדים לתהליך היה קריטי. אחרי הכול, חדשנות יכולה להיות רעיון לפתרון של הרבה דברים שהם כאן ועכשיו, ושהם לאו דווקא גבוהים ומיועדים לאנשים ספציפיים.

"תפקיד משאבי האנוש הוא מאוד קריטי להצלחה בתהליך הזה בארגון. כל הזמן חשבנו על הבאז, כדי להחזיק לאורך זמן להביא את הרעיונות הנכונים על ידי העובדים, תוך שילוב המנהלים.

"הרעיון היה לא להגיש סתם הצעה. אלא ליווינו את עשרת הצוותים לכל אורך הדרך, ונתנו תגמול הולם. פרס שהולם את הערך המשמעותי שהשגנו".

שיח של חדשנות

"זה קיים וזה חי", הסביר מויאל. "יצירת שיח של חדשנות. השיח הזה קיים בארגון גם עכשיו, וזה בא לידי ביטוי לא רק בתוכנית אחת. זה בא לידי ביטוי בעבודה השוטפת בשיח היומיומי.

"הרווחנו עידוד תוכנית יזמות ומחוברות עובדים בהרבה אתרים בארץ, בפרט לאור העובדה שהארגון מפוזר. הרווחנו ערך עסקי וחיזוק תדמית אצלנו ואצל הלקוחות.

"ומעבר לכך שעשינו משהו פנימי. ידענו איך לשדר את זה החוצה ללקוחות שלנו, ולשפר את התדמית של החברה, קודם אצלנו ואחר כך בחוץ.

"זה פתרון ארוז שאנחנו בנס טכנולוגיות יודעים להביא לתוך הארגונים, החל מבניית התקנון והדברים הטכניים של הפורטל, דרך כל המנטורים, בכל אחד מהתחומים, ועד להפקה הסופית. כל דבר נעשה בהתאמה לארגון. לכל ארגון מתאים משהו שונה".

The post יוזמה בנס: איך ניתן להטמיע חדשנות ויזמות בתרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ד"ר שושי חן, יועצת ארגונית ומרצה בפקולטה לניהול באוניברסיטת ת"א, פתחה יום עיון זה בהסבר כיצד שיטת האִתגור האינטלקטואלי של העובדים ממקסמת את רווחי החברה.

ה'אִתגור האינטלקטואלי' הינו שיטה המעודדת התפתחות מחשבתית, לפיה העובדים מקבלים משימות המאלצות אותם לצאת מאזור הנוחות שלהם ולחשוב מחוץ לקופסה.

דר' חן המשיכה בהדגימה את תפישת "הכיתה ההפוכה": בשל היעדר ידע מספק בכל הנוגע לעולם האינטרנט של ג'ק וולש, מנכ"ל ויו"ר ג'נרל אלקטריק, הוא בחר במנהל צעיר שילמד אותו כל מה שעליו לדעת. כך נולד מנהג המכונה 'הכיתה ההפוכה', כלומר אימוץ שיטות לימוד מ"דם צעיר" – תפישה לפיה עובד חדש מביא עמו ידע חדש.

"בג'נרל אלקטריק כל דעה נחשבת", אומרת חן. "המדיניות מכתיבה לכל מנהל המציג רעיון חדש לקבל תשובה מהממונים עליו בתוך שבוע. הנוהל מקדם רצינות כלפי יכולות העובדים והמנהלים, ונותן להם מוטיבציה להיות מושקעים יותר לטובת הארגון".

חן הציגה מודל המפשט את הבנת תהליך הלמידה, ומציג 4 שאלות מנחות: מה, היכן, מי ומתי. שאלת ה'מה' בוחנת מהו התוכן או השיטה הנלמדים; שאלת ה'היכן' בודקת היכן הלמידה מתקיימת, כלומר במשרד, בבית, בטבע, במקום ייעודי או במקום הומה אדם; שאלת ה'מי' בודקת מיהו העובד הלומד, מה מעניין אותו וכן מהן החוזקות והחולשות שלו; ושאלת ה'מתי' בוחנת מתי הלמידה מתקיימת במהלך היום.

"נושא נוסף בלמידה ארגונית הינו התאמת האדם למקום על פי גיל, מקצוע ורצון, כלומר התאמת סביבת העבודה לאדם הלומד", אומרת חן. "המנהל המבקש לאתגר את עובדיו חייב לוודא שארגונו הוא ארגון לומד, כי רק כך יוכל לייצר נסיבות כדי לאתגר את עובדיו לאורך טווח".

בהמשך, אלון ממלוק, ראש חטיבת ההדרכה באמדוקס, הציג בהרצאתו את עולם ההדרכה של אמדוקס תחת הכותרת 'ממנהל הדרכה ל-CLM'. "חזון תרבות הלמידה באמדוקס שונה מאד מסטנדרט ה-8 שעות המשעממות בכיתה, שממש לא מסבות הנאה מהתהליך", אמר ממלוק. "החזון של אמדוקס מכתיב להשתמש בתשוקה כדי להוביל אנשים למיצוי הפוטנציאל שלהם".

לדברי ממלוק, על הלמידה להיות זמינה ומכאן שיש לאפשר צריכת תוכן מכל מקום ואספקת תוכן לכל מקום. בנוסף על הלמידה להיות פשוטה, ולפיכך יש להימנע מיצירת תבניות מסובכות.

ממלוק ציין את פלטפורמת סרטוני הלמידה 'MOOC Elearning', המלווים בקהילת משתתפים לטובת שאלות, המהווה לגישתו מודל מוצלח ביותר ללמידה.

רינת אהרוני, מנהלת תחום ייעוץ, הנחייה ולמידה מתוקשבת בנס טכנולוגיות, הסבירה בהרצאתה כיצד ניתן לשדרג את מיקומו של מנהל ההדרכה בארגון באמצעות כלים מעשיים ורעיונות ליישום ולביצוע. "האם תקין שמנהל הדרכה לא ידע על כל הדרכה שמתרחשת אצלו בארגון? האם צריכה להידלק נורה אדומה אצל מנהל המתבקש לשריין כיתה עבור הדרכה שלא ידע על קיומה?" שואלת אהרוני. "מבחינת המרצה באופן אישי – אכן תידלק נורה אדומה במקרה זה. מכאן נשאלת השאלה – "היכן אנו רוצים להיות כמנהלי הדרכה?"

לדברי אהרוני, כל תהליך של פיתוח ארגוני חייב לשלב הדרכה. "ההדרכה הינה זרוע ביצועית של ההנהלה", היא אומרת. "מנהל ההדרכה עשוי להיות בעומק המערכתי של תכנית ההדרכה של ארגונו, ועל כן יש לענות על השאלה האם לערב אותו בניהול התקציב. מרבית מנהלי ההדרכה נמנעים מלבחון ולפקח על הסטטוס התקציבי של המחלקות השונות.
תופעה זו מזיקה לארגון כי החלטותיהן של המנהלים לבסוף לא מבוססות על יכולות הארגון בפועל".

ניתוח עלות-תועלת

ריקי דרור, מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני בש.ל.ה מקבוצת שירותי בריאות כללית, הסבירה כיצד על מנהל ההדרכה להיות שותף ביישום האסטרטגיה הארגונית בחברה.

דרור קיבלה מנדט מההנהלה הראשית בארגון לקבלת החלטות אסטרטגיות של הארגון בכל הנוגע לתכנית ההדרכה. לדבריה, יש לבצע ניתוח עלות-תועלת של מיצוי התקציב בהדרכות בארגון, והיא נמנעת מאישור הדרכות עד שהיא משתכנעת שאכן יש בהן צורך של ממש.
כך היא מקבלת שליטה על תקציב ההדרכה, ומצליחה להגן על הארגון מפני חריגות תקציביות, ובמקביל לוודא קיום הדרכות חשובות.

את יום העיון חתמה צמרת פירסט, יזמת בעלת ניסיון של למעלה מ-20 שנה בתפקידי ניהול ופיתוח עסקי.
בהרצאתה הציגה פירסט מיזם חובק עולם המאתגר את הסטטוס קוו על תפישת המונח 'חדשנות'.

The post להשתמש בתשוקה כדי להוביל אנשים למיצוי הפוטנציאל שלהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.