The post 5 כללי יסוד שמנהל חדש חייב ללמוד לפני כניסתו לתפקידו הראשון כמנהל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הכשרה יסודית במגוון היבטים תאפשר למנהלים החדשים להניח בסיס איתן להצלחה בתפקידם ולהוביל ביעילות את הצוות שלהם להישגים ולהשגת המטרות שהוצבו להם.
יש כמה דברים חיוניים שמנהלים חדשים צריכים לדעת בעת שהם נכנסים לראשונה לתפקיד ניהולי, כדי להיות מסוגלים להתמודד ביעילות עם תחומי האחריות שלהם.
להלן 5 כללי יסוד חיוניים שמנהל חדש חייב ללמוד לפני שהוא נכנס לתפקידו הראשון כמנהל:
1 להבין את הצוות שבניהולו:
כמנהל חדש, חיוני להקדיש זמן כדי להבין את כל אחד מחברי הצוות בנפרד.
על המנהל החדש ללמוד את נקודות החוזק, נקודות התורפה, המטרות וסגנונות העבודה של כל אחד מחברי הצוות.
על המנהל החדש ללמוד איך לבנות קשרים חזקים עם חברי הצוות. זה יעזור לו לתמוך בהם טוב יותר, להאציל סמכויות ביעילות ולטפח סביבת עבודה חיובית.
2 תקשורת ברורה ויעילה:
תקשורת יעילה היא אבן יסוד בניהול מוצלח. יש לתקשר ציפיות בצורה ברורה, לספק משוב קבוע ולדאוג לעדכן את הצוות לגבי היעדים, סדרי העדיפויות ושינויים בארגון.
על המנהל החדש להיות פתוח ונגיש. עליו לעודד תקשורת דו כיוונית ולהקשיב באופן פעיל לתובנות ולדאגות של חברי הצוות שלו.
3 להגדיר יעדים וציפיות ברורים:
על המנהל החדש לקבוע יעדים וציפיות ברורים לצוות שלו כדי להבטיח שכולם מתואמים ופועלים לקראת יעדים משותפים.
יש לחלק את היעדים הגדולים יותר למשימות ותאריכים קטנים יותר שהינם ברי השגה, ולעקוב באופן קבוע אחר ההתקדמות לקראתם.
על ידי הצבת ציפיות ברורות, המנהל החדש מספק לצוות שלו בהירות והכוונה, מה שמטפח בצוות מוטיבציה ואחריות.
4 לפתח את כישורי המנהיגות של עצמו:
המעבר לתפקיד ניהולי דורש פיתוח מיומנויות וכישורים חדשים מעבר למומחיות הטכנית של המנהל החדש.
עליו להשקיע בפיתוח מיומנויות וכישורי המנהיגות שלו על ידי חיפוש הזדמנויות להכשרה, חונכות והדרכה.
על המנהל החדש להתמקד בפיתוח מיומנויות כגון קבלת החלטות, פתרון קונפליקטים, האצלת סמכויות ובניית צוות, החיוניים למנהיגות יעילה.
5 להנהיג על ידי מתן דוגמה אישית:
הפעולות וההתנהגויות של המנהל החדש נותנות את הטון עבור הצוות שלו.
לכן עליו להוביל את הצוות על ידי מתן דוגמה אישית, ועל ידי הפגנת מקצועיות, יושרה ואחריות בעבודה.
על המנהל להמחיש לצוות שלו שהוא מוכן להפשיל שרוולים ולתרום שכם אל שכם איתם.
כמו כן עליו להיות מוכן לקחת אחריות על טעויות וללמוד מהן. עליו לוודא שהפעולות שלו מעוררות אמון במנהיגות של ומייצרות כבד כלפי התנהלותו.
The post 5 כללי יסוד שמנהל חדש חייב ללמוד לפני כניסתו לתפקידו הראשון כמנהל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 11 דרכים לשיפור היכולות של מנהל שאינו מתפקד היטב בהיבט הניהולי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ואז, לאחר שהוא החל בתפקיד החדש, בין אם כמנהל חדש שמונה לתפקיד מנהל צוות או כמנהל שקיבל קידום לתפקיד של מנהל בדרג ביניים, פתאום עולות על פני השטח בעיות שלא נראו קודם לכן ושלא צפיתם.
כעת הארגון ניצב בפני דילמה, שכן מצד אחד, הארגון לא רוצה לפטר אותו משום שמבחינה מקצועית הוא מוכשר ביותר.
מצד שני, תפקודו הגרוע כמנהל פוגע בפרודוקטיביות, לפעמים במוטיבציה ובמורל של העובדים הכפיפים לו, ובסופו של דבר זה פוגע גם בתוצאות העסקיות של הארגון.
התמודדות עם מנהל שמתקשה בתפקידו הניהולי החדש, ולא מתפקד טוב היא מצב עדין הדורש גישה מתחשבת ואסטרטגית.
להלן 11 עצות למנהלי משאבי אנוש מה ניתן לעשות כאשר מנהל, בין אם בדרג זוטר או בינוני, אינו מתפקד טוב, אך החברה אינה רוצה לסיים את עבודתו:
1 לערוך סקירת ביצועים והערכה של הבעיות הספציפיות:
יש לערוך סקירת ביצועים יסודית כדי לזהות את התחומים הספציפיים שבהם המנהל מתקשה. זה יכול לכלול תקשורת, קבלת החלטות, הנהגת צוות או כישורים רלוונטיים אחרים.
2 לספק משוב ספציפי ובונה:
יש לשתף עם המנהל דוגמאות ספציפיות של בעיות ביצועים ולספק לו משוב בונה. יש להתמקד בהתנהגויות ובפעולות ולא בתכונות אישיות.
יש לתקשר ציפיות בבירור ולדון עם אותו מנהל כיצד ניתן לבצע שיפורים.
3 להציע הכשרה ופיתוח מנהלים נוספים:
יש לקבוע אם ישנם פערי מיומנויות ספציפיים בתחום הניהול, שניתן לטפל בהם באמצעות תוכניות הדרכה ופיתוח מנהלים.
זה יכול לכלול אימון מנהיגות, סדנאות תקשורת או מפגשי אימון המותאמים לצרכי המנהל.
4 חונכות ואימון:
יש לחבר את המנהל המתקשה עם עמית מנוסה יותר או עם מאמן חיצוני שיכול לספק הדרכה והנחיה. מנטור יכול להציע תובנות, לחלוק חוויות ולעזור למנהל לפתח כישורי מנהיגות מרכזיים וחיוניים.
5 להגדיר יעדי ביצועים ברורים:
יש לעבוד עם המנהל כדי להגדיר יעדי ביצוע ברורים ומדידים. להגדיר בשיתוף פעולה כיצד נראית הצלחה ולקבוע ציר זמן להשגת יעדים אלו. יש לסקור באופן קבוע את ההתקדמות ולספק משוב שוטף.
6 ליישם תוכנית לשיפור ביצועים:
במידת הצורך, יש ליצור תוכנית לשיפור ביצועים המתארת ציפיות ספציפיות לביצועים, אבני דרך והשלכות לגבי אי עמידה בהן. יש לוודא שהתוכנית שקופה, ניתנת להשגה וכוללת מנגנוני תמיכה.
7 שיחות ניטור תכופות:
יש לתזמן שיחות קבועות כדי לעקוב אחר ההתקדמות ולדון בכל האתגרים העומדים בפני המנהל.
המפגשים הללו מספקים הזדמנות להציע הדרכה, תמיכה והתאמות לתוכנית לשיפור הביצועים במידת הצורך.
8 לערב מנהלים בכירים ומנהלי משאבי אנוש:
חשוב לעדכן את ההנהלה הבכירה לגבי המצב ולשתף איתה פעולה לגבי פתרונות אפשריים. יש לדון בהשפעת ביצועי המנהל על הצוות והארגון, תוך הדגשת חשיבות השיפור.
9 תיעוד בעיות ביצועים:
יש לתעד את כל הדיונים, המשוב ופרטי התוכנית לשיפור ביצועים. תיעוד זה יכול להיות חיוני אם הפסקת העבודה של אותו מנהל תהפוך לבלתי נמנעת או אם המצב יסלים.
10 לבחון תמיכה באמצעות תוכניות סיוע לעובדים:
אם בעיות אישיות משפיעות על הביצועים של אותו מנהל, כדאי להמליץ לו על שימוש בתוכניות סיוע לעובדים, המספקות ייעוץ ותמיכה חסויים לעובדים המתמודדים עם אתגרים אישיים.
11 בדיקה והערכה מחדש באופן קבוע:
יש לסקור מעת לעת את התקדמות המנהל מול יעדים שנקבעו, להעריך מחדש אם תוכנית השיפור יעילה, ולהתאים אסטרטגיות לפי הצורך. יש לחגוג הישגים ואבני דרך כדי לעודד מומנטום חיובי.
The post 11 דרכים לשיפור היכולות של מנהל שאינו מתפקד היטב בהיבט הניהולי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 9 נקודות מפתח שיכולות לסייע בשימור מנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כדי לשמר את המנהלים בארגון, לאפשר להם לשגשג ולמלא תפקיד מפתח בעידוד המוטיבציה של העובדים, יש צורך בתמיכה, הכשרה ותרבות ארגונית נכונה.
יש חשיבות רבה להצבתם של הפיתוח והרווחה של המנהלים בסדר עדיפות גבוה, כדי ליצור צוות מנהיגות גמיש ואפקטיבי.
מסקרים שערכה חברת המחקר האמריקאית גאלופ עולה, כי מנהלים חווים רמות גבוהות יותר של התנתקות (חוסר מחוברות לארגון), שחיקה, ותחושות של חוסר הערכה.
לדברי החוקרים של גאלופ, התוצאה היא שהם מחפשים כל הזמן מקומות עבודה אחרים.
עוד קובעים החוקרים של גאלופ, כי סביבת העבודה הנוכחית מציבה אתגרים ייחודיים למנהלים, וארגונים חייבים לטפל בנושאים אלו בדחיפות כדי לשמר ביעילות את הטלנטים שלהם בתפקידי ניהול.
החוקרים של גאלופ ציינו 9 נקודות מפתח שארגונים צריכים לתת להן עדיפות כדי לשמר מנהלים ולהגביר את מחוברותם לארגון:
1 אחריות מוגברת:
מנהלים רבים מדווחים שקיבלו על עצמם אחריות נוספת, לרוב כתוצאה מארגון מחדש או קיצוץ בתקציב. משימות נוספות אלו עלולות להוביל להגברת הלחץ ועומס העבודה.
2 אי ודאות כלכלית:
בענפים מסוימים בהם היו פיטורים נוצרה אווירה של חוסר ביטחון תעסוקתי. מנהלים בדרגי ביניים הם פגיעים במיוחד לאובדן עבודה בתקופות כאלה.
3 התמודדות העובדים:
העובדים מתמודדים עם ציפיות לא ברורות, ניתוק מהמשימות ומהארגון ועם הזדמנויות פיתוח מוגבלות. מנהלים נדרשים לטפל בבעיות אלו כדי לשפר את מידת המחוברות של העובדים ורווחתם.
4 איזון בין עבודה לחיים אישיים:
עבודה מרחוק מועילה אמנם במובנים רבים, אבל גם יצרה אתגרים חדשים הקשורים לתיאום, לעבודת צוות ולשמירה על תרבות ארגונית חיובית. מי שבדרך כלל אחראי על הניווט במורכבויות אלה הם המנהלים.
5 פערים בתקשורת:
מנהלים מתמודדים לעיתים קרובות עם חוסר תקשורת ברורה ועקבית מצד ההנהלה הבכירה. מצב זה יכול להציב בפניהם אתגר בכל הקשור להעברה יעילה (לעובדים) של סדרי העדיפויות הארגוניים.
ארגונים צריכים לתעדף תקשורת ברורה וקבועה עם מנהלים לגבי סדרי עדיפויות ומדיניות ארגונית. שיתוף מנהלים בקבלת החלטות מטפח תחושת אחריות חזקה יותר.
6 הכשרה ופיתוח:
מנהלים זקוקים להכשרה בכל הקשור לקיום שיחות משמעותיות עם העובדים, למחוברות עובדים ולפיתוח ביצועים.
הכשרה זו צריכה לצייד אותם במיומנויות הנדרשות כדי לזהות את נקודות החוזק של הצוות. בנוסף, בעידן העבודה ההיברידית, מנהלים זקוקים להכשרה בניהול עובדים שעובדים על פי מודל העבודה ההיברידי.
7 תמיכה למניעת שחיקה:
מנהלים זקוקים לאימון ולתמיכה קבועים. ההנהלה הבכירה צריכה לעשות מאמץ להתחבר למנהלים, לבדוק מה שלומם ולהפגין דאגה אמיתית. גישה זו מסייעת לזהות סימנים מוקדמים של שחיקה ומונעת התפטרות.
8 אחריות משותפת:
יש לבנות קהילה של מנהלים שמטפחת קשרי עמיתים, חונכות ושיתוף פעולה. אינטראקציות תכופות בין עמיתים מקלות על שיתוף שיטות עבודה מומלצות, עצות בנושאי ניהול ותמיכה רגשית.
מנהלים צריכים גם לטפח תחושה של אחריות משותפת בתוך הצוותים שלהם, לאפשר להם להתמקד בהעצמת הצלחת הצוות שלהם.
9 הכרה בהיבטים החיוביים של להיות מנהל:
יש הכרח להדגיש בפני המנהלים את היתרונות שטמונים בתפקיד המנהל. לדוגמה, למנהלים יש הזדמנות לבנות מערכות יחסים חיוביות בין העובדים, להיות עדים לצמיחת הצוות ושותפים לה, ויכולים לתרום להצלחה הארגונית.
לכן חשוב לעודד אותם להתמקד בהיבטים הבינאישיים של תפקידם, ולהמחיש להם שזה יכול להיות מתגמל מאוד.
The post 9 נקודות מפתח שיכולות לסייע בשימור מנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 12 היבטים מרכזיים הנדרשים לפרויקט של פיתוח מנהיגות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המטרה היא לבנות מאגר יעיל של בעלי מיומנויות ניהוליות ומנהיגותיות, שיוכלו להוביל את הארגון אל מטרותיו, לעודד מוטיבציה בקרב העובדים ולהסתגל במהירות לאתגרים המתפתחים של הסביבה העסקית.
פיתוח מנהיגות אפקטיבי הוא תהליך מתמשך הדורש מחויבות גבוהה מהעובדים (בעלי פוטנציאל המנהיגות), מהמנהלים בפועל ומהארגון, כאחד.
פיתוח מנהיגות מכין את העובדים בעלי הפוטנציאל לתפקידי ניהול, לקראת תפקידם כמנהלים, מספק כלים למנהלים לתפקידים הנוכחיים שלהם, ומצייד את המנהלים במיומנויות הנדרשות להתמודדות עם אתגרים עתידיים.
בשורה התחתונה, פיתוח מנהיגות תורם להצלחה ארוכת הטווח של הארגון, לצמיחתו ולקיימות שלו, על ידי טיפוח תרבות ארגונית של מצוינות מנהיגותית.
להלן 12 היבטים מרכזיים הנדרשים לפרויקט של פיתוח מנהיגות:
1 זיהוי מנהיגים פוטנציאליים:
פיתוח מנהיגות מתחיל בזיהוי עובדים שניתן לראות שיש בהם פוטנציאל מנהיגותי שמאפשר להם לקבל תפקידי ניהול.
מועמדים אלה עשויים להפגין תכונות כגון תקשורת מצויינת, יכולות קבלת החלטות, כישורי פתרון בעיות ויכולת לעורר השראה באחרים.
2 הערכה ומשוב:
לאחר זיהוי בעלי הפוטנציאל המנהיגותי, ניתן לבצע הערכות, כולל משוב של 360 מעלות, הערכות אישיות והערכות מיומנויות, כדי להבין את נקודות החוזק והתחומים שבהם הם צריכים להשתפר. נתונים אלה מסייעים ביצירת תוכניות פיתוח מנהלים המותאמות לכל אחד מהעובדים.
3 הדרכה ולמידה מובנית:
פיתוח מנהיגות כולל לרוב תוכניות הכשרה מובנות. תוכניות אלו מכסות מגוון רחב של נושאי מנהיגות, לרבות תקשורת, אינטליגנציה רגשית, פתרון קונפליקטים, חשיבה אסטרטגית ועוד. ניתן להעביר את ההכשרות באמצעות סדנאות, סמינרים, קורסים מקוונים או אימון מנהלים.
4 ניסיון בעבודה:
ניסיון מעשי (בניהול אנשים) הינו חשוב לאין ערוך לפיתוח מנהיגות. זה כרוך במתן הזדמנויות לעובדים להוביל פרויקטים או צוותים, לקבל החלטות ולקחת אחריות על התוצאות. למידה ממצבים בעולם האמיתי מסייעת בפיתוח מיומנויות מעשיות.
5 חונכות ואימון:
הצמדת המנהיגים המתפתחים (מנהלי העתיד) עם מנטורים או מאמנים מנוסים יכולה לספק הדרכה ותמיכה אישית. מנטורים חולקים את הידע שלהם, מציעים תובנות ומספקים מרחב בטוח לחניכים, כדי לדון באתגרים ולבקש עצות.
6 פיתוח 360 מעלות:
פיתוח מנהיגות צריך להתייחס למגוון הוליסטי של מיומנויות, כולל מומחיות טכנית, מיומנויות בין אישיות, מודעות עצמית ויכולת הסתגלות מהירה.
תוכנית זו בוחנת לא רק מה מנהלים עושים אלא גם איך הם עושים זאת ומי הם כבני אדם.
7 משוב והערכה:
משוב והערכה קבועים הם חיוניים כדי להעריך את ההתקדמות של מנהיגים פוטנציאליים. זה עוזר בהתאמת תוכניות פיתוח, הגדרת יעדים חדשים וחיזוק התנהגויות חיוביות.
8 חשיבה עצמית וצמיחה:
פיתוח מנהיגות מעודד את העובדים המועמדים לתפקידי ניהול, לעסוק בהתבוננות עצמית פנימית. מנהלים בעלי יכולת חשיבה מוכוונת צמיחה, פתוחים ללמוד מכישלונות ולשיפור מתמיד של כישורי המנהיגות שלהם.
9 התאמה לתרבות הארגונית:
תוכניות אפקטיביות לפיתוח מנהיגות תואמות את התרבות הארגונית, הערכים והיעדים האסטרטגיים של הארגון. מנהלים חייבים לגלם ולקדם את התרבות הארגונית שהם רוצים לטפח בתוך הארגון.
10 תכנון טיפוח יורש:
פיתוח מנהיגות קשור לעתים קרובות לתכנון רצף, כלומר ליכולת של המנהל לעתיד לטפח יורש לעצמו. טיפוח יורשים נועד להבטיח שיש מאגר של מנהלים פוטנציאליים מוכשרים המוכנים להיכנס לתפקידים קריטיים כאשר מנהלים פורשים או עוברים לארגון אחר.
11 יכולת הסתגלות ושינוי:
תוכניות לפיתוח מנהיגות צריכות להיות גמישות באופן שניתן להתאימן למתן מענה על הצרכים המשתנים של הארגון ועל האופי המתפתח של יכולות ניהוליות בסביבה עסקית דינמית.
12 מדידת ההשפעה:
חשוב למדוד את ההשפעה של פיתוח המנהיגות, וחשוב שהיא תהיה מדידה. זה יכול לכלול מדדי מעקב כמו מחוברות עובדים, שימור, פרודוקטיביות והצלחת מנהיגים בתפקידיהם.
The post 12 היבטים מרכזיים הנדרשים לפרויקט של פיתוח מנהיגות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ChatGPT יכול לסייע באיתור, גיוס וקידום מועמדים לתפקידי ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>על מנהלי משאבי האנוש להקדיש לכך מאמצים נפרדים מהמאמצים לאיתור מועמדים לתפקידים מקצועיים. לא כל מועמד שהינו מתאים מאוד לתפקיד מקצועי מסוים, מתאים באותה מידה לתפקיד ניהולי.
מועמדים לתפקידים ניהוליים חייבים להיות בעלי כישורי ניהול ורצוי מאוד שיהיה להם כשרון מנהיגות טבעי. איתור מועמדים בעלי מאפיינים של מנהיגים יאפשר לארגון לבנות את העתודה הניהולית של הארגון.
הבינה המלאכותית באמצעות ChatGPT יכולה לסייע רבות באיתור המועמדים המתאימים ביותר לתפקידי ניהול.
מינוף היכולות של ChatGPT מאפשר למנהלי משאבי אנוש לייעל ולשפר את תהליך בחירת המועמדים לתפקידי ניהול מחוץ לחברה וקידום עובדים פנימיים לתפקידי ניהול.
ה-ChatGPT יכול לסייע בזיהוי מועמדים בעלי השילוב הנכון – של מיומנויות טכניות, תכונות מנהיגות והתאמה לתרבות הארגונית – הנדרש להצלחה בתפקידים ניהוליים.
ה-ChatGPT יכול למלא תפקיד משמעותי בסיוע למנהלי משאבי אנוש בבחירת מועמדים מתאימים לתפקידי ניהול במהלך הגיוס מחוץ לחברה ובקידום פנימי של עובדים לתפקידי ניהול.
להלן 6 דרכים בהן ChatGPT יכול לסייע למנהלי משאבי אנוש בגיוס מנהלים מחוץ לחברה:
1 אופטימיזציה של תיאור התפקיד:
הבינה המלאכותית באמצעות ChatGPT יכולה לעזור למנהלי משאבי אנוש ליצור תיאורי תפקיד ברורים ומקיפים עבור תפקידים ניהוליים.
ה-ChatGPT יכול להציע את הגדרת המיומנויות, הכישורים והאחריות הנדרשים, כדי למשוך את המועמדים הנכונים.
2 מיון קורות חיים:
ה- ChatGPT יכול לסייע במיון ובהכנת רשימה מקוצרת של קורות חיים על ידי התאמת מילות מפתח, כישורים וניסיון, המוזכרים בתיאור התפקיד לגבי כישוריהם של המועמדים.
3 יצירת שאלות ראיונות:
ה- ChatGPT יכול ליצור מקבץ מגוון של שאלות לראיונות שמאפשרות להעריך כישורים טכניים ואיכויות מנהיגות כאחד. שאלות אלו יכולות לעזור למנהל משאבי האנוש לאמוד את היכולות הניהוליות של המועמדים ואת התאמתם לתרבות הארגונית.
4 ראיונות התנהגותיים:
ה- ChatGPT יכול לסייע בניסוח שאלות לריאיון התנהגותי, המתעמקות בחוויות העבר של המועמדים וכיצד הם התמודדו עם מצבים ניהוליים שונים.
5 הערכת מועמדים:
הבינה המלאכותית באמצעות ChatGPT יכולה לנתח את תשובות המועמדים על השאלות בראיונות העבודה ולהעריך את התאמתם לתפקיד הניהולי על סמך קריטריונים מוגדרים מראש.
6 תרגילי מרכז הערכה:
ה- ChatGPT יכול להציע תרגילי מרכז הערכה המדמים משימות ניהוליות אמיתיות, ומאפשרים למועמדים להציג את המיומנויות שלהם בעת קבלת החלטות, ניהול צוות ופתרון בעיות.
להלן 8 דרכים בהן ChatGPT יכול לסייע למנהלי משאבי אנוש בקידום של עובדים לתפקידי ניהול:
1 הערכת מיומנויות:
הבינה המלאכותית באמצעות ChatGPT יכולה לסייע למנהלי משאבי אנוש בהערכת מיומנויות וכישורים של עובדים, המתאימים לתפקידי ניהול.
ChatGPT יכול לעזור למנהלי משאבי האנוש ליצור מבחני הערכת מיומנויות כדי לזהות מועמדים פוטנציאליים.
2 תוכניות פיתוח:
הבינה המלאכותית באמצעות ChatGPT יכולה לעזור למנהלי משאבי אנוש ליצור תוכניות פיתוח מנהלים, המותאמות אישית עבור עובדים המעוניינים בתפקידים ניהוליים.
ה-ChatGPT יכול להציע תוכניות הכשרה רלוונטיות, סדנאות ופעילויות לבניית מיומנויות ניהוליות.
3 ניתוח התנהגות:
ה- ChatGPT יכול לנתח את הביצועים של העובדים, את היכולת שלהם בכל הקשור לעבודת צוות, ואת יכולותיהם בכל הקשור לשיתוף פעולה, כדי לזהות עובדים המראים תכונות מנהיגות ופוטנציאל להצטיין בתפקידי ניהול.
4 הכנה לקראת הריאיון:
הבינה המלאכותית באמצעות ChatGPT יכולה לסייע בכל הקשור לראיונות של עובדים לתפקידים ניהוליים על ידי יצירת שאלות פוטנציאליות.
5 שילוב משוב:
ה-ChatGPT יכול לעזור למנהלי משאבי אנוש לשלב משוב מבעלי תפקידים שונים בארגון, כגון עמיתים וממונים, כדי לקבל ראייה הוליסטית של פוטנציאל המנהיגות של העובדים.
6 תוכניות ליווי והכשרה למנהלים חדשים:
ה- ChatGPT יכולה לסייע בתכנון תוכניות ליווי והכשרה לעובדים שנמצאו מתאימים לתפקידי ניהול, תוך התמקדות בתחומים הדורשים שיפור, כדי להבטיח מעבר חלק.
7 מדדי ביצועים:
ה- ChatGPT יכול להציע מדדי ביצועים מרכזיים לתפקידי ניהול ולסייע בהקמת מסגרת למדידה של הצלחת העובדים בתפקידיהם החדשים.
8 הערכת מיומנויות רכות:
הבינה המלאכותית באמצעות ChatGPT יכולה לספק הדרכה להערכת הכישורים הרכים של העובדים, כולל תקשורת, פתרון קונפליקטים ויכולות קבלת החלטות, שהן חיוניות למנהיגות יעילה.
The post איך ChatGPT יכול לסייע באיתור, גיוס וקידום מועמדים לתפקידי ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 5 דרכים לטיפוח ולהכשרת מנהלים חדשים בטרם מונו לתפקידי ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלא שברוב המקרים, עובדים אינם יכולים ללמוד להיות מנהלים טובים, באופן פאסיבי תוך כדי התנסות בעבודה. וגם הכשרה תאורטית אינה מספיקה.
לכן חשוב מאד להתחיל להכשיר אותם עוד לפני שהחלו בתפקידם הניהולי, בהיותם עדיין בעתודה לתפקיד ניהול.
להלן 5 דרכים שמאפשרות לטפח מנהלים חדשים ולסייע למועמדים לתפקידי ניהול להצטיין בתפקידם:
1 להנחות את המועמדים לתפקידי ניהול שיקדישו זמן לצפות במנהלים טובים בארגון וללמוד מהם:
היכולת והנכונות ללמוד מאחרים היא תכונה מועילה שכל מנהל צריך לטפח. מנהלים נדרשים לטפל בבעיות במקום העבודה ולפתור אותם באופן קבוע ושוטף.
לכן, צפייה בביצועים של מנהלים אחרים תקל על המנהל לעתיד לאתר בעיות פוטנציאליות ולעבוד על פתרונות.
2 ללמד את המנהל המיועד להבין מהן נקודות התורפה שלו ואיך ניתן להתמודד איתן:
מנהל טוב הוא מנהל שתמיד מחפש ומוצא תחומים שהוא צריך להשתפר בהם. חשוב מאוד שלמנהל המיועד תהיה מספיק מודעות עצמית כדי להגדיר אילו כישורים אינם מספיק מפותחים אצלו ומהם המאפיינים שלו שעליו לשפר.
לדוגמה, אם אותו מנהל אינו טוב בשיחות קשות עם עמיתים (ובעתיד כפיפים), כדאי שיעבוד עם מנטור או מאמן קריירה כדי לפתח את המיומנויות הללו.
3 להקנות למנהל המיועד את ההבנה שעליו לחפש כל הזמן ביקורת בונה:
אחד היסודות החשובים והחיוניים להתפתחות של מנהל טוב הוא היכולת ללמוד איך לקבל משוב מהממונים עליו ואף לחפש משוב כזה.
אם למיועד לתפקיד מנהל יש מיומנויות מסוימות שחשוב לטפח אותן, כמו למשל תקשורת בינאישית, חשוב שיבקש ביקורת ספציפית על אותם תחומים, כדי לוודא אם לאלו שהוא מבקש מהם את הביקורת יש המלצות כיצד לחזק את המיומנויות האמורות.
במסגרת המשוב שאותו מועמד לתפקיד ניהולי יקבל, יש לציין לאילו מיומנויות עליו לתת עדיפות לשיפור.
4 ללמוד מטעויות העבר:
כדאי לדון עם העובד בחוויות משמעותיות שלו בעבודה כדי להפיק ידע רב ככל האפשר, שניתן ליישם אותו בתפקידו כמנהל.
כל טעות שנעשתה בעבר על ידי אותו מועמד לתפקיד ניהולי יכולה להפוך להזדמנות למידה, כל עוד מקדישים לכך את הזמן לצורך הפקת הלקחים.
ההבנה כיצד משהו השתבש תכשיר את המועמד לתפקיד ניהולי טוב יותר, לקראת התמודדות עם מצבים דומים בעתיד.
לכל מנהל יש את הפוטנציאל לעשות טעויות. לכן, כשיודעים איך לקחת את התקלות הללו ולהפוך אותן למשהו מועיל היא מיומנות שיכולה לשרת היטב את המנהלים המתחילים.
5 ללמד את המועמד לתפקיד ניהולי לאתגר את עצמו:
מנהלים טובים צריכים להתפתח כל הזמן, גם כמקצוענים בתחומם, ולפתח את כישוריהם. אחת הדרכים לעשות זאת היא לאתגר את עצמם במקום העבודה.
כדאי לתת למועמד לתפקיד ניהולי אחריות נוספת שנדרשים לה כישורי ניהול ומנהיגות. למשל, זה יכול לכלול ניהול של צוותי משנה, הכשרת עובדים זוטרים יותר על יד המועמד לתפקיד ניהולי, השתתפות בפגישות עם מנהלים בחברה במידת הצורך וכדומה.
The post 5 דרכים לטיפוח ולהכשרת מנהלים חדשים בטרם מונו לתפקידי ניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post לאתר את מנהלי המחר: למה כל ארגון חייב לבנות עתודת מנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ארגונים שמשאירים את מינוי המנהלים העתידיים שלהם ליד המקרה, מותירים למעשה את עתידו של הארגון כולו ליד המקרה.
כל ארגון חייב להיות מסוגל לזהות כישורי ליבה אישיים של עובדים בעלי תכונות מנהיגות של מנהלים לעתיד.
הכשרת עובדים לתפקידי מנהלים צריכה להכין אותם באופן שבעתיד הם יוכלו להתמודד עם אתגרים, גם כאלה שהינם צפויים וגם עם אתגרים בלתי צפויים.
אחרי הכול, אי אפשר לצפות מראש את כל המכשולים והמהמורות שהמנהלים העתידיים יתקלו בהם בעת שהם יקחו את המושכות ויצעידו את הארגון קדימה.
לכן הכשרת העובדים בעתודת המנהלים צריכה לכלול בנייה של יכולות ליבה וחיזוק תכונות אישיות הדרושות למנהיגים. רק כך ניתן יהיה להכין את המנהלים העתידיים לקראת ההפתעות שצופן להם העתיד.
כישורי הליבה הבסיסיים שצריכים להיות למנהל הם: יכולת להובלת צוות, כושר מנהיגות, יכולת ניהול תהליכים, סקרנות לגבי העסק ויכולת ללמוד ולהגיע לידע עסקי וכדומה. כל אלה הם מרכיבי הפוטנציאל של עובד להיות מנהל טוב.
אלא שהניסיון בשוק העבודה מראה כי אין די בפוטנציאל. לכן, הסוגייה שהיא לא פחות חשובה מנושא הפוטנציאל היא: באיזו מידה יכול – כל אחד מהעובדים שנבחרו לעתודת המנהלים – לממש את הפוטנציאל.
יש שני מאפיינים בולטים שיש לחפש אצל מועמדים לעתודה ניהולית ולתפקידי ניהול. מאפיין אחד הוא היכולת לחשוב כמה צעדים קדימה, להיות בעל יוזמה ובעל יכולת להובלת אנשים.
המאפיין השני הוא היותו של המועמד לעתודה ניהולית אדם שלהוט ליזום, ובה בעת היותו בעל העזה לקחת סיכונים מחושבים בלי לחשוש מכשלון.
פרט לכך, חשוב שעובד שמאותר כמועמד לעתודה ניהולית יהיה אדם שמסוגל להתייעץ עם אחרים, ובה בעת ידע גם לפעול באופן עצמאי תוך נקיטת יוזמות בלי להתייעץ על כל צעד ושעל עם הממונים עליו ולצפות להנחייתם.
כך או כך, איתור טלנטים לתפקידי ניהול, אשר יש להם פוטנציאל להיות מנהיגים מעולים, היא אחת המשימות היותר חשובות של מנהלי משאבי האנוש. יש להקדיש לכך מאמצים נפרדים מהמאמצים לאיתור מועמדים לתפקידים מקצועיים.
זאת ועוד, ארגונים רבים נוטים לחפש את העתודה הניהולית בקרב עובדים צעירים, שכן הסברה היא שעובדים מבוגרים יותר שגילם 35 או יותר, כבר בדרך כלל נמצאים בתפקידי ניהול.
ועם זאת צריך לזכור, כי יש מועמדים מצויינים רבים שהם עתירי ניסיון ניהולי, שעזבו את מקום עבודתם הקודם מסיבות שאינן קשורות ליכולותיהם.
ארגונים שפוסחים עליהם רק בגלל גילם מפספסים מועמדים מצויינים לתפקידי ניהול ולמעשה מפחיתים את ערכה של העתודה הניהולית שלהם.
החמצה מסוג אחר היא מינוי לתפקידי ניהול של עובדים צעירים שהם מצטיינים בתפקידם בהיבט המקצועי, בלי לבדוק את מידת התאמתם לתפקידים ניהוליים.
יש חשיבות רבה להבחנה בין הצטיינות בהיבט המקצועי לבין הצטיינות בהיבט הניהולי. כאשר ממנים לתפקידי ניהול עובד שהצטיין מבחינה מקצועית אבל הוא חסר יכולות ניהוליות, עלולים לגרום בכך להכשלתו של אותו העובד.
לאור העובדה שבדרך כלל עובד לא ירצה להיות מודח מתפקיד ניהולי ולחזור לתפקיד מקצועי בלבד – באותו ארגון – המינוי השגוי הזה עלול לגרום לעזיבתו בטווח הארוך.
The post לאתר את מנהלי המחר: למה כל ארגון חייב לבנות עתודת מנהלים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לפתח מנהלים חדשים בהתאמה ליכולות הנדרשות ממנהל בעידן הנוכחי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מחקרים שנערכו בארה"ב לגבי שוק הפתרונות לפיתוח מנהיגות מגלים, כי ארגונים גדולים בארה"ב משקיעים יותר מ-14 מיליארד דולר בשנה בנושאי פיתוח מנהיגות על היבטיו השונים.
מסקרים שנערכו בנוגע לתחזית מצב הניהול הכלל עולמי ב-2018 עולה, כי כ-66% מהנשאלים השיבו כי לדעתם יש צורך במודל מנהיגותי חדש, וכ-64 אחוזים אמרו שפיתוח דור המנהלים הבא בארגון שלהם הוא אחד האתגרים המרכזיים.
אם כן, איך קרה שסוגיית איכות הניהול הפכה בוערת כל כך. התשובה הפשוטה היא שארגונים זקוקים כיום לסוג חדש של מנהיגים.
ככל שארגונים הופכים יותר דינמיים ומאפשרי קידום מהיר, כך יותר ויותר עובדים שהתמחותם היא בעיקר מקצועית, מעוניינים לקבל קידום לתפקיד ניהולי.
יכולות הניהול המודרניות נמדדות בעיקר על ידי יכולתו של המנהל להוביל וליצור לעצמו 'רשת' (נטוורקינג) עתירת קשרים.
יתר על כן, מנהלים רבים מייצרים תוצאות טובות באמצעות השפעה חיובית על העובדים, על ידי בניית צוותים בעלי מגוון תעסוקתי, ועל ידי היכולת להטמיע שינויים נדרשים במהירות.
כך קורה, שהיכולת של מנהל לייצר תוצאות טובות תלויה בין השאר ביכולתם להעצים את עובדיהם, בנכונות שלהם להתנסות ולקחת סיכונים וביכולת שלהם להתמקד בפיתוח הצוות שלהם.
סוג זה של מנהיגות שונה מאוד מצורות הניהול שהיו נהוגות בעבר, בהן היה דגש על מנהיגות חיובית המובילה מעצם העובדה שהתואר 'מנהל' מוצמד לאדם, על היכולות המקצועיות שלו ועל הניסיון שלו.
אין ספק שיותר ויותר ארגונים צריכים עדיין לנהל מעקב צמוד אחר העובדים בעלי היכולות והפוטנציאל להיות מנהלים, במטרה לאתר בזמן עתודה ניהולית.
עם זאת, במקום להכשיר עובדים לתפקידי ניהול על ידי 'מכונת' פיתוח מנהיגות המונית, יש צורך לבצע הכשרה ופיתוח מנהלים בדרך מהירה הרבה יותר ולא פחות חשוב – חסכונית.
למידה, לא כל שכן הכשרת מנהלים ופיתוחם, זהו מסע ארוך שמונע בין השאר על ידי ניסיון. פיתוח מנהלים בעידן הנוכחי צריך להקל על מסע הזה ולקצר אותו על ידי אסטרטגיה ומכוונות משימה.
רוב ספקי ההכשרות למנהלים מתמקדים בחינוך המנהלים החדשים להתמודדות עם אתגרי הניהול בעתיד. ואכן, חינוך המנהלים שמקנה להם ידע על יסודות של העסק והבנתו, על הצבת יעדים ועל ניהול עבודה ופרויקטים, הוא אכן שלב חשוב.
ועם זאת, על אף הצורך הרב בלימוד עקרונות המנהיגות והניהול, הרי שהדרך החשובה ביותר של לימוד איך להוביל אנשים (בפועל) היא על ידי ניסיון מעשי בשטח.
לחלק מהמיועדים לתפקידי ניהול יש כשרון טבעי לניהול. ועדיין, גם הם צריכים ללמוד ולפתח את כישורי המנהיגות כדי להצטיין בכך על פני זמן.
כדי לאפשר למנהלים לעתיד להתנסות ובכך לשפר את ביצועיהם כמנהלים (כאמור, בעתיד) חשוב להעניק לעובדים הזדמנויות רבות ככל האפשר להוביל פרויקטים, להוביל תוכניות, להוביל צוותים או להוביל יוזמות מבצעיות.
כל אלה מהווים ניסיון רב ערך בפיתוח יכולות הניהול של עובדים המיועדים לעתודת מנהלים.
The post איך לפתח מנהלים חדשים בהתאמה ליכולות הנדרשות ממנהל בעידן הנוכחי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "אבחון מנהיגות MBTI בוחן את מנגנון ההפעלה האוטומטי של האדם" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"אבחון זה מושתת על שפה שממשיגה התנהגויות. זוהי המשגה שמסירה שיפוטיות ועוזרת לנו להבין איך אנחנו מתנהגים, איך האחרים מתנהגים, ולקבל את זה".
"מהות המודל מוסברת על-ידי האנלוגיה הבאה: כל אדם נולד עם שתי ידיים. אנחנו זקוקים לשתי הידיים ומשתמשים בהן כל יום במהלך חיינו. ולמרות זאת, נולדנו עם יד אחת חזקה יותר. בלי לשים לב אנחנו משתמשים ביד הזאת ברוב הזמן ולצורך ביצוע רוב הפעולות.
"אותו דבר קורה בדפוסי ההתנהגות שמאפיינים אותנו. לדוגמה, כל אדם אוהב להיות בחברת אנשים, לדבר עם אנשים, ולשתף במחשבות וברגשות שלו. ובה בעת, כל אדם גם זקוק לזמן עם עצמו. לעבד מחשבות ורגשות עם עצמו, ולעיתים לשמור על איפוק. לכולנו יש את שני הצדדים האלה אבל נולדנו עם צד אחד חזק יותר. שהוא דפוס ההתנהגות הטבעי לנו."
"בשפת MBTI נהוג לומר שלאדם יש ארבעה זוגות ידיים, כאשר כל זוג ידיים משקף דפוס התנהגות שיש לו שני קטבים, וקוטב אחד טבעי לנו יותר".
"הקסם במודל הוא השילוב בין הידיים השונות: בין דפוסי ההתנהגות הטבעיים לנו, מבין כל אחד מהקטבים. כל שילוב יוצר טיפוס אישיות שחושף רבדים עמוקים יותר באופן המחשבה ובצורת ההתנהגות של האדם. למשל, מה קורה לנו בעת משבר, איך אנחנו נוטים להתמודד עם לחץ, מהן נקודת העיוורון שלנו בקבלת החלטות, מהי סביבת העבודה המתאימה לנו ביותר, מהם תחומי העניין שלנו ועוד".
"ה'שפה' של המודל נכתבה לפני מאה שנה על ידי הפסיכולוג השוויצרי קארל יונג. הגברת קתרין בריגס ביחד עם בתה איזבל מאיירס, קראו את כתביו של יונג והחליטו להפוך אותם לשפה ידידותית ולאבחון אישיות שהפך לנפוץ ביותר בעולם הארגונים זה יותר מ-50 שנה".
"האבחון הזה הוא לא טוב יותר. הוא שונה בשני היבטים: ראשית, הוא מבחין בין שני אנשים מאותו טיפוס. ושנית, הוא מדייק את מרכיבי האישיות של האדם ברמות רזולוציה גבוהות ביחס למודלים אחרים".
"נוטים לחשוב שהמודל מורכב ומאתגר מעט. אבל מנהלים בארגונים 'מתים' עליו, משום שהוא מדבר בשפה אנליטית שהם יכולים להתחבר אליה בקלות".
"השימושים העיקריים בארגונים בכל העולם נעשים בתוכניות לפיתוח מנהלים, באימון וליווי מנהלים, בפיתוח צוותים, ובהכוונתם ובנייתם של מסלולי קריירה."
"ברגע שמנהל מבין את מנגנון ההפעלה האוטומטי שלו ואת מרכיביו השונים, הוא מבין טוב יותר גם איך לשפר את 'יד שמאל' להכיר באיכויות של 'ידו הימנית', כמו גם להבין ולקבל את האחרים שעובדים תחתיו או לצידו".
"ב-50 השנים האחרונות משתמשים במודל MBTI בארגונים הגדולים בעולם, בהם: מייקרוסופט, גוגל, מקינזי, מקדונלדס, יוניליוור, גופי הביטחון של ארה"ב ומדינות אירופה ועוד".
"בארץ המודל נלמד באוניברסיטאות השונות ונמצא בשימוש בארגונים גדולים לרבות גופי הביטחון של מדינת ישראל. כל אלה משתמשים באבחון ובשפה שמציע המודל, במסגרת תהליכי הפיתוח הארגוני השונים, שמועברים על ידי המרכז הישראלי".
"המרכז הישראלי ל-MBTI שהינו סניף רשמי של האיגוד האמריקאי, מקיים את תכנית ההסמכה הבינלאומית לעבודה עם האבחון. התכנית מקנה את הידע והרישיון לאנשי מקצוע לעבודה עם האבחון".
"לצורך מילוי השאלון ניתן להיכנס לאתר המרכז הישראלי ל-MBTI או לפנות לאחד המוסמכים בישראל (רשימה מלאה באתר). זהו המקום היחיד בו ניתן למצוא את השאלון הרשמי והתקף."
"ההרצאה תתמקד בהתמודדותם של הטיפוסים השונים בזמן שינוי".
The post "אבחון מנהיגות MBTI בוחן את מנגנון ההפעלה האוטומטי של האדם" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד לקלוט סטרט אפ שנרכש ולשלבו בחברה הרוכשת בלי לאבד את עובדיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>סיבה נוספת לכך שחברות גדולות לא ממהרות להשקיע בפיתוח טכנולוגיות חדשות המאפיינות את תחום הפעילות של הסטרט אפים היא, שבמקרים רבים מדובר בטכנולוגיה שמיועדת לשוק יעד איזוטרי, שלחברות הגדולות אין כדאיות להשקיע בו, לפחות לא בשלב ההתחלתי.
רכישה לאחר שהטכנולוגיה תופסת תאוצה
לכן, במקרים רבים חברות גדולות ממתינות שחברות הסטרט אפ יפתחו את הטכנולוגיה, ורק אם וכאשר הטכנולוגיה תופסת תאוצה וממריאה, הן רוכשות את החברה שפיתחה אותה. אבל כדי שהרכישה אכן תצליח וההשקעה לא תרד לטימיון, חשוב לא לאבד את עובדי הסטרט אפ, שהרי הטכנולוגיה שנרכשה היא פרי מוחם ועבודתם. בלי העובדים אין טכנולוגיה.
מכאן, שסוד הצלחת הרכישות הוא הקפדה על הטמעה חכמה, יעילה ומוצלחת של החברה הנרכשת בתוך החברה הרוכשת, והתאמת התרבויות הארגוניות של שתי החברות. בשוק ההייטק הישראלי יש לא מעט דוגמאות לחברות שהשקיעו את מיטב כספן ברכישות, שבסופו של דבר נכשלו רק משום שלא היתה התאמה, או שעובדי החברה הנרכשת עזבו לאחר שלא הצליחו להשתלב כראוי בחברה.
אחת החברות הגדולות בארץ נכשלה בלפחות שלוש רכישות שביצעה תמורת מאות מיליוני דולרים כל אחת, רק משום שעובדי החברות הנרכשות לא הצליחו להסתגל לתרבות הארגונית ולאופן קבלת ההחלטות בחברה הרוכשת, שהיו ההיפך המוחלט ממה שהורגלו בו לפני הרכישה. כמעט כל עובדי החברה הנרכשת עזבו ויחד איתם נעלמה הטכנולוגיה שנרכשה.
בחברת הייטק אחרת בוצעו בתוך תקופה קצרה כמה רכישות כמעט במקביל. עובדי החברות שנרכשו חשו שדוחקים אותם הצידה ורובם המכריע עזב. הידע הטכנולוגי שנשאר בחברה שרכשה היה מזערי ביותר, ובפועל הרכישות נכשלו ולא ענו על הציפיות מבחינת הרחבת שוקי היעד והיקפי ההכנסות והרווחים.
איך קולטים את עובדי הסטרט אפ בלי לאבדם
לעומתן, אינטל ישראל זכתה לכמה הצלחות חשובות מאוד בתחום הרכישות והמיזוגים. שוחחנו עם יהודית ימפולסקי, סמנכ"לית משאבי האנוש של אינטל ישראל, כדי להבין איך הם עושים את זה.
אינטל רוכשת לא מעט חברות סטרט אפ. עם הרכישה, נכנסים עובדי הסטרט אפ לעולם אחר לגמרי. מערכת היחסים בין עובדים למנהלים בסטרט אפים, שיטות וצורת העבודה, והתרבויות הארגוניות שלהם, שונות מהותית מאלה של חברות גדולות כמו אינטל. איך אתם באינטל ישראל קולטים את עובדי החברה שנרכשה בלי לאבד אותם?
"אנחנו משקיעים הרבה מאוד מאמצים בשילוב נכון של עובדי הסטרט אפים בחברה. יש לנו תהליכים מסודרים לפיהם מבצעים את האינטגרציה של רכישות ומיזוגים בתוך הארגון.
"בדרך כלל, ברגע שהרכישה הופכת רשמית, אנחנו ממנים איש משאבי אנוש של אינטל לעבודה צמודה עם העובדים הבכירים בסטרט אפ, או עם מנהל משאבי האנוש של הסטרט אפ (במקרים בהם יש מנהל משאבי אנוש). עובדים ביחד כדי להבין איפה הפערים המרכזים, ואיפה יש נקודות דימיון. עוברים שלב אחר שלב כדי להבין את התרבות הארגונית של הסטרט אפ ואיך להטמיעה באינטל.
"ברוב המקרים ממנים גם מעין מנטור שעובד עם האנשים הבכירים בחברה שנרכשה. הוא מסייע לתרגם את התרבות הארגונית של אינטל, ואיך להשתלב בחברה".
כיצד משתנים אתגרי הנהלת הסטרט אפ, במעבר מניהול של חברה קטנה לניהול יחידה בתוך ארגון גדול?
"האתגרים היותר גדולים בסטרט אפ (לפני הרכישה) הם יחסי מנכ"ל לקוח, ויחסי מנכ"ל ומועצת המנהלים או המשקיעים. לעומת זאת, בארגון גדול האתגרים הם אחרים. ברגע שהחברה נקלטת כאן, היא משתייכת לאחת היחידות העסקיות שלנו. לכן מלמדים את מנהל הסטרט אפ שנרכש איך להתנהל בתוך היחידה העסקית שהחברה שולבה בה. איך להשפיע, ואיך להטביע את חותמם על היחידה".
אתם נתקלים בחששות מצד עובדי הסטרט אפ מפני המעבר? יש עובדים שעוזבים בגלל החשש הזה?
"אנשים בדרך כלל מבינים שיש יתרונות למעבר, ושיוצא להם משהו טוב מהמהלך. צריך גם לזכור שלמעשה אנחנו לא מפרקים את החברה ולא מפרידים את העובדים. להיפך. משאירים את הארגון האופרטיבי של הסטרט אפ כקבוצה אורגנית. כך שהם ממשיכים לעבוד עם האנשים שהכירו קודם. אלא שבאינטל הם מקבלים הרבה יותר תמיכה מיחידות אחרות, יש יותר תקציבים וכו'. החיים שלהם (של עובדי הסטרט אפ) הופכים קלים יותר ביחס לסטרט אפ שהתמודד לבד.
"יתרה מזאת, אנחנו מאמינים שיש לאפשר למנכ"ל הסטרט אפ לנהל את העובדים שלו. כלומר, הדגש הוא על לאפשר למנהלים לנהל את אותם עובדים, בעולם שונה. לכן, במהלך האינטגרציה שמים דגש רב על השכבה הניהולית.
"עם זאת, אין ספק שמבחינתם יש גם קשיים, כמו למשל בירוקרטיה שלא היתה להם קודם, בחברת הסטרט אפ. אבל בסך הכול, בשורה התחתונה, אנשים מבינים את הערך המוסף של העבודה באינטל. בכל מקרה, חשוב לזכור, שהחברות שאנחנו רוכשים נמצאות כבר בשלב שיש להן טכנולוגיה מפותחת. בשלב הזה החברה נמצאת כבר אחרי כמה גיוסי כספים. לכן היא כבר יותר גדולה מאשר סטרט אפ בתחילת דרכו. נכון שלמרות כל מאמצי השילוב, יש מקרים של עובדים שעוזבים. אבל אנחנו משתדלים מאד שזה לא יקרה, ולכן רוכשים חברות שמתאימות מבחינת תרבות ארגונית".
לכתבה השלישית בסדרה: "הקידום לדרגות הביניים הוא יחסית מהיר. אין אצלנו דרישה לפז"ם"
The post כיצד לקלוט סטרט אפ שנרכש ולשלבו בחברה הרוכשת בלי לאבד את עובדיו first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>