ארגון שרוצה להישאר תחרותי בחמש השנים הקרובות אינו יכול להסתפק עוד בהדרכות תקופתיות.

עליו להפוך את הלמידה לחלק בלתי נפרד משגרת העבודה היומית. מחקרים עדכניים של חברות הייעוץ והמחקר המובילות בעולם משרטטים את המפה להכשרת עובדי המחר.

להלן 5 צעדים שעל הארגון לנקוט כדי להכשיר את העובדים ל-5 השנים הקרובות:

1 מעבר לניהול מבוסס מיומנויות:

אחד השינויים הבולטים ביותר הוא זניחת תיאורי התפקיד המסורתיים לטובת ניהול המבוסס על מיומנויות.

מחקרי חברת PwC מראים, כי יותר מ-46% מהעובדים מציינים כי הזדמנויות ללמידת מיומנויות חדשות הן שיקול מרכזי בהחלטתם אם להישאר בארגון או לעזוב.

ארגונים נדרשים למפות את פערי הכישורים הקיימים ולבנות מסלולי למידה מותאמים אישית לכל עובד.

הגישה שמעניקה עדיפות למיומנויות מאפשרת גמישות אופרטיבית, פירוק משימות מורכבות למיומנויות נדרשות והרכבת צוותים דינמיים לפי צורך, ולא לפי היררכיה נוקשה.

2 שיתוף פעולה בין עובדים אנושיים לבינה מלאכותית:

מחקר של דלויט בנושא מגמות בהון האנושי מדגיש, כי האתגר המרכזי של ארגונים לקראת חמש השנים הבאות אינו רק אימוץ טכנולוגיה, אלא תכנון אסטרטגי של תהליכי עבודה המשלבים בין אדם לבינה מלאכותית .

הכשרת העובדים לא צריכה להתמקד רק בתפעול הטכני של כלי בינה מלאכותית, אלא בפיתוח אוריינות דיגיטלית רחבה.

המשמעות היא, הבנת גבולות הדיוק של האלגוריתם, ניהול סיכונים ואתיקה, וקבלת החלטות משותפת שבה הבינה המלאכותית ממליצה והעובד האנושי מקבל את ההחלטה הסופית.

3 היכולות האנושיות במרכז:

ככל שהטכנולוגיה מבצעת משימות רוטיניות ומורכבות יותר, כך היתרון היחסי של העובדים האנושיים עובר אל המיומנויות הרכות.

ממחקרים שנערכו על ידי מקינזי עולה, כי החוקרים צופים עלייה חדה בדרישה למיומנויות חברתיות ורגשיות.

4 השקעה בפיתוח העובדים כדי להקנות להם את היכולות הבאות:

חשיבה ביקורתית וסקרנות: היכולת לשאול את השאלות הנכונות ולבחון תוצרים של בינה מלאכותית בעין בוחנת וביקורתית.

סתגלנות וחוסן נפשי: היכולת להסתגל לשינויים תכופים בסביבת העבודה בלי להגיע לשחיקה.

אינטליגנציה רגשית ועבודת צוות: ביסוס תקשורת בינאישית עמוקה בסביבות עבודה היברידיות ומבוזרות.

5 מניעת שחיקה ושימור מעורבות:

מנתוני חברת גאלופ במחקר שערכה בנושא State of the Global Workplace עולה, כי רמת המעורבות של עובדים ברמה הגלובלית, עומדת על כ-20% בלבד, דבר המעלה את הסיכון לשחיקה ופוגע בפרודוקטיביות.

מכיוון שכך, תהליכי הכשרה נכונים חייבים להיות חלק ממודל של רווחה ארגונית.

הכשרה שלוחצת מדי על עובדים בלי לתת להם מרחב להתנסות בטוחה מייצרת עומס כבד מדי.

על ארגונים לייצר מיקרו-למידה (Micro-learning), יחידות לימוד קצרות של 15-20 דקות בשבוע המשולבות ביום העבודה, במקום קורסים ארוכים ומתישים.

בסיכומו של דבר, הכשרת עובדים בחמש השנים הקרובות דורשת מארגונים להפסיק להסתכל על הדרכה כעל אירוע חצי-שנתי חד-פעמי, ולהפוך אותה לתהליך רציף.

ארגונים שישקיעו בבניית תרבות ארגונית של למידה מתמדת, ישלבו טכנולוגיה בצורה אתית וישימו דגש על הכישורים האנושיים שאינם ניתנים לאוטומציה, הם אלה שיובילו את השוק בשנים הבאות.

The post ללמוד מחדש כדי להוביל: איך להכשיר את העובדים לחמש השנים הקרובות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שבעידן של שינויים טכנולוגיים מהירים ותחרות עזה, המדדים הללו, המכונים מדדי פעילות, כבר אינם מספקים.

בעידן הבינה המלאכותית, ההנהלה הבכירה דורשת לראות קשר ישיר בין תקציבי ההדרכה לבין מדדי ביצוע עסקיים ויכולת שרידות הארגון.

הצורך בשינוי תפיסתי זה מגובה במחקרים העדכניים ביותר.

ממחקר של חברת המחקר Brandon Hall Group עולה, כי כשמונה אחוזים בלבד ממנהלי הלמידה בארגונים מודדים בפועל את ההחזר על ההשקעה (ROI) של תוכניות הלמידה שלהם, למרות שכ-91% מהם מצהירים כי קישור הלמידה לביצועים עסקיים הוא בעל חשיבות עליונה.

בנוסף, החוקרים של חברת המחקר גרטנר מדגישים, כי בארגונים שמצליחים להעביר את מוקד המדידה שלהם מנוכחות בקורסים לשיפור ממשי ומעשי של מיומנויות, חלה עלייה של כ-12% בביצועי העובדים ובפריון הכולל.

כדי לבנות מערך מדדים מודרני המציג את הערך האמיתי של הלמידה הארגונית, יש להתבסס על מודל בעל ארבעה שלבים, המותאם לעידן הדיגיטלי.

להלן 4 השלבים של המודל המציג את הערך האמיתי של הכשרות בארגון:

1 מדדי יישום בפועל:

במקום לשאול את העובד האם אהבת את הקורס על כלי הבינה המלאכותית, יש לבדוק כמה עובדים משתמשים בכלי הזה שבוע ושבועיים לאחר ההדרכה.

מדד זה נמדד באמצעות נתונים על שיעורי השימוש בפועל במערכות.

חברת מייקרוסופט מציעה לעקוב אחר תדירות השימוש היומית והשבועית בכלי הבינה המלאכותית כדי לזהות אם הלמידה אכן תורגמה לשינוי התנהגותי בשטח.

2 קיצור זמני משימות וזמן הגעה לשוק:

אחד המדדים המוחשיים ביותר של הטמעת טכנולוגיה הוא חיסכון בזמן.

יש למדוד את משך הזמן הממוצע הנדרש לביצוע משימה ספציפית לפני הלמידה ולאחריה.

לדוגמה: האם הזמן שלוקח למחלקת השירות לנסח תשובות מורכבות ללקוחות התקצר בכ-30% בעקבות השימוש בבינה מלאכותית.

3 מדדי איכות ודיוק:

התייעלות אינה מועילה אם האיכות נפגעת. לכן יש להצליב את מדדי הזמן עם מדדי האיכות.

לדוגמה, יש לבדוק האם מספר השגיאות בדו"חות הכספיים ירד לאחר הדרכת האוטומציה, האם שביעות רצון הלקוחות עלתה בעקבות השימוש של הנציגים בכלי התמיכה הדיגיטליים שלמדו להפעיל וכו'.

4 שימור עובדים וחוסן ארגוני:

תוכניות למידה איכותיות משפיעות ישירות על שרידות הארגון דרך שימור ההון האנושי.

ממחקרים שנערכו על ידי מכון גאלופ עולה, כי עובדים המרגישים שהם מקבלים הזדמנויות ללמידה ופיתוח מיומנויות בארגון נוטים להישאר בו פי 5.4 יותר מאחרים.

מדידת שיעור התחלופה של עובדים שעברו תוכניות הכשרה להגברת המיומנויות לעומת אלו שלא, מספקת הוכחה חותכת לערך הכלכלי של הלמידה להנהלה.

The post 4 שלבי המודל הבודק את הערך האמיתי של ההכשרות עבור הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עד שמסיימים לפתח קורס הדרכה מקיף ומסורתי, התוכן שלו כבר הופך מיושן.

העובדים כורעים תחת עומס העבודה ומתקשים לפנות שעות ארוכות לישיבה בכיתות הדרכה או אף להצטרפות לכיתות הכשרה אונליין.

הפתרון לאתגר הבוער הזה כבר אינו דורש זמן, אלא מבנה חדש: מיקרו-למידה.

מדובר במתודולוגיה המפרקת נושאים מורכבים ליחידות מידע קטנות, ממוקדות ונגישות, המשתלבות באופן טבעי בשגרת העבודה היומית.

מחקרים שבוצעו בעולם מוכיחים כי לא מדובר בטרנד חולף, אלא בצורך קוגניטיבי ממשי.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי עובדים מודרניים מסוגלים להקצות רק כאחוז אחד מזמנם השבועי ללמידה ופיתוח מקצועי. מדובר במשך זמן שווה ערך לכ-24 דקות בשבוע בלבד.

ממחקר של חברת הייעוץ דלויט עולה, כי שימוש במיקרו-למידה משפר את שימור המידע בכ-20% לפחות בהשוואה לשיטות למידה מסורתיות, מאחר שהוא מונע עומס קוגניטיבי ומותאם לעקומת השכחה האנושית.

להלן 4 עקרונות מנחים המאפשרים לבנות תוכנית מיקרו-למידה אפקטיבית בארגון, המניעה אימוץ מהיר של כלי בינה מלאכותית ומיומנויות חדשות:

1 חוק קונספט יחיד לכל יחידה:

הטעות הנפוצה ביותר היא ניסיון לדחוס מצגת שלמה לסרטון קצר.

כל יחידת מיקרו-למידה, בין אם היא סרטון של שלוש דקות, אינפוגרפיקה או פודקסט קצר, חייבת להתמקד ברעיון אחד ספציפי או בפתרון בעיה מוגדרת.

2 נגישות בנקודת הצורך:

למידה אפקטיבית מתרחשת כשהעובד צריך את המידע כדי לבצע משימה באותו רגע.

החוקרים של חברת Josh Bersin מדגישים, כי ארגונים מצליחים מטמיעים את חומרי הלמידה ישירות בתוך סביבות העבודה הקיימות, במרחק קליק אחד, במקום לאלץ את העובד להיכנס למערכות למידה חיצוניות ומסורבלות.

3 שימוש בפורמטים מגוונים ואינטראקטיביים:

אנשים שונים לומדים בדרכים שונות. תוכנית טובה משלבת מגוון פורמטים קצרים: סרטוני הדרכה מעשית (How-to) קצרים, כרטיסיות דיגיטליות, מבחנים אינטראקטיביים קצרים בני שתי שאלות לחיזוק הלמידה, או סימולציות מהירות של דקה בתוך סביבה סגורה של 'ארגז חול'.

4 מדידה מבוססת ביצועים ולא נוכחות:

במקום למדוד כמה עובדים סיימו את הקורס, יש למדוד מדדי ביצועים בשטח.

לדוגמה, האם לאחר הפצת יחידת המיקרו-למידה על כתיבת אימיילים שיווקיים בעזרת בינה מלאכותית, חל שיפור במהירות הניסוח או בשיעור ההמרה של האימיילים שנשלחו.

חברת המחקר Brandon Hall Group מצאה, כי ארגונים המקשרים את מדדי הלמידה לתוצאות עסקיות מציגים עלייה של פי שלושה ביעילות הארגונית.

בסיכומו של דבר, מיקרו-למידה אינה רק קיצור חומרים, אלא שינוי תפיסתי עמוק.

היא מעבירה את כוח הלמידה לידי העובד, מפחיתה חרדה מפני שינויים טכנולוגיים מהירים, ומאפשרת לארגון להישאר זריז, אג'ילי, מיומן ומותאם לעתיד, ב'ביס' אחד בכל פעם.

The post למידה בביסים קטנים: איך לבנות תוכנית מיקרו-למידה מנצחת בעידן ה-AI first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשק הישראלי והגלובלי מתאפיין ברב-דוריות מובהקת, וכאשר נדרשים להכשיר עובדים קיימים או לקלוט עובדים חדשים, ההנחה ששיטת הדרכה אחת מתאימה לכולם, כבר אינה רלוונטית.

הבנת ההבדלים הניורולוגיים, הפסיכולוגיים והטכנולוגיים בין הדורות השונים היא המפתח להצלחת ההכשרה.

אם כן, איך יש להכשיר עובדים מבוגרים מול צעירים.

כאשר בוחנים הכשרת עובדים קיימים בארגון, עולים הבדלים משמעותיים בין הדורות השונים, הנובעים בעיקר מסגנונות למידה וניסיון חיים.

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי עובדים מבוגרים (בני 50 ומעלה) מעדיפים למידה מבוססת הקשר ופרקטיקה.

עובדים אלה רוצים להבין למה הם לומדים משהו וכיצד הוא מתחבר לניסיון העבר העשיר שלהם.

מנגד, עובדים צעירים (בני דור המילניום וה-Z) מצפים לחוויית למידה דיגיטלית, קצרה וממוקדת – מיקרו למידה.

ממחקר של חברת המחקר Josh Bersin עולה, כי בעוד שעובדים צעירים מפגינים גמישות קוגניטיבית גבוהה יותר באימוץ כלי בינה מלאכותית ומערכות תוכנה חדשות, עובדים מבוגרים מביאים איתם יכולת גבוהה של פתרון בעיות מורכבות וחשיבה מערכתית.

מחקר של מקינזי תומך בכך. המחקר מצא, כי חברות המתאימות את פורמט הלמידה לגיל העובד, כלומר, שילוב של סרטונים קצרים לצעירים מול סדנאות עומק ומדריכים מפורטים למבוגרים, רושמות עלייה של כ-38% באפקטיביות ההדרכה בקרב עובדים ותיקים.

האתגר הכפול – עובדים ותיקים מבוגרים מול עובדים חדשים צעירים:

הפערים הופכים מורכבים אף יותר כאשר משווים בין הכשרת עובד מבוגר קיים, לבין הכשרה במסגרת תהליך קליטה של עובד צעיר וחדש.

עבור העובד המבוגר שכבר מכיר את החברה, המחסום העיקרי אינו הארגון עצמו אלא לעיתים פרדוקס המומחה.

הצורך לוותר על דפוסי עבודה ישנים ולזנוח אותם כדי ללמוד חדשים. תהליך ההכשרה שלהם צריך להתמקד בבניית ביטחון טכנולוגי ובמתן כבוד לסטטוס שלהם, ללא תחושת איום על מעמדם.

לעומת זאת, העובד הצעיר החדש מגיע כלוח חלק מבחינת מערכות הארגון, אבל עם ציפיות תרבותיות גבוהות מאוד.

ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי כ-65% מבני דור ה-Z קובעים האם יישארו בארגון לטווח ארוך כבר במהלך שבועות הקליטה הראשונים, בהתבסס על איכות המנטורינג והגדרת מסלול הפיתוח המקצועי שניתן להם.

הכשרת עובד צעיר חדש מחייבת דגש עצום על תרבות ארגונית, חיבור חברתי ומתן פידבק תכוף ומיידי.

בה בעת, הכשרת העובד המבוגר הקיים, צריכה להתמקד ביעילות תפעולית ובשדרוג מיומנויות.

בסיכומו של דבר, מנהלי משאבי אנוש אינם יכולים להרשות לעצמם כיום להתעלם מהגיל הכרונולוגי והארגוני של הלומדים.

השילוב המנצח הוא יצירת מסלולי למידה היברידיים: שימוש בכלי בינה מלאכותית להתאמה אישית של קצב הלמידה, לצד חיבור בין דורי חכם.

ארגונים שישכילו להציב עובדים מבוגרים קיימים כמנטורים לעובדים צעירים חדשים, ירוויחו לא רק העברת ידע חלקה, אלא גם גישור על פערי תרבות ותחושת שייכות עמוקה לכלל הגילאים בארגון.

The post ההבדלים בין תוכניות הכשרה לעובדים מבוגרים לתוכניות הכשרה לצעירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה, תשובתן של ענקיות הייעוץ והמחקרים היא שההחזר על ההשקעה בהכשרת עובדים הוא כבר לא 'בונוס' נחמד. זהו מנגנון ההישרדות הכלכלי היחיד בשוק שבו הידע מתיישן במהירות שיא.

חיסכון בעלויות – הכשרה מול גיוס:

ממחקר שנערך על ידי מקינזי עולה, כי עלות הכשרת עובד קיים, נמוכה משמעותית מעלות גיוס עובד חדש.

בממוצע, גיוס חיצוני של טלנט מיומן עולה לארגון פי 1.5 עד פי שלושה משכרו השנתי, כשמחשבים את העלויות הכרוכות בפרסום, מיון, אובדן פרודוקטיביות בזמן הקליטה ועמלות השמה.

לעומת זאת, השקעה בהכשרה יסודית ומעמיקה נאמדת בכ-20% עד 30% בלבד מהעלות הזו.

המשמעות היא שארגון שבוחר להכשיר את העובדים הקיימים שלו ולשדרג את המיומנויות שלהם, במקום לגייס עובדים שכבר יש להם את המיומנויות הללו, חוסך בממוצע כ-25-45 אלף דולר לכל תפקיד שדורש מימנויות.

האצת רווחים וצמיחה:

ממחקר שנערך על ידי חברת הייעוץ דלויט עולה, כי חברות המוגדרות כ'ארגונים בעלי תרבות למידה חזקה' מציגות ביצועים עסקיים עדיפים משמעותית.

לחברות אלה יש סיכוי הגבוה פי שלושה להציג צמיחה ברווחים לאורך תקופה של ארבע שנים לעומת המתחרים שאינם נוקטים בתרבות ארגונית של למידה והכשרות מעמיקות.

כמו כן, בחברות אלה נרשמה פרודוקטיביות הגבוהה בכ-37% מהממוצע בענף שלהן.

הסיבה לכך היא קיצור הזמן למיומנות מלאה. עובד שעבר הכשרה, מבצע פחות טעויות יקרות ומנצל טוב יותר כלים של בינה מלאכותית ואוטומציה להגדלת תפוקה.

איזה ידע נשאר בארגון כשהעובד עוזב:

החשש שהידע ילך לאיבוד לאחר עזיבת העובדה מקבל מענה בנתונים שעולים מהמחקרים של חברת היעוץ גרטנר.

מחקרים אלה מראים, כי הכשרה מעמיקה אינה נשארת בראשו של אדם אחד. היא מייצרת אדוות נרחבות.

כשעובד עובר הכשרה, הוא משנה את תהליכי העבודה בצוות, מתעד שיטות חדשות ומעלה את הרף המקצועי של סביבתו.

זאת ועוד, מהמחקרים של גרטנר עולה, כי בארגונים שמשקיעים בהכשרות, הזיכרון הארגוני משתפר בכ-20% מדי שנה.

המשמעות היא, שגם אם העובד עוזב כשנתיים לאחר שסיים את ההכשרה, הסטנדרט המקצועי שהוא השאיר מאחוריו נשאר נכס קבוע של החברה.

החזר השקעה כתוצאה משימור עובדים:

בתקופה הנוכחית, שוק העבודה הישראלי כמו גם במדינות מערביות אחרות, סובל משחיקה 'שקופה'.

החוקרים של דלויט מציינים, כי עובדים המקבלים הזדמנויות למידה והכשרה נוטים להישאר בארגון פי שניים יותר זמן מאלו שלא.

החיסכון כאן הוא כפול: הארגון חוסך לא רק את עלות הגיוס של המחליף, אלא גם שומר על הרצף העסקי ועל הקשרים מול הלקוחות. אלו הם נכסים שקשה מאוד לכמת אך קל מאוד להפסיד.

בשורה התחתונה, ההחזר על ההשקעה בהכשרת עובדים בתקופה הנוכחית הוא מהיר מהצפוי.

ארגונים רואים החזר מלא על השקעה בתוך כששה עד תשעה חודשים מרגע סיום ההכשרה, בזכות שיפור בפרודוקטיביות וצמצום טעויות.

ארגון שחוסך בהכשרה בהווה, ישלם 'ריבית פיגורים' גבוהה מאוד על גיוס ובינוניות, בעתיד הקרוב.

The post במה מתבטא ההחזר על ההשקעה בהכשרת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, אחת המשימות הקריטיות של מנהלי משאבי האנוש היא לתכנן אסטרטגיה אפקטיבית בכל הקשור להכשרות ופיתוח מקצועי.

בלי אסטרטגיה אפקטיבית בתחום זה, לא ניתן לטפח צמיחה מקצועית של עובדים, לא ניתן לשפר מיומנויות של עובדים ואי אפשר לשפר את ביצועי הארגון כולו.

אסטרטגיה יעילה ואפקטיבית בכל הקשור בתכנון הכשרות ופיתוח מקצועי, חייבת להיות מתואמת עם יעדי הארגון.

המטרה היא לטפל בפערי המיומנויות בארגון ולטפח תרבות ארגונית של שיפור מתמיד וחדשנות.

להלן 5 קווים מנחים לתכנון הכשרות ופיתוח מקצועי:

1 הבנה מעמיקה של מטרות הארגון:

יש להתאים את אסטרטגיית הלמידה והפיתוח המקצועי של העובדים והמנהלים למטרות וליעדים הכוללים של הארגון.

לשם כך יש לזהות את הכישורים והמיומנויות הדרושים להשגת הצלחה במישור העסקי.

זיהוי המיומנויות הנדרשות מאפשר למנהלי משאבי אנוש להתאים את יוזמות ההכשרות והפיתוח כדי לתת מענה לצרכים ספציפיים.

2 לערוך ניתוח מקיף של פערי המיומנויות:

יש לזהות את הכישורים והמיומנויות הקיימים בארגון ולהשוות אותם למיומנויות ולכישורים הנדרשים לתפקידים נוכחיים ולאלה שידרשו לתפקידים בעתיד.

יש לערוך סקרים, ראיונות והערכות כדי לאתר תחומים שבהם העובדים זקוקים להכשרות ופיתוח מקצועי.

3 לבנות סדר עדיפויות של יעדי ההכשרות:

יש להגדיר סדר עדיפויות של מטרות ההכשרות בהתבסס על ניתוח פערי המיומנויות.

יש לזהות מיומנויות וכישורים קריטיים שמשפיעים היום משמעותית על ביצועי העובדים ושיתרמו בעתיד להצלחת הארגון.

כמו כן יש לוודא שמטרות ההכשרה תואמות את המטרות האישיות של העובדים ואת יעדי הארגון כולו.

4 לבחור שיטות למידה מתאימות:

יש לשקול שיטות שונות של הכשרה לרבות סדנאות, הכשרה בקורסי אונליין, הכשרה תוך כדי עבודה, תוכניות חונכות, קורסים חיצוניים וכו.

כמו כן, יש להתאים את דרכי לימוד החומר באופן שיתאימו לסגנונות לימוד שונים בארגון. במקרים מסוימים ניתן להגביר את יעילות ההכשרות על ידי גישה המשלבת הכשרה מקוונת ולא מקוונת.

5 פלטפורמות טכנולוגיות להכשרות:

חשוב מאוד למנף כלים טכנולוגיים כדי לשפר את הנגישות לחומרי הלמידה.

לכן יש להשקיע במערכות ניהול למידה או פלטפורמות אחרות המאפשרות גישה נוחה למשאבי הדרכה, למעקב אחר התקדמות ומסלולי למידה מותאמים אישית.

רצוי לאמץ מודולי למידה אונליין וכיתות וירטואליות כדי לשלב עובדים שעובדים מרחוק.

בשורה התחתונה, חשוב לטפח תרבות ארגונית חיובית של הכשרות ולמידה. לשם כך יש לעודד את העובדים לקחת אחריות על התפתחותם המקצועית ולהציב להם יעדי למידה אישיים, בין השאר על תגמול עובדים שמתפתחים במישור המקצועי.

The post 5 קווים מנחים לתכנון הכשרות ופיתוח מקצועי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לכן, חשוב מאוד לחפש מועמדים בעלי יכולות ללמוד מהר ולהסתגל במהירות לשינויים.

למעשה, ארגון ששואף לצמוח ולהתפתח, חייב להעדיף מועמדים שמסוגלים ללמוד מהר על פני מועמדים בעלי ניסיון וידע מושלמים בכל אחד מתחומי הפעילות של החברה אבל בעלי כושר למידה לא מספיק טוב.

הנקודה החשובה  היא, שכדי לזהות גמישות למידה או יכולת למידה מהירה, יש להפסיק לשאול בראיונות עבודה שאלות לגבי מה המועמד עשה בתפקידיו הקודמים ואיזה ידע יש לו בתחומים ספציפיים שהחברה עוסקת בהם בנקודת הזמן בה מתקיים הריאיון, ולהתחיל לשאול שאלות על איך המועמד חושב ומתפתח.

מטרת הריאיון צריכה להיות חשיפת המנגנון הפנימי של המועמד שמאפשר לו ללמוד מהר ולהסתגל מהר לשינויים.

להלן 5 שאלות לריאיון עבודה לבחינת יכולת המועמד ללמוד ולהסתגל לשינויים ולמה כדאי לשים לב בתשובות לשאלות:

1 שאלת יכולת הלמידה העצמית:

ספר לי על כלי, תוכנה או מיומנות חדשה שלמדת בחצי השנה האחרונה באופן עצמאי. למה בחרת דווקא בזה ואיך נראה תהליך הלמידה שלך.

מה לחפש בתשובה: האם המועמד יוזם למידה בעצמו או מחכה שידריכו אותו. האם יש לו מתודולוגיה, כמו למשל: קורס אונליין, קריאת מאמרים, ניסוי וטעייה וכו. התשובה תחשוף את מידת הסקרנות הטבעית שלו.

2 שאלת היכולת והנכונות לקפוץ למים עמוקים:

תאר מקרה שבו נדרשת לבצע משימה או להוביל פרויקט בתחום שבו לא היה לך שום ידע קודם. איך ניגשת לזה ביום הראשון.

מה לחפש בתשובה: האם הוא נכנס לקיפאון או פעל באופן שיטתי. מועמד בעל יכולת למידה גבוהה ידע לתאר איך הוא מגשר על פערי הידע, למי הוא פנה לעזרה ואילו מקורות מידע הוא גייס כדי להדביק את הפער במהירות.

3 שאלת ההסתגלות לשינויים:

ספר על פעם שבה שינוי משמעותי בארגון או בטכנולוגיה הפך את דרך העבודה הרגילה שלך ללא רלוונטית. איך הגבת לשינוי.

מה לחפש בתשובה: האם הוא נאחז בעבר והתלונן, או שהבין מהר את המציאות החדשה וחיפש איך להשתלב בה. חשוב לראות גמישות מחשבתית וחוסן רגשי מול מצבי אי-ודאות.

4 שאלת היכולת לנתח לאחר כישלון:

ספר על טעות מקצועית שעשית או על פרויקט שלא הצליח. מה לדעתך היו הסיבות לכך ומה שינית בשיטת העבודה שלך מאז.

מה לחפש בתשובה: מועמדים בעלי יכולת למידה גבוהה אינם חוששים להודות בטעות. הם מנתחים אותה בצורה אובייקטיבית ומפיקים לקחים פרקטיים. מועמד שאומר שלא היו לו כישלונות או מאשים רק אחרים, כנראה לא לומד מהניסיון שלו.

5 שאלת החזון והסקרנות:

אם היית מקבל עכשיו תקציב וזמן ללמוד כל דבר שקשור לתחום העיסוק שלנו, מה הדבר הראשון שהיית בוחר ללמוד, ולמה דווקא הוא.

מה לחפש בתשובה: האם המועמד מחובר למגמות העתידיות של השוק. התשובה מראה האם הוא חושב קדימה על הערך שהוא יכול להביא לארגון, או שהוא ממוקד רק בביצוע המשימות הצרות של היום-יום.

כשהמראיין בוחן את התשובות, עליו לחפש אצל המועמד את היכולת להסתכל אחורה ולהבין מה קרה, ואת היכולת לקחת את המסקנה וליישם אותה במקרה הבא.

מועמד שיודע להסביר את תהליך הלמידה שלו, הוא פעמים רבות בעל ערך גבוה הרבה יותר ממועמד שמגיע עם ניסיון מושלם וכל ההכשרות הנדרשות אבל ללא יכולת להשתנות.

The post מהן השאלות החשובות ביותר בריאיון עבודה שמצביעות על יכולת לימוד מהירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כאשר ההכשרה תומכת ישירות בחזון של החברה, היא מבטיחה שכל הארגון נע במשותף לעבר תוצאות עסקיות מרכזיות מתוכננות.

להלן 3 יתרונות של הכשרת עובדים בתוך החברה על פי האסטרטגיה שלה:

1 ביצוע אסטרטגי משופר וגמישות:

היתרון העיקרי של הכשרה תואמת אסטרטגיה הוא האצת הביצוע האסטרטגי.

כאשר חברה מעבירה את המיקוד שלה, ממכירת מוצרים למתן שירותי מנוי, לדוגמה, כל העובדים חייבים לרכוש מיומנויות חדשות כדי לתמוך בשינוי זה.

ההכשרה מתייחסת ספציפית לפערים בין המיומנויות הנוכחיות של העובדים לבין היכולות העתידיות הנדרשות על ידי האסטרטגיה.

אם האסטרטגיה תלויה במעבר למודל מכירות דיגיטלי, ההכשרה חייבת להתמקד באוריינות דיגיטלית, קידום אתרים (SEO) ומעורבות לקוחות מרחוק, ולא רק בידע המסורתי על המוצר.

כאשר עובדים עוברים הכשרה שמיועדת להכינם לצרכים עתידיים, החברה יכולה לסובב את הספינה במהירות בתגובה לשינויים בשוק.

גמישות ארגונית זו הופכת ליתרון תחרותי, המאפשר לחברה לנצל הזדמנויות חדשות או להתמודד עם איומים מתעוררים, מהר יותר מאשר מתחרים שעובדיהם משתרכים מאחור בכל הקשור למיומנויות חיוניות.

2 השפעה עסקית מדידה והחזר על ההשקעה:

קשירת תוכניות הכשרה, ישירות למדדי ביצועים מרכזיים אסטרטגיים, מבטיחה שהוצאות על למידה ופיתוח ייצרו החזר מוחשי על ההשקעה.

יש לתכנן את ההכשרה כך שתשפר את המדדים הקשורים לאסטרטגיה. לדוגמה, למטרה של התרחבות בינלאומית, הכשרה במשא ומתן בין-תרבותי, שליטה בשפות זרות ותאימות אזורית,  משפיעה ישירות על כניסה מוצלחת לשוק ויצירת הכנסות.

דוגמה נוספת, למטרה של שיפור שביעות רצון הלקוחות, יש להעביר הכשרה המתמקדת בטכניקות מתקדמות של פתרון סכסוכים וטכניקות שירות מותאמות אישית.

כאשר מחלקת משאבי אנוש יכולה להראות מתאם ברור בין השקעה ספציפית בהכשרה (למשל, כמה כסף הושקע בשדרוג מיומנויות בינה מלאכותית) לבין תוצאה עסקית חיובית (למשל, באיזה אחוז חלה עלייה ביעילות פיתוח המוצר), מנהל משאבי האנוש צובר אמינות כשותפה אסטרטגית למנכ"ל ולדירקטוריון.

3 הגברת מעורבות ושימור עובדים:

הכשרה אסטרטגית ממחישה שהחברה משקיעה לא רק בהצלחתה המיידית, אלא גם בצמיחה המקצועית ארוכת הטווח של עובדיה. זה משמש ככלי רב עוצמה לשימור עובדים שאינו העלאת שכר.

עובדים שמבינים כיצד ההכשרה האישית שלהם מתחברת לתמונה הארגונית הרחבה יותר, חשים תחושת מטרה ומחויבות חזקות יותר.

הם רואים נתיב קריירה ברור ומבינים את ערך תרומתם, מה שמגביר את מעורבות העובדים.

הצעת הכשרה בתחומים אסטרטגיים וצופי פני עתיד, כמו ניתוח נתונים, שיתוף פעולה של בינה מלאכותית או שיטות קיימות, מאפשרת לחברה לבסס את עתיד הקריירה של עובדיה.

מחויבות זו מטפחת נאמנות, מפחיתה את התחלופה מרצון (עזיבה) היקרה של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה, ומבטיחה שהארגון ישמור על הידע הארגוני הדרוש להצלחה מתמשכת.

בסיכומו של דבר, הכשרה אסטרטגית מוודאת שכל עובד מבין את תפקידו במסע של החברה, מה שהופך את כוח העבודה לכלי מכוון ומתואם להשגת יתרון תחרותי בשוקי היעד.

The post 3 יתרונות של הכשרת עובדים ע"פ האסטרטגיה של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהל משאבי האנוש צריך לשמש כאסטרטג ראשי לתמיכה בהשקעת הארגון בהכשרת עובדים ובפיתוח המיומנויות שלהם.

תפקיד זה כולל הרבה מעבר לתיאום קורסים וסדנאות בלבד. הוא כרוך בהבנה מעמיקה של הקשר הישיר בין יוזמות הלמידה למטרות העסקיות של החברה, לצורכי הכישרונות של החברה בטווח הארוך וליתרון התחרותי שלה.

תפקידו של מנהל משאבי אנוש בקביעת היקף ההשקעה בהכשרות:

התפקיד העיקרי של מנהל משאבי האנוש בקביעת היקף ההשקעות בהכשרה הוא לספק את הנתונים והחזון האסטרטגי הנחוצים לקבלת החלטה עסקית.

מנהל משאבי האנוש נמצא בעמדה ייחודית לזהות פערים במיומנויות המהווים סיכונים להצלחה תפעולית עתידית.

3 הדרכים בהן יכול מנהל משאבי האנוש לתרום לקביעת היקף ההשקעה בהכשרות עובדים:

1 הערכת צרכים והפחתת סיכונים:

על מנהלי משאבי האנוש לבצע ניתוח יסודי של צורכי ההכשרה באופן שממפה את כישורי העובדים הנוכחיים מול דרישות עסקיות עתידיות, לרבות אימוץ טכנולוגיות חדשות, התרחבות שוק וכו.

אם, למשל, אסטרטגיה לחמש שנים דורשת מיומנויות מתקדמות של ניתוח נתונים, ורק לכ-10% מכוח העבודה הנוכחי יש מיומנויות אלה, מנהל משאבי האנוש מכמת פער זה כסיכון עסקי, ולא רק כחוסר הכשרה.

2 כימות החזר ההשקעה:

על מנהל משאבי האנוש להעביר את הדיון מ'עלות ההכשרה' ל'החזר ההשקעה'.

מעקב אחר מדדים כמו שיעורי שגיאות מופחתים, זמן יציאה מהיר יותר לשוק של פרויקטים חדשים, תחלופת עובדים נמוכה יותר בקרב בעלי ביצועים גבוהים, וציון גבוה של שביעות רצון לקוחות, המתואמים ישירות עם שיפורי מיומנויות, מאפשר למנהלי משאבי האנוש לתרגם את ההשקעה בהכשרה ליתרונות כלכליים מוחשיים.

3 הבטחת עתיד כוח העבודה:

על מנהלי משאבי אנוש לקדם השקעה במיומנויות קריטיות לעתיד, לרבות שילוב בינה מלאכותית, טרנספורמציה דיגיטלית ועוד.

מיומנויות אלה אולי לא יניבו רווח מיידי אבל יבטיחו שהארגון יישאר רלוונטי.

זה כרוך בשיתוף פעולה עם מנהלים בכירים, בתכנון המשכיות ובזיהוי המיומנויות הנדרשות להנהלה העתידית.

כדי להגדיל בהצלחה את תקציב הארגון המוקצה להכשרה, על מנהל משאבי האנוש לעבור מתפקיד של מבצע את הוראות ההנהלה הבכירה לשותף אסטרטגי בעל השפעה.

3 הפעולות המרכזיות שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט כדי להגדיל את ההשקעה בהכשרה:

1 להציג צרכים עסקיים ולא רק בקשת תקציב:

על מנהלי משאבי האנוש להפסיק לשאול: 'האם נוכל להרשות לעצמנו את תקציב ההכשרה הזה', ובמקום זאת לשאול: 'האם אנחנו יכולים להרשות לעצמנו את העלות של אי-הכשרה'.

זה כרוך בפירוט ההוצאות של שגיאות שלא תוקנו, אובדן פרודוקטיביות עקב ליקויים במיומנויות, והעלות הגבוהה של גיוס חיצוני לעומת שיפור מיומנויות פנימי.

מנהלי משאבי האנוש יכולים להשתמש במקרי בוחן, המראים שמתחרים מגדילים את נתח השוק שלהם הודות לחדשנות מעולה של עובדים המונעת על ידי למידה מתמשכת.

2 לקדם תוכניות ממוקדות הכשרה:

במקום להציע הכשרה גנרית, על מנהלי משאבי האנוש לתמוך בתוכניות ממוקדות הניתנות להרחבה ופותרות בעיות עסקיות ספציפיות.

לדוגמה, הצעת השקעה של X שקלים ב'הכשרה מתקדמת באבטחת סייבר' עבור צוות קטן, במקום תקציב הכשרה כללי רחב ולא ממוקד של X4 שקלים, קלה יותר לאישור עבור מחלקת הכספים מכיוון שהחזר ההשקעה ברור יותר וההשפעה מיידית.

3 לבנות תרבות ארגונית של למידה:

על מנהלי משאבי אנוש לחזק את ערך ההכשרה על ידי כך שיוודאו שהמנהלים יהיו אחראים על פיתוח הצוות שלהם.

הטמעת יעדי למידה, בסקירות ביצועים וקריטריונים לקידום, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להמחיש שהחברה מעריכה ומתגמלת שיפור מיומנויות, מה שמצדיק מחויבות כספית מוגברת לתשתית ההכשרה.

שינוי תרבותי זה יוצר ביקוש להכשרה, מה שהופך השקעה מתמשכת להכרחית ושניתן להגן עליה.

The post מהו תפקיד מנהל משאבי האנוש בקביעת היקף ההשקעה בהכשרות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעידן הנוכחי יש צורך גובר והולך בטיפוח תרבות ארגונית של למידה מתמשכת, שמאפשרת לעובדים להיות מעודכנים כל הזמן ולפתח את היכולות המקצועיות שלהם ואת המיומנויות באופן שוטף, ובצורה שהינה נגישה וניתנת להתאמה מהירה לשינויים.

אחת הדרכים להשיג זאת היא מיקרו-למידה. מדובר בפרקי ידע קצרים וממוקדים, שמהווים  כלי רב עוצמה להטמעת תרבות ארגונית של למידה מתמשכת.

לפני כמה שנים אמרה מנהלת משאבי אנוש בחברה גדולה בריאיון ל-HRus כי, "הדרכה שמייצרת ערך היא אתגר, שההתמודדות איתו היא בעיקר בזיהוי הצורך הנכון בארגון והצורך של העובד עצמו".

לדבריה, ההדרכה חייבת לענות על צורך אמיתי. אחרת היא מיותרת, הופכת לבזבוז זמן וגורמת להתמרמרות, וכי עובד שחש שבזבזו את זמנו על הדרכה מיותרת, לא יגיע להדרכה הבאה.

היא הסבירה, כי כדי שההדרכה (הכשרה) תצליח, חשוב ליצור מצב בו העובד יחווה חוויה של למידה אמיתית ומשמעותית, ושהוא יבין איך ההדרכה יכולה להועיל לו, מה הוא מקבל ממנה, ואיך הוא יכול לממש וליישם את הנלמד בהדרכה. שיטת המיקרו-למידה מספקת מענה לצורך זה.

יתרון נוסף הוא מענה בנושא זמנם של העובדים והמנהלים. אחד מיתרונותיה הגדולים ביותר של שיטת המיקרו-למידה היא התאמתה ללוחות זמנים עמוסים של עובדים ומנהלים.

לעיתים קרובות נאלצים עובדים ומנהלים כאחד, ללהטט בין פרויקטים רבים ומגוון תחומי אחריות. כתוצאה מכך, נותר מעט מאוד זמן להדרכות ארוכות.

מיקרו-למידה משתלבת באופן טבעי בלוחות זמנים אלה על ידי העברת שיעורים מהירים שניתן להשלים תוך דקות ספורות.

בין אם מדובר בסרטון קצר, חידון מיני או ניתוח מקרה קצר, עובדים יכולים לעסוק בתוכן מבלי לחסום חלקים משמעותיים של זמן, מה שהופך את הלמידה להרגל יומיומי ולא לאירוע נדיר.

זאת ועוד, שיטת המיקרו-למידה תומכת בתרבות ארגונית  של למידה מתמשכת ותמידית, שבה הזדמנויות מידע ופיתוח מקצועי הן זמינות כל הזמן.

גישה זו מעצימה את העובדים לקחת אחריות על ההתפתחות המקצועית שלהם, על ידי גישה למשאבי ידע כאשר הם זקוקים להם, בין אם מדובר בלמידת טכנולוגיה חדשה, שליטה בתהליך מסוים הנדרש להם לצורך עבודתם, או רכישת כישורי ניהול.

ההצעה לעובד לקבל את הידע הדרוש לו בזמן אמת, מאפשרת לארגונים ליצור לעובדים הזדמנויות צמיחה מתמשכות.

יתר על כן, שיטת המיקרו-למידה משפרת את הגמישות של הארגון כולו.

בענפים המאופיינים בשינויים מתמידים ובלתי פוסקים, יש צורך קריטי ביכולת לשדרג במהירות את כישורי העובדים ולעדכן את המיומנויות שלהם.

ניתן ליצור ולעדכן מודולי מיקרו-למידה במהירות כדי לטפל בצרכים מתעוררים, ולוודא שהעובדים יהיו כל הזמן בעלי מיומנויות להתמודדות עם אתגרים חדשים.

כך למשל, במקום שהעובד יאלץ לחכות חודשים ארוכים לתחילתו של קורס מסוים, העובדים יכולים לקבל הדרכה והכשרה מיידיות ועל ידי כך ישמרו על יכולת התחרות שלהם מול מתחרים עסקיים.

יצירת תרבות ארגונית של למידה מתמשכת באמצעות מיקרו-למידה מחזקת גם את מחוברות העובדים.

עובדים שרואים שהמעסיק שלהם משקיע בהזדמנויות פיתוח נגישות ומעשיות נוטים יותר להרגיש מוערכים ובעלי מוטיבציה.

סביבת עבודה שכזאת מעודדת סקרנות, חדשנות וחשיבה של צמיחה. אלו הן תכונות החיוניות להתמודדות עם חוסר ודאות להשגת הצלחה ארגונית.

עבור מנהלי משאבי אנוש, המפתח לשילוב מוצלח של מיקרו-למידה טמון בתכנון מראש.

התוכן הנלמד בשיטת המיקרו למידה חייב להיות רלוונטי ביותר, נגיש בקלות מכל המכשירים, ומותאם למטרות הארגון.

הטמעת מיקרו-למידה בעבודה היומיומית, בהערכות ביצועים ובתוכניות פיתוח קריירה, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להפוך את הלמידה למרכיב מרכזי בחוויית העובד.

לסיכום, במקום העבודה המודרני, שבו זמנם של העובדים מוגבל והשינוי הוא מתמיד, שיטת המיקרו-למידה מספקת מרכיב חיוני המחבר בין פיתוח מקצועי של העובדים לבין גמישות ארגונית. כתוצאה מכך, הלמידה המתמשכת היא לא רק מטרה נקודתית אלא חלק בלתי נפרד מהשגרה היומיומית של העובדים.

The post איך מיקרו-למידה מאפשרת לבנות תרבות ארגונית של למידה מתמשכת first appeared on HRUS משאבי אנוש.