בשלב זה, הארגון משתנה בקצב מסחרר, ומנהל משאבי האנוש נדרש לתכנן תרבות ארגונית שהיא מצד אחד מספיק יציבה כדי לשמור על ערכי הליבה, ומצד שני מספיק גמישה ואלסטית כדי להשתנות בכל פעם שסדרי הגודל של מצבת העובדים מכפילים את עצמם.

תרבות ארגונית גמישה – איך מנווטים את ה-DNA הארגוני בחברות בצמיחה מהירה:

כאשר חברה חווה צמיחה מהירה, הדינמיקה הארגונית משתנה לחלוטין בכל פעם שמצבת כוח האדם חוצה רף מספרי מסוים.

מה שעבד מצוין בצוות אינטימי של 20 איש, קורס לעיתים קרובות כאשר החברה מגיעה ל-100 עובדים, ומשתנה שוב לחלוטין ברף של 500 עובדים.

במציאות תנודתית זו, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא קריטי: עליו להפסיק להתייחס לתרבות הארגונית כאל דבר קבוע, ולהתחיל לתכנן אותה כתרבות אלסטית המסוגלת להשתנות ולהתאים את עצמה לשיעורי הצמיחה בלי לאבד את זהותה.

מחיר הכאוס של הצמיחה המהירה:

חברות המחקר המובילות מדגישות את הסיכון המבני של צמיחה שאינה מלווה בניהול תרבותי אקטיבי.

משבר הזהות הארגונית:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-68% מהחברות שנמצאות בשלבי צמיחה מהירים מדווחות על שחיקה של התרבות הארגונית ואיבוד ערכי המקור בתוך פחות מ-18 חודשים מתחילת הזינוק בגיוסים.

צניחה במחוברות עובדים:

ממחקר של דלויט עולה, כי בארגונים שצמחו ביותר מ-30% בשנה בלי להתאים את מבני התקשורת והתרבות הארגונית שלהם, נרשמה ירידה ממוצעת של כ-22% במדדי מחוברות העובדים, בעיקר בשל תחושת ניכור וחוסר בהירות של העובדים החדשים.

מודל השלבים – התאמת התרבות לפי קנה מידה:

כדי לצלוח את אבני הדרך הללו, חברת הייעוץ מקינזי ומומחי משאבי אנוש ממליצים על חלוקה אסטרטגית לשלושה שלבי צמיחה מרכזיים:

1 השלב הראשון (עד 50 עובדים):

בשלב זה התרבות הארגונית היא משפחתית, אורגנית ומבוססת על קשר ישיר עם המייסדים.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש כאן הוא בעיקר לזקק ולנסח את ערכי הליבה הבלתי כתובים של הארגון, כדי שניתן יהיה להעביר אותם הלאה בבירור.

2 שלב המיסוד (50 עד 200 עובדים):

זהו שלב המעבר הקריטי ביותר, שבו נבנים צוותים חדשים ומנהלי ביניים.

בשלב זה, מנהל משאבי האנוש חייב להעביר את התרבות מתקשורת אינטואיטיבית לתהליכים מובנים.

יש להטמיע את ערכי החברה בתהליכי הגיוס, בתהליכי הקליטה ובהערכת העובדים, כדי לוודא שכל עובד חמישי שמצטרף לחברה 'סופג' את אותו ה-DNA.

3 שלב הפיזור והגלובליזציה (200 עובדים או יותר):

בשלב זה נוצרות תתי-תרבויות במחלקות או במשרדים השונים. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא כבר לא לשלוט על הכול באופן ריכוזי, אלא לייצר מערכות ניטור חכמות (כמו סקרי דופק מבוססי בינה מלאכותית) שמזהות חריגות מערכי היסוד, ובו זמנית להכשיר את דרג המנהלים לשמש כשגרירי תרבות ארגונית עצמאיים בשטח.

בסיכומו של דבר, צמיחה מהירה במספר העובדים היא סימן להצלחה עסקית, אבל היא טומנת בחובה סיכון תרבותי גדול מאוד.

המחקרים של חברות המחקר מוכיחים, כי הארגונים שמצליחים לשמר את היתרון התחרותי שלהם לאורך זמן הם אלו שמנהלי משאבי האנוש שלהם השכילו לבנות תרבות ארגונית גמישה.

תרבות ארגונית שיודעת לשנות את כליה המבניים, את שיטות התקשורת ואת מנגנוני הניהול שלה בהתאם לגודל הארגון, תוך שמירה קפדנית על מצפן הערכים המקורי.

The post איך יש לתכנן תרבות ארגונית של חברות בצמיחה מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כיום, לעומת זאת, התרבות הארגונית היא כבר לא רק האווירה במשרד, אלא משמשת כ'קוד התפעולי' של הארגון.

בעולם של בינה מלאכותית יוצרת ועבודה מבוזרת, התרבות הארגונית היא הדבק היחיד שמונע מהארגון להפוך לאוסף של פרילנסרים שלא מרגישים שום שייכות לארגון.

מניעת התפוררות התרבות הארגונית בעידן הבינה המלאכותית והעבודה המבוזרת:

התרבות הארגונית היא כבר לא עוד מושג מופשט של ערכים שתלויים בפוסטר על הקיר, אלא הנכס האסטרטגי החשוב ביותר להבטחת חוסן הארגון והחדשנות שלו.

השינויים המואצים בשוק העבודה ובשוקי היעד יצרו מצב שבו תרבויות ארגוניות סטטיות פשוט מתפוררות.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש השתנה. מ'שומר חותם' הוא הפך לאדריכל חוויה, שתפקידו ליצור חיבור משמעותי בין עובדים, טכנולוגיה וחזון, גם כשאין חלל פיזי משותף.

שחיקת השייכות:

ממחקר של גרטנר עולה, כי בארגונים היברידיים שאין בהם אסטרטגיית תרבות ארגונית  מכוונת, תחושת השייכות של העובדים צנחה בכ-33% מאז 2022, מה שמוביל לזינוק בשיעורי ההתפטרות השקטה.

פרדוקס הבינה המלאכותית:

ממחקר של מקינזי עולה, כי הבינה המלאכותית אמנם מייעלת תהליכים, אבל בד בבד היא יוצרת ריק אנושי.

כ-45% מהעובדים מדווחים כי האינטראקציה המוגברת עם הבינה המלאכותית שוחקת את התרבות הייחודית של הארגון.

הקשר העסקי:

ממחקר של PwC עולה, כי ארגונים שהצליחו להתאים את תרבותם הארגונית לשינויי השוק בתקופה הנוכחית, מציגים רווחיות הגבוהה בכ-22% לעומת מתחריהם, בזכות מהירות תגובה וגמישות גבוהה יותר.

להלן 3 מוקדי התפוררות של התרבות הארגונית ואיך מנהל משאבי האנוש יכול לבלום אותם:

1 הטמעת התרבות הארגונית מרחוק:

בעבר, תרבות ארגונית וערכים הוטמעו דרך המטבחון או במסדרונות החברה. כעת, כשהעבודה מבוזרת ונעשית במידה רבה מרחוק, הידע והתרבות הארגונית מפסיקים לעבור מעצמם מעובד לעובד.

הפתרון הוא הטמעת מערכות לניתוח נתוני התרבות הארגונית, המבוססות על בינה מלאכותית.

הן מזהות 'חורים' וכשלים בתקשורת או בחיבור החברתי ומציעות פעולות חיבור יזומות כדי לחבר עובדים חדשים ל-DNA הארגוני.

2 פער הציפיות בין הבינה המלאכותית לגורם האנושי:

השימוש בבינה מלאכותית משנה את זרימת העבודה. אם התרבות הארגונית מקדשת יצירתיות, אבל הבינה המלאכותית עושה את רוב העבודה היצירתית, העובד מאבד את תחושת הערך.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש עם הגדרה מחדש של ערך העובד.

המעבר הוא מהערכת העובד רק על פי ביצועים טכניים, להערכתו על פי חשיבה ביקורתית, אתיקה ואמפתיה. כל אלה הופכים לעמודי התווך של התרבות הארגונית החדשה.

3 שבירת האמון בשרשרת הערך:

השינויים בשוקי היעד (כמו למשל מעבר לכלכלה ירוקה או דרישה לשקיפות קיצונית) מחייבים את התרבות הארגונית להשתנות כלפי חוץ וכלפי פנים בו-זמנית.

עובד שלא רואה את הארגון ואינו פועל לפי ערכיו, מול הלקוחות, יפסיק להאמין לערכי החברה מולו.

להלן 3 שאלות שעל מנהל משאבי האנוש לבחון לעומק כדי שלא להשאיר את התרבות הארגונית ליד המקרה:

1 האם ה'איך' מסונכרן עם ה'מה':

האם הכלים הטכנולוגיים שבהם משתמשים בארגון, כמו בינה מלאכותית וניטור תפוקה, תומכים בערכים המוצהרים של הארגון, כמו אמון ואוטונומיה.

2 איך ניתן לייצר טקסים דיגיטליים:

תרבות ארגונית נבנית על טקסים. מנהל משאבי האנוש חייב כיום לייצר טקסים משמעותיים במרחב הווירטואלי, שמחזקים את החזון.

3 האם התרבות הארגונית מהווה יתרון תחרותי בגיוס:

טלנטים לא מחפשים כיום רק גמישות, הם מחפשים גם קהילה עם מטרה.

בסיכומו של דבר, התמוטטות של תרבות ארגונית היא תהליך שקט ובלתי נראה עד שזה מאוחר מדי.

כיום, מנהל משאבי אנוש מצוין, הוא זה שמבין שתרבות ארגונית היא לא מצב קיים, אלא תהליך שדורש תחזוקה מתמדת.

בעולם משתנה, התרבות הארגונית חייבת להיות גמישה מספיק כדי להשתנות, אבל חזקה מספיק כדי להעניק לעובדים תחושת בית, בכל מקום שבו הם ממוקמים.

The post איך למנוע את קריסת התרבות הארגונית בעקבות שינויים מהירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בכל מקום בו מנהל משאבי האנוש מאתר מצב שבו מנהל צוות או מנהל מחלקה או כל מנהל אחר, יצר לעצמו קבוצת 'מעריצים' אומרי-הן, עליו להתריע על כך בפני ההנהלה הבכירה ולוודא שמצב זה ישתנה עוד לפני שהחל לצבור תאוצה.

פוליטיקה פנים ארגונית יוצרת ריקבון שהורס חברות מבפנים ומתפשט במהירות.

וכאשר ההנהלה הבכירה נותרת אדישה לכך, ולפעמים אף מעודדת את המצב הזה, על מנהל משאבי האנוש מוטל לעשות הכול כדי להחזיר את החברה לנתיב של צמיחה ולא של שקיעה לתוך הפוליטיקה הפנימית ההרסנית.

במצב זה, על מנהל משאבי האנוש לפנות להנהלה הבכירה ולהבהיר לה: אנחנו נמצאים בתקופה המאופיינת בחוסר ודאות בשווקים. זה מחייב אותנו להיות במיטבנו. כלומר, מהירים, מדויקים וממוקדים ביעדים העסקיים.

כדי לוודא שהארגון ימשיך להוביל, עלינו לוודא שהמנוע המרכזי שלנו, כלומר, ההון האנושי, פועל בשיא היעילות, מגביר יוזמה אישית, חדשנות ויצירתיות, ושתהליכי קבלת ההחלטות שלנו מבוססים על מצוינות ותוצאות. ולא על קשרים אישיים עם מנהלים ובעלי כוח בחברה.

על מנהל משאבי האנוש להתריע, כי בסביבות עבודה דינמיות ולחוצות, קיימת נטייה טבעית, אך מסוכנת, להיווצרות פוליטיקה פנים-ארגונית.

עליו להסביר להנהלה הבכירה, כי מדובר במצבים שבהם נאמנות אישית וקרבה להנהלה מאפילות על ביצועים המקצועיים ומדכאות את המוטיבציה של העובדים.

ממחקרים עדכניים ומניסיון מהשטח עולה, כי כאשר עובדים חשים שהדרך לקידום או לביטחון תעסוקתי עוברת דרך חנופה או יישור קו עיוור, הארגון משלם על כך ביוקר.

על מנהל משאבי האנוש לציין בפני ההנהלה הבכירה, כי תשלום "מס פוליטיקה פנימית" מתבטא באובדן של כישרונות מובילים שבוחרים שלא להשתתף במשחקי הכוחות, וביצירת תיבת תהודה שבה מנהלים אינם מקבלים משוב אמיתי על סיכונים וטעויות.

כדי למנוע את הטיית הקרבה-למנהל הזאת, ולוודא שבתקופות של צמצומים או שינויים, החברה תשמור אצלה את העובדים שמייצרים את הערך הגבוה ביותר (ולא את המקורבים), יש להשיק  אבחון תרבות ארגונית.

מטרת האבחון אינה לחפש אשמים, אלא לספק תמונת מצב אובייקטיבית המבוססת על נתונים.

לשם כך יש לבנות שאלון שמטרתו היא לבחון האם העובדים מרגישים שהתגמול והקידום בחברה הם מריטוקרטיים, כלומר, מבוססי יכולת, או מבוססי קרבה למנהל, והאם קיימים מחסומים רגשיים המונעים מאנשי המקצוע להביע דעה עצמאית ומקדמת.

להלן 3 התובנות שניתן להפיק מהאבחון:

1 לזהות צווארי בקבוק ניהוליים שבהם פוליטיקה פנימית מעכבת חדשנות.

2 להגדיר קריטריונים שקופים לקידום ושימור עובדים, מה שיעניק למנהלים בדרגי הביניים כלים אובייקטיביים לקבלת החלטות קשות.

3 לחזק את אמון העובדים בהנהלה הבכירה, במיוחד בתקופות של חוסר ודאות, מתוך ידיעה שהחברה מעריכה עבודה קשה ולמידה עצמאית מעל לכול.

על מנהל משאבי האנוש להדגיש בפני ההנהלה הבכירה, כי הוא רואה בהם שותפים מלאים למהלך הזה.

עליו להבהיר למנהלי הבכירים, כי תמיכתם הפומבית בבחינה העצמית הזו תעביר מסר עוצמתי לכל עובד ועובדת: בארגון הזה, המקצועיות היא השפה המשותפת והמצוינות היא המפתח היחיד להצלחה.

לחלק א': 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית

לחלק ג': למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית 

The post איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות – חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התרבות הארגונית ברוב הארגונים מתרחקת כיום מהחשיבה המסורתית לפיה העבודה היא בפועל החיים האישיים, לכיוון חשיבה המעריכה גמישות, רווחה וסיפוק אישי.

שינוי זה, שהואץ על ידי מגפת הקורונה ועל ידי האימוץ הנרחב של עבודה מרחוק, שינה את הדינמיקה בין מעסיק לעובד בדרכים רבות.

איזון בין עבודה לחיים אישיים כבר אינו רק יתרון בשוק העבודה, זהו גורם מפתח למשיכת כישרונות ושימורם.

מסקר בינלאומי שנערך השנה (2025) עולה, כי החשיבות של איזון בין עבודה לחיים אישיים בעיני העובדים, עברה את חשיבות השכר והיא כעת עדיפות עליונה עבור עובדים ברחבי העולם, לראשונה אי פעם.

מצב זה מאותת על שינוי סייסמי, במיוחד בקרב הדורות הצעירים הנכנסים לשוק העבודה עם סט ברור של ציפיות לגבי האופן שבו העבודה צריכה להשתלב בחייהם.

התוצאה היא שוק עבודה תחרותי שבו לחברות המציעות הסדרי עבודה גמישים, כגון עבודה מרחוק או היברידית, שבוע עבודה מקוצר ומדיניות חופשה נדיבה, יש יתרון מובהק.

מחפשי עבודה הם כיום בררנים יותר, וחוסר באפשרויות גמישות יכול להיות דיל-ברייקר.

מצב זה עלול להוביל לשיעורי תחלופה גבוהים יותר עבור ארגונים הנאחזים במודלים נוקשים ומיושנים.

שוק העבודה הפך להיות ממוקד יותר בעובד, מה שנותן לעובדים יתרון גדול יותר בכל הקשור לאפשרויות לדרוש תנאים התומכים בחייהם האישיים.

דרישה זו, כשלעצמה, אילצה שינוי משמעותי בתרבות הארגונית. המדד המסורתי של מחויבות עובדים, שבמרכזו היו שעות ארוכות ונוכחות פיזית מתמדת במשרד, מוחלף על ידי התמקדות בתוצאות ואמון בעובד.

ארגונים מתרחקים כעת מתרבות ארגונית שבמרכזה נוכחות, ועוברים לעבודה מוכוונת תוצאות, שבה התוצאות שהעובד משיג חשובות יותר מאשר מתי או היכן הוא עושה זאת.

שינוי תרבותי זה הוביל ליישום של מדיניות ויוזמות חדשות, שנועדו לתמוך באיזון בין עבודה לחיים אישיים.

חברות רבות עברו למודלים היברידיים של עבודה, המאפשרים לעובדים לפצל את זמנם בין המשרד לבית.

תוכניות בריאות רווחה ורווחה נפשית, כולל גישה לייעוץ, סדנאות לניהול מתחים ומענקי בריאות, הפכו להטבות סטנדרטיות.

מנהלים עוברים הכשרה כיצד לנהל צוותים מרוחקים והיברידיים ביעילות, תוך טיפוח אמון ותקשורת בין מיקומים שונים.

עם זאת, מעבר זה אינו חף מאתגרים. הטכנולוגיה עצמה, המאפשרת עבודה גמישה, יכולה גם לטשטש את הגבולות בין החיים המקצועיים לאישיים, וליצור יום עבודה דיגיטלי בלתי נגמר.

דבר זה יכול להוביל לשחיקה מוגברת של עובדים אם הוא לא מנוהל כראוי. לכן, ארגונים חייבים לטפח תרבות ארגונית של ביטחון פסיכולוגי, שבה עובדים מרגישים בנוח להתנתק מהמשימות ולקבוע גבולות ללא חשש מהשלכות שליליות על הקריירה.

בסופו של דבר, המעבר לכיוון איזון בין עבודה לחיים אישיים אינו רק מגמה אלא מהפך משמעותי בקשר בין עבודה לחיים האישיים.

שוק העבודה ותרבות הארגון מתפתחים לעבר ההכרה בכך שעובד בריא, שיכול לנוח בין יום עבודה אחד לשני, הוא לא רק אדם מאושר יותר, אלא גם נכס פרודוקטיבי, יצירתי ונאמן יותר לארגון.

The post המהפיכה בשוק העבודה שיצרה הדרישה לאיזון בין עבודה לחיים אישיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עבור מנהלי משאבי האנוש טמונה כאן הזדמנות ניהולית קריטית: על מנהלי משאבי אנוש לעצב באופן פעיל תרבות ארגונית שבה העובדים משתלבים ביצירת חדשנות, מפתחים יצירתיות, מסתגלים במהירות לשינויים ופתוחים לעבודה לצד הרובוטים.

אחד הצעדים הראשונים בטיפוח סוג זה של תרבות ארגונית הוא להפוך את הניסויים (ניסוי וטעייה) בלי לחשוש מכישלון – לשיטת עבודה לגיטימית ומציאות יומיומית.

יש הכרח ליצור סביבת עבודה שבה העובדים מרגישים בטוחים לחקור דרכים חדשות לעבוד ולתקשר עם טכנולוגיות מתפתחות.

כאשר מתרחשות טעויות או חוסר יעילות בתהליך של אימוץ אוטומציה, מנהלי משאבי האנוש יכולים לחזק  ולבסס את התפיסה לפיה ניסוי ולמידה הם חלק בלתי נפרד מהחדשנות.

יצירת בטיחות פסיכולוגית מעודדת את העובדים לקחת יוזמה ולהיות מעורבים בטכנולוגיה, במקום להתנגד לה וחשוש מפניה.

להכרה במאמצים יש תפקיד רב עוצמה בבניית הלך הרוח הזה. על מנהלי משאבי האנוש להכיר במאמצים של עובדים שמפגינים התלהבות מהשימוש בטכנולוגיה ולתגמל אותם על כך, בין אם הם מזהים דרכים טובות יותר לעבוד עם רובוטים או להתנדב בניסוי בעבודה עם כלים חדשים, או כל דרך אחרת של השתלבות עם עבודת הרובוטים.

הכרה במאמצים הללו באופן פומבי (בפני כל עובדי הארגון) מחזקת את המסר שכושר הסתגלות וסקרנות הם התנהגויות מוערכות בכל החברה.

חדשנות זקוקה לסיעור מוחות. מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור פורומים עבור צוותים חוצי תפקידים כדי להציע שיפורים בזרימות העבודה של אדם-רובוט.

הפלטפורמות הללו מאפשרות לעובדים לשתף משוב, להציע התאמות למערכות אוטומטיות וליצור במשותף פתרונות שעובדים טוב יותר עבור כולם.

הקשבה לתובנות של העובדים מובילה לתהליכים טובים יותר ובונה אחריות על השינוי.

כדי להטמיע את התרבות הארגונית של שיתוף הפעולה, על מנהלי משאבי האנוש לארגן פעילויות לבניית צוות או אירועים ממוקדי חדשנות.

האקתונים, מעבדות חדשנות, וסדנאות לפתרון בעיות, הם כלים מצוינים לקרב עובדים סביב אתגרים משותפים הקשורים לרובוטיקה ואוטומציה.

אירועים אלה מטפחים אחווה, מעודדים חשיבה יצירתית וממצבים את אימוץ הטכנולוגיה כמאמץ צוותי, ולא רק כיוזמה שמונחתת מההנהלה.

בנוסף, על מנהלי משאבי האנוש לשלב סקרנות ויכולת הסתגלות בהערכות ביצועים, פיתוח מנהיגות ותקשורת פנימית.

התאמה של ציפיות תרבותיות לאבולוציה הטכנולוגית של החברה מאפשרת לעובדים להבין טוב יותר כיצד ההתנהגויות שלהם תומכות ביעדים ארוכי הטווח של הארגון.

בסופו של דבר, השילוב של רובוטים במקום העבודה הוא לא רק שינוי טכני, אלא כאמור,  שינוי תרבותי.

מנהלי משאבי אנוש שמטפחים תרבות ארגונית של סקרנות, הכרה במאמצים וחדשנות משותפת, סוללים את הדרך למעברים חלקים יותר, למעורבות עובדים חזקה יותר ולכוח עבודה גמיש יותר שמוכן לשגשג בעידן האוטומציה.

The post למה חשוב לבנות תרבות ארגונית של שיתוף פעולה בעידן הרובוטיקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ביצוע מהפך בתרבות הארגונית של חברה גדולה הוא תהליך מורכב ותובעני.

בניגוד לעסקים קטנים יותר, לחברות גדולות יש מסורות שורשיות עמוקות, צוותים מגוונים ושכבות ניהול מרובות, מה שמקשה על הטמעת השינוי.

אחד האתגרים הגדולים ביותר שניצבים בפני מנהל משאבי האנוש בעת ביצוע טרנספורמציה בתרבות הארגונית של ארגון גדול הוא התנגדות לשינוי.

עובדים, במיוחד אלה שנמצאים בחברה במשך שנים רבות, עשויים להרגיש לא בנוח עם ערכים, התנהגויות או תהליכים חדשים.

בהיעדר תקשורת נכונה ותמיכה מצד ההנהלה הבכירה, הספקנות בקרב עובדי הארגון והמנהלים עלולה להאט את מאמצי השינוי ואף לטרפד אותם.

מכשול מרכזי נוסף הוא היעדר תיאום מול ההנהלה הבכירה. אם מנהלים בכירים ומנהלים אחרים בחברה אינם מחויבים במלואם לשינוי התרבותי, העובדים עלולים לקבל מסרים סותרים, שיובילו לבלבול וחוסר עקביות ביישום השינוי.

לכן מנהלי משאבי אנוש חייבים לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם ההנהלה הבכירה כדי להבטיח שהטרנספורמציה התרבותית מתוכננת היטב מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים.

מכשול נוסף שעלול להכשיל מהפך בתרבות הארגונית של חברה גדולה היא שינוי קנה המידה בין מחלקות ובין מיקומים שונים.

זאת ועוד, חברות גדולות פועלות לרוב בכמה מדינות בעולם.

לכן יש צורך בצוותי משאבי אנוש במדינות השונות כדי להתאים את אסטרטגיות לתרבויות המקומיות ולמסגרות המשפטיות השונות, כל זאת, תוך שמירה על זהות ארגונית מאוחדת.

למרות האתגרים הללו, שינוי מוצלח של התרבות הארגונית הוא אפשרי גם בחברות גדולות כל עוד יש חזון ברור, הנהלה חזקה, תקשורת מתמשכת וחיזוק באמצעות מדיניות משאבי אנוש.

כאשר המהפך מבוצע ביעילות, השינוי התרבותי יכול להניע חדשנות, לשפר את מעורבות העובדים וליצור ארגון מסתגל וגמיש יותר.

להלן 2 דוגמאות בולטות להצלחת מהפך בתרבות הארגונית בחברות גדולות:

1 מייקרוסופט – מעבר לצמיחה:

לפני שסאטיה נאדלה הפכה למנכ"לית מייקרוסופט ב-2014, למייקרוסופט היתה תרבות ארגונית תחרותית נוקשה שחנקה שיתוף פעולה וחדשנות.

עובדים עבדו לעתים קרובות תוך מידור אחרים, וההנהלה הבכירה היתה עמידה בפני שינויים.

צוות משאבי האנוש עבד בשיתוף פעולה הדוק עם נאדלה כדי לבצע את המהפך לעבר תרבות ארגונית של צמיחה, תוך שימת דגש על למידה מתמשכת ושיתוף פעולה.

הערכות הביצועים באופן שניתן לתגמל עבודת צוות, חדשנות ויכולת הסתגלות במקום תחרות אישית של עובדים זה בזה.

צוות משאבי האנוש הטמיע תוכניות הכשרה למנהלים, שעודדו את המנהלים לטפח תקשורת ולמידה פתוחה.

התוצאה היתה שמייקרוסופט הפכה לחברה אג'ילית וחדשנית יותר, ושיפרה משמעותית את מעורבות העובדים, את שיתוף הפעולה ואת הביצועים הפיננסיים.

2 נטפליקס – המצאה מחדש של התרבות הארגונית תוך שקיפות רדיקלית:

בתחילת שנות ה-2000, חברת נטפליקס היתה זקוקה לתרבות ארגונית חזקה המסתגלת במהירות לשינויים כדי לעמוד בקצב השינויים המהירים בתעשייה בה היא פועלת. החברה נאלצה לעבור מעסקי השכרת DVD לענקית סטרימינג.

צוות משאבי האנוש פיתח את שיטת ה-"Netflix Culture Deck", שהתווה ערכי ליבה כמו חופש, אחריות ושקיפות.

במסגרת המהפך, החברה הפסיקה את שיטת ניהול הביצועים המסורתית והחליפה אותה בשיטת משוב רציף ופתוח.

במקביל, צוות משאבי האנוש תיקן אסטרטגיות גיוס ושימור עובדים, תוך התמקדות בשמירה על ביצועים גבוהים, המתאימים לתרבות ארגונית של חברה מתפתחת.

כתוצאה מכך, נטפליקס הפכה לבעלת תרבות ביצועים גבוהה, ולחברה אטרקטיבית לכישרונות, מובילים ושמרה על הובלה בתעשיית הבידור.

השקיפות והאחריות המוטמעות בתרבות הארגונית שלה עזרו לה להתמודד בהצלחה עם השינויים העסקיים.

The post האם, וכיצד, ניתן לבצע מהפך מוצלח בתרבות הארגונית בחברות גדולות מאוד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, כאשר חברה צריכה לעבור טרנספורמציה תרבותית – בין אם בגלל צמיחה, מיזוגים או דרישות שוק משתנות – מנהלי משאבי אנוש חייבים לקחת את ההובלה בהנעת השינוי.

שינוי מהותי בתרבות הארגונית הוא תהליך מורכב הדורש תכנון אסטרטגי, תיאום מלא עם ההנהלה הבכירה ומחוברות ומעורבות עובדים.

להלן 5 אסטרטגיות מפתח הניתנות ליישום, כדי להוביל בהצלחה מהפך תרבותי בארגון:

1 לבצע הערכה של התרבות הארגונית:  

לפני יישום השינוי, על מנהלי משאבי האנוש להבין תחילה את התרבות הארגונית הקיימת של החברה.

לשם כך יש לבצע סקרי עובדים וקבוצות מיקוד לאיסוף תובנות לגבי ערכים ואתגרים במקום העבודה.

כמו כן יש לנתח מדדי משאבי אנוש לרבות שיעורי תחלופה, ציוני מחוברות עובדים, הפקת תובנות ממשוב בראיונות עזיבה ועוד. בנוסף,

ולבסוף, יש לבצע השוואת נקודות חוזק ונקודות חולשה של התרבות הארגונית מול תקני התעשייה.

זיהוי פערים בין התרבות הארגונית הנוכחית לזו הרצויה, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לפתח מפת דרכים ברורה לשינוי.

2 להתאים את שיטות הניהול לחזון של הארגון:

השינוי התרבותי מתחיל בהנהלה הבכירה. אם המנהלים הבכירים ושאר המנהלים לא יממשו  את התרבות הארגונית הרצויה, גם העובדים לא יממשו אותה.

לכן על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם ההנהלה הבכירה כדי להגדיר את ערכי הליבה בתרבות הארגונית ולוודא שהם עולים בקנה אחד עם היעדים העסקיים.

במקביל, על מנהלי משאבי האנוש להעביר את ההנהלה הבכירה הדרכה בנושא השינויים בתרבות הארגונית ובתקשורת אפקטיבית.

בנוסף, על מנהלי משאבי האנוש להסביר למנהלים את אחריותם בנוגע להפגנת התנהגויות המשקפות את התרבות הארגונית החדשה.

כאשר מנהלים בכירים מממשים באופן פעיל את השינוי התרבותי, העובדים נוטים יותר לאמץ את השינוי.

3 לתקשר את השינוי ביעילות:

תקשורת שקופה ורציפה הינה חיונית לרתימת העובדים למימוש השינוי בתרבות הארגונית.

כדי לממש את התקשורת השקופה והרציפה, על מנהלי משאבי אנוש לנסח בבירור מדוע השינוי התרבותי הכרחי וכיצד הוא מועיל לעובדים.

יש להשתמש בכמה ערוצי תקשורת לרבות מפגשי חברה, אימיילים ופגישות של אחד על אחד. בנוסף, יש לעודד משוב דו-כיווני, המאפשר לעובדים להביע חששות ורעיונות.

שינוי תרבותי שהינו מתוקשר היטב לעובדים, מאפשר לטפח אמון בקרב העובדים ולהפחית את ההתנגדות לשינוי.

4 לחזק את השינוי באמצעות מדיניות ונוהלי משאבי אנוש:

למנהל משאבי האנוש יש תפקיד קריטי בהטמעת שינוי תרבותי בפעולות היומיומיות.

ניתן לעשות זאת על ידי עדכון מדיניות משאבי אנוש באופן שישקף ערכים תרבותיים חדשים (למשל, סידורי עבודה גמישים לתמיכה בתרבות של איזון בין עבודה לחיים אישיים).

כמו כן יש להתאים את ההערכות והתגמולים לביצועים ולהתנהגויות התומכות בתרבות החדשה. וליישם תוכניות הכשרת עובדים המחזקות את התכונות התרבותיות הרצויות.

שינויים מבניים אלו מבטיחים שהשינוי התרבותי אינו רק יוזמה חד פעמית אלא שינוי ארוך טווח.

5 למדוד התקדמות ולהתאים אסטרטגיות:

מנהלי משאבי אנוש חייבים לעקוב אחר מאמצי השינוי התרבותי ולהתאים אסטרטגיות לפי הצורך.

בין מדדי המפתח ניתן למנות, ציוני מעורבות עובדים ומשוב, שיעורי תחלופה ושימור עובדים, ואימוץ התנהגויות תרבותיות חדשות המשולבות בפעילות היומיומית.

סקירה קבועה של אינדיקטורים אלו מסייעת למנהלי משאבי אנוש לזהות אתגרים ולחדד גישות לשינוי מתמשך.

בסיכומו של דבר, הובלת טרנספורמציה בתרבות הארגונית דורשת ממנהלי משאבי אנוש לבצע הערכה מדוייקת של המצב הנוכחי, להיות מתואמים באופן מלא עם ההנהלה הבכירה ועם שאר המנהלים בארגון, לתקשר את השינוי ביעילות, לשלב ערכי תרבות במדיניות ולמדוד התקדמות.

ביצוע אסטרטגיות מעשיות אלה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לבנות כוח עבודה חזק ומעורב וליצור תרבות ארגונית משגשגת.

The post 5 אסטרטגיות שמאפשרות להוביל בהצלחה מהפך בתרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.