מחקרים שנערכו לאחרונה על ידי חברת מקינזי מאששים את הנתון ההיסטורי המטריד: בין 70% ל-90% מהמיזוגים והרכישות עדיין נכשלים במבחן התוצאה הפיננסית והאסטרטגית שלהם, ממש כפי שהיה לפני עשור ומעבר לכך.

הסיבה המרכזית לכך לא השתנתה: חוסר התאמה תרבותית ואנושית.

עם זאת, בעידן הנוכחי, הכללים לפתרון המשבר השתנו לחלוטין, והם מציבים את סמנכ"לי משאבי האנוש בחזית המאבק העסקי.

מה חושבים העובדים:

ממחקרים של מכון גאלופ לגבי מדדי חווית עובדים גלובליים עולה תמונה מורכבת מאוד לגבי מה שמתחולל בנפשם של העובדים ברגע שהחברות שלהם מתמזגות.

כ-62% מהעובדים בחברה הנרכשת מדווחים על חרדה תעסוקתית גבוהה ועל ירידה חדה במחויבות ובמחוברות שלהם לארגון, כבר בשלושת החודשים הראשונים למיזוג.

במקביל, ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-40% מהטלנטים המובילים והחיוניים ביותר בחברה הנרכשת מתחילים לחפש עבודה באופן אקטיבי מיד עם ההכרזה על העסקה, מחשש לפגיעה במעמדם או לחשיפה לתרבות ארגונית דורסנית.

אם כן, מהם מוקדי הסיכון המרכזיים של מנהל משאבי האנוש במיזוגים ורכישות בעידן הנוכחי:

האתגר הראשון והנפוץ ביותר הוא למנוע התנשאות של עובדי החברה הרוכשת על עובדי החברה הנרכשת.

החברות הרוכשות נוטות לעיתים קרובות להפגין גישה מתנשאת כלפי החברה הנרכשת, מתוך תפיסה מיושנת של 'אנחנו קנינו אתכם, סימן שאנחנו יודעים טוב יותר'.

בשוק העבודה הנוכחי, כשהנכס המרכזי של חברות הוא קוד התנהגות, נתונים וקשרים אנושיים, זלזול כזה מוביל לבריחת מוחות מיידית שמותירה את החברה הרוכשת עם קליפה ריקה.

אתגר משמעותי נוסף הוא אינטגרציה של מודלים היברידיים. מה קורה כשחברה שכל עובדיה עובדים מהבית באופן מלא, מתמזגת עם חברה 'מסורתית' הדורשת נוכחות של ארבעה ימים בשבוע במשרד.

פערים במדיניות העבודה ההיברידית ובסגנון החיים הפכו לגורם פיצוץ מרכזי במיזוגים.

מעבר לכך, נדרשת שקיפות והוגנות בקיצוצים ופיצויים. מהלך של מיזוג דורש לעיתים קרובות התייעלות ואיחוד פעילויות.

מנהל משאבי האנוש נדרש לנהל פיטורי כפילויות בצורה הומנית, תוך מתן מצנחי זהב וחבילות פיצויים נדיבות, מתוך הבנה עמוקה שהעובדים שנשארים בארגון בוחנים את ההנהלה החדשה דרך האופן שבו היא שולחת עובדים הביתה.

אילו בעיות הטכנולוגיה פותרת:

הבינה המלאכותית הפכה לכלי העבודה המרכזי של מנהלי משאבי אנוש בניהול התהליכים המורכבים הללו.

ראשית, הבינה המלאכותית מאפשרת מיפוי תרבותי חזוי. מערכות בינה מלאכותית מתקדמות מנתחות דפוסי תקשורת, נורמות עבודה ומבנים ארגוניים בשתי החברות עוד לפני חתימת העסקה, ומספקות למנהל משאבי האנוש מפת סיכונים שמצביעה בדיוק היכן צפויים להווצר חיכוכים.

שנית, הבינה המלאכותית מייצרת הרמוניזציה של שכר והטבות. כלי בינה מלאכותית מסוגלים לקלוט את כל מבני השכר והבונוסים המורכבים של שתי החברות, ולייצר בתוך שעות ספורות מודל תגמול מאוחד, הוגן ותחרותי בשוק. מדובר במשימה שבעבר דרשה חודשים של עבודה ידנית.

ולבסוף, מערכות הבינה המלאכותית מסייעות בהתאמת תפקידים אוטומטית. במקום לפטר באופן עיוור, הבינה המלאכותית מזהה כישורים דומים ומציעה ניוד פנימי של עובדים מהחברה הנרכשת לתפקידים פתוחים בחברה הרוכשת.

מה הבינה המלאכותית עוד לא יכולה לפתור:

למרות עוצמתה של הטכנולוגיה, ישנם אלמנטים שהם אנושיים בלבד. הבינה המלאכותית לא מסוגלת לבנות אמון פסיכולוגי.

היא לא יכולה להרגיע עובד מבוהל בשיחת מסדרון או להפיג את החששות של מנהל צוות שהחברה שלו נרכשה.

בנוסף, ניהול אגו ופוליטיקה ארגונית, כמו מאבקי כוח בין מנהלים בכירים משני הצדדים על השאלה מי יוביל את החטיבה הממוזגת, דורשים אינטליגנציה רגשית, גישור וטקט פוליטי שקיימים רק אצל מנהל משאבי אנוש מנוסה.

הצלחות וכישלונות:

ניתוח של מקרי בוחן בשווקים הגלובליים והמקומיים ממחיש את החשיבות הרבה של הניהול האנושי.

ברמה העולמית, מיזוגים ורכישות מורכבות בענף ההייטק, כמו המיזוג בין ענקיות שבבים מסויימות, חוו כישלונות תרבותיים חלקיים.

בהליך המיזוג הזה, הטמעת תרבות ארגונית קשיחה ושינוי חד-צדדי של מודלים עסקיים ותנאים, הובילו לעזיבה המונית של מהנדסי מפתח ולפגיעה במוניטין השירות.

לעומת זאת, במיזוגי בנקים ופינטק שהתרחשו בישראל בשנים האחרונות, נרשמה הצלחה מדודה בזכות שילוב הדרגתי ומבוסס טכנולוגיה.

מחלקות משאבי האנוש באותם ארגונים הגדירו מראש תקופת חסינות מפני פיטורים לעובדי ליבה, מה שמנע פאניקה ושימר את הידע המקצועי בארגון.

מנגד, ברכישות המבוססות על בליעת מתחרים (כמו למשל בכמה רכישות שבוצעו במקביל על ידי חברת הייטק ישראלית לפני יותר מ-10 שנים), התנשאות של עובדי החברה הרוכשת וחוסר השקעה במיתוג מעסיק משותף, גרמו לאובדן מהיר של הלקוחות החדשים ועזיבה של כ-90% מהטלנטים של החברות שנרכשו, בתוך חצי שנה בלבד.

החוקרים של חברת המחקר PwC מציינים, כי עסקאות מיזוגים ורכישות נסגרות אמנם באקסל, אבל מתממשות או נכשלות, בלב של העובדים.

ארגון שמקצה פחות מ-15% מתקציב האינטגרציה לטובת מיתוג מעסיק, שימור טלנטים וסנכרון תרבותי, גוזר על העסקה היקרה שלו כישלון ידוע מראש.

בשורה התחתונה, מנהלי משאבי אנוש לא יכולים כיום להמתין שהעסקה תיחתם כדי להתחיל לעבוד.

הם חייבים להיות חלק בלתי נפרד מצוות בדיקת הנאותות המקורי. ארגונים שמצליחים בשוק הם אלה שמבינים שהטכנולוגיה והבינה המלאכותית הן כלי עזר נפלאים, אבל הדבק האמיתי שמחזיק את החברה הממוזגת יחד הוא כבוד, הוגנות ויצירת חזון משותף שבו כולם מרגישים שהם מרוויחים.

The post איך מנהלי משאבי אנוש יכולים להציל עסקאות מיזוגים ורכישות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שיש מכשול לא פשוט: התרבויות הארגוניות של שתי החברות שונות לחלוטין. כתוצאה מכך, הפיכת שתי החברות לחברה אחת ממוזגת היא בלתי אפשרית.

אם כן, האם ואיך אפשר, במצב של תרבויות ארגוניות שאינן תואמות באופן מהותי, ליצור מיזוג מוצלח.

כאשר היתרונות האסטרטגיים והשיווקיים (מוצרים משלימים, נתחי שוק גדולים וכו) משלימים בצורה טובה, על המנכ"לים לשאוף למיזוג, אבל עם מבנה חברה שממזער את האינטגרציה התרבותית במקום לכפות אותה.

יש לנטוש את המטרה המסורתית של חברה אחת, תרבות אחת לטובת מודל תפעולי של שתי חברות תחת גג אחד.

המפתח הוא ליצור מבנה שלוכד את הסינרגייה בשוק ואת הסינרגייה ברמה הפיננסית תוך בידוד הליבה התפעולית של התרבות הייחודית של כל חברה.

לעיתים קרובות מושגת פעולה זו באמצעות מודל של חברה אם וחברה בת ולפעמים כשתי חברות אחיות.

שמירה על ישויות תפעוליות נפרדות עם חומת אש שמפרידה ביניהן:

הצעד המכריע ביותר הוא לשמור על החברה הנרכשת כל שתוכל לפעול כחברה בת עצמאית במידה רבה תחת המותג שלה, ההנהלה שלה, וחשוב מכל – התרבות הארגונית המקורית שלה.

כך ניתן לשמור על היתרונות של כל חברה, למשל, תרבות ארגונית של חדשנות בחברה אחת, ומנגד תרבות ארגונית מובנית מאוד של ציות בחברה השנייה.

איחוד של תפקידים קריטיים בלבד:

יש להגביל את האינטגרציה לתפקידים שיוצרים את הסינרגייה או החיסכון בעלויות באופן מיידי ומדיד.

מדובר באיחוד של הפונקציות הבאות: איחוד חשבונות תחת החברה האם החדשה, סטנדרטיזציה של חוזים ופיקוח רגולטורי וברמת ההנהלה יש להקים ועדת מנהלים מאוחדת כדי לקבוע אסטרטגיה כוללת ולפתור סכסוכים ברמה גבוהה, אבל לא לנהל את הפעילות היומיומית של החברות הבנות.

ערך המיזוג טמון במוצרים ובשירותים המשלימים. יש לממש את הסינרגיה בלי לאחד את הצוותים.

ערוצי שיווק משותפים:

יצירת ארגון מכירות ושיווק מאוחד המדווח ישירות לוועד המנהל החדש. צוות חדש זה אחראי על מכירת שני קווי המוצרים לבסיס הלקוחות המשולב.

ארגון מכירות זה מפתח תרבות היברידית חדשה משלו המתמקדת אך ורק בביצועים, ופועלת כנקודת ממשק העיקרית בין שתי החברות ללקוח.

פיתוח מוצרים משותף:

הקמת צוותי פרויקטים קטנים, חוצי-תפקידים, המוקדשים לפרויקטים ספציפיים ומוגבלים של אינטגרציה.

לצוותים אלה צריכים להיות מנדטים ברורים ומחזורי חיים מוגבלים כדי למנוע חיכוך תרבותי ממושך.

מטה הנהלה ניטרלי:

הוועד המנהל והשירותים המשותפים (כמו ארגון המכירות) צריכים לפעול באופן אידיאלי ממיקום נייטרלי שלישי או מחטיבה חדשה לחלוטין, מה שמחזק את הרעיון שאף אחת מהתרבויות הארגוניות המקוריות לא גוברת על השנייה ומבטת אותה.

יצירת נקודות חיבור מבוקרות ובעלות ערך גבוה, ובניית חומת אש תרבותית סביב הצוותים התפעוליים, מאפשרות לחברה למקסם את התועלת האסטרטגית תוך הכרה וניהול של חוסר ההתאמה בין התרבויות הארגוניות כמציאות מבנית קבועה.

The post איך לבצע מיזוג בין שתי חברות בעלות תרבויות ארגוניות מנוגדות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אתגר זה מתעצם עוד יותר כאשר החברה הרוכשת, למרות שלמעשה רכשה את החברה בגלל הערכתה ליכולות של אנשי הפיתוח ובגלל הטכנולוגיה שלה, מייעדת לחברה את המשימה לעשות הסבה לטכנולוגיה שהם פיתחו, ולפתח טכנולוגיה שהיא אמנם באותו תחום, אבל שונה לחלוטין מהטכנולוגיה אותה פיתחו טרם הרכישה.

יצויין, כי החברה הרוכשת השאירה את כל עובדי החברה שנרכשה וגם את מנהל משאבי האנוש שלה. לאחר הרכישה, החברה הנרכשת הוצבה לעבוד כחטיבה (או מחלקה) עצמאית בתוך החברה הרוכשת.

המשימה שהוצבה למנהל משאבי האנוש של החברה הנרכשת: להבטיח מעבר חלק שישמר את כל הטלנטים של החברה הנרכשת ויעודד מוטיבציה מחודשת לפיתוח הטכנולוגיה החדשה.

להלן 3 צעדים שיאפשרו למנהל משאבי האנוש לשמר את הטלנטים של החברה הנרכשת, לאחר הרכישה, למרות שינוי הכיוון הטכנולוגי:

1 הצעד הראשון והקריטי ביותר הוא תקשורת פרואקטיבית ושקופה:

לפני סיום הרכישה, או מיד לאחר מכן, על מנהל משאבי אנוש חייב לקדם דיאלוגים פתוחים בין הצוות הנרכש להנהלת החברה הרוכשת.

לא מדובר רק בשיתוף מידע, אלא בעיקר בבניית אמון. יש לנסח בבירור את הרציונל מאחורי הרכישה, לרבות ערך הכישורים הייחודיים של העובדים ש'נרכשו' והפוטנציאל המרגש של החזית הטכנולוגית החדשה.

יש להתייחס ישירות להיבט ה'דומה אך שונה', תוך הסבר כיצד המומחיות הקיימת שלהם מהווה בסיס למטרות החדשות, תוך הדגשת החידוש והפוטנציאל ללמידה וצמיחה חדשים.

על מנהל משאבי האנוש להיות מוכן לענות על שאלות קשות בנוגע לביטחון תעסוקתי, נתיבי קריירה ואינטגרציה תרבותית.

2 להתמקד ביצירת חזון משכנע ומטרה ברורה לפיתוח המוצר החדש:

הצוות של החברה הנרכשת שגשג במשימה הקודמת שלו. כעת הוא זקוק למשימה חדשה שתהיה מעוררת השראה באותה מידה.

על מנהל משאבי האנוש לעבוד עם מנהלי המחקר והפיתוח והמוצר של החברה הרוכשת כדי להגדיר יעדים ברורים, להציג את ההשפעה של הטכנולוגיה החדשה על השוק ולהדגים כיצד תרומתם הספציפית של עובדי החברה הנרכשת, תהיה חיונית להצלחתה של הרוכשת.

זה עשוי לכלול סדנאות, מפגשי סיעור מוחות או אפילו יוזמות של יצירה משותפת שבהן מקשיבים לצוות הנרכש לגבי תכנון מסלול ההתקדמות ומפת הדרכים של המוצר החדש.

יש להדגיש את הזדמנויות הלמידה, את ההזדמנות להרחיב את מערך הכישורים שלהם ואת הפוטנציאל למשאבים גדולים יותר, כדי להשיג הישגים טכנולוגיים שאפתניים יותר.

3 להשקיע רבות בשילוב תרבותי ופיתוח מקצועי:

המטרה היא אמנם לשמר את הצוות הנרכש, אבל חשוב באותה מידה לשלב אותו ביעילות בתרבות הארגונית של החברה הרוכשת בלי לחנוק את רוח החדשנות הקיימת שלו.

יש לזהות פערים תרבותיים פוטנציאליים, למשל, סגנונות תקשורת, תהליכי קבלת החלטות וכו, ולגשר עליהם.

יש לספק הכשרה ומשאבים ספציפיים התומכים במעבר למערך הטכנולוגיות החדש או למתודולוגיות הפיתוח.

זה יכול לכלול סדנאות, תוכניות חונכות ממומחי החברה הרוכשת, או גישה לכלים ופלטפורמות חדשים.

יש להכיר בכך שהסתגלות לטכנולוגיה 'דומה אך שונה' דורשת מאמץ. יש לחגוג אבני דרך בתהליך ההסתגלות הזה ולספק סביבה תומכת לניסויים ולמידה.

בסיכומו של דבר, תקשורת יזומה של חזון ברור ומעורר השראה לעתיד והשקעה באינטגרציה המקצועית והתרבותית של הצוות, מאפשרות למנהל משאבי האנוש להפוך את החשש הפוטנציאלי להתלהבות מחודשת, ולהבטיח שהטלנטים שנרכשו ישארו בעלי מוטיבציה ומחויבים לספק טכנולוגיות חדשות ופורצות דרך עבור החברה הממוזגת.

The post איך לשמר טלנטים של חברה נרכשת למרות שינוי הכיוון לאחר הרכישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האם, ואיך, ניתן להצליח במיזוג של שתי חברות בסדר גודל בינוני, שהמוצרים שלהן משלימים ושמיזוג ביניהן יהיה בעל סינרגיה גבוהה, אבל אחת מהן היא בעלת מבנה ארגוני שטוח והשנייה בעלת מבנה ארגוני היררכי.

ליתר דיוק, איך ניתן למזג ביניהן בלי לגרום לעובדים של אף אחת מהן לעזוב, שכן ללא העובדים, המיזוג יכשל.

מיזוג של שתי חברות בסדר גודל בינוני שהמוצרים שלהן משלימים והפעילות שלהם מאוד סינרגטית, נשמע על פניו כמו מיזוג מושלם.

המכשול המהותי היחיד שניצב בפני מיזוג כזה הוא, כאמור, הצורך לשלב מבנה ארגוני שטוח עם מבנה היררכי.

שילוב כזה עלול להפוך במהירות לסיוט אם לא יטופל בזהירות רבה ובתכנון מראש. בלו תכנון מוקפד מראש, המיזוג עלול להכשל.

כאמור, המפתח להצלחה טמון בשימור ההון האנושי היקר של שתי החברות, שכן ללא המומחיות של העובדים, גם המיזוג האסטרטגי הנבון ביותר יכול להיכשל.

האתגר המרכזי במקרה כזה הוא התנגשות בין תרבויות ארגוניות ובין ציפיות העובדים.

עובדים בארגון שהמבנה שלו שטוח, רגילים לאוטונומיה רחבה מאוד, לתקשורת ישירה בינם לבין ההנהלה הבכירה, ולמגוון רחב של תחומי אחריות.

לעיתים קרובות, בתפקידים ובתחומי האחריות שלהם שמים פחות דגש על תארים פורמליים ומדרג קידום מוגדר.

לעומת זאת, העובדים במבנה ההיררכי רגילים לקווי דיווח ברורים, תפקידים מוגדרים ומסלול מובנה לקידום.

כפיית מבנה אחד על פני השני תוביל בהכרח לאי-נוחות ונטישת עובדים גבוהה. כדי לטפל בכך יש צורך קריטי באסטרטגיית אינטגרציה מדורגת ושקופה ביותר.

הצעד הראשוני כרוך בביקורת תרבותית מקיפה של שתי החברות. זו לא רק סוגייה של זיהוי ההבדלים, אלא בעיקר חיפוש אחר מכנה משותף בערכים, במוסר העבודה ובחזון.

האם שתי החברות ממוקדות בלקוח, האם בשתי החברות יש הערכה רבה לחדשנות וכו. הבנת העקרונות המשותפים הללו יכולה ליצור את הבסיס לתרבות ארגונית חדשה ומאוחדת.

אחד העקרונות החשובים להצלחת המיזוג הוא שבמהלך האינטגרציה, התקשורת חייבת להיות בעלת חשיבות עליונה ורציפה.

עובדים משני הצדדים צריכים להבין מדוע המיזוג מתרחש, מהם היתרונות שלו ואיך תפקידיהם עשויים להתפתח.

מפגשי שאלות ותשובות ייעודיים ותקשורת ישירה מהנהלות שתי החברות, הינם חיוניים לטיפול בחרדות ולהפגת שמועות.

ולעצם העניין: מיזוג מוצלח יצטרך לכלול מודל ארגוני היברידי. משמעות הדבר היא זיהוי תחומים שבהם ניתן למנף את הגמישות וההעצמה של המבנה השטוח, כמו למשל, צוותי פיתוח מוצרים, מרכזי חדשנות וכו.

וזיהוי תחומים שבהם היררכיה מוגדרת יותר, הינה נחוצה לצורך קנה מידה ותחומי אחריות כמו למשל, תפקידים תפעוליים או תאימות מסוימות.

כלומר, במקום לכפות מבנה יחיד לחברה הממוזגת, יש לאמץ גישת הטוב משני העולמות.

עבור עובדים מהחברה בעלת המבנה השטוח, יש להגדיר בבירור מסלולי קידום חדשים.

זה יכול לכלול תפקידים כמומחים בנושאים מסוימים, מובילי פרויקטים או יועצים פנימיים, שבהם השפעתם ומומחיותם מוכרות ומתוגמלות ללא צורך בתארים ניהוליים מסורתיים.

עבור עובדים מהחברה בעלת המבנה ההיררכי, התפקידים של חלק מהעובדים הכפופים למנהלים זוטרים עשויים להשתנות, אבל המבנה החדש עדיין אמור להציע התקדמות קריירה ברורה, לרבות יותר הזדמנויות חוצות-תפקידים מבעבר.

בסיכומו של דבר, השקעה בהכשרה ופיתוח מקצועי היא מרכיב קריטי. זה כולל הכשרה למנהלים כיצד לנהל בסביבה ניהולית היברידית, כמו גם תוכניות לכל העובדים להבנת הדינמיקה הארגונית החדשה ולפיתוח מיומנויות לשיתוף פעולה מוגבר.

התמקדות ביעדים משותפים, טיפוח דיאלוג פתוח ויצירת מבנה חדש השואב את נקודות החוזק של שתי החברות, מאפשרים לחברה הממוזגת לשמור על הטלנטים שלה ולמצות את מלוא פוטנציאל הסינרגיה של המיזוג.

The post איך למזג חברה במבנה ארגוני שטוח עם חברה במבנה ארגוני היררכי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מיזוג או רכישה יכולים אמנם להוביל לצמיחה, להתרחבות שוקי היעד ולרווחיות מוגברת, אבל הם גם טומנים בחובם סיכונים משמעותיים.

עסקאות רבות של מיזוגים ורכישות מתפרקות לפני השלמתן, חלקן מתפרקות זמן קצר לאחר השלמתן ויש עסקאות שלא מצליחות לספק את התוצאות הרצויות בגלל אתגרים בלתי צפויים.

להלן 3 מכשולים עיקריים שיכולים להכשיל מיזוג או רכישה:

1 אי התאמה תרבותית בין חברות:

אחת הסיבות הרווחות ביותר לכישלון של עסקאות מיזוגים ורכישות היא חוסר התאמה תרבותית.

כאשר לשני הארגונים השותפים למיזוג יש ערכים, סגנונות ניהול או סביבות עבודה שונות בתכלית, שילוב העובדים יכול להפוך לאתגר גדול.

בין הסוגיות הנובעות מהבדלים תרבותיים יש למנות: התנגדות עובדים לשינוי, קונפליקטים ניהוליים ותקשורת שגויה, גישות ניהול לא עקביות בין שתי החברות (למשל חברה אחת שמנוהלת בשיטה ריכוזית וכארגון היררכי לעומת חברה המנוהלת בשיטה מבוזרת ובפחות היררכיה).

לדוגמה, אם חברה גדולה בעלת תרבות ארגונית תאגידית רוכשת סטרטאפ שיש לו תרבות ארגונית גמישה ובלתי פורמלית, עובדים מהסטרטאפ עלולים להתקשות להסתגל למבנים ארגוניים קפדניים והיררכיים.

כדי למנוע התנגשויות תרבותיות, חברות חייבות לבצע הערכות תרבות בשלב מוקדם של התהליך וליצור תוכנית לשילוב הצוותים ביעילות.

2 סיבוכים פיננסיים ומשפטיים:

חוסר יציבות פיננסית או התחייבויות שלא נחשפו לפני העסקה עלולים להפוך במהירות עסקה אטרקטיבית לטעות יקרה.

בדיקת נאותות יסודית הינה חיונית כדי לחשוף סיכונים – פיננסיים ומשפטיים – פוטנציאליים לפני סיום עסקת המיזוג או הרכישה.

המכשולים פיננסיים נפוצים כוללים: הערכת יתר של תחזיות ההכנסות, חובות נסתרים או תביעות תלויות ועומדות, בעיות עמידה ברגולציה.

אם החברה הרוכשת לא מצליחה להעריך ביסודיות את החוסן הפיננסי של החברה הנרכשת, התחייבויות בלתי צפויות עלולות להוביל למאבקים משפטיים או למתח פיננסי לאחר המיזוג.

כדי להפחית סיכון זה, חברות צריכות לבצע ביקורות פיננסיות מקיפות ולערב עורכי דין המומחים ברכישות ומיזוגים כדי לוודא עמידה בתקנות התעשייה.

3 אסטרטגיית אינטגרציה לקויה:

שתי החברות השותפות למיזוג צריכות להיות מתואמות בהיבט האסטרטגי והפיננסי.

כאשר זה לא קורה, תהליך אינטגרציה שבוצע בצורה גרועה יכול להרוס עסקה מבטיחה אחרת.

כשלים באינטגרציה נובעים לרוב מהסיבות הבאות: היעדר מנהיגות ברורה בשלב המעבר, מיזוג לא מסודר ומאורגן של מערכות טכנולוגיות ותהליכי עבודה, אי ודאות בקרב עובדים המובילה להתנתקות או לתחלופה (עזיבה).

בהיעדר תוכנית אינטגרציה מוגדרת היטב (ליישום לאחר המיזוג), החברות עשויות להתקשות לתפקד לאחר המיזוג בשל חוסר יעילות תפעולית ובעיות שימור כישרונות.

הדרך הטובה ביותר למנוע כשל באינטגרציה היא לפתח מפת דרכים ברורה, להקצות תפקידי ניהול לתקופת המעבר ולהבטיח שקיפות עם העובדים לאורך כל התהליך.

בשורה התחתונה, מיזוג או רכישה מוצלחים דורשים יותר מסתם משא ומתן פיננסי.

עסקאות אלה זקוקות להתאמה תרבותית, בדיקת נאותות יסודית ותוכנית אינטגרציה מובנית.

על ידי טיפול יזום במכשולים אלו, חברות יכולות להגדיל את סיכוייהן למעבר חלק ולהצלחה ארוכת טווח.

להלן 3 דוגמאות למיזוגים שנכשלו בעולם:

1 כשלון מיזוג בשל אי התאמה תרבותית – דיימלר-קרייזלר:

אחד המיזוגים הכושלים הידועים לשמצה, דיימלר-בנץ וקרייזלר ניסו ליצור מעצמת רכב עולמית בשנת 1998. עם זאת, הבדלים תרבותיים משמעותיים הובילו לנפילת המיזוג.

לדיימלר-בנץ היה מבנה היררכי נוקשה, בעוד שקרייזלר פעלה עם תרבות ארגונית רגועה וחדשנית יותר. זה גרם לעימותים בין ההנהלות ולתחושת התמרמרות של העובדים.

התוצאה היתה, שאתגרי האינטגרציה, חוסר שביעות הרצון של העובדים והפסדים הכספיים, אילצו את דיימלר למכור את קרייזלר ב-2007 בהפסד משמעותי.

הלקח שיש ללמוד מכשלון זה הוא שבעסקות מיזוגים ורכישות, התאמת התרבויות הארגוניות הינה חשובה לא פחות מסינרגיות פיננסיות ותפעוליות בעסקאות מיזוגים ורכישות.

2 כשלון מיזוג בשל סיבוכים פיננסיים ומשפטיים – :AOL-Time Warner

המיזוג בין AOL וטיים וורנר (165 מיליארד דולר) היה אמור לחולל מהפכה בתעשיות המדיה והאינטרנט. אלא ששגיאות שנעשו בחישובים הפיננסיים ובעיות רגולטוריות גזרו את גורל העסקה.

תחזיות ההכנסות של AOL היו אופטימיות מדי, ובועת הדוט-קום התפוצצה זמן קצר לאחר המיזוג, וחיסלה שווי של מיליארדים. בנוסף, בדיקה רגולטורית עיכבה את מאמצי האינטגרציה.

התוצאה היתה שהירידה בהכנסות הקשתה על המיזוג ועד שנת 2003 הפסידה AOL-Time Warner יותר מ-100 מיליארד דולר. החברות נפרדו רשמית בשנת 2009.

הלקח שניתן ללמוד ממקרה זה הוא שבדיקת נאותות היא קריטית. הערכת יתר של חברה או התעלמות מסיכונים פיננסיים עלולים להוביל לתוצאות הרות אסון.

3 כשלון מיזוג בשל אסטרטגיית אינטגרציה לקויה – HP ואוטונומי:

בשנת 2011 רכשה ענקית המחשוב HP את חברת התוכנה האנגלית Autonomy בתמורה לכ-11 מיליארד דולר.

העסקה הפכה במהירות לאחד מכישלונות רכישת הטכנולוגיה הגדולים. אחת הסיבות העיקריות לכישלון היתה ש-HP לא הצליחה לשלב ביעילות את הטכנולוגיה ואת ההנהלה של אוטונומי.

ואם בכך לא די, הרי שבנוסף, חקירות פיננסיות שבוצעו לאחר המיזוג חשפו הונאה חשבונאית שבוצעה על ידי אוטונומי (טרם סגירת העסקה), מה שסיבך עוד יותר את האינטגרציה.

התוצאה היתה ששנה לאחר המיזוג מחקה HP כ-8.8 מיליארד דולר משווי הרכישה, והעסקה הפכה לאסון פיננסי ומשפטי.

הלקחים שניתן ללמוד ממקרה זה הם, שיש צורך קריטי בתוכנית אינטגרציה יעילה וחזקה, וכי יש הכרח לוודא שקיפות בדיווח הפיננסי לפני סגירת העסקה.

The post 3 מכשולים עיקריים שיכולים להכשיל מיזוג או רכישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם העובדים החיוניים הללו יעזבו, הרכישה עלולה להיכשל. יתרה מכך, החברה הרוכשת לא תהיה מעוניינת לרכוש את החברה אם העובדים, בעיקר עובדי המפתח, יעזבו.

למרות זאת, יש מקרים בהם עובדי החברה הנרכשת לא מעוניינים לעבוד בחברה הרוכשת. במקרים אלה, העובדים מעוניינים לקבל את חלקם ברכישה ולעזוב.

במצב עתיר סיכון זה, מנהלי משאבי אנוש חייבים לאזן בקפידה בין צרכי העובדים, היעדים העסקיים והאינטרסים של החברה הרוכשת.

שימור עובדי המפתח במהלך רכישה דורש שילוב של תמריצים פיננסיים, תקשורת שקופה ותמיכה בקריירה של אותם עובדי מפתח שהחברה הרוכשת מעוניינת לצרפם אליה עם השלמת המיזוג.

על מנהלי משאבי אנוש להתייחס לחששות של העובדים בנוגע להצטרפות לחברה הרוכשת תוך סיוע בהתאמה לחזון החברה הרוכשת.

חבילות שימור אטרקטיביות, ניהול משא ומתן על תנאים נוחים והדגשת היתרונות האסטרטגיים של המיזוג, יאפשרו למנהלי משאבי האנוש לשכנע את העובדים להישאר ולוודא שהמיזוג יצליח.

להלן 4 אסטרטגיות מעשיות לפתרון סוגיית שימור עובדי המפתח של החברה הנרכשת בעת מיזוג:

1 להציע בונוסים לשימור ותמריצים פיננסיים אחרים:

תוכנית בונוסים לשימור העובדים יכולה להיות כלי רב עוצמה לעודד עובדי מפתח להישאר לאחר המיזוג.

בונוסים אלה מתגמלים בדרך כלל עובדים על הישארותם בתקופת המעבר וזמן מוגדר לאחר הרכישה.

אפשר להציע לעובדי החברה הנרכשת בונוסי-חתימה או תשלומים מדורגים על פי תקופות מוגדרות מראש כדי לתמרץ אותם להישאר מעורבים במהלך המיזוג.

כמו כן ניתן להציע להם כסף מזומן בתמורה לאופציות או למניות החסומות שיש לעובדי החברה הנרכשת, בהתאם ליחס האופציות והמניות של מחיר הרכישה.

קישור תמריצים פיננסיים לאבני דרך ספציפיות יאפשר למנהלי משאבי האנוש לסייע בהשלמת המכירה בצורה חלקה תוך מענה לדרישת העובדים לתגמול.

2 ניהול משא ומתן על תנאי העסקת העובדים המצטרפים לחברה הרוכשת:

עובדים עשויים להתנגד להצטרף לחברה הרוכשת בגלל חששות לגבי תרבות ארגונית, שינויי תפקידים או ביטחון תעסוקתי.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם החברה הרוכשת כדי להבטיח תנאי העסקה נוחים, לרבות תפקידים מובטחים או תפקידים מקבילים לתקופה מוגדרת לאחר הרכישה, התאמות שכר או חבילות הטבות משופרות, והזדמנויות לצמיחה וקידום קריירה בארגון הממוזג.

טיפול יזום בדאגות אלה מאפשר למנהלי משאבי האנוש להפוך את המעבר למושך יותר עבור העובדים.

3 לתקשר את הערך האסטרטגי של הרכישה:

מנהלי משאבי האנוש צריכים לאפשר תקשורת שקופה כדי לעזור לעובדים לראות את הערך לטווח ארוך של הרכישה.

לשם כך יש לארגן פגישות בין עובדי המפתח להנהלת החברה הרוכשת כדי לבנות אמון וקרבה.

כמו כן יש להדגיש בפניהם כיצד הרכישה מתיישרת עם המשימה של החברה (הנרכשת) ומציעה הזדמנויות לעובדים להשפיע יותר.

יש להסביר איך הרכישה יכולה להוות עבור עובדי החברה הנרכשת הזדמנות לצמיחה אישית, נטוורקינג ואתגרים חדשים.

ולבסוף, יש לסייע לעובדי החברה הנרכשת להבין את הרציונל מאחורי הרכישה ומהו תפקידם הפוטנציאלי בה.

4 לספק תוכניות מעבר קריירה מותאמות אישית:

במקרים בהם עובדים מהססים להישאר בחברה הממוזגת בטווח הארוך, מנהלי משאבי האנוש יכולים להציע תכנון קריירה פרטני.

כמו כן ניתן להציע לעובדים תוכניות הכשרה לשיפור מיומנויות לתפקידים עתידיים.

במקביל, לעובדים שנחושים לעזוב, רצוי להציע תוכניות עזיבה גמישות עם מעברים מדורגים, המאפשרות להם לתמוך בחברה הממוזגת בתקופה שלאחר הרכישה, תוך תכנון הצעדים הבאים שלהם.

גישה אישית זו עשויה לגרום לעובדים להרגיש שמעריכים אותם ותומכים בהם, גם אם הם לא רוצים להישאר ללא הגבלת זמן.

The post 4 אסטרטגיות לשימור עובדי מפתח של חברה נרכשת בעת מיזוג first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שהעובדים הבכירים ביותר בעלי הרמה המקצועית הבכירה ביותר מתנגדים לכך התנגדות עזה.

עובדים אלה רואים ברכישה איום על יציבות החברה, תרבותה או פעילותה. מכיוון שכך הם מאיימים בהתפטרות כוללת אם החברה המיועדת אכן תירכש.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש שאמור לסייע בפתרון המחלוקת.

במצבים עתירי סיכון שכאלה (כאשר ההנהלה רוצה לרכוש חברה שהעובדים מתנגדים לרכישתה), למנהל משאבי האנוש יש תפקיד חיוני באיזון היעדים העסקיים מול דאגות העובדים.

עליו לוודא שהסוגייה תפתר והחברה תצליח לעבור את המכשול לשביעות רצון כולם.

להלן 5 אסטרטגיות מפתח שמנהל משאבי אנוש יכול להשתמש בהן כדי להתמודד עם התנגדות העובדים הבכירים ביותר לתוכנית ההנהלה לרכוש חברה אחרת:

1 להבין על מה מבוססות דאגות העובדים באמצעות הקשבה פעילה:

הצעד הראשון הוא לזהות את הסיבות העיקריות להתנגדות העובדים.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לארגן שיחות של אחד על אחד, סקרים או קבוצות מיקוד כדי להבין חששות ספציפיים.

בין הסיבות הנפוצות ביותר להתנגדות ניתן למנות: חשש מחוסר התאמה תרבותית בין שני הארגונים, חוסר ביטחון תעסוקתי או חששות לגבי ארגון מחדש לאחר הרכישה, ספקות לגבי ההתאמה האסטרטגית והכיוון העתידי של החברה, וחשש מפני אובדן אוטונומיה או שליטה על פרויקטים או תפקידים.

הקשבה אקטיבית מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להפגין אמפתיה ולוודא שהעובדים ירגישו שמקשיבים להם, מה שיכול להקל על המתחים ולבנות אמון.

2 להקל על תקשורת שקופה בין מנהיגות לעובדים:

שקיפות הינה חיונית להתמודדות עם אי הבנות. מנהלי משאבי האנוש צריכים לעודד קיום פורומים פתוחים או פגישות שבהן ההנהלה הבכירה יכולה להסביר לעובדים את הדברים הבאים: הרציונל לרכישה וכיצד היא מתיישבת עם יעדי החברה לטווח ארוך, כיצד תועיל הרכישה לעובדים (למשל, באמצעות הזדמנויות צמיחה, משאבים חדשים או פיתוח מיומנויות), מהן התוכניות – לשימור העובדים או לגבי שינויים שיתבצעו – המציעות בהירות כיצד תפקידם של העובדים עשוי להיות מושפע.

תקשורת ברורה עוזרת לטפל במידע שגוי וממחישה את המחויבות של ההנהלה לשיתוף פעולה במהלך המעבר.

3 לבחון פתרונות פשרה והקטנת סיכונים:

מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם ההנהלה כדי לבחון פשרות הנותנות מענה לדאגות המרכזיות של העובדים.

הפתרונות הפוטנציאליים כוללים: השתתפות בתכנון המיזוג, ומתן תחושת אחריות לעובדים בעיצוב תהליך האינטגרציה.

ניתן גם להכין תוכניות רכישה מדורגות, שבהן העובדים יכולים להעריך את ההתקדמות ולספק משוב על שינויים תפעוליים.

מנהלי משאבי האנוש יכולים גם לשתף פעולה עם ההנהלה כדי לפתח תוכניות מגירה, ולהציע להנהלה להסביר לעובדים מהם הסיכונים מול הסיכויים ברכישה.

4 התמקדות בשילוב החברה הנרכשת והתאמה תרבותית:

עובדים מתנגדים לעתים קרובות לרכישות בשל חשש לחוסר התאמה תרבותית בין שתי החברות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים למלא תפקיד מפתח על ידי הובלת מאמצי אינטגרציה תרבותית לרבות זיהוי ערכים משותפים בין שני הארגונים, ארגון סדנאות ותרגילים לבניית צוות כדי לטפח שיתוף פעולה, וקידום מסגרת לניהול שינויים ששמה דגש על משוב והתאמה מתמשכים.

התאמה בין הערכים והנהלים של שתי החברות מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להפחית את החיכוכים ולהגביר את אמון העובדים בהצלחת הרכישה.

5 ליצור הזדמנויות פיתוח ואסטרטגיות שימור:

כדי לצמצם עוד יותר את סיכוני ההתפטרות, מנהלי משאבי האנוש צריכים להציע לעובדים המתנגדים הזדמנויות לצמיחה בקריירה הקשורות לרכישה.

עובדים עשויים להיות מוכנים יותר להישאר בחברה אם הם רואים שהמיזוג מאפשר להם מסלולי צמיחה ברורים בכל הקשור לפיתוח המקצועי שלהם ותפקידים חדשים בארגון שלאחר המיזוג, הזדמנויות למידה באמצעות חשיפה למוצרים, שווקים או לקוחות חדשים, ותוכניות תמריצים – כגון אופציות או קידום מכירות – הקשורות להצלחת הרכישה.

השקעה בצמיחה של העובדים לא רק מגבירה את המעורבות שלהם בהליך המיזוג אלא גם מפחיתה את הסיכון לאובדן כישרונות מובילים.

The post 5 אסטרטגיות להתמודדות עם התנגדות העובדים הבכירים לרכישת חברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, בעסקאות רבות של רכישת חברות או אף במיזוג, אחד מתנאי העסקה הוא פיטורי עובדים, בין אם לשם צמצום תפקידים כפולים ומניעת אבטלה סמויה בחברה הממוזגת, או כדי להפחית את העלויות לחברה הרוכשת, לאחר סיום הטמעת החברה הנרכשת בחברה הרוכשת.

פיטורי עובדים עלולים לגרום לירידה במורל של העובדים שנשארים בחברה הממוזגת ולתחושות של חוסר בטחון לגבי העתיד. על החברה הרוכשת לטפל במהירות בתחושות אלה ולהקנות לעובדים שנשארים בטחון בתפקידם ובעתידם בחברה.

המפתח לשמירה על מורל גבוה של העובדים משתי החברות הוא הכנה שיטתית לקראת השינוי. התקשורת בין הנהלת החברה הרוכשת לבין העובדים של החברה הנרכשת והרוכשת כאחד, חייבת להיות מתוכננת ומבוצעת היטב.

לצורך כך יש לפתח תוכנית אסטרטגית חדשה ולשתף את עובדי החברה הנרכשת ואת עובדי החברה הרוכשת.

בכל שינוי ארגוני יש צורך בגמישות ויצירתיות, על אחת כמה וכמה במקרה של התמודדות עם שינויים שנובעים ממיזוג שתי חברות.

במקביל, שתי החברות (הרוכשת והנרכשת) חייבות להשקיע בפיתוח העובדים שמתוכננים להשאר בחברה הממוזגת כמו גם בהסבה מחדש של עובדים שתפקידם צפוי להשתנות.

מחקרים רבים כבר הוכיחו כי שיעורי הנטישה בקרב עובדים ומנהלים בחברה הנרכשת (במקרים של רכישת חברה), הינם גבוהים בהרבה לעומת מצבים אחרים של נטישת עובדים ומנהלים.

עם זאת, נטישת העובדים אינה גזירת גורל וניתן למנוע אותה. ממחקרי שוק וסקרים שנערכו בעשור האחרון בקרב עובדים ומנהלים בנוגע למיזוגים ורכישות עולה, כי אפשר להבין בצורה הטובה ביותר את נושא שימור העובדים והמנהלים של החברה הנרכשת על ידי בחינת התפיסות הפסיכולוגיות לגבי מיזוגים ורכישות.

כאמור, נקודת המוצא היא ששימור עובדי החברה הנרכשת הינו חיוני לצורך הצלחת המיזוג. אחד הצעדים שיש לנקוט כדי לשמר עובדים הוא למתן את אובדן האוטונומיה של עובדי החברה הנרכשת ומנהליה.

היבט נוסף שיש לבחון כדי לשמר את עובדי החברה הנרכשת ומנהליה הוא האם רווחים שהושגו על ידי החברה הרוכשת (כלומר, הרווחים לבעלי מניותיה) מושגים על חשבון העובדים (ואף המנהלים) של החברה הרוכשת.

עובדים, בעיקר עובדי דור המילניום ודור ה-Z, מודעים מאוד לדברים שנעשים מאחורי הקלעים, לרבות הרווחים הנובעים לחברה הרוכשת ובעלי המניות שלה.

אם הם ירגישו שבעלי המניות של החברה הרוכשת הרוויחו מהמיזוג רווחים שנוצרים על חשבונם, הם ירגישו מקופחים בעסקה.

כתוצאה מכך, המוטיבציה שלהם תצנח ורובם המכריע, אם לא כולם, ינטשו את החברה, בין אם בטווח הקצר או הבינוני.

מצב זה יפעל בסופו של דבר לרעת בעלי המניות, שכן הרכישה לא תניב את התוצאות המקוות לצמיחה, והכסף שהושקע ברכישה ירד לטימיון.

זאת ועוד, פיטורי העובדים בתפקידים כפולים (בעיקר עובדי מנהלה לרבות משאבי האנוש, הנהלת החשבונות וכד), יחד עם שינויים בתנאי העסקה ושכר, יוצרים ירידת מורל משמעותית בקרב עובדי החברה הנרכשת ומכאן קצרה הדרך לנטישתם, או לתחושת הניתוק שלהם מהחברה הממוזגת, מה שגורם לצניחה במוטיבציה.

לכן, חיוני ואף הכרחי לתכנן את המהלכים הללו לפני שהמיזוג יוצא לפועל.

יתרה מכך, הסיכון שטומנת בחובה נטישה אפשרית של עובדי החברה הנרכשת, מרתיע מאוד חברות רוכשות מפני השתלטות עויינת, במובן של רמיסת זכויותיהם של עובדי ומנהלי החברה הנרכשת והיעדר התחשבות ברצונותיהם.

לכן מקרים של השתלטות עויינת הופכו נדירים מאוד בשני העשורים האחרונים. למעט מקרים בהם ההשתלטות העויינת מתרחשת לצורך השתלטות על כספי המזומנים של החברה הנרכשת, שכן במקרים אלה, החברה הרוכשת ממילא מפטרת את כל עובדי החברה הנרכשת.

The post למה טובת עובדי החברה הנרכשת צריכים להיות בראש מעייניהם של מתכנני מיזוג first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מספר הולך וגדל של חברות משתמשות בעסקאות של מיזוגים ורכישות כדי להכנס לשווקים חדשים ללא צורך להקים סניפים המיועדים לשווקים אלו לתוך חסכון בזמן ובעלויות הנדרשים כדי לגייס אני מכירות ושיווק שיאפשרו את כניסת החברה לשווקים החדשים.

סיבה נוספת לקיומם של מיזוגים ורכישות חברות היא הצורך של חברות להכנס, בתוך פרק זמן קצר יחסית, לקווי מוצרים ושירותים חדשים, בלי להדרש לזמן, למשאבים ולגיוס כוח האדם שיאפשרו לפתח את המוצרים והשירותים בתוך החברה עצמה.

יש שני כללי ברזל שחייבים להתקיים בכל מיזוג ורכישה ומהווים את שני עמודי התווך החיוניים ביותר להצלחתם של המיזוגים או הרכישות: התאמה טובה בין התרבויות הארגוניות של החברות השותפות למיזוג וסינרגיה בין המוצרים, השירותים ושוקי היעד.

סינרגיה משמעה ששילוב שתי החברות יביא לקווי מוצרים משותפים ושוקי יעד משותפים, שערכם גבוה מסך המוצרים והשווקים של השותפות למיזוג.

האתגר הגדול ביותר הניצב בפני חברות שנכנסות להליך של מיזוג נעוץ בעובדה שרוב המיזוגים נכשלים.

המשמעות היא, שלמרות הפוטנציאל הרב שהמיזוג טומן בחובו להצלחה פיננסית ותפעולית גדולה יותר מאשר במצב שבו כל חברה פועלת בנפרד, יש אחוז גבוה של מיזוגים שנכשלים, והסיבה המרכזית ובעלת המשקל הרב ביותר לכך היא נטישת עובדים מהחברה שנרכשה.

כאשר העובדים החיוניים לא מוצאים את מקומם בחברה הממוזגת, והחברות השותפות למיזוג מתקשות לשמר את עובדי החברה שנרכשה, הם עוזבים ובעקבות זאת החברה הרוכשת לא מצליחה לממש את מטרת הרכישה.

לכן, בעת בדיקת הנאותות יש לוודא שהתרבויות הארגוניות של החברות השותפות במיזוג הן דומות וניתנות לשילוב.

לאחר שמבצעי העסקה וידאו שיש התאמה בין התרבויות הארגוניות של החברות, יש צעדים נוספים שניתן לנקוט כדי לשמר את עובדים החברה שנרכשה ולהפיק את המירב והמיטב מהמיזוג.

אחת הדרכים שהוכחה כמוצלחת ברכישות רבות, היא הותרת החברה שנרכשה כחטיבה עצמאית או אף כחברה בת.

החטיבה או החברה הבת ממשיכה להיות מנוהלת על ידי אותם מנהלים שניהלו אותה טרם הרכישה, וממשיכה להיות אחראית על הקשר מול הלקוחות שהיו לה לפני הרכישה.

ההתנהלות מול הלקוחות נדרשת כדי לשמר גם אותם (את הלקוחות), שכן גם שימור הלקוחות הוא אבן יסוד חשובה להצלחת המיזוג.

במקרים רבים בהם המיזוג נכשל, אנשי המכירות והשיווק של החברה הרוכשת הזיזו הצידה את אנשי המכירות והשיווק של החברה הנרכשת.

חשוב לזכור, שלעובדי החברה שנרכשה יש מערכת יחסים ארוכת טווח עם הלקוחות. כאשר אנשי המכירות של החברה הרוכשת מזיזים הצידה את אנשי המכירות של החברה שנרכשה ופונים בעצמם את לקוחותיה של החברה שנרכשה, בלי שלפני כן נבנו היכרות ואמון עם אותם אנשי מכירות, נוצר מצב של שבירת הבסיס האיתן שעליו בנויה מערכת היחסים הזאת, ובמקרים רבים הלקוחות מפסיקים לרכוש מהחברה הממוזגת ופונים למתחרים.

במקרים מסוג זה, אנשי המכירות של החברה שנרכשה חשים מתוסכלים מכך שהמיזוג גרם להם לאבד את הלקוחות שהם עבדו במשך זמן רב כדי לטפח איתם מערכת יחסים שיצרה את הכנסות החברה ובמקביל גם את העמלות לאותם אנשי מכירות.

התסכול של אותם אנשי מכירות גורם להם ברוב המקרים לעזוב את החברה. המשמעות היא שהחברה הממוזגת מאבדת גם את העובדים של החברה שנרכשה וגם את הלקוחות שלה.

התוצאה של נטישת לקוחות ובד בבד נטישת עובדי החברה הנרכשת, היא, אבדן נתחי שוק (במקום הרחבתם), אבדן הסינרגיה ובסופו של דבר כשלון המיזוג.

The post איך כשלון בשילוב נכון של עובדי החברה הנרכשת מביא לכישלון המיזוג first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בנוסף, מיזוג שנכשל עלול לדלדל את קופת המזומנים של החברה הממוזגת ובאופן כללי להשיג את ההיפך ממה שהנהלות שתי החברות והמשקיעים קיוו לו כשיזמו את המיזוג.

המשמעות היא שכל מיזוג או רכישת חברה טומנים בחובם סיכון אדיר. אבל אם נערכים בצורה נכונה אפשר גם לקטוף את פירות ההצלחה.

אם כן, מהן נקודות החוזק והתורפה שיש למיזוגים ורכישת חברות ולמה צריך להקדיש להן תשומת לב.

במחקר שנערך לפני כארבע שנים בקרב חברות שעברו מיזוג או שרכשו חברות אחרות נמצא שחברות שהמיזוג בהן הצליח, הן חברות שההנהלה של החברה הממוזגת תקשרה היטב עם מנהלי דרגי הביניים.

יותר מ-75 אחוזים מהחברות שרכישת חברות על ידן נרשמה כהצלחה, הן חברות שאימצו את הגישה הזו.

החוקרים הגיעו למסקנה כי מנהלי דרגי הביניים הם אלה ששומרים על המוטיבציה והשימור של העובדים ועל מידת המחוברות שלהם לחברה הממוזגת.

אחת הנקודות החשובות היא לתת לעובדים מידע רב ככל האפשר. כאשר העובדים של החברה שנרכשה חשים שהמצב כאוטי, משום שאין להם מידע לגבי מה מעמדם, לגבי תפקידם ומי המנהלים שלהם לאחר המיזוג, והם לא מוצאים את מקומם בחברה הממוזגת, מידת המחוברות שלהם לחברה הממוזגת נמוכה מדי או שהם כלל לא חשים מחוברים אליה.

התוצאה היא סבירות גבוהה שהם יעזבו את החברה לאחר המיזוג. עזיבתם של העובדים של החברה הנרכשת מביאה לכישלון המיזוג.

לכן, טוענים החוקרים כי למנהלים בדרגי הביניים יש תפקיד חשוב מאוד בהצלחתו של המיזוג. למרות זאת, המחקר מראה, כי דווקא ההנהלה הבכירה היא זו שהתגמול שלה זוכה לשדרוג בעת המיזוג.

מהמחקר עולה, כי קרוב ל-85 אחוזים מהחברות שרוכשות חברות אחרות, ממשדרגות את התגמול של המנכ"ל והסמנכ"לים של החברה שנרכשה וכ-77 אחוזים מהחברות שרוכשות חברות אחרות, מעלות את התגמול למנהלים בכירים אחרים (שאינם סמנכ"לים).

רק כ-28 אחוזים מהחברות שרוכשות חברות אחרות מתגמלות את המנהלים מדרגי הביניים על ביצוע המיזוג בפועל ועל תרומתם להצלחת המיזוג. זוהי נקודת תורפה שיש לשים לב אליה.

החוקרים מעריכים, כי הסיבה לכך שהחברה הממוזגת מעדיפה להעלות את התגמול למנהלים הבכירים נעוצה בכך שבעוד שמנהלים בכירים יש לעיתים קרובות רק כ-7-15, הרי שבדרגי ביניים יש מאות ולפעמים אלפי מנהלים.

חשוב להדגיש כי המיזוג לא מסתיים בעת החתימה על עסקת המיזוג. למעשה, בשלב זה הוא רק מתחיל. והוא אף לא מסתיים בחודש שלאחר החתימה.

הליך של מיזוג חברות נמשך חודשים ארוכים ולפעמים אף שנים. ובינתיים לחברה הממוזגת יש לקוחות ועובדים שצריך לטפל בהם.

אחת ההמלצות של החוקרים היא ליצור מסמך עם שאלות נפוצות של עובדים ומנהלים (בכל הקשור למיזוג והשלכותיו על כל אחד מהעובדים והמנהלים הזוטרים והמנהלים בדרגי הביניים) וליצור תהליך המאפשר לעובדים ולמנהלים לחפש עדכונים.

אם לעובדים לא יהיה מידע נגיש, יווצר ואקום שיגרום לעובדים להשקיע יותר מדי זמן בניסיון למלא את הוואקום הזה. ולעיתים קרובות זה יגרום לכך שהם יקבלו מידע מוטעה.

עוד ממליצים החוקרים, שכדי להשאיר את עובדי החברה הנרכשת בחברה הממוזגת, ניתן להציע בונוסים עבור כל תקופת זמן שבה העובדים נשארים בחברה הממוזגת, כמו גם בונוסים לעובדים שעומדים ביעדי ביצועים ספציפיים במהלך תקופת המיזוג וההסתגלות.

מיזוג עם חברה מחו"ל עלול להיות מורכב אף יותר. הדרישות המשפטיות והרגולטוריות למיזוגים ורכישות שונות מאוד ממדינה למדינה.

החברה הרוכשת נדרשת לא אחת, לעבוד מול איגודי עובדים או ועדי עובדים של החברות הנרכשות.

סוג אחר של שינוי בעת רכישת חברה מחו"ל או מיזוג עם חברה מחו"ל הוא מודעות ההנהלה להבדלים בדרכי התקשורת.

יש מדינות שבהן העובדים מעדיפים תקשורת באימייל, ויש מדינות שבהן העובדים מעדיפים תקשורת במסרים מידיים כמו למשל ווטסאפ. יש להתאים את סוג התקשורת לעובדים בכל מדינה.

The post נקודות החוזק והתורפה שיש לשים לב אליהן בעת מיזוג או רכישת חברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.