מחקרים שנערכו לאחרונה על ידי חברת מקינזי מאששים את הנתון ההיסטורי המטריד: בין 70% ל-90% מהמיזוגים והרכישות עדיין נכשלים במבחן התוצאה הפיננסית והאסטרטגית שלהם, ממש כפי שהיה לפני עשור ומעבר לכך.

הסיבה המרכזית לכך לא השתנתה: חוסר התאמה תרבותית ואנושית.

עם זאת, בעידן הנוכחי, הכללים לפתרון המשבר השתנו לחלוטין, והם מציבים את סמנכ"לי משאבי האנוש בחזית המאבק העסקי.

מה חושבים העובדים:

ממחקרים של מכון גאלופ לגבי מדדי חווית עובדים גלובליים עולה תמונה מורכבת מאוד לגבי מה שמתחולל בנפשם של העובדים ברגע שהחברות שלהם מתמזגות.

כ-62% מהעובדים בחברה הנרכשת מדווחים על חרדה תעסוקתית גבוהה ועל ירידה חדה במחויבות ובמחוברות שלהם לארגון, כבר בשלושת החודשים הראשונים למיזוג.

במקביל, ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-40% מהטלנטים המובילים והחיוניים ביותר בחברה הנרכשת מתחילים לחפש עבודה באופן אקטיבי מיד עם ההכרזה על העסקה, מחשש לפגיעה במעמדם או לחשיפה לתרבות ארגונית דורסנית.

אם כן, מהם מוקדי הסיכון המרכזיים של מנהל משאבי האנוש במיזוגים ורכישות בעידן הנוכחי:

האתגר הראשון והנפוץ ביותר הוא למנוע התנשאות של עובדי החברה הרוכשת על עובדי החברה הנרכשת.

החברות הרוכשות נוטות לעיתים קרובות להפגין גישה מתנשאת כלפי החברה הנרכשת, מתוך תפיסה מיושנת של 'אנחנו קנינו אתכם, סימן שאנחנו יודעים טוב יותר'.

בשוק העבודה הנוכחי, כשהנכס המרכזי של חברות הוא קוד התנהגות, נתונים וקשרים אנושיים, זלזול כזה מוביל לבריחת מוחות מיידית שמותירה את החברה הרוכשת עם קליפה ריקה.

אתגר משמעותי נוסף הוא אינטגרציה של מודלים היברידיים. מה קורה כשחברה שכל עובדיה עובדים מהבית באופן מלא, מתמזגת עם חברה 'מסורתית' הדורשת נוכחות של ארבעה ימים בשבוע במשרד.

פערים במדיניות העבודה ההיברידית ובסגנון החיים הפכו לגורם פיצוץ מרכזי במיזוגים.

מעבר לכך, נדרשת שקיפות והוגנות בקיצוצים ופיצויים. מהלך של מיזוג דורש לעיתים קרובות התייעלות ואיחוד פעילויות.

מנהל משאבי האנוש נדרש לנהל פיטורי כפילויות בצורה הומנית, תוך מתן מצנחי זהב וחבילות פיצויים נדיבות, מתוך הבנה עמוקה שהעובדים שנשארים בארגון בוחנים את ההנהלה החדשה דרך האופן שבו היא שולחת עובדים הביתה.

אילו בעיות הטכנולוגיה פותרת:

הבינה המלאכותית הפכה לכלי העבודה המרכזי של מנהלי משאבי אנוש בניהול התהליכים המורכבים הללו.

ראשית, הבינה המלאכותית מאפשרת מיפוי תרבותי חזוי. מערכות בינה מלאכותית מתקדמות מנתחות דפוסי תקשורת, נורמות עבודה ומבנים ארגוניים בשתי החברות עוד לפני חתימת העסקה, ומספקות למנהל משאבי האנוש מפת סיכונים שמצביעה בדיוק היכן צפויים להווצר חיכוכים.

שנית, הבינה המלאכותית מייצרת הרמוניזציה של שכר והטבות. כלי בינה מלאכותית מסוגלים לקלוט את כל מבני השכר והבונוסים המורכבים של שתי החברות, ולייצר בתוך שעות ספורות מודל תגמול מאוחד, הוגן ותחרותי בשוק. מדובר במשימה שבעבר דרשה חודשים של עבודה ידנית.

ולבסוף, מערכות הבינה המלאכותית מסייעות בהתאמת תפקידים אוטומטית. במקום לפטר באופן עיוור, הבינה המלאכותית מזהה כישורים דומים ומציעה ניוד פנימי של עובדים מהחברה הנרכשת לתפקידים פתוחים בחברה הרוכשת.

מה הבינה המלאכותית עוד לא יכולה לפתור:

למרות עוצמתה של הטכנולוגיה, ישנם אלמנטים שהם אנושיים בלבד. הבינה המלאכותית לא מסוגלת לבנות אמון פסיכולוגי.

היא לא יכולה להרגיע עובד מבוהל בשיחת מסדרון או להפיג את החששות של מנהל צוות שהחברה שלו נרכשה.

בנוסף, ניהול אגו ופוליטיקה ארגונית, כמו מאבקי כוח בין מנהלים בכירים משני הצדדים על השאלה מי יוביל את החטיבה הממוזגת, דורשים אינטליגנציה רגשית, גישור וטקט פוליטי שקיימים רק אצל מנהל משאבי אנוש מנוסה.

הצלחות וכישלונות:

ניתוח של מקרי בוחן בשווקים הגלובליים והמקומיים ממחיש את החשיבות הרבה של הניהול האנושי.

ברמה העולמית, מיזוגים ורכישות מורכבות בענף ההייטק, כמו המיזוג בין ענקיות שבבים מסויימות, חוו כישלונות תרבותיים חלקיים.

בהליך המיזוג הזה, הטמעת תרבות ארגונית קשיחה ושינוי חד-צדדי של מודלים עסקיים ותנאים, הובילו לעזיבה המונית של מהנדסי מפתח ולפגיעה במוניטין השירות.

לעומת זאת, במיזוגי בנקים ופינטק שהתרחשו בישראל בשנים האחרונות, נרשמה הצלחה מדודה בזכות שילוב הדרגתי ומבוסס טכנולוגיה.

מחלקות משאבי האנוש באותם ארגונים הגדירו מראש תקופת חסינות מפני פיטורים לעובדי ליבה, מה שמנע פאניקה ושימר את הידע המקצועי בארגון.

מנגד, ברכישות המבוססות על בליעת מתחרים (כמו למשל בכמה רכישות שבוצעו במקביל על ידי חברת הייטק ישראלית לפני יותר מ-10 שנים), התנשאות של עובדי החברה הרוכשת וחוסר השקעה במיתוג מעסיק משותף, גרמו לאובדן מהיר של הלקוחות החדשים ועזיבה של כ-90% מהטלנטים של החברות שנרכשו, בתוך חצי שנה בלבד.

החוקרים של חברת המחקר PwC מציינים, כי עסקאות מיזוגים ורכישות נסגרות אמנם באקסל, אבל מתממשות או נכשלות, בלב של העובדים.

ארגון שמקצה פחות מ-15% מתקציב האינטגרציה לטובת מיתוג מעסיק, שימור טלנטים וסנכרון תרבותי, גוזר על העסקה היקרה שלו כישלון ידוע מראש.

בשורה התחתונה, מנהלי משאבי אנוש לא יכולים כיום להמתין שהעסקה תיחתם כדי להתחיל לעבוד.

הם חייבים להיות חלק בלתי נפרד מצוות בדיקת הנאותות המקורי. ארגונים שמצליחים בשוק הם אלה שמבינים שהטכנולוגיה והבינה המלאכותית הן כלי עזר נפלאים, אבל הדבק האמיתי שמחזיק את החברה הממוזגת יחד הוא כבוד, הוגנות ויצירת חזון משותף שבו כולם מרגישים שהם מרוויחים.

The post איך מנהלי משאבי אנוש יכולים להציל עסקאות מיזוגים ורכישות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מיזוג או רכישה יכולים אמנם להוביל לצמיחה, להתרחבות שוקי היעד ולרווחיות מוגברת, אבל הם גם טומנים בחובם סיכונים משמעותיים.

עסקאות רבות של מיזוגים ורכישות מתפרקות לפני השלמתן, חלקן מתפרקות זמן קצר לאחר השלמתן ויש עסקאות שלא מצליחות לספק את התוצאות הרצויות בגלל אתגרים בלתי צפויים.

להלן 3 מכשולים עיקריים שיכולים להכשיל מיזוג או רכישה:

1 אי התאמה תרבותית בין חברות:

אחת הסיבות הרווחות ביותר לכישלון של עסקאות מיזוגים ורכישות היא חוסר התאמה תרבותית.

כאשר לשני הארגונים השותפים למיזוג יש ערכים, סגנונות ניהול או סביבות עבודה שונות בתכלית, שילוב העובדים יכול להפוך לאתגר גדול.

בין הסוגיות הנובעות מהבדלים תרבותיים יש למנות: התנגדות עובדים לשינוי, קונפליקטים ניהוליים ותקשורת שגויה, גישות ניהול לא עקביות בין שתי החברות (למשל חברה אחת שמנוהלת בשיטה ריכוזית וכארגון היררכי לעומת חברה המנוהלת בשיטה מבוזרת ובפחות היררכיה).

לדוגמה, אם חברה גדולה בעלת תרבות ארגונית תאגידית רוכשת סטרטאפ שיש לו תרבות ארגונית גמישה ובלתי פורמלית, עובדים מהסטרטאפ עלולים להתקשות להסתגל למבנים ארגוניים קפדניים והיררכיים.

כדי למנוע התנגשויות תרבותיות, חברות חייבות לבצע הערכות תרבות בשלב מוקדם של התהליך וליצור תוכנית לשילוב הצוותים ביעילות.

2 סיבוכים פיננסיים ומשפטיים:

חוסר יציבות פיננסית או התחייבויות שלא נחשפו לפני העסקה עלולים להפוך במהירות עסקה אטרקטיבית לטעות יקרה.

בדיקת נאותות יסודית הינה חיונית כדי לחשוף סיכונים – פיננסיים ומשפטיים – פוטנציאליים לפני סיום עסקת המיזוג או הרכישה.

המכשולים פיננסיים נפוצים כוללים: הערכת יתר של תחזיות ההכנסות, חובות נסתרים או תביעות תלויות ועומדות, בעיות עמידה ברגולציה.

אם החברה הרוכשת לא מצליחה להעריך ביסודיות את החוסן הפיננסי של החברה הנרכשת, התחייבויות בלתי צפויות עלולות להוביל למאבקים משפטיים או למתח פיננסי לאחר המיזוג.

כדי להפחית סיכון זה, חברות צריכות לבצע ביקורות פיננסיות מקיפות ולערב עורכי דין המומחים ברכישות ומיזוגים כדי לוודא עמידה בתקנות התעשייה.

3 אסטרטגיית אינטגרציה לקויה:

שתי החברות השותפות למיזוג צריכות להיות מתואמות בהיבט האסטרטגי והפיננסי.

כאשר זה לא קורה, תהליך אינטגרציה שבוצע בצורה גרועה יכול להרוס עסקה מבטיחה אחרת.

כשלים באינטגרציה נובעים לרוב מהסיבות הבאות: היעדר מנהיגות ברורה בשלב המעבר, מיזוג לא מסודר ומאורגן של מערכות טכנולוגיות ותהליכי עבודה, אי ודאות בקרב עובדים המובילה להתנתקות או לתחלופה (עזיבה).

בהיעדר תוכנית אינטגרציה מוגדרת היטב (ליישום לאחר המיזוג), החברות עשויות להתקשות לתפקד לאחר המיזוג בשל חוסר יעילות תפעולית ובעיות שימור כישרונות.

הדרך הטובה ביותר למנוע כשל באינטגרציה היא לפתח מפת דרכים ברורה, להקצות תפקידי ניהול לתקופת המעבר ולהבטיח שקיפות עם העובדים לאורך כל התהליך.

בשורה התחתונה, מיזוג או רכישה מוצלחים דורשים יותר מסתם משא ומתן פיננסי.

עסקאות אלה זקוקות להתאמה תרבותית, בדיקת נאותות יסודית ותוכנית אינטגרציה מובנית.

על ידי טיפול יזום במכשולים אלו, חברות יכולות להגדיל את סיכוייהן למעבר חלק ולהצלחה ארוכת טווח.

להלן 3 דוגמאות למיזוגים שנכשלו בעולם:

1 כשלון מיזוג בשל אי התאמה תרבותית – דיימלר-קרייזלר:

אחד המיזוגים הכושלים הידועים לשמצה, דיימלר-בנץ וקרייזלר ניסו ליצור מעצמת רכב עולמית בשנת 1998. עם זאת, הבדלים תרבותיים משמעותיים הובילו לנפילת המיזוג.

לדיימלר-בנץ היה מבנה היררכי נוקשה, בעוד שקרייזלר פעלה עם תרבות ארגונית רגועה וחדשנית יותר. זה גרם לעימותים בין ההנהלות ולתחושת התמרמרות של העובדים.

התוצאה היתה, שאתגרי האינטגרציה, חוסר שביעות הרצון של העובדים והפסדים הכספיים, אילצו את דיימלר למכור את קרייזלר ב-2007 בהפסד משמעותי.

הלקח שיש ללמוד מכשלון זה הוא שבעסקות מיזוגים ורכישות, התאמת התרבויות הארגוניות הינה חשובה לא פחות מסינרגיות פיננסיות ותפעוליות בעסקאות מיזוגים ורכישות.

2 כשלון מיזוג בשל סיבוכים פיננסיים ומשפטיים – :AOL-Time Warner

המיזוג בין AOL וטיים וורנר (165 מיליארד דולר) היה אמור לחולל מהפכה בתעשיות המדיה והאינטרנט. אלא ששגיאות שנעשו בחישובים הפיננסיים ובעיות רגולטוריות גזרו את גורל העסקה.

תחזיות ההכנסות של AOL היו אופטימיות מדי, ובועת הדוט-קום התפוצצה זמן קצר לאחר המיזוג, וחיסלה שווי של מיליארדים. בנוסף, בדיקה רגולטורית עיכבה את מאמצי האינטגרציה.

התוצאה היתה שהירידה בהכנסות הקשתה על המיזוג ועד שנת 2003 הפסידה AOL-Time Warner יותר מ-100 מיליארד דולר. החברות נפרדו רשמית בשנת 2009.

הלקח שניתן ללמוד ממקרה זה הוא שבדיקת נאותות היא קריטית. הערכת יתר של חברה או התעלמות מסיכונים פיננסיים עלולים להוביל לתוצאות הרות אסון.

3 כשלון מיזוג בשל אסטרטגיית אינטגרציה לקויה – HP ואוטונומי:

בשנת 2011 רכשה ענקית המחשוב HP את חברת התוכנה האנגלית Autonomy בתמורה לכ-11 מיליארד דולר.

העסקה הפכה במהירות לאחד מכישלונות רכישת הטכנולוגיה הגדולים. אחת הסיבות העיקריות לכישלון היתה ש-HP לא הצליחה לשלב ביעילות את הטכנולוגיה ואת ההנהלה של אוטונומי.

ואם בכך לא די, הרי שבנוסף, חקירות פיננסיות שבוצעו לאחר המיזוג חשפו הונאה חשבונאית שבוצעה על ידי אוטונומי (טרם סגירת העסקה), מה שסיבך עוד יותר את האינטגרציה.

התוצאה היתה ששנה לאחר המיזוג מחקה HP כ-8.8 מיליארד דולר משווי הרכישה, והעסקה הפכה לאסון פיננסי ומשפטי.

הלקחים שניתן ללמוד ממקרה זה הם, שיש צורך קריטי בתוכנית אינטגרציה יעילה וחזקה, וכי יש הכרח לוודא שקיפות בדיווח הפיננסי לפני סגירת העסקה.

The post 3 מכשולים עיקריים שיכולים להכשיל מיזוג או רכישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.