מערכת הפורטל הייתה שם כדי להביא לכם קטעים נבחרים מהפאנל!

 גדי רביד: רצינו לעשות את הפאנל קצת אחרת בעידן של מחאה חברתית. רצינו לתת דגש לנושא כוח אדם, אנשים וארגונים. לכן כל אחד מחברי הפאנל התבקש להביט על פרויקט שנערך ב- 2013 אצלו בארגון.

תת אלוף אריה דהן: "הצבא הוא לא מקום להתעשר בו. מחצית מהאנשים בצבא משתכרים פחות מהמינימום והם עובדים 14 שעות ביום!"

תת אלוף אריה דהן: "ב-2013 נמשיך לעסוק בהתייעלות הארגונית של צה"ל. מדובר כאן על התייעלות משמעותית. אני חייב להגיד לכם שאני כבר 30 שנה בצבא ולא זכור לי שינוי כל כך משמעותי. על רקע המציאות הביטחונית המשתנה והמורכבת, שמציבה אתגר גדול ואי ודאות לצד המחיר והטעות – חשוב לזכור שאנחנו קודם כל אזרחים. האתגר שלנו במסגרת ההתייעלות הוא לבצע תהליך מורכב לצד אתגרים ביטחוניים ולקיחת החלטות מושכלות.

הצבא מבין היום שהוא חלק מתוך העם ויש לו אחריות. הסיפור של הצבא הוא סיפור של אנשים. אנשים הם עיקר עוצמתו ויתרונו של הצבא. אנחנו לקראת מערך מורכב. מערך הקבע ייפרד מאנשי קבע. זו לא מציאות פשוטה. איך מפטרים אנשים שהם אנשים טובים? האנשים שישתחררו במסגרת ההתייעלות הם לא אנשים שנכון היה להוציא מהמערכת. נשאלת השאלה איך מוציאים אנשים טובים? איך משמרים אנשים? איך מצמיחים אנשים מתוך הארגון?

הרי אנחנו לא יכולים להצניח מפקדים מבחוץ. שינינו את מודל הקבע, מעט מאוד אנשים יוצאים לפנסיה. גיל הפרישה בצבא עלה.

גדי רביד: הצבא מקדם אנשים מבפנים, איך משאירים אנשים טובים ואיך מתמודדים עם הביקורת הציבורית החריפה באתגר לשמר את האנשים הטובים במערכת?

תת אלוף אריה דהן: העניין של שימור אנשים לא מתחיל ונגמר בכסף. הצבא הוא לא מקום להתעשר בו. רבע מהאנשים בצה"ל משתכרים מינימום ועובדים 14 שעות ביום. מחצית מהאנשים בצבא משתכרים פחות מהשכר הממוצע. אנשים מחפשים להשקיע לטווח הארוך.

אנחנו מסמנים את המצוינים אבל זה לא פשוט. יש מקומות שבהם אנשים איכותיים לא רוצים להישאר.

גדי רביד: אנשים טובים אומרים שלום ולהתראות. לא רוצים להישאר בצה"ל, בדקתם מדוע?

תת אלו אריה דהן: אנשים טובים עוזבים את הצבא משלוש סיבות עיקריות:
1. אי ודאות במסלול לצד תובענות של המערכת, וויתור על חיים אישיים במידה מסוימת.
2. הנושא של הגשמה עצמית (לימודים והתפתחות מקצועית).
3. שיקול כלכלי. אנשים יודעים שבעולם הטכנולוגי הם יכולים לקבל פי 4 ממה שהם יקבלו בצבא.

האתגר שונה בין הטכנולוגים ללחימה. אצל הלחימה יש אתגר ציוני ברור. בעולם הטכנולוגי האופן שבו הם מצליחים להשפיע על הארגון הוא משמעותי. אנחנו מכניסים מסלולי פיתוח, תוכניות העשרה וחניכה כדי לייצר זהות ארגונית. מנסים למצות למקסימום השירות הצבאי.

שלי בלוך: "אני מציידת את העובדים שלי בסט של כלים שיסייעו להם להתמודד בארגון ומחוצה לו. גם אני שכירה, גם אני יכולה למצוא את עצמי בחוץ. אני נותנת לעובדים בארגון בדיוק את מה שאני הייתי רוצה שהארגון ייתן לי"

שלי בלוך: העולם שלנו הוא עולם ההייטק אבל הוא לא נבדל מעולמות אחרים. בשיחה מקדימה נדהמתי לגלות שמה שהעסיק את רונית סבה מחברה תעשייתית מסחרית (יוניליוור) לא מאוד שונה ממה שהעסיק אותנו.

ב-2013 היינו שנה לאחר רכישה של חברת ענק. האתגר שלנו היה לעזור לארגון לעבור את האתגר. הייתה התייחסות אחרת לנושא הגיוס, ההדרכה והשימור. אם בעבר הייתי מחפשת מהנדס עם ניסיון קונקרטי, המיקוד שלי היה על הידע והניסיון לתפקיד. בשנה האחרונה הבנתי שהתשובה היחידה למורכבות היא חזרה לבסיס – לפשטות. כיום אני מגייסת אנשים עם ידע בסיסי אבל אני מחפשת בעיקר פוטנציאל. אני מחפשת את אותן תכונות ואותם מרכיבים שישרתו את הצרכים שאותם אני עוד לא מכירה.

אני ישנה טוב כשאני יודעת שציידתי את האנשים שלי לכל תפקיד בארגון ואני אלחם על כל עובד! אבל אני יודעת שהכנתי אותו גם לתפקידים בחוץ.

גדי רביד: את מעצימה עובדים ואז הם קמים ועוזבים ולוקחים את הידע הזה איתם. אולי למתחרים. איך מתמודדים עם זה?

שלי בלוך: אני במקום שמסתכל על העובדים בגובה העיניים גם אני עובדת שכירה. אני מבקשת מעצמי את מה שאני מציעה לעובדים בארגון – את האפשרות לעשות את העבודה הטוב ביותר. אם אני אצטיין, הסיכוי שלי לשרוד את המשבר וגל הפיטורים יהיה גבוה יותר. אם לא אצטיין ולא אשאר בארגון, יהיה לי סיכוי טוב יותר מחוץ לארגון.

אנשים הם אנשים ולא משנה מאיזה סקטור הם. אנחנו ויסוניקאים שפועלים בתוך הקהילה כי שפר עלינו לקבל כמידי חודש משכורת מוויסוניק. גאוות היחידה הזו היא כלי שיסייע לי לשמור את העובדים שלי.

עמית אוברקוביץ: "בתנאי חוסר ודאות הדבר החשוב ביותר הוא ליצור תוכנית חומש כדי ליצר יציבות וביטחון בקרב ההנהלה הבכירה, ההנהלה המתפעלת ובקרב העובדים"

עמית אוברוקוביץ: לנו בחברת החשמל יש ארגון עובדים. רוב הסיכויים שגם לכם יהיו ארגונים בעתיד. יש לנו בעיות ברמת תשתיות וגם תפעול שותף. הרפורמה במשק החשמל מדברת על תחרות בשוק ועל ההזדמנות הפיננסית ועל ההתייעלות בתוכנו. אנחנו במשאבי אנוש מובילים צוותי עבודה מול הרגולטורים ממשרד האוצר והאנרגיה והמים. זו חברה מתבגרת של 13 אלף עובדים בגיל ממוצא של 51. אנחנו צריכים לתת שירות ביעילות גבוהה יותר מהמתחרים. אנחנו ספק שירות. אנחנו מחויבים לספק חשמל ולפתח את משק החשמל.

בחודשים האחרונים הצוות שלי ואני נמצאים בישיבות מאוד רציניות עם האוצר. אנחנו מכינים ניירות עבודה לרפורמה ומה שצפוי לקרות במשאבי אנוש בנושאים:

1. מבנה ארגון שונה שיתמוך בהתייעלות הנדרשת. צריך היה כמובן לצמצם ולהתאים.
2. התייעלות עובדים.
3. גמישות ניהולית. עם ועדי עובדים יש מושג שנקרא פרטיות – ניהול משותף. אנחנו מצפים לשנות דרמטית את הנושא.
4. זכויות העובדים שיישארו וזכויות העובדים שיפרשו לאור ההתייעלות.

גדי רביד: כיצד אתה משפיע על השינוי המהותי במשאבי אנוש בתהליכים שעובר הארגון?

עמית אוברוקוביץ: באי ודאות הדבר הכי חשוב הוא לעשות תוכנית חומש כדי ליצור ודאות להנהלה בכירה, להנהלה מתפקדת ולעובדים. גם אם המחיר שהעובד ישלם הוא המשרה האישית, לעובד יש ודאות כשהוא יודע לקראת מה הוא הולך.

האתגר הגדול שלנו הוא לתקשר את המהלך לכל 13 אלף העובדים והמנהלים כדי לתת להם להבין את התהליך. כדי למנוע את חוסר הוודאות וחוסר הביטחון.

רונית סבה: "משאבי אנוש נתפשים כמי שפועל בתוך הארגון שלו. אנחנו יצאנו מהקופסה של עצמו. ויצאנו לראות מה קורה בחוץ!"

רונית סבה: כולנו ערים לכך שהשוק השתנה. דיברנו על אובדן נאמנות של הצרכן. אנחנו ביוניליוור מדברים על התייעלות לא בקונוטציה של פיטורים והוצאת עובדים מהמערכת אלא על הרבה פרויקטים של התמודדות עם התחרות בדרך של שינוי פרופיל עובדים והתאמת האנשים והמבנים לסביבה החיצונית. אנחנו כל הזמן בודקים איך אפשר להתאים את עצמנו לשינויים.

משאבי אנוש נתפשים כמי שפועל בתוך הארגון שלו. אנחנו יצאנו מהקופסה של עצמו. ויצאנו לראות מה קורה בחוץ. זה התפקיד שלי כשותף עסקי, להבין מה קורה עסקית ואיך אפשר לתרום. אם זה בגיוס טאלנטים, שימור עובדים טובים, הדרכה של אנשים לפיתוח ומובילות וכיו"ב. אנחנו נותנים את התמיכה לשמור על מובילות על המדף דרך משאבי האנוש.

גדי רביד: האם צפיתם בארגון את המחאה של 2011?

רונית סבה: ב-2010 התמודדנו עם שביתה במפעל תלמה בערד. היא הייתה חזק בכותרות. זה הביא אותנו להבין את ההשפעה של ועד עובדים. זה גרם לנו להבין שאנחנו צריכים לפעול בשיתוף פעולה בין הנהלה לעובדים. זה אפשר לנו לשפר את מערכת העבודה. מערכת היחסים הטובה הובילה את העובדים לשתף פעולה עם ההנהלה ולהרגיש שזה בית אחד. מה שעוד מנע מאתנו את החשיפה או את הפגיעות היא העובדה שיוניליוור בנויה על מספר מותגים.

האתגר הגדול באמת שאיתו אנחנו מתמודדים הוא חוסר נאמנות. אנחנו מבינים שאנחנו צריכים לעבוד מהר כדי לקרוא את השוק ולתת מענה.

יוניליבר העולמית היא בעלת חזון להגדלת רווחי העסק תוך הקטנת גורמים שליליים. יש לנו חזון ומחויבות קהילתית. יוניליבר ישראל פעלה באחריות חברתית בשינוי מהותי במבנה העבודה. ב-2013 עברנו לחללים פתוחים תרתי משמע. אנחנו בסביבה פתוחה שמאפשרת שקיפות פתיחות ודיאלוגים עם העובדים. בסביבה פתוחה יש ירידה בכמות המילים והטלפונים ואנשים גוררים את הכיסא ומדברים אחד עם השני. קל יותר להעביר תפישה ניהולית ואסטרטגיה בחלל פתוח שבו יש תקשורת חופשית ושקיפות. אנחנו מוצאים שיש לנו תקשורת ברשת בתוך הארגון. אני שייכת לרשת משאבי אנוש בעולם.

מה שתורם להעצמת העובדים ביוניליוור הם: סביבה ירוקה, שקיפות ואחריות חברתית תרמו להעצמת העובד.

אנחנו מובילים סקרי עמדות אנונימיים בכל העולם. כך אנו מבקרים תהליכים שלנו ורואים על מה אנחנו צריכים לעבוד. זה מייצר אחריות גם כלפי העובדים.

למידע נוסף והשתתפות בכנסי משאבי אנוש ראו: כנסי משאבי אנוש קרובים!

The post פאנל סמנכ"לי משאבי אנוש 2013 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

איזה פרויקט משמעותי בחרת להציג בכנס ומדוע בחרת להתמקד בו?

שלי בלוך: מה שהנחה את מחלקת משאבי אנוש שלנו השנה, כאמור שנה אחרי מיזוג מוצלח, זה התאמת המערכת לעולם של מורכבות (קומפלקסיטי). במשך 3 שנים התנהלנו ב'מוד' של התאמה לחברה חדשה במסגרת המיזוג. במהלך שלוש השנים הללו התרכזנו בעיקר בלמידת תהליכים חדשים.

כעת, בשנת 2013 ויסוניק טייקו עומדת על הרגליים ומתמודדת עם המורכבות של טכנולוגיה וערוצי שיווק שזזים בקצב תמידי. אנחנו מנהלים סיכונים בטווח מידי. אם בעבר ניהלנו סיכונים בטווחים של שנה עד שלוש שנים, כדי לא להגיע למצב של התמודדות עם שינוי קריטי, היום אין לנו את הפריווילגיה הזו. היום אנחנו צריכים לצפות את הרבעון הבא ועל פיו לתכנן את השנה הבאה.

כיצד באה המורכבות הזו לידי ביטוי באופן ההתנהלות שלך בפועל?

שלי בלוך: אני מביטה על שלושת הקטגוריות של משאבי אנוש – (1) גיוס עובדים (2) הדרכה ופיתוח ארגוני (3) עולם הרווחה, ורואה את השינויים בכל פונקציה:

1. בתחום גיוס עובדים: בעבר גייסנו אנשים למטרה או פרויקט ספציפי. כיום אני צדה כישרונות למשהו לאו דווקא ספציפי. אני לא מחפשת אחר כישרון למשימה מסוימת. אני רוצה להקיף את עצמי בכישרונות כך שכשהשינוי יגיע – לי יהיה אדם אדפטבילי ויצירתי שיוכל ללמוד ואף להוביל.

2. בהדרכה ופיתוח ארגוני: עברתי מהפך בתחום ההדרכה בעקבות השינויים. במקום להכשיר אנשים למיומנות מסוימת ולתת להם כלים למשימה או מטרה, אני מונעת מחשיבה על חדשנות, יזמות, יכולת חבירה לתרבויות ולאומים שונים. הלא ידוע הוא הידוע שלי. אני לא יודעת אם הבסיס הבא יהיה בתל חי או בוויאטנם. אני לא אעסוק בלימודי עברית או לחלופין צרפתית (השפה המדוברת בוויאטנם) אבל אני ארצה שהעובדים שלי ידעו לשתף פעולה.

3. ברווחה: גם שם ברמה התקציבית אני לא יודעת ולא מנסה לנבא מה יהיה. יכול להיות שמה שיהיה נכון זה להוציא את כל העובדים יחד, באותו תאריך, לנופש בבית מלון. יכול להיות שנקבל החלטה לעשות פעילות רווחה בצורה לוקאלית. אני משריינת תקציבים לכל האפשרויות.

הארגון עבר מהפך של 180 מעלות. הייתה תחושה שבזמן המיזוג עובדים קשה ואחר כך… אבל אנחנו באחר כך ובאחר כך ממש לא נחים. אנחנו כבר ביום שאחרי ואני ערוכה ודרוכה עם תוכניות לפיתוח ארגוני במטרה לעודד יזמות, חדשנות למידה מהירה. במקביל אני צדה אחר אנשים יזמים וחדשניים. אנחנו זזים ומתעדכנים תוך כדי תנועה.

האם מחלקת משאבי אנוש בוויסוניק עברה שינוי מהותי בשנה האחרונה בעקבות המיזוג והשינויים ביום שאחרי?

שלי בלוך: ברמת המאקרו וגם בתוך האגפים במשאבי אנוש עברנו שינוי. היינו ארגון קצת מטריציוני ועברנו לארגון מטרציוני מובהק. לכל עובד יש מספר מנהלים מקצועיים, מנהל ישיר ובנוסף הוא משתייך לכמה קבוצות.

בעולם מורכב המטריצה היא הכלי הבסיסי והראשוני להתמודדות. אני זוכרת שכשרציתי ללמוד על המבנה המטריציוני לא היה לי כל כך ממי. היה לי קשה למצוא ארגון מטריציוני שיוכל להרצות וללמד את הנושא. כיום אנחנו הדוגמה לארגון מטריציוני. ארגונים בארץ באים ללמוד מאיתנו.

מהו היתרון הגדול בלהיות ארגון מטריציוני?

שלי בלוך: המטריציוניות נתנה מענה לדברים שנאלצתי לוותר עליהם. אם לפני 5 שנים ידענו לחתום על תוכנית 3 שנים קדימה, אז לעובדים היה ביטחון תעסוקתי 3 שנים. היום אנחנו לא יכולים לתכנן 3 שנים קדימה אז כביכול לעובדים אין ביטחון הולם – אך היום אני מצליחה לספק ביטחון תעסוקתי לכל עובד בזכות המודל המטריציוני. היות שלא כל הביצים מונחות בסל אחד. כך לדוגמה, אם עובד מעורב בפרויקט עם גרמניה והפרויקט נסגר, העובד מאבד את הביטחון. אולם אם העובד משתייך לקבוצה העובדת על פרויקט מול גרמניה אבל הוא גם חלק מפרויקט עם צרפת וישראל, אם פרויקט אחת נעצר או נחלש, יש לו עדיין רשת ביטחון בזכות הפרויקטים הנוספים.

המסר שלי לקהילת משאבי אנוש הוא פשוט: כשמתמודדים עם קומפלקס (ואין ברירה אלא להתמודד) החכמה היא לחבק ולא לברוח. העולם לא שאל אותי לאן ללכת. העולם הפך להיות יותר מורכב ואני צריכה להכיר במורכבות הזו, לחבק אותה ולדעת להיות מסוגלת לצמוח בתנאים האלה.

מהם מקורות ההשראה שלך?

שלי בלוך: אני בן אדם אינטגרטיבי שלא רואה לנכון להפריד בין עבודה, מוזיקה, חברים, משפחה. לא מאמינה שאדם יכול להיות קר בעבודה וחם בבית. אין לי ספק שמי שאני בחיים הפרטיים זה מי שאני בעבודה. בשבת טיילתי בתל אביב וראיתי שלטים על צעדת אתנ"ה לקידות הספורט הנשי בישראל. כמי שאחראית על קידום נשים בארגון ראיתי אותנו לוקחות חלק בצעדה עם החולצה של ויסוניק. ישבתי במסעדה עם חברים ושיתפתי אותם ואז אחד הסועדים בקבוצה אמר שהוא יוכל לחבר אותי למישהו ממיקרוסופט… העולמות שלי משתלבים. אני לא חולמת בלילה על עבודה מתוך מצוקה. אני חולמת גם על עבודה (וגם על הבן שלי ושאר בני המשפחה כמובן) כי מעניין אותי אם הפרויקט באנגליה הצליח. אני שחקנית נשמה. ויסוניק טייקו היא באמת משפחה. יש לי משפחת חברים, יש לי משפחה מורחבת, יש לי משפחת עבודה. כל העולמות משלימים ומפרים אחד את השני.

אני שואבת השראה מארווין יאלון, סופר ופילוסוף. הוא הביא לארגון תפישת עולם שלפיה כל מה שמזין את חיינו (כגון ספרות, מוזיקה, פילוסופיה) זאת ההזנה שאנו צריכים להביא לארגון כמשאבי אנוש.

בהיותי אדם סקרן וחדור רצון ללמוד ולהשתפר, אני כל הזמן מנסה להביא ולתרגם ידע. הייתי בחו"ל בחופשה פרטית וחשבתי" 'אולי נביא לכאן עובד מצטיין?'. הייתי בשייט וראיתי איך מנהל עובד מול צוות העובדים על הסיפון ומיד התחלתי לרשום דגשים.

מקור השראה נוסף הוא קהילת משאבי אנוש. אני חברה בהתאגדויות השונות, חברה בנטוורקס, מחליפה ידע ודעות עם אנשי הקהילה אבל לא רק עם אנשי משאבי אנוש. אני מאמינה שאסור לנו להגביל את עצמנו להזנה בתחום אחד, אסור להיסגר. אני תמיד שמחה לקלוט לצוות שלי אנשים עם מיומנויות שונות. אנשים שעשו הסבה, התחילו בגיל מאוחר, הגיעו מארגונים שונים. אני מחפשת ורסטיליות, רעיונות, דעות, ניסיון שונה. אלה המיומנויות הטובות ביותר. אם הייתי ממונה על פרויקט של הקמת צוות מאפס, לדוגמה הקמת מחלקת כספים, הייתי לוקחת אנשים עם כישורים אבל הייתי שמה לב שהם שונים. הייתי בוחרת בקפידה אנשים מעולמות תוכן שונים כדי ליצור שיח, סיעור מוחות, גיוון.

מה המסר שלך למנהלי משאבי אנוש ערב הכנס?

יש לנו את המקצוע הכי שווה בעולם! נפלה בידינו זכות ענקית להשפיע ולגעת במסלול חיים של אנשים. יש לנו מקורות אספקה וחירות לגעת בכל כך הרבה זוויות. הבשורה היא שהיום יש ביקוש לכל המגוון העצום הזה. יש מקום להביא את האני מאמין שלי משאבי אנוש.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post "הצלחתי לייצר ביטחון בתוך מציאות מורכבת" – ראיון עם שלי בלוך first appeared on HRUS משאבי אנוש.