אלא שהמעבר הזה יוצר להנהלה הבכירה דילמה: האם לפטר את המנהלים בדרגי הביניים ולחסוך עלויות, או לשמר את המנהלים בדרגי הביניים כדי לשמר את הניסיון והידע שצברו. ואם לשמר אותם, אז באילו תפקידים.

בעוד שבעבר הנטייה היתה לראות במנהלי דרגי ביניים כמי שמעכבים את קבלת ההחלטות, המציאות המורכבת של העידן הנוכחי מוכיחה שביטול גורף של התפקיד עלול להוביל לכאוס ארגוני.

המבנה השטוח – האם מנהלי הביניים הם נטל או נכס חיוני:

בימים אלה, השאיפה לאג'יליות מובילה ארגונים רבים לצמצם שכבות ניהוליות כדי להאיץ תהליכים ולחבר את עובדי השטח ישירות להנהלה הבכירה.

אבל לא מעט ארגונים שמיהרו לחתוך את דרגי ניהול הביניים גילו שהם איבדו את הדבק שמחזיק את המערכת.

השאלה אינה האם לפטר את מנהלי הביניים, אלא איך להגדיר מחדש את תפקידם בתוך מבנה פחות היררכי.

הסכנה שבביטול דרג ניהול הביניים:

הניסיון לייצר ארגון נטול מנהלים נתקל לעיתים קרובות במחסומים פסיכולוגיים ותפעוליים.

להלן 3 חסרונות של ביטול דרג ניהול ביניים:

1 אובדן התרגום האסטרטגי:

ממחקר של מקינזי עולה, כי מנהלים בדרגי הביניים משקיעים כ-70% מזמנם בתיווך האסטרטגיה של ההנהלה הבכירה למשימות ביצועיות בשטח. בלעדיהם, נוצר נתק שמוביל לירידה של כ-25% בדיוק הביצועי.

2 עומס על ההנהלה הבכירה:

ממחקר של גרטנר עולה, כי במבנים ארגוניים שטוחים מדי, מנהלים בכירים מוצפים בפרטים תפעוליים קטנים, מה שמפחית את יכולתם לעסוק בתכנון אסטרטגי בשיעור של כ-40%.

3 משבר המחוברות:

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי המנהל הישיר הוא הגורם המשפיע ביותר על חווית העובד.

בארגונים שטוחים שבהם לכל מנהל יש 50 כפיפים ישירים, רמת המחוברות צונחת בגלל חוסר ביחס אישי וחניכה.

אם כן, מתי כדאי לשמר את מנהלי דרגי הביניים שתפקידם הניהולי בוטל ואילו תפקידים להגדיר מחדש.

במקום פיטורים המוניים של מנהלי דרגי הביניים, ארגונים מצליחים מבצעים שינוי ייעוד של מנהלי הביניים לתפקידים אחרים.

להלן 3 תפקידים חדשים למנהלים בדרג הבינים שתפקידם הניהולי בוטל:

1 מנהלי קהילות וחווית עובד:

במבנה שטוח, הצורך בחניכה (Coaching) ובפיתוח אישי גובר. מנהלי דרג הביניים יכולים להיות מנטורים וקואצ'רים שתפקידם אינו לפקח על העבודה אלא לטפח את העובד.

ממחקר של דלויט עולה, כי ארגונים שעברו למודל של מנהלים-כמאמנים ראו עלייה של כ-20% בשימור טלנטים.

2 מנהלי ממשקים:

בעולם של עבודה בצוותים עצמאיים, יש צורך באנשים שרואים את התמונה הרוחבית ומונעים כפילויות. מנהלי ביניים הופכים למסנכרנים בין צוותים שונים.

3 מובילי פרויקטים אסטרטגיים:

העברת מנהלים בדרג הביניים לניהול מיזמים חוצי ארגון מאפשרת לנצל את הניסיון הניהולי שלהם ללא הנטל של היררכיה נוקשה.

הבינה המלאכותית כמאיצה של המעבר למבנה ארגוני שטוח:

הבינה המלאכותית מסייעת למנהלים בדקג הביניים שנותרו בארגון (גם לאחר המעבר למבנה שטוח) להצדיק את ערכם.

ראשית, הבינה המלאכותית מטפלת בדיווחי שעות, אישורי חופשות ובדיקת איכות בסיסית.

ממחקר שלPwC  עולה, כי זה משחרר למנהלי הביניים כ-15 שעות שבועיות שאותן הם יכולים להשקיע בפתרון בעיות מורכבות ובתמיכה רגשית בעובדים.

שנית, המנהלים הופכים לאלו שמפרשים את תובנות הבינה המלאכותית ומתרגמים אותן לפעולות אנושיות בשטח.

בשורה התחתונה, פיטורים של מנהלים בדרג הביניים, רק כדי להפוך את המבנה הארגוני לשטוח יותר, הם לעיתים קרובות טעות אסטרטגית.

הארגונים המצליחים כיום, הם ארגונים שמשאירים את המנהלים הללו, אבל משנים את הגדרת תפקידם מ'שוטרים' למאפשרים.

המבנה הארגוני השטוח זקוק לניהול מבוזר, ומנהלים בדרג הביניים הם אלו שיודעים להפוך את החזון של ההנהלה למציאות יומיומית בשטח.

The post למה אין לפטר מנהלים בדרג הביניים במעבר למבנה ארגוני שטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר בשינוי מהותי באופן שבו העבודה מתבצעת, בדרך קבלת ההחלטות ובאופן בו ממצים את היכולות של העובדים.

ארגונים רבים במערב עוברים כיום טרנספורמציה מבנית של מעבר ממבנה ארגוני היררכי למבנה ארגוני שטוח, על ידי ביטול שכבות של ניהול ביניים.

המשמעות היא, שחברות רבות מגדילות בימים אלה את מספר העובדים המדווחים ישירות לכל מנהל.

מהלך זה שבמקור נועד לצמצם עלויות ולהאיץ את תהליכי קבלת ההחלטות, משנה מהיסוד את הדרישות לניהול אפקטיבי.

להלן 3 דוגמאות לחברות גדולות שאימצו מודלים של מבנה ארגוני שטוח או מבנים ארגוניים ללא היררכיה מסורתית, ומהם סודות ההצלחה שלהן:

1 אנבידיה:

אנבידיה היא כיום אחת החברות בעלות הערך הגבוה בעולם, והיא מתנהלת במבנה ארגוני שטוח להפליא יחסית לגודלה. המנכ"ל, ג'נסן הואנג, הצהיר בפומבי כי יש לו כ-50 כפיפים ישירים.

איך זה עובד: הואנג מאמין שהיררכיה יוצרת 'פילטרים' שמעוותים את המידע שמגיע מדרגי השטח כלפי הדרגים הגבוהים.

באנבידיה אין כמעט ישיבות סטטוס של אחד על אחד. במקום זאת, המידע זורם בצורה רוחבית, והצוותים מתארגנים סביב פרויקטים ולא סביב תארי תפקיד.

למה זה מצליח: סוג כזה של מבנה ארגוני מאפשר לחברה לנוע במהירות של סטארט-אפ למרות שהיא ענקית טכנולוגיה.

מנכ"ל החברה, ג'נסן הואנג טוען שמנהלים באנבידיה הם לא בייביסיטרים של העובדים, אלא מובילים מקצועיים שסומכים על העובדים שלהם שידעו מה לעשות ללא פיקוח צמוד.

2 חברת Haier (הייר) – מודל ה-RenDanHeYi:

ענקית מוצרי החשמל הסינית Haier, שמעסיקה יותר מ-80 אלף עובדים, עברה מהפכה לפני כעשור, במסגרתה היא פירקה את המבנה ההיררכי המסורתי שהיה לה.

איך זה עובד: החברה חילקה את עצמה לאלפי מיקרו-מפעלים (Micro-enterprises) עצמאיים.

כל מיקרו מפעל כזה מתנהל כמו סטארט-אפ קטן בתוך החברה הגדולה. אין מנהלי ביניים שמעבירים פקודות ממהדרג הבכיר לדרג הזוטר. כל יחידה אחראית על הרווח וההפסד שלה ועומדת בקשר ישיר עם הלקוחות.

למה זה מצליח: המודל הזה הפך את העובדים ליזמים. במקום לחכות לאישור מהבוס של הבוס (או מהמנהל של המנהל של המנהל), הצוותים פועלים לפי דרישות השוק.

זה הפך את הענקית הייר מחברה תעשייתית כבדה לאחת החברות החדשניות והרווחיות בעולם.

3 ספוטיפיי – מודל ה-Squads וה-Tribes:

למרות שספוטיפיי גדלה מאוד, היא הצליחה לשמור על מבנה שטוח וגמיש הודות למה שמכונה המודל של ספוטיפיי.

איך זה עובד: הארגון מחולק לצוותים קטנים ורב-תחומיים (סקוואדים) של מתכנתים, מעצבים, ומנהלי מוצר שיש להם אוטונומיה מלאה על חלק מסוים במוצר.

אין מנהל פרויקט קלאסי שאומר להם מה לעשות. הצוות מחליט בעצמו איך לפתור בעיות.

למה זה מצליח: המודל מייצר תחושת אחריות גבוהה מאוד בקרב העובדים. השליטה היא לא דרך היררכיה, אלא דרך יישור קו או תיאום בין ההנהלה שמגדירה מה המטרה, לבין הצוותים שמחליטים בעצמם איך להגיע אליה.

מה אפשר ללמוד מחברות אלה:

המשותף לכל החברות הללו הוא שהמעבר למבנה ארגוני שטוח לא היה רק מהלך לקיצוץ בעלויות, כפי שקורה ברבות מהחברות היום, אלא אסטרטגיה להגברת מהירות, הסתגלות לשינויים וחדשנות.

החברות הללו החליפו את הפיקוח הניהולי באוטונומיה גבוהה לעובדים, בשקיפות מידע מוחלטת,  כדי שהעובדים יוכלו לקבל החלטות נכונות ללא מנהל, ובאחריות אישית של כל עובד לתוצאות.

The post מהם סודות ההצלחה של 3 ענקיות שעברו למבנה ארגוני שטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברות ענק כמו אמזון וחברות הייטק רבות מצמצמות משמעותית את ההיררכיה.

כלומר, הן מרחיבות ומגדילות את מספר העובדים המדווחים ישירות לכל מנהל. מהלך זה נועד לצמצם עלויות ולהאיץ את תהליכי קבלת ההחלטות, אבל אין ספק שהוא משנה מהיסוד את הדרישות לניהול אפקטיבי.

ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי מספר הכפיפים הממוצע למנהל עלה מ-10.9 בשנת 2024 ל-12.1 בשנת 2025.

מדובר בעלייה של כמעט 50% בגודל הצוות מאז שנת 2013. בעוד שגודל הצוות החציוני נותר יציב על כחמישה עד ששה עובדים, הרי הממוצע נדחף כלפי מעלה בשל קבוצה של צוותי ענק.

כיום, כ-13% מהמנהלים מנהלים 25 עובדים או יותר, בעוד שכ-22% מהמנהלים, מנהלים בין 10 ל-24 עובדים.

לעומת זאת, כ-37% מהמנהלים עדיין מובילים צוותים קטנים של פחות מחמישה אנשים.

החוקרים של גאלופ זיהו ארבעה משתנים קריטיים שקובעים אם מנהל יוכל להתמודד בהצלחה עם טווח שליטה רחב.

להלן 4 המשתנים הקריטיים להתמודדות עם ניהול מספר גדול של עובדים:

1 מעורבות הצוות (Engagement):

בצוותים קטנים המונים ארבעה עד תשעה איש, ובצוותים בינוניים המונים כתשעה עד עשרה עובדים, מעורבות גבוהה קשורה באופן עקבי לפרודוקטיביות גבוהה יותר ולתחלופה נמוכה יותר.

עם זאת, בצוותים גדולים המונים כ-20 עובדים או יותר, הקשר בין מעורבות לפרודוקטיביות משתנה בהתאם לתעשייה. זה מרמז על כך שניהול בקנה מידה גדול דורש תמיכה ספציפית מהארגון.

2 מנהלים שמבצעים משימות במקביל לניהול:

רוב המנהלים אינם רק מפקחים על הכפיפים להם. כ-97% מהם, מדווחים על אחריות לביצוע משימות מקצועיות (המוטלות עליהם עצמם) בנוסף לניהול.

המנהל הממוצע משקיע כ-40% מזמנו במשימות אלו. כאשר מנהלים חוצים את רף ה-40% מהזמן על משימות מקצועיות תוך ניהול צוות גדול, המעורבות האישית שלהם נפגעת, מה שמוביל לעלייה בשחיקה.

3 כישרון ניהולי:

מנהלים בעלי כישרון ניהולי טבעי, במיוחד בתחומי מוטיבציה, סגנון עבודה, יוזמה, שיתוף פעולה וחשיבה אנליטית, מצליחים במידה משמעותית יותר להוביל צוותים גדולים.

בעוד שכישרון יכול לפצות על טווח שליטה רחב, הרי שהמיקום הפיזי מהווה מגבלה.

מנהלים שמנהלים עובדים על פי המודל ההיברידי או כאלה שעובדים רק מרחוק, חווים ירידה חדה יותר במעורבות ככל שהצוות שלהם גדל, בהשוואה למנהלים הנמצאים במשרד.

4 משוב משמעותי:

מתן משוב משמעותי לפחות פעם בשבוע הוא הדרך האפקטיבית ביותר לשימור מעורבות.

בקרב עובדים המקבלים משוב שבועי, כ-70% הם עובדים מעורבים, ללא קשר לגודל הצוות. בהיעדר אינטראקציה קבועה זו, רמת המעורבות צונחת לכ-25% בלבד.

לסיכום, הגדלת טווח השליטה אינה מהווה אסטרטגיית ביצועים בפני עצמה. צוותים גדולים יכולים אמנם לשגשג, אבל הם זקוקים למנהלים בעלי כישרון רב שאינם כורעים תחת עומס של משימות מקצועיות ושומרים על הרגל ממושמע של מתן משוב שבועי.

The post 4 משתנים קריטיים להתמודדות עם ניהול מספר גדול של עובדים בארגון שטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שהפירמידה מצטמצמת לכיוון חלקה העליון, הזדמנויות הקידום פוחתות, מה שמוביל לקיפאון, תחושת ניתוק מהארגון ותחלופה גבוהה בקרב עובדים מוכשרים התקועים בתפקידי ביניים.

התפקיד האסטרטגי של מנהלי משאבי האנוש הוא למנף את בהירות המבנה, תוך יישום תכנון הקריירה של כל העובדים כדי להבטיח מוטיבציה והמשכיות עסקית.

בהירות על פני מורכבות – בניית סולמות קריירה גלויים:

על מנהלי משאבי האנוש לתעדף בהירות על פני מורכבות, על ידי תרגום דרגי הארגון למסלולי קריירה ברורים ורב-שכבתיים.

שקיפות זו מבטלת את חוסר המידע שיש לעובדים לגבי הדרך לפסגה. במקום לראות את ההיררכיה כחומה בלתי עבירה, העובדים צריכים להיות מסוגלים לראות בה מבנה שניתן לטפס בו במעלה התפקידים.

מיקוד זה מסייע להילחם בתחושה של עובדים שהם לכודים בתפקיד זוטר או ביניים, על ידי כך שהארגון ממחיש לעובדים בדיוק מה נדרש מהם כדי להתקדם לדרג הבא, גם אם המעבר הסופי לניהול לוקח זמן.

קידום מבוסס מיומנויות:

חיסרון משמעותי של מבנה הפירמידה הוא העקרון שבו עובדים מקודמים על סמך הצלחה בתפקידם הנוכחי (למשל, איש מכירות בכיר מקודם למנהל מכירות) אבל בתפקידם החדש הם חסרי יכולות ומיומנויות, שכן התפקיד החדש דורש מיומנויות שונות.

כדי למנוע מצב כזה, על מנהלי משאבי אנוש לעגן קידומים במסגרת מבוססת מיומנויות.

כל עלייה בדרגה חייבת להיות מוגדרת, לא רק על ידי ותק או ביצועים קודמים, אלא על ידי הכישורים החדשים הנדרשים לתפקיד הבא.

לדוגמה, קידום מתפקיד מהנדס בכיר לתפקיד ניהולי צריך לדרוש כישורים מוכחים בניהול, בתקצוב ובתכנון אסטרטגי, ולא רק מומחיות בהנדסה.

על מנהלי משאבי אנוש לפתח הערכות ותוכניות הכשרות חובה, התואמות את הכישורים החדשים הללו, תוך שהם מוודאים שכל קידום הוא צעד לעבר תחום יכולת חדש, ולא לחוסר יכולת.

תכנון יורשים אסטרטגי וחונכות:

תכנון יעיל של טיפוח יורשים לתפקידי מפתח הוא הליבה של מינוף מבנה פירמידה להמשכיות עסקית.

על מנהלי משאבי אנוש להתקדם מעבר לתכנון פשוט של החלפת המנכ"ל ולהתמקד בזיהוי ופיתוח עובדים בעלי פוטנציאל גבוה בדרגים השונים. תוכנית חונכות חזקה הינה חיונית למאמץ זה.

מנהלים בכירים בראש הפירמידה צריכים להיות מופקדים על הנחיות לתכנון תוכניות החונכות בדרגים הזוטרים ודרגי הביניים.

תכנון כזה מקל על העברת ידע ארגוני והטמעת ערכי הארגון, ובה בעת חושף מנהלים עתידיים לקבלת החלטות ברמה הבכירה, בשלב מוקדם. קשר ישיר זה מסייע לצמצם את המרחק הנתפס בין בסיס הפירמידה לראשה.

מהלכים רוחביים לפיתוח משופר:

מכיוון שתנועה במעלה הפירמידה הינה מוגבלת, על מנהלי משאבי האנוש לקדם עובדים בקידום מקצועי רוחבי, לרבות רוטציות תפקידים פרויקטים חוצי-תפקידים ועוד.

קידום רוחבי הוא מצב של win-win: הוא משמש כלי פיתוח יקר ערך, ובה בעת מרחיב את מערך הכישורים של העובד, את הבנתו את העסק ואת רשת התקשורת הפנימית שלו.

ניסיון מקיף זה הופך את העובדים למנהלים יעילים הרבה יותר, כאשר צצה הזדמנות לקידום אנכי.

תפקיד מנהל משאבי האנוש הוא למסד אסטרטגיה זו, להתייחס להכשרה הדדית כאל דרישה קריטית למוכנות לקראת קידום, ולהפוך תקופות של קיפאון בקידום לתקופות של למידה מעמיקה.

The post איך ניתן להתגבר על חסרונות של מבנה היררכי ארגוני דמוי פירמידה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אין ספק שצוות הנהלה חדש יכול להוות זרז לשינוי מפכני שכזה, אבל הדרך לביצוע השינוי העמוק הזה, כרוכה במורכבויות גדולות מאוד, החורגות הרבה מעבר להנחיה פשוטה מלמעלה למטה.

במשך עשרות שנים, תאגידים גדולים הסתמכו על מבנים היררכיים עבור מדרגי סמכות ברורים, תפקידים מיוחדים ותהליכים סקלביליים (הניתנים להרחבה).

עובדים בתרבות ארגונית של מבנה ארגוני היררכי רגילים למסלולי קריירה מוגדרים היטב, לתיאורי תפקיד ספציפיים ולשרשרת דיווח ברורה.

מעבר פתאומי למודל של מבנה ארגוני שטוח, הדוגל באוטונומיה רחבה מאוד לעובדים, אחריות רחבה לכל עובד ושיתוף פעולה בין עמיתים, עלול לגרום לגלי הלם משמעותיים בכל הארגון.

להלן 5 האתגרים הכרוכים במהפך ארגוני של חברה גדולה ממבנה ארגוני היררכי לשטוח:

1 התנגדות מצד עובדים ומנהלים:

האתגר הראשוני טמון בהתנגדות מצד העובדים, המנהלים הזוטרים ומנהלי דרגי הביניים, שדוחים את הרעיון על הסף.

הסרת דרג ניהול הביניים ללא הגדרה מחדש של תפקידים, תהליכים ומסגרת קבלת החלטות חדשה, עלולה להוביל לכאוס, לבלבול ולוואקום.

מנהלים שמכהנים בתפקידי ניהול, עלולים להרגיש שמורידים אותם בדרגה או שהם מיותרים, מה שמוביל לדמורליזציה נרחבת ולעזיבות.

ההנהלה הבכירה החדשה חייבת תחילה לנסח חזון ומטרה משכנעים לשינוי.

עליהם להסביר למה המבנה השטוח מועיל לחברה למרות שהיא חברה גדולה.

עליהם להסביר האם שינוי המבנה נועד להגביר את הגמישות, לטפח חדשנות, לשפר את התקשורת או לחזק את מעורבות העובדים.

ללא הסבר ברור לסיבות למהפך, הוא ייתפס כשרירותי ויתקל בהתנגדות עזה.

2 גישה הדרגתית ומדורגת:

שינוי כזה דורש גישה הדרגתית ומדורגת ששמה דגש על תקשורת נרחבת ותמיכה מצד העובדים.

לא מדובר רק בהכרזה על מבנה חדש, אלא ביצירה משותפת של המשנה החדש בשיתוף עם כוח העבודה.

זה יכול לכלול תוכניות פיילוט בתוך מחלקות או פרויקטים ספציפיים כדי לבחון דרכי עבודה חדשות, לאסוף משוב ולהמחיש הצלחה לפני הרחבה.

3 הגדרה מחדש של ניהול וקידום:

במבנה שטוח אין כמעט תארים ניהוליים מסורתיים. חברות גדולות שרוצות לעבור למבנה ארגוני שטוח, חייבות לפתח מסלולי קריירה חדשים המדגישים מומחיות, ניהול פרויקטים, חונכות והשפעה חוצת תפקידים.

זה מאפשר לעובדים לצמוח מקצועית ולתרום באופן משמעותי בלי לנהל צוות במובן המסורתי.

4 השקעה רבה בהכשרה ופיתוח:

השקעה מרובה בהכשרת עובדים ובפיתוחם המקצועי היא הכרחית ואינה ניתנת למשא ומתן.

עובדים, במיוחד אלו המורגלים בהכוונה של מנהלים, יצטרכו לפתח מיומנויות בניהול עצמי, בשיתוף פעולה, בפתרון סכסוכים ובקבלת החלטות עצמאית. והמנהלים הקיימים יצטרכו לעבור מהכוונה לאימון והנחיה.

5 שקיפות ותקשורת עקבית:

לכל אורך התהליך יש הכרח בשקיפות ובתקשורת עקבית. חברות גדולות הן מערכות אקולוגיות מורכבות.

לשינויים ברמה אחת מסויימת יכולות להיות השפעות על רמות רבות אחרות.

ההנהלה הבכירה חייבת להתמודד בגלוי עם אתגרים, לחגוג ניצחונות קטנים לאורך הדרך ולהתאים את האסטרטגיה על סמך משוב מתמשך.

בסיכומו של דבר, חברות גדולות הן בדרך כלל בעלות מבנה היררכי מאוד, ועל פניו זה נראה כמו המבנה הטבעי שלהן.

לכן המשימה לעבור ממבנה היררכי למבנה שטוח היא בפירוש מאוד לא פשוטה.

בעולם קיימים אמנם ארגונים גדולים שכן פועלים במבנה ארגוני שטוח יחסית, אבל הם בדרך כלל ארגונים שהיו בעלי מבנה שטוח מתחילת הדרך ומלכתחילה היו בנויים על תרבות ארגונית של אוטונומיה.

עבור תאגיד ענק היררכי ותיק, המהפך למבנה שטוח אינו יכול להתבצע כפתרון מהיר. זוהי  מהפכה תרבותית ותפעולית מתמשכת.

ולכן, משימה זו דורשת אומץ אדיר, סבלנות ומחויבות עמוקה מצד ההנהלה הבכירה.

The post 5 האתגרים הכרוכים במהפך ארגוני של חברה גדולה ממבנה ארגוני היררכי לשטוח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האם, ואיך, ניתן להצליח במיזוג של שתי חברות בסדר גודל בינוני, שהמוצרים שלהן משלימים ושמיזוג ביניהן יהיה בעל סינרגיה גבוהה, אבל אחת מהן היא בעלת מבנה ארגוני שטוח והשנייה בעלת מבנה ארגוני היררכי.

ליתר דיוק, איך ניתן למזג ביניהן בלי לגרום לעובדים של אף אחת מהן לעזוב, שכן ללא העובדים, המיזוג יכשל.

מיזוג של שתי חברות בסדר גודל בינוני שהמוצרים שלהן משלימים והפעילות שלהם מאוד סינרגטית, נשמע על פניו כמו מיזוג מושלם.

המכשול המהותי היחיד שניצב בפני מיזוג כזה הוא, כאמור, הצורך לשלב מבנה ארגוני שטוח עם מבנה היררכי.

שילוב כזה עלול להפוך במהירות לסיוט אם לא יטופל בזהירות רבה ובתכנון מראש. בלו תכנון מוקפד מראש, המיזוג עלול להכשל.

כאמור, המפתח להצלחה טמון בשימור ההון האנושי היקר של שתי החברות, שכן ללא המומחיות של העובדים, גם המיזוג האסטרטגי הנבון ביותר יכול להיכשל.

האתגר המרכזי במקרה כזה הוא התנגשות בין תרבויות ארגוניות ובין ציפיות העובדים.

עובדים בארגון שהמבנה שלו שטוח, רגילים לאוטונומיה רחבה מאוד, לתקשורת ישירה בינם לבין ההנהלה הבכירה, ולמגוון רחב של תחומי אחריות.

לעיתים קרובות, בתפקידים ובתחומי האחריות שלהם שמים פחות דגש על תארים פורמליים ומדרג קידום מוגדר.

לעומת זאת, העובדים במבנה ההיררכי רגילים לקווי דיווח ברורים, תפקידים מוגדרים ומסלול מובנה לקידום.

כפיית מבנה אחד על פני השני תוביל בהכרח לאי-נוחות ונטישת עובדים גבוהה. כדי לטפל בכך יש צורך קריטי באסטרטגיית אינטגרציה מדורגת ושקופה ביותר.

הצעד הראשוני כרוך בביקורת תרבותית מקיפה של שתי החברות. זו לא רק סוגייה של זיהוי ההבדלים, אלא בעיקר חיפוש אחר מכנה משותף בערכים, במוסר העבודה ובחזון.

האם שתי החברות ממוקדות בלקוח, האם בשתי החברות יש הערכה רבה לחדשנות וכו. הבנת העקרונות המשותפים הללו יכולה ליצור את הבסיס לתרבות ארגונית חדשה ומאוחדת.

אחד העקרונות החשובים להצלחת המיזוג הוא שבמהלך האינטגרציה, התקשורת חייבת להיות בעלת חשיבות עליונה ורציפה.

עובדים משני הצדדים צריכים להבין מדוע המיזוג מתרחש, מהם היתרונות שלו ואיך תפקידיהם עשויים להתפתח.

מפגשי שאלות ותשובות ייעודיים ותקשורת ישירה מהנהלות שתי החברות, הינם חיוניים לטיפול בחרדות ולהפגת שמועות.

ולעצם העניין: מיזוג מוצלח יצטרך לכלול מודל ארגוני היברידי. משמעות הדבר היא זיהוי תחומים שבהם ניתן למנף את הגמישות וההעצמה של המבנה השטוח, כמו למשל, צוותי פיתוח מוצרים, מרכזי חדשנות וכו.

וזיהוי תחומים שבהם היררכיה מוגדרת יותר, הינה נחוצה לצורך קנה מידה ותחומי אחריות כמו למשל, תפקידים תפעוליים או תאימות מסוימות.

כלומר, במקום לכפות מבנה יחיד לחברה הממוזגת, יש לאמץ גישת הטוב משני העולמות.

עבור עובדים מהחברה בעלת המבנה השטוח, יש להגדיר בבירור מסלולי קידום חדשים.

זה יכול לכלול תפקידים כמומחים בנושאים מסוימים, מובילי פרויקטים או יועצים פנימיים, שבהם השפעתם ומומחיותם מוכרות ומתוגמלות ללא צורך בתארים ניהוליים מסורתיים.

עבור עובדים מהחברה בעלת המבנה ההיררכי, התפקידים של חלק מהעובדים הכפופים למנהלים זוטרים עשויים להשתנות, אבל המבנה החדש עדיין אמור להציע התקדמות קריירה ברורה, לרבות יותר הזדמנויות חוצות-תפקידים מבעבר.

בסיכומו של דבר, השקעה בהכשרה ופיתוח מקצועי היא מרכיב קריטי. זה כולל הכשרה למנהלים כיצד לנהל בסביבה ניהולית היברידית, כמו גם תוכניות לכל העובדים להבנת הדינמיקה הארגונית החדשה ולפיתוח מיומנויות לשיתוף פעולה מוגבר.

התמקדות ביעדים משותפים, טיפוח דיאלוג פתוח ויצירת מבנה חדש השואב את נקודות החוזק של שתי החברות, מאפשרים לחברה הממוזגת לשמור על הטלנטים שלה ולמצות את מלוא פוטנציאל הסינרגיה של המיזוג.

The post איך למזג חברה במבנה ארגוני שטוח עם חברה במבנה ארגוני היררכי first appeared on HRUS משאבי אנוש.