אם ב-2021 נראה הרעיון למדידת תפוקה של עובדים מהבית כפתרון זמני לעבודה מהבית, הרי שכיום מדובר בסטנדרט עסקי שמבדל את הארגונים הצומחים מהארגונים הקופאים.

האם שוק העבודה הישראלי מוכן להיפרד משעון הנוכחות:

בעשור האחרון עברו שוקי העבודה בעולם טרנספורמציה ממודל של מדידת נוכחות פיזית למודל של מדידת תרומה מדידה לארגון.

במדינות המערב המעבר לניהול מבוסס תוצאות כבר הפך לנורמה. בישראל, לעומת זאת, התמונה מורכבת יותר.

בשוק העבודה הישראלי ניתן למצוא שילוב של חדשנות טכנולוגית (שמאפשרת מדידת תוצאות) עם תרבות ניהולית שמתקשה לעיתים לשחרר את הצורך בפיקוח ישיר.

מדידת העובד במדינות המערב (אירופה וצפון אמריקה):

ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-75% מהארגונים במדינות ה-OECD (שיכולים להעסיק עובדים מהבית) עברו למודל הערכה המבוסס ברובו על תפוקות.

במדינות כמו הולנד, דנמרק ובריטניה, כ-60% מהחברות הטמיעו מערכות בינה מלאכותית המודדות עמידה ביעדים ולא שעות עבודה.

מדידת העובדים בישראל:

ממחקר של דלויט ישראל עולה, כי המעבר אינו אחיד. בעוד שבתעשיות ההייטק והשירותים הפיננסיים כ-85% מהעובדים נמדדים לפי הישגים, בתעשיות המסורתיות ובמגזר הציבורי עדיין יותר מ-60% מהעובדים כפופים לדיווח שעות קשיח.

הפער נובע ממגבלות רגולטוריות של דיני העבודה בישראל כמו גם מתרבות הניהול הישראלית המקדשת זמינות גבוהה של העובדים רוב שעות היממה.

העדפות עובדים – הפער התרבותי:

התשובה לשאלה האם העובדים באמת מעדיפים להימדד לפי תפוקה, תלויה בגיאוגרפיה ובגיל.

העובד המערבי: ממחקר של מקינזי עולה, כי כ-80% מהעובדים במדינות מערביות מעדיפים להימדד על פי תפוקה.

מדידה כזאת מעניקה להם גמישות. הם רואים בשעון הנוכחות מנגנון מיושן הפוגע באוטונומיה שלהם.

העובד הישראלי: ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי בישראל ניתן לראות מגמה מעניינת.

בעוד שכ-70 אחוזים מעובדי דור ה-Z ודור המילניום בישראל דורשים להימדד על פי תפוקה, עובדים ותיקים יותר בישראל לעיתים חוששים ממדידה כזאת.

הסיבה לכך היא, החשש שמדידת תפוקה תוביל למכסות עבודה בלתי נגמרות ולזליגה של העבודה לכל שעות היממה.

בישראל, שעון הנוכחות נתפס לעיתים דווקא כמגן שתוחם את יום העבודה.

הבינה המלאכותית כגשר למדידה אובייקטיבית:

הקושי המרכזי במדידת העובד על פי תפוקה ותוצאות הוא האובייקטיביות. איך מודדים יצירתיות או יכולת פתרון בעיות. כאן נכנסת לתמונה הבינה המלאכותית.

להלן 2 דרכים בהן הבינה המלאכותית יכולה למדוד תוצאות:

1 מדידת דינמית של תרומת העובד:

מערכות הבינה המלאכותית מנתחות את התרומה הסגולית של העובד לפרויקט (למשל: סגירת עסקאות מורכבות, פתרון בעיות, שביעות רצון לקוחות וכדומה) ומייצרות ציון אימפקט חודשי.

2 נטרול הטיות:

הבינה המלאכותית מסייעת למנהלים ישראלים להתגבר על הטיית הקירבה (ההטיה כתוצאה מהנטייה להעריך יותר את מי שיושב לידם במשרד) ולהתמקד בנתונים היבשים של ההישגים.

בשורה התחתונה, העולם נע לכיוון של כלכלת תוצאות. ישראל, כאומת הייטק, נמצאת בחזית הטכנולוגית, אבל עליה להשלים את הפער התרבותי-ניהולי.

ממחקר של PwC עולה, כי ארגונים שישכילו לעבור למדידת תפוקה ותוצאות תוך שמירה על רווחת העובד, יראו השנה (2026) עלייה של כ-20% בשימור טלנטים.

האתגר של מנהלי משאבי האנוש בנושא זה, הוא להפוך את המדידה מכלי של שליטה בעובד לכלי של העצמת העובד.

The post מדידת העובד ע"פ שעות או ע"פ תוצאות: ישראל לעומת מדינות במערב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם בעבר התמקדו הארגונים בענישה או בהצבת גבולות, הרי שכיום כבר מבינים שמדובר בסימפטום של משבר אמון או חוסר הלימה בין ציפיות העובד למציאות בארגון.

פוטנציאל בנסיגה – איך מתמודדים עם חוסר יכולת מכוונת בעידן הבינה המלאכותית:

אחד האתגרים המורכבים ביותר כיום עבור מנהלי משאבי האנוש הוא לא העובד שלא מסוגל להגיע להישגים, אלא העובד שבוחר לא לרצות לממש את הפוטנציאל והיכולות שלו.

מדובר בתופעה שבה עובד מוכשר ומיומן מבצע נסיגה טקטית בביצועיו, מעמיד פנים של חוסר הבנה או קושי, כדי להימנע ממשימות, להביע מחאה על חוסר קידום, או פשוט כתוצאה משחיקה רגשית.

עלות הקיפאון:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי עובדים שבמכוון אינם ממצים את הפוטנציאל שלהם, עולים לארגון כ-18% מהשכר השנתי שלהם באובדן פרודוקטיביות.

השפעת הסביבה:

ממחקר שנערך השנה (2026) על יד מקינזי עולה, כי חוסר יכולת מכוונת של עובד אחד בצוות, פוגע במוטיבציה של שאר חברי הצוות בשיעור של כ-25%, בגלל תחושה של חוסר הוגנות.

הזווית הטכנולוגית:

ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-40% מהעובדים החשים שהארגון אינו מתגמל אותם כראוי, משתמשים בבינה מלאכותית כדי להסוות את חוסר המאמץ שלהם (למשל: מייצרים תוצרים מהירים שמרשימים את המנהל, אבל לא דורשים השקעת מחשבה עמוקה).

אם כן, איך ניתן לאתר את העובדים שהמוטיבציה שלהם נפגעה וביצועיהם פחתו משום שהפסיקו למצות את הפוטנציאל שלהם.

מתברר שהבינה המלאכותית היא כיום הכלי הטוב ביותר לזיהוי הפער בין יכולת לבין ביצוע בפועל.

להלן 3 דרכים לאיתור חוסר יכולת מכוון של עובד בעזרת בינה מלאכותית:

1 ניתוח פערי מסוגלות:

מערכת הבינה המלאכותית משווה בין המיומנויות המוכחות של העובד, מפרויקטים קודמים או מבחני הסמכה, לבין איכות התוצרים הנוכחית שלו.

אם קיים פער משמעותי ללא סיבה אובייקטיבית, המערכת מתריעה על ירידה לא מוסברת בביצועים.

2 ניתוח עקומת למידה:

הבינה המלאכותית יכולה לזהות אם עובד נתקע במשימה שבעבר ביצע בקלות, מה שמרמז על חוסר רצון ולא על חוסר יכולת.

3 זיהוי שחיקה שקטה:

אלגוריתמים של בינה מלאכותית מאפשרים לזהות שינויים בטון הדיבור של העובד שביצועיו בירידה, או בדפוסי התקשורת הדיגיטלית שלו, שמעידים על ניתוק רגשי עוד לפני שהביצועים נפגעים.

אם כן, מה על מנהל משאבי האנוש לעשות כשהוא לא יכול לתת לעובד את מה שהוא רוצה.

זהו למעשה לב האתגר. איך לגרום לעובד לחזור ולמצות את הפוטנציאל שלו ולהשקיע את המירב והמיטב, למרות שהארגון לא יכול לספק לו את מה שהוא רוצה (ושבגללו הוא הפחית ביצועים).

לעיתים העובד רוצה שכר או קידום שפשוט אינם אפשריים באותו רגע.

להלן 3 דרכים לרתום את העובד ולעודד את המוטיבציה שלו, למיצוי הפוטנציאל שלו בעבודה:

1 שימוש בתגמול פסיכולוגי:

ממחקר של PwC עולה, כי כאשר העלאת שכר לא נמצאת על הפרק, אוטונומיה ומשמעות הן המנוע החזק ביותר.

למשל, יש לאפשר לעובד להוביל פרויקט חדשני או להיות מנטור בינה מלאכותית לצוות. זה מעלה את תחושת הערך העצמי שלו בלי להגדיל את בסיס השכר.

2 מודל הקריירה המותאמת אישית:

יש להשתמש בבינה מלאכותית כדי לבנות לעובד מסלול הכשרה לתפקיד הבא שהוא כן רוצה, גם אם הקידום יתרחש בפועל רק בעוד שנה. הידיעה שהארגון משקיע בעתיד שלו בונה מחויבות.

3 שיחות שקיפות מבוססות נתונים:

במקום להאשים את העובד, יש להציג בפניו את הנתונים: אנחנו יודעים שאתה מסוגל להישגים כאלה וכאלה, אבל בפועל אנחנו רואים כרגע הישגים כאלה וכאלה שהינם פחותים. תעזור לנו להבין מה חסר לך כדי לחזור למיצוי היכולות שלך.

להלן 3 צעדים שיש לנקוט כדי למנוע מצב שבו עובדים יפסיקו לתרום את מלוא יכולותיהם:

1 הגדרת חוזה פסיכולוגי חדש:

אין להסתפק בתיאור תפקיד. יש להגדיר עם העובד מהי הצלחה עבורו ועבור הארגון בטווח הקצר.

2 תרבות ארגונית של אחריות שקופה:

יש להשתמש בלוחות מחוונים שקופים שבהם התרומה של כל עובד נראית לעין. זה מקשה על התחמקות ממשימות.

3 משוב בינה מלאכותית מיידי:

במקום לחכות לשיחה שנתית או רבעונית או אפילו אחת לחודש, הבינה המלאכותית מספקת לעובד משוב יומיומי על האימפקט שלו, מה שמעלה את תחושת האחריות על המשימה.

בשורה התחתונה, חוסר רצון של עובד למצות פוטנציאל הוא קריאה לדיאלוג.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש כיום, הוא להשתמש בטכנולוגיה כדי לזהות את הניתוק בשלב מוקדם, ולפתור אותו בעזרת יחס אנושי שרואה את העובד מעבר לגיליון השכר.

כפי שמציינים החוקרים של מקינזי, ארגונים שמצליחים להחזיר למסלול, עובדים שהפסיקו למצות את מלוא היכולות, רואים זינוק של כ-40% בחדשנות הצוותית.

The post איך להחזיר למסלול ההצלחה וההישגים, עובד שהפסיק למצות את הפוטנציאל שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סקירות הביצועים השנתיות המסורתיות והפורמליות מפנות במהירות את מקומן למערכות רציפות ומבוססות נתונים.

המצב הנוכחי של מדידת ביצועים:

נתונים שעולים מסקרים ברחבי ארה"ב ואירופה מראים שינוי ברור בתחום הערכות הביצועים לעומת ההערכה השנתית המסורתית.

מחקרי השוק מראים כי חלה ירידה חדה באחוז החברות המסתמכות אך ורק על סקירות ביצועים שנתיות.

לפני עשור, יותר מ-80% מסקירות הביצועים בוצעות אחת לשנה, לעומת המצב כיום שבו כ-54 אחוזים ואף פחות מכך, מסקירות הביצועים מתבצעות אחת לשנה.

מהסקרים עולה עוד, כי יותר מ-55 אחוזים מהעובדים חשים שסקירות שנתיות אינן משפרות את ביצועיהם בפועל.

עליית קרנו של המשוב המתמשך:

הסטנדרט החדש הוא ניהול ביצועים מתמשך. ממחקרי השוק עולה, כי חברות נותנות עדיפות למשוב תכוף או מתמשך, כפי שהעידו יותר מ-60% ממנהלי משאבי האנוש, ולשיחות סדירות בין מנהלים לעובדים.

שינוי זה יעיל ביותר, שכן ארגונים המספקים משוב שבועי מדווחים על מעורבות עובדים גבוהה יותר ב-40% ושיפור של כ-26% בביצועים הכוללים.

אלא שלמרות המעבר למשוב מתמשך, כ-58% מהחברות עדיין מסתמכות על גיליונות אלקטרוניים ​​בסיסיים כדי לעקוב אחר נתוני הביצועים. זה יוצר פער משמעותי בין אסטרטגיית משאבי אנוש מודרנית לאימוץ טכנולוגיות.

מה צפוי בחמש השנים הבאות בתחום סקירות הביצועים:

במהלך חמש השנים הבאות, פיתוח טכנולוגיית מדידת ביצועים צפוי להישלט על ידי בינה מלאכותית, והפוקוס יעבור מהערכה רטרוספקטיבית לתמיכה חזויה בזמן אמת.

תובנות ביצועים המבוססות על בינה מלאכותית:

טכנולוגיית משאבי אנוש תשתמש יותר ויותר בבינה מלאכותית כדי לנתח זרם עצום של נתונים, החל באבני דרך בפרויקט ועד דפוסי תקשורת, כדי ליצור תמונות מצב אובייקטיביות של ביצועים.

זה יהפוך את המשימה המכבידה של סיכום סקירות לאוטומטית, יאפשר זיהוי בזמן אמת של פערים במיומנויות ויפחית משמעותית את ההטיה האנושית בהערכות.

ניהול חזוי ופרואקטיבי:

השלב הבא יתמקד באנליטיקה חזויה. מערכות בינה מלאכותית יוכלו לחזות את הסיכון של עובד לשחיקה, לתחושות ניתוק מהארגון ואף את הסיכון לרצון העובד לעזוב, על ידי זיהוי שינויים עדינים בפעילות או במדדי הרווחה שלו.

זה יאפשר למנהלים להתערב עם תמיכה או אימון לפני שהבעיה מחמירה.

שילוב מדידת ביצועים ורווחה:

מדידת ביצועים תשלב באופן רשמי מדדי ביצוע מרכזיים ​​של רווחה. הטכנולוגיה תשתמש בהתראות ונתונים, כמו למשל על עבודה במשך שעות ארוכות מאוד עד שעות הלילה המאוחרות, כדי לקשר ביצועים לבריאות העובדים, תוך שהבינה המלאכותית תוודא שתפוקה גבוהה לא תושג על חשבון הרווחה.

פיתוח מיומנויות תחילה:

המיקוד יעבור מתואר התפקיד והניסיון למיומנויות ויכולות מפורטות.

טכנולוגיית מדידת הביצועים תיצור באופן אוטומטי נתיבי פיתוח מותאמים אישית לכל עובד וגמישים, ותאפשר גישה מיידית של כל עובד לתוכן למידה והכשרה מחדש, הרלוונטי לעובד, המבוסס על נתוני ביצועים בזמן אמת.

בסיכומו של דבר, עתיד מדידת הביצועים הוא ממוקד אדם ומבוסס על נתונים, תוך מינוף הטכנולוגיה כדי לאפשר צמיחה מתמשכת ותמיכה פרואקטיבית במקום שיפוט שנתי עונשי.

The post איך צפויה להתפתח ולהשתנות טכנולוגית מדידת הביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, התרחיש שבו חבר צוות אחד עולה באופן עקבי על אחרים, ועדיין מוקף בצוות של עובדים שתורמים רבות ויש להם הישגים גבוהים העולים על הציפיות, מציב אתגר ייחודי בפני מנהל משאבי האנוש.

במקרים אלה, מנהל משאבי האנוש חייב לנווט בסיטואציה זו תוך איזון עדין כדי להבטיח שגם הטלנט המוביל ירגיש מוערך ובעל מוטיבציה, וגם שאר חברי הצוות ישארו מעורבים וימשיכו לשאוף ולהגיע להישגים שמעבר לציפיות.

המפתח להתמודדות עם דילמה זו טמון באימוץ אסטרטגיית הכרה רב-שכבתית המעריכה הן הישגים אישיים והן מאמץ קולקטיבי.

להלן 2 צעדים שיש לנקוט כדי להכיר בהישגים יוצאי דופן של טלנט מוביל ובהישגים גבוהים מעל לציפיות של שאר חברי הצוות:

1 הכרה מותאמת אישית לטלנט המוביל:

הכרה בהישגיו של הטלנט בעל ההישגים הגבוהים מכל שאר חברי הצוות הינה קריטית.

הטלנט המוביל, שדוחף את כל הצוות להישגים הולכים וגוברים, פורח לעיתים קרובות במצבים מאתגרים, מאוטונומיה ומהזדמנויות לפיתוח מתקדם.

תגמולים כספיים עשויים להיות חלק מזה, אבל יש לשקול גם תמריצים לא כספיים התואמים את המוטיבציות הפנימיות שלו.

ניתן להציע לו תפקידי ניהול בפרויקטים אסטרטגיים או הזדמנות להתמודד עם בעיות מורכבות ביותר הממנפות את כישוריו הייחודיים.

כמו כן כדאי לאפשר לו הזדמנויות חונכות. כלומר לאפשר לו להדריך כישרונות זוטרים, תוך הכרה במומחיותו ובפוטנציאל הניהולי שלו תוך פיתוח אחרים.

בנוסף, חשוב להציע לו אפשרויות לפיתוח מקצועי. לדוגמה, הארגון יכול לממן עבורו הכשרות מתקדמות, לימודי מקצוע ואף השתתפות בכנסים בלעדיים בתעשייה שמחדדים עוד יותר את כישוריו החדשניים.

זאת ועוד, חשוב לאפשר לו עצמאות ויכולת השפעה מעבר לרגיל, לרבות חופש רב יותר בקבלת החלטות ומקום נרחב יותר בתכנון אסטרטגי, תוך הדגשת אמון בשיקול דעתו.

גם הכרה פומבית בהישגים מצד ההנהלה הבכירה היא חיונית, תוך הדגשת תרומתו הספציפית וההשפעה שיש לו על הצלחת החברה הכוללת.

2 להטמיע מערכת איתנה להכרה ותגמול של התורמים האחרים:

חברי הצוות האחרים שגם הם מגיעים להישגים שעולים על הציפיות, ומאמציהם, הינם חיוניים להצלחת הצוות הכוללת.

ההכרה בהישגיהם צריכה להיות משמעותית באותה מידה, גם אם קנה המידה או האופי שונים מהישגיו של מוביל הצוות.

בין אסטרטגיות ההכרה בהישגיהם של שאר חברי הצוות יש לכול בונוסים מבוססי ביצועים והעלאות שכר מצטברות.

יש לוודא שאלו קשורים ישירות להישגיהם ולתרומתם יוצאי הדופן, תוך הפיכת הקשר לברור והוגן.

כמו כן יש להוקיר אותם באופן ספציפי לפרויקט. כלומר ש להכיר בעבודתם המצוינת בפרויקטים או יוזמות אישיים באמצעות הכרזות פומביות בפגישות צוות, בניוזלטרים של החברה או בפלטפורמות תקשורת פנימיות.

סוג נוסף של הכרה בהישגים הוא הענקת מסלולי פיתוח קריירה. יש לספק להם הזדמנויות לשיפור מיומנויות, הכשרה ומסלולים לתפקידים חדשים התואמים את שאיפות הקריירה שלהם. זה מראה על השקעה בצמיחה ארוכת הטווח שלהם.

כמו כן יש להטמיע תוכניות הוקרה עמית לעמית. כלומר להטמיע מערכות בהן עמיתים יכולים להכיר ולתגמל את עבודתם הנפלאה של זה, ולטפח תרבות ארגונית של הערכה החורגת מעבר להוקרה מצד ההנהלה.

בנוסף לכך, יש להעניק תגמולים מבוססי צוות. כלומר, יש לחגוג הישגים קולקטיביים.

כאשר כל הצוות מגיע לאבן דרך משמעותית, יש להכיר במאמץ המשולב שאפשר זאת. זה יכו להיות באמצעות טיול צוותי, ארוחת צהריים במסעדה או כקייטרינג, או מאגר בונוסים משותף. זה מחזק את הרעיון שתרומות אישיות יוצאות דופן תורמות לשלם גדול יותר.

בסיכומו של דבר, תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא להבטיח שקיפות בקריטריונים ובתהליכי התגמול.

תגמולים ספציפיים עשויים להיות שונים, אבל עקרונות הבסיס של הוגנות, הכרה בהשפעה והשקעה בצמיחת עובדים חייבים להיות עקביים.

הבחנה מושכלת בין תגמולים המיועדים לתת מענה למוטיבציה אישית תוך חגיגת הצלחה קולקטיבית בו זמנית, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לטפח סביבה שבה גם בעלי ההישגים הגבוהים ביותר וגם כל שאר התורמים המצטיינים מרגישים מוערכים, בעלי מוטיבציה, ומחויבים למטרות הארגון.

The post הכרה בטלנט מוביל שהישגיו יוצאי דופן ובשאר חברי הצוות בעלי הישגים גבוהים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, לבני דורות שונים יש לעתים קרובות העדפות ברורות ושונות לגבי האופן שבו הם מעדיפים שיכירו בהישגיהם.

הבנת ההבדלים הללו מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להתאים את אסטרטגיות ההכרה בהישגים ובמאמצים כדי ליצור מקום עבודה מכיל ואפקטיבי יותר.

הבנת ההעדפות של כל אחד מבני הדורות היא חיונית, אלא שבה בעת חשוב לא פחות להכיר בהבדלים האינדיבידואליים בתוך כל קבוצת דור.

שילוב של הכרה רשמית בהישגים ובמאמצים, הכרה בלתי רשמית, הכרה פומבית והכרה באופן פרטי יכול להבטיח שכל העובדים ירגישו מוערכים.

התאמת אסטרטגיות ההכרה בהישגים ובמאמצים להעדפות הדורות מאפשרת לארגון לטפח כוח עבודה מעורב יותר בעל מוטיבציה רבה יותר.

העדפות דור הבייבי בומרס (1946-1964) להכרה בהישגים ובמאמצים:

עובדים בני דור הבייבי בומרס מעריכים הכרה בהישגים ובמאמצים שמדגישה את נאמנותם, מסירותם ותרומתם לארגון.

לעתים קרובות הם מעדיפים הכרה רשמית ופומבית, כגון פרסים והכרה פומבית באירועים חגיגיים.

לדוגמה, עובד בייבי בומר עשוי להעריך לקבל הכרה על שנות שירותו במהלך פגישה או באירוע של כלל החברה.

דור זה נוטה לראות בהכרה שיקוף של המקצועיות והעבודה הקשה שלהם.

העדפות דור ה-X ( 1965-1980) להכרה בהישגים ובמאמצים:

עובדי דור ה-X מעריכים לרוב הכרה מעשית ואינדיבידואלית. הם מעדיפים תגמולים בעלי הטבות מוחשיות, כגון בונוסים, ימי חופשה נוספים או הזדמנויות להתפתחות מקצועית.

עובד מדור ה-X עשוי להרגיש מוערך ביותר כאשר מציעים לו גישה לתוכנית הכשרה התואמת את יעדי הקריירה שלו או כאשר המנהל שלו כותב הערה אישית המדגישה את תרומתו הספציפית.

הם נוטים להעריך איזון של הכרה פומבית ופרטית, בהתאם להקשר.

העדפתם של בני דור המילניום (דור ה-Y 1981-1996) להכרה בהישגים ובמאמצים:

עובדים בני דור המילניום משגשגים על הכרה קבועה ובלתי רשמית. דור זה מעריך משוב תכוף והכרה במאמצים שלהם בזמן אמת.

"תודה" פשוטה בעת פגישת צוות או אף מחיאות כפיים במהלך פגישת צוות יכולים להועיל מאוד.

בני דור המילניום גם מעריכים את ההכרה הקושרת את עבודתם למטרה או להשפעה גדולה יותר.

לדוגמה, בן דור המילניום עשוי להרגיש הכי מוערך כאשר המנהל שלו מדגיש כיצד הפרויקט שלו תרם למשימה הכוללת של החברה.

גם הכרה על גבי פלטפורמות דיגיטליות מהווה אמצעי הכרה פופולרי בקרב דור הטכנולוגיה הזה.

העדפת דור ה-Z (1997 ואילך) להכרה בהישגים ובמאמצים:

עובדי דור ה-Z מעריכים אותנטיות ויצירתיות בהכרה בהישגים ובמאמצים. הם מעדיפים הכרה שמרגישה אמיתית ומותאמת אישית ולא שגרתית או גנרית.

הדור הזה מעריך לעתים קרובות הודעות המכירות בהישגיהם ברשתות החברתיות, חגיגות צוות או הזדמנויות להציג את כישוריהם.

לדוגמה, עובד מדור ה-Z עשוי להיות מאוד מרוצה מהופעת שמו והישגיו בניוזלטר של החברה, או לקבל הזדמנות להוביל פרויקט בעל נראות גבוהה.

בני דור זה גם מעריכים משוב שעוזר להם לצמוח ולהתפתח, מה שהופך את ההכרה ההתפתחותית בהישגים ובמאמצים למשפיעה במידה רבה מאוד.

The post הכרה בהישגיו ובמאמציו של העובד: איזו הכרה מעדיף כל דור עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תופעה זו, שמתחילה לבלוט בארגונים רבים כבר קיבלה את התואר: פרודוקטיביות מזויפת. מדובר באשליה של פרודוקטיביות של עובדים, בלי לספק תוצאות משמעותיות.

למרות שבהתחלה זה עשוי להיראות לא מזיק, פרודוקטיביות מזויפת עלולה להוות איום משמעותי על הביצועים הארגוניים, מכיוון שהיא שואב זמן, אנרגיה ומשאבים תוך טיפוח חוסר יעילות.

זהו איום נסתר על הצלחת הארגון משום שהוא יוצר אשליה של פרודוקטיביות ללא התקדמות אמיתית.

כדי להתמודד עם זה, ארגונים צריכים לעבור ממדידה של שעות עבודה ועומס עבודה, להתמקדות בתוצאות.

גורמים כמו סדרי עדיפויות ברורים, תקשורת יעילה ומחויבות מנהיגותית לעבודה עמוקה, הינם חיוניים לבלימת מצב זה.

להלן 5 הסיבות להיווצרות פרודוקטיביות מזויפת:

1 דגש יתר על נראות:

עובדים עשויים להרגיש לחץ להיראות עסוקים מול מנהלים או עמיתים כדי להימנע ממיקרו-ניהול, במיוחד בסביבות עבודה תחרותיות או כאלה שנהוג בהן מיקרו-ניהול.

2 עומס יתר בפגישות:

מספר מוגזם של פגישות או פגישות בעלות מבנה גרוע עלולים לצרוך זמן יקר, ולהשאיר לעובדים מעט מקום להתמקד בעבודה עמוקה.

3 החלפת משימות וריבוי משימות:

קפיצה בין אימיילים, להודעות מיידיות ולמשימות עשויה ליצור מראה ותחושה של עומס עבודה אבל היא מפחיתה את התפוקה בפועל, בגלל עומס קוגניטיבי.

4 סדרי עדיפויות שגויים:

עובדים עשויים להתמקד במשימות בעלות חשיבות נמוכה, כמו למשל, תכנון מסמכים או ארגון קבצים, במקום בפרויקטים בעלי השפעה גבוהה המתיישרים עם יעדים אסטרטגיים.

5 חוסר בהירות בתפקידים:

בהיעדר ציפיות או תוצרים ברורים, עובדים עשויים לעסוק בעבודה שדורשת השקעת זמן רב מדי בפעולות בעלות חשיבות נמוכה ולא בעבודה פרודוקטיבית, רק כדי למלא זמן.

להלן 5 סוגי השפעה של הפרודוקטיביות המזויפת על עסקי הארגון:

1 אובדן פרודוקטיביות אמיתית:

כאשר עובדים מתמקדים בפעילויות שטחיות, זה גורע מהזמן המושקע בעבודה משמעותית, וכתוצאה מכך להחמצת מועדים ולהפחתת החדשנות.

2 שחיקה ואי שביעות רצון עובדים:

החלפה מתמדת של משימות והשקעת זמן במשימות לא חיוניות עלולות להגביר את הלחץ והשחיקה, מכיוון שהעובדים מרגישים מוצפים במשימות פחותות חשיבות בלי להשיג תוצאות אמיתיות.

3 תרבות ארגונית של חוסר יעילות:

פרודוקטיביות מזויפת עלולה להיות 'מדבקת' אם עובדים רואים שעובדים אחרים מתוגמלים על כך שהם נראים עסוקים. זה יוצר תרבות ארגונית שמעריכה מראה חיצוני על פני יעילות.

4 ירידה במורל ומחוברות:

עובדים מתנתקים כאשר עבודתם חסרת מטרה או כאשר הם מבינים שהמאמצים שלהם אינם תורמים למטרות משמעותיות.

5 הפסדים כספיים:

פרודוקטיביות מזויפת מובילה לעלויות עבודה מבוזבזות, שכן שעות מושקעות במשימות לא חיוניות. עם הזמן, חוסר היעילות הזה מתגבר ומשפיע על השורה התחתונה של החברה.

להלן 5 סימני מפתח לפרודוקטיביות מזויפת במקום העבודה:

1 יותר מדי פגישות עם תפוקה קטנה:

עובדים משתתפים בפגישות תכופות אך עוזבים ללא פריטי פעולה ברורים או התקדמות לעבר יעדים.

2 תקשורת מוגברת אך אין התקדמות:

צוותים עוסקים בהחלפת הודעות דואר אלקטרוני או הודעות צ'אט מתמדות, אבל התוצאות מתעכבות.

3 דחיינות עם משימות בעדיפות נמוכה:

עובדים משלימים משימות קלות ומינוריות כדי להרגיש שהן מושלמות תוך הזנחת עבודה קריטית.

4 סביבת עבודה המתמקדת בתגובות במקום ביוזמות:

עובדים משקיעים יותר זמן בתגובה לבקשות ולהפרעות מאשר בעבודה יזומה על משימות מתוכננות.

5 התמקדות במדדים שאינם חשובים:

עובדים מדגישים מדדים (כמו ספירת הודעות דואר אלקטרוני או זמן גלישה באינטרנט), ולא בתוצאות (כמו השלמת פרויקט או השפעה על ההכנסות).

להלן 5 אסטרטגיות למאבק בפרודוקטיביות מזויפת:

1 להגדיר סדרי עדיפויות ויעדים ברורים:

מנהלים צריכים להגדיר יעדים מדידים המתואמים ליעדים העסקיים כדי לעזור לעובדים להתמקד בעבודה משמעותית.

2 להגביל פגישות וליעל תקשורת:

יש לקבוע זמנים ללא פגישות ולעודד תקשורת אסינכרונית כדי לצמצם את ההפרעות.

3 לעודד עבודה משמעותית:

יש לקדם מצב בו מוקדש זמן מסוים ללא הפרעה, עבור משימות מורכבות בעלות ערך גבוה הדורשות מיקוד, במקום ריבוי משימות.

4 מעקב אחר תפוקות, לא פעילות:

בעת הערכות ביצועים יש להעביר את מרכז החשיבות ממעקב אחר עומס, כמו מספר שעות עבודה, מספר הודעות שנשלחו וכו, לתוצאות מוחשיות כמו פרויקטים שהושלמו, הכנסות שנוצרו וכו.

5 לטפח תרבות ארגונית מכוונת תוצאות:

יש לעודד את העובדים להתמקד באיכות והשפעה על כמות המשימות שבוצעו.

תפקידם של המנהלים בטיפול בפרודוקטיביות מזויפת:  

למנהלים יש תפקיד מכריע בזיהוי וטיפול בפרודוקטיביות מזויפת. עליהם לתת דוגמה אישית להתנהגות המעניקה עדיפות לעבודה משמעותית, להאציל סמכויות ביעילות ולתת את הטון לתרבות ארגונית מכוונת תוצאות.

תקשורת שקופה לגבי יעדים עסקיים מבטיחה שהעובדים יבינו כיצד עבודתם תורמת להצלחת החברה.

The post מהי פרודוקטיביות מזויפת, איך לזהות אותה ומהם נזקיה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשותף לכל הארגונים בעולם, או לפחות לרובם המכריע, הוא הרצון שלהם לשפר את התוצאות העסקיות ובסופו של דבר את צמיחת החברה.

אחת הדרכים המרכזיות לעשות זאת היא להגביר את היעילות במקום העבודה. אם כן, איך מגבירים את יעילות החברה:

יעילות במקום העבודה פירושה שהעובדים מבצעים את המשימות הנכונות בצורה הנכונה, תוך השקעת הזמן הקצר ביותר ההכרחי ותוך השקעת המאמץ ההכרחי הקטן ביותר הנדרש.

המטרה היא, כאמור, לשפר את ביצועי החברה ותוצאותיה העסקיות, ולכן לשפר את היעילות במקום העבודה על ידי סיוע לעובדים לעבוד בצורה יותר חכמה ולא, כפי שרבים טועים לחשוב, יותר קשה.

שיפור כזה של היעילות מאפשר לחברה להיות הרבה יותר פרודוקטיבית בהיבטים של סיוע ליותר לקוחות, הגדלת רווחים, אספקה של יותר מוצרים או שירותים וצמיחת עסקי הארגון, כל זה עם אותה כמות משאבים.

עובדים יעילים יותר הם עובדים פרודוקטיביים יותר. הם יודעים לארגן את הזמן והמאמץ שלהם כדי להשלים המשימות בזמן.

יש כמה גורמים שמשפיעים על תפוקת העובדים ויעילותם במקום העבודה, כמו למשל סביבת עבודה, היכולות הניהוליות של המנהלים, שביעות רצון בעבודה של העובדים, הכשרה, תהליכים ותרבות ארגונית.

הסיוע לעובדים ללמוד איך להפיק את המירב והמיטב בתוך זמן נתון, צריך להתבצע על ידי שיחות המשוב, שרצוי שיהיו תכופות ככל הניתן.

לשם ביצוע משוב יעיל ומועיל יש למדוד את יעילות העובדים והפרודוקטיביות שלהם בכל רגע נתון.

מטרות נוספות של שימוש בנתוני המדידה של יעילות העובדים הן לצורך קבלת החלטות חשובות, כמו למשל בעת גיוס עובדים: כמה עובדים לגייס, באילו מקצועות וכדומה.

הנתונים העולים ממדידת יעילות העובדים מאפשרים למנהלי החברות ולמנהלי משאבי אנוש למדוד באיזו מידה כל אחד העובדים הוא יעיל ומנצל את מלוא היכולות שלו, והם אם יש צורך לגייס עובדים חדשים.

הצד השני של אותו מטבע הוא התפוקה. חשוב לציין כי התפוקה והיעילות הם שני נושאים שנמצאים במרכז תשומת הלב של הנהלות החברה, בלי קשר לתחום בו עוסקת החברה. העלאת שכר, למשל, נקבעת תוך התבססות על היעילות והפרודוקטיביות של העובד.

בסיכומו של דבר, יעילות של עובד היא מידת יכולתו לבצע את המשימות שלו בזמן הקצר ביותר האפשרי ותוך מיקסום היכולות שלו.

במילים אחרות, זהו היחס שבין ביצוע המשימה – או סך המשימות – שהעובד ביצע או נמצא בהליך ביצוען, לבין הזמן שלקח לו לבצע אותן.

חברה שעובדת ביעילות ותוך השגת פרודוקטיביות גבוהה, היא חברה שמודדת את היעילות של העובדים שלה ואת הפרודוקטיביות שלהם, ושמצליחה לגרום לכך שהם יהיו יעילים במונחים של מידת הפונקציונליות וההישגים שלהם בהשוואה לעלותם לחברה.

The post מהם הגורמים החשובים במדידה של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, דווקא בתקופה הנוכחית, חשוב מאוד ללמד את המנהלים והעובדים כאחד להיות פחות קשים עם עצמם ועם אחרים בכל הנוגע להישגים בטווח המיידי.

מנהלי משאבי אנוש ומנהלים ישירים צריכים לזכור, דווקא בתקופה זו, כי לחץ מוגבר מדי על העובדים להגיע להישגים יותר ויותר גדולים, בפרט כאשר הלחץ הזה נמשך על פני שנה שלמה, יוצר שחיקה מהירה מאוד בקרב כל העובדים.

חשוב להדגיש, כי כאשר על העובד מופעל לחץ בלתי סביר להשיג יעדים, והוא לא מצליח להשיג את כל היעדים כנדרש, זה יוצר אצלו תחושה של כישלון אישי.

ותחושה זו מרפה את ידי הצוות כולו ובסופו של דבר גם את ידי המנהל הישיר. כולם רוצים להיות מושלמים, הטובים ביותר, בעלי ההישגים הגבוהים ביותר.

הדרישה לשלמות מגיעה בדרך כלל מהדרגים הבכירים ביותר וממשיכה לכל אורך הקו עד אחרון העובדים. לכן חשוב מאוד שכל המנהלים בכל הדרגים יזכרו ששאיפה למצויינות אינה שאיפה לשלמות.

הציפייה מהעובדים להגיע כל הזמן לשלמות יוצרת מתח בלתי פוסק. ובתקופה זו, כאשר העובדים עובדים מביתם, המתח הזה עלול להמשך על פני כל שעות היממה.  

התוצאה היא שחיקה מהירה ובסופו של דבר צניחה חדה בביצועים. במילים אחרות, הפעלת לחץ מיותר על העובדים עלולה להשיג את ההיפך מהתוצאה המקווה.

לכן חשוב לשדר לעובדים שגם אם מדי פעם הם לא ישיגו את כל היעדים, או שלא יעמדו בלוחות הזמנים בדיוק כפי שהוכתבו, הארגון לא יקרוס ותמיד ניתן לתקן. גישה כזאת תוריד מאוד את רמת הלחץ ובעקבות כך גם את מידת השחיקה.

זאת ועוד, יתכן שיש עובדים שירגישו לחוצים כאשר תנאי העבודה אינם מתאימים להעדפותיהם האישיות. כאן נכנסים לתמונה מנהלי משאבי האנוש שנדרשים לסייע למנהלים הישירים לזהות את הפערים האלה ולגשר עליהם במידת האפשר.

אחד המפתחות להפחתת מידת השחיקה הוא התנהגות מכוונת התמודדות. התנהגות זו היא דרך פעולה המאפשרת לעובד להסתגל במהירות רבה יותר לשינויים וללחצים שהם יוצרים.

בתקופות אלו של לחץ מוגבר חשוב שהעובדים יחושו בטוחים. לכן חשוב לזהות במהירות היכן יש בעיות, ובו בזמן להכיר בכך שכל עובד עושה כמיטב יכולתו, גם אם הוא לא השיג את כל היעדים שמצפים ממנו להשיג.

מפתח נוסף להתמודדות עם שחיקה של עובדים הוא ניצול היכולות והיעילות שניתן להשיג הודות לפלטפורמות הטכנולוגיות המיועדות למשאבי אנוש

פלטפורמות אלה הופכות את כל נושא ניהול ההון האנושי לקל ופשוט יותר, ובה בעת מאפשרות להפיק את המירב והמיטב מהעובדים.

The post איך ניתן להתמודד עם לחץ מוגבר על עובדים שיוצר שחיקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבעיה היא שעומס של עדיפויות לביצוע משימות עלול להגביר משמעותית את עומס העבודה של העובדים ובסופו של דבר להגביר את שחיקתם.

זאת, בעיקר על רקע העובדה שארגונים רבים כבר מתמודדים עם בעיות שחיקה בקרב העובדים. לכן, הנהלות של חברות צריכות לא לשאול מה הארגון שלהם יכול לעשות, אלא מה עליו לעשות בפועל.

ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי הצעד הראשון והחיוני ביותר כדי להתמודד עם בעיית השחיקה הוא להבטיח שמטרות הארגון מעוררות השראה ושהן משדרות אמינות.

מנהלי משאבי האנוש צריכים לבדוק האם העובדים של הארגון מבינים בדיוק את מי הארגון שלהם משרת, מדוע המשימות שארגון שלהם נדרש לבצע הן חשובות ומהו תפקידם הייחודי בבידול הארגון ויצירת הערך שלו.

ברגע שמטרות הארגון ברורות, מעוררות השראה ומשדרות אמינות, ניתן לקבוע אילו יעדים הם החיוניים ביותר ולהיות מסוגלים לבצע את העבודה לפי סדרי עדיפות נכונים. כל זאת, במקום לגרום לעומס של משימות בעלות ערך נמוך שרק מגבירות את השחיקה.

בנוסף, יש לאפשר לעובדים בעלי תחושת מטרה ברורה, לקבל החלטות מונחות משימה ולהיות מסוגלים לסרב למשימות שנמצאות נמוך בסולם העדיפויות, ובה בעת לקבל על עצמם משימות שנמצאות בעדיפות גבוהה.

מסקר של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-41% בלבד מהעובדים בארה"ב השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' לגבי השאלה האם הם יודעים מה החברה שלהם מייצגת. עוד עולה מהסקר, כי כ-22 אחוזים בלבד השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה כי למנהלים הבכירים בחברה יש כיוון ברור שאליו הארגון צריך לשאוף.

הנהלות בכירות של ארגונים חייבות להתערב במהירות על מנת להבטיח שיש תעדוף יעיל ליעדים העסקיים של 2021.

לדוגמה, כדאי לבצע סקר בקרב העובדים והמנהלים שבודק מה לדעתם של העובדים הן מטרות החברה הנמצאות בעדיפות עליונה.

אם רוב מוחלט של העובדים משיבים כי המטרה היא להרוויח כסף וליצור ערך לבעלי המניות, הרי שזו אינה מטרה שנמצאת בעדיפות גבוהה שכן היא לא מאפשרת הגדרת יעדים.

כאשר רוב העובדים מאמינים שזוהי מטרת הארגון העליונה, הדבר עלול לגרום לכך שבארגון יפעלו מאות יוזמות שונות. אחרי הכול, הארגון יכול להרוויח כסף בהרבה מאוד דרכים שונות. והדבר עלול להביא למצב של שחיקה והתשת העובדים.

כאשר המטרה מוגדרת בהגדרה רחבה מדי, ואינה מכוונת לצורך ספציפי משותף, זה יגרום לכך שהעובדים ידלגו מרעיון לרעיון ויעבוד על מגוון של רעיונות טובים. התוצאה תהיה יתרונות שלו מומשו וכוח עבודה שחוק.

The post איך מיקוד במטרה מוגדרת של הארגון יכול למנוע שחיקת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים כתיקונם, שכר עידוד והכרה בהישגים באמצעות תוכנית הטבות הם עניין שכמעט בשגרה.

אלא שבעקבות משבר הקורונה הצטמצמו מאוד משאבי הארגונים וכל החברות, גדולות כקטנות, מצמצמות הוצאות למינימום ההכרחי. המשמעות היא פגיעה בשכר העידוד וההטבות שמיועדות להכיר בהישגי העובד.

כעת מנהלי משאבי אנוש רבים נותרו – לא רק בלי כלי העידוד הזה אלא אף – במצב בו השכר של העובדים אף יורד אל מתחת לשכר הבסיס שהיה להם עד כה.

אם כן, איך ניתן להכיר בהישגים העובד, בלי לתת לו גמול עבור הישגים שמעל ליעדים שהוצבו לו ואף במצב בו השכר שלו ירד.

מחקרים מראים, כי כאשר מתקשרים לעובדים את העובדה שהארגון מודע לבעיה ואינו מתעלם ממנה, זה כשלעצמו מהווה 60 אחוזים מהפתרון.

לכן חשוב מאוד לתת לעובדים את כל המידע בצורה השקופה ביותר האפשרית, בכל הנוגע לאילוצים הכספיים שעומדים בפני הארגון שלכם.

הסבירו לעובדים מהו מצבו הנוכחי של הארגון ואת משך הזמן הצפוי בו יתקיימו הקיצוצים.

חשוב מאוד להדגיש את החשיבות שהנהלת הארגון מייחסת להמשך הבעת הכרה והערכה בכל ההישגים של כל עובד, וכי עצירת שכר העידוד, לא כל שכן הקיצוץ בשכר הם מצב זמני בלבד.

בנוסף, חשוב להציג בפני העובדים את כל התוכניות השונות להכרה בהישגים שאינן כספיות, אשר עומדות לרשותם.

כמו כן כדאי שמנהלי משאב האנוש יתנו לעובדים טיפים ורעיונות כיצד הם יכולים להיות יעילים יותר, ולכן להגיע להישגים גבוהים יותר.

בתקופה הנוכחית, כאשר כמעט כל תושבי המדינה נמצאים באותה קלחת, זו תקופה נהדרת לגרום לכולם לשתף פעולה.

כמו כן סביר להניח שעובדים רבים יסכימו לשתף את עמיתיהם כיצד הם משתמשים בתוכניות ההכרה בהישגים (אלו שאינן כספיות) כדי ללמוד איך להתחבר לתוכניות אלה ולהפיק מהם את המיטב.

הנה 2 דוגמאות לאיך ניתן להכיר בהישגי עובד באופן שאינו כספי:

1 אם בארגון שלכם נהוג להשתמש בתוכנית להכרה חברתית שיש בה פיד חדשות במדיה החברתית של הארגון (למשל דף הפייסבוק של הארגון), יש לעודד את העובדים לציין הישגים של עמיתיהם באותו דף.

ניתן להציע לעובדים להוסיף תגובות חיוביות ומעודדות לפוסטים שכתבו העובדים שהגיעו להישגים.

המפתח כאן הוא לעודד את העובדים באופן אקטיבי על ידי כתיבת תגובות מעודדות לעמיתיהם ולברכם על הישגים, ולא רק לסמן "אהבתי" על הפוסטים שלהם.

2 עודדו את העובדים לכתוב לא רק תגובות, אלא אף לפרגן לעובדים שהגיעו להישגים על ידי כתיבת פוסטים (בפיד החדשות של החברה) שמציינים לשבח את ההישגים של עמיתיהם, תוך פירוט באיזו דרך הישגי העובדים תורמים לצוות ולארגון כולו.

הכוונה היא לפרט את תרומתו של העובד שהגיע להישגים, הרבה מעבר להעלאת פוסט שאומר: 'כל הכבוד' או 'איקס עשה עבודה טובה', שאין לזה משמעות אמיתית.

בנוסף, למדו את העובדים לכתוב באותו פוסט מפרגן, איזו השפעה היתה לתרומתו של אותו עובד שהשיג יעדים, ואף איך זה משפיע על כותב הפוסט עצמו, על הארגון ואולי גם על הלקוחות של החברה במקרים הרלוונטיים.

יש לכך חשיבות רבה כדי לתת משמעות להכרה הפומבית בתרומתו של אותו עובד שהשקיע מזמנו וממרצו, למרות שבשלב זה הוא אינו מתוגמל על כך כספית.

The post 2 דרכים להכיר בהישגי עובד הכרה פומבית שאינה כספית first appeared on HRUS משאבי אנוש.