עם זאת, ההאצה המהירה של הכלכלה הדיגיטלית ועלייתם של מנהלים שהם חיים בעולם הדיגיטל (Digital Natives) הפכו את המודל הזה על פיו.

בימים אלה, ניתן לראות בשוק העבודה עלייה משמעותית של מנהלים עם פער גילאים הפוך: מנהלים המבוגרים יותר מהעובדים הכפיפים להם.

כלומר, תרחיש שבו מנהלים צעירים מנהלים עובדים המבוגרים מהם בכמה שנים, ולעיתים אף בעשורים.

באיזו מידה נפוץ פער הגילאים ההפוך בעולם:

מחקרי שוק במדינות המערב (בעיקר ארה"ב, בריטניה וגרמניה) מצביעים על כך שמגמה זו הופכת לסטנדרט החדש.

מנתונים של CareerBuilder ולינקדאין עולה, כי כ-38%-40% מהעובדים בשוקי העבודה במערב מדווחים כיום (כפיפים) למנהל צעיר מהם.

מנקודת מבטו של המנהל, הסטטיסטיקה בולטת עוד יותר. סקרים שנערכו לאחרונה בקרב מנהלים מדור המילניום ודור ה-Z (בגילאי 25-35) מצביעים על כך שכמעט 45% מהם מנהלים לפחות עובד אחד המבוגר מהם ב-10 שנים לפחות.

בתעשיות כמו טכנולוגיה ושיווק דיגיטלי, נתון זה מזנק ליותר מ-55%, שכן מומחיות טכנית עדכנית עוקפת לעיתים קרובות ותק מסורתי במדרג הקידום.

ניהול עובדים ותיקים (כלומר כאשר למנהל יש פחות ותק מאשר לעובדים הכפיפים לו) דורש רמה גבוהה של אינטליגנציה רגשית, מה שמוביל לפיצול מעניין ברמות הביטחון של המנהלים.

רוב המנהלים הם בעלי ביטחון עצמי:

מחקרי שוק של חברת Robert Half מצביעים על כך שכ-75% עד 80% מהמנהלים הצעירים מדווחים כי הם מרגישים בנוח או לא מוטרדים מהעובדה שהם מנהלים עובדים מבוגרים מהם.

מנהלים אלו נוטים לאמץ גישה של מאמן במקום גישה של מפקד, ומתמקדים ביעדים משותפים ולא בסמכות מבוססת גיל.

מיעוט מהמנהלים חוששים לנהל עובד בעל ותק רב יותר:

לעומת זאת, כ-20% עד 25% מהמנהלים הצעירים מודים כי הם חווים תסמונת המתחזה או חשש ממשי בבואם לנהל צוות ותיק.

חרדה זו נובעת לרוב מהפחד להיתפס כחסרי ניסיון או מהקושי המנטלי לתת משוב ביקורתי לאדם בעל ניסיון חיים רב משלהם.

הזווית הישראלית – היררכיות שטוחות והשפעת הצבא:

בישראל ניתן לראות בדרך כלל סביבת עבודה שהינה ייחודית לדינמיקה זו.

בשל השפעת הצבא, שבו קצינים צעירים במילואים מפקדים לעיתים קרובות על אנשי מילואים מבוגרים יותר, ושיש בה תרבות ארגונית שטוחה מטבעה, פער הגילאים ההפוך מקובל מאוד ובדרך כלל נתפס כטבעי.

עד כמה זה נפוץ: על פי הערכות, במגזר ההייטק הישראלי, לכ-60% מראשי הצוותים שגילם מתחת ל-32 יש עובדים מבוגרים מהם בצוות.

קבלה תרבותית: רק כ-12% מהמנהלים הישראלים מדווחים על חשש מדינמיקה זו. זהו נתון נמוך משמעותית מהממוצע במערב.

תרבות ה'תכלס' הישראלית נוטה להעריך תרומה מקצועית ופתרון בעיות מעל גינוני כבוד המבוססים על גיל כרונולוגי.

בסיכומו של דבר, עד שנת 2027, ככל שדור הבייבי-בומרס יישאר בשוק העבודה זמן רב יותר ודור ה-Z יתפוס עמדות ניהול, גילו של המנהל יהפוך לפחות ופחות רלוונטי בהשוואה ליכולתו לייצר ערך.

ארגונים שישכילו לספק הכשרות לניהול רב-דורי, יחוו שיעורי שימור עובדים גבוהים יותר בכל קבוצות הגיל.

The post הבוס צעיר מהעובד: קידום צעירים למנהלים של עובדים בעלי ותק רב משלהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בסוף התהליך הוא מוצא שלושה מועמדים מצויינים. שלושתם מאוד מוכשרים בתחומים שונים, שלושתם בעלי כישורי ניהול ויכולות ניהוליות וכושר מנהיגות.

הארגון לא רוצה לוותר על אף אחד מהם. אבל אין משרת ניהול זוטר שלישית וגם לא צפויה להתפנות משרה כזאת בטווח הנראה לעין.

אם כן, איך מנהל משאבי האנוש יכול לפתור את הבעיה, כלומר לגייס את שלושת המועמדים למרות שהארגון זקוק רק לשני מנהלים.

ראשית, יש לציין כי ארגון שהצליח לאתר שלושה מועמדים מצטיינים לשתי משרות ניהול זוטר פנויות, מתמודד עם בעיית גיוס קלאסית אך מבורכת.

במקום לאבד מועמד בעל ערך, מנהל משאבי האנוש יכול להשתמש בפתרונות אסטרטגיים כדי לגייס את שלושתם.

גישה זו מבטיחה שבארגון יהיו כישרונות מובילים, ובה בעת ממחישה גמישות ארגונית וראיית הנולד.

המפתח טמון בחשיבה שמעבר לתיאור התפקיד המיידי ובהתחשב בנקודות החוזק הייחודיות של המועמדים ובצרכים העתידיים של החברה.

להלן 3 פתרונות אפשריים לגיוס 3 טלנטים בעלי כישורי ניהול ל-2 משרות ניהול פנויות:

פתרון 1: יצירת תפקיד "צף" או מבוסס פרויקטים:

פתרון יעיל אחד הוא להעסיק את המועמד שנותר ללא משרת ניהול פנויה, בתפקיד רוטציוני או תפקיד מבוסס פרויקטים שאינו תפקיד מנהל זוטר מסורתי.

עובד זה יכול לעבוד בשנה הראשונה בעבודה על פרויקטים בעלי עדיפות גבוהה במחלקות שונות, ולצבור חשיפה להיבטים שונים של העסק.

לדוגמה, הוא עשוי לעבוד חצי שנה בסיוע לצוות השיווק בהשקת מוצר חדש וחצי השנה שלאחר מכן בעבודה עם מחלקת הכספים כדי לייעל תהליכי מפתח.

תפקיד זה מספק למועמד לרכוש ניסיון רב במגוון גדול של תפקידים. זהו ניסיון בעל ערך רב ובה בעת הוא מאפשר לארגון להעריך את כישוריו בתרחישים אמיתיים.

זה גם עוזר לארגון לזהות היכן הטלנטים שלהם עשויים להיות מנוצלים בצורה הטובה ביותר בעתיד, במיוחד אם תתפנה משרה ניהולית קבועה.

גישה זו ממחישה מחויבות לפיתוח כישרונות והופכת את החברה למעסיקה אטרקטיבית.

פתרון 2: תפקיד עוזר למנהל בכיר או הובלת יוזמות מיוחדות:

אפשרות נוספת היא ליצור משרה חדשה וזמנית, כגון עוזר למנהל בכיר או רכז יוזמות מיוחדות.

תפקיד זה יהיה כפוף ישירות למנהל בכיר, תוך התמקדות בפרויקטים אסטרטגיים ברמה גבוהה.

משרה זו לא תכלול עובדים שיהיו כפופים לו ישירות, אבל היא תעניק למועמד גישה לקבלת החלטות ברמת ההנהלה והבנה מעמיקה של אסטרטגיית הארגון.

לדוגמה, יתכן שתוטל עליו משימה הקשורה למחקר ופיתוח, הצעה לתוכנית חדשה לאחריות חברתית תאגידית או תוכנית לטרנספורמציה דיגיטלית.

תפקיד מסוג זה מספק מסלול ברור לתפקיד ניהולי עתידי, שכן המועמד צובר נראות ומוכיח את ערכו לתפקיד בכיר.

זוהי דרך אידיאלית לשמר מועמד בעל כישורים אנליטיים או אסטרטגיים חזקים.

פתרון 3: תוכנית הכשרה ל'מנהל העתיד':

גישה שלישית היא למסד תוכנית הכשרה למנהלי העתיד. כל שלושת הטלנטים החדשים יוכנסו למסגרת תוכנית זו.

שני המועמדים המתאימים ביותר לתפקידים הפתוחים יוקצו כמנהלים זוטרים, בעוד שהשלישי יוגדר כ'מתמחה ניהולי'.

מתמחה זה יעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מנהל בכיר, יקח על עצמו אחריות משמעותית וילמד מהמנטור שלו.

הארגון יכול לקבוע ציר זמן ברור, למשל, להבטיח קידום לתפקיד ניהולי תוך 12-18 חודשים.

שיטה זו שקופה ומספקת מסלול קריירה ברור, שהוא קריטי לשימור כישרונות מובילים. היא גם מאפשרת לארגון להכין יורש ומבטיחה מעבר חלק כאשר תפקיד ניהולי חדש מתפנה.

בכל התרחישים הללו, תקשורת ברורה עם המועמד השלישי היא בעלת חשיבות עליונה.

מנהל משאבי האנוש חייב להיות שקוף לגבי אופיו הייחודי של התפקיד החדש שנוצר והפוטנציאל ארוך הטווח שהוא מציע.

באמצעות יצירתיות וחשיבה קדימה, הארגון יכול לגייס בהצלחה את שלושת המועמדים, ולהפוך את אתגר הגיוס להזדמנות אסטרטגית לבניית מאגר כישרונות חזק.

The post איך לגייס 3 טלנטים בעלי כישורי ניהול כשרק 2 משרות ניהול פנויות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נושא שימור עובדים נמצא כבר זמן רב בראש סדר העדיפויות של מנהלי משאבי אנוש, במיוחד בשוקי עבודה תחרותיים, בהם יש ביקוש גבוה לכישרונות בעלי מיומנויות יחודיות.

לשכר, להטבות ולתרבות הארגונית יש אמנם תפקידים חיוניים, אבל יש גורם אחד בולט באופן עקבי כמניע קריטי לשימור: ההתנהגות המנהל הישיר.

כאשר מנהלים מובילים באמפתיה, בהוגנות ובמחויבות לצמיחת עובדים, הם הופכים לכוח רב עוצמה בהפחתת שיעורי התחלופה וחיזוק הנאמנות של העובדים לארגון.

אם כן, איך סגנונות ניהול משפיעים על רצון העובד להשאר, על הרצון שלו לקחת על עצמו אחריות, על איכות ביצוע המשימות ועל המוטיבציה של העובדים.

לסגנון הניהול יש השפעה עמוקה על האופן בו העובדים חווים את עבודתם, במיוחד במונחים של מוכנות לקחת על עצמם אחריות, על המוטיבציה שלהם ועל ואיכות הביצוע.

שתי גישות הניהול הנפוצות ביותר והמנוגדות זו לזו הן מיקרו-ניהול וניהול על ידי העצמת העובד.

שתי שיטות אלה ממחישות עד כמה התנהגויות של מנהלים יכולות לעצב באופן משמעותי את התוצאות במקום העבודה.

ניהול מיקרו:

שיטת ניהול זו מאופיינת בפיקוח מוגזם, שבו מנהלים שולטים מקרוב בכל היבט של עבודת הצוות שלהם.

למרות ששיטה זו עשויה להגיע ממקום של רצון להבטיח איכות או למזער סיכונים, גישה זו לעיתים קרובות דווקא פוגעת באיכות העבודה ובתוצאות.

עובדים שעובדים תחת עינו הפקוחה של מנהל שנוקט בשיטת המיקרו-ניהול, נוטים לחוש חוסר אמון וחוסר הערכה.

האוטונומיה שלהם נשמטת, ומשאירה מעט מקום ליצירתיות, יוזמה או פתרון בעיות.

לאורך זמן, בדיקה מתמדת זו עלולה לרוקן את המוטיבציה, להפחית את שביעות הרצון בעבודה ולהוביל להתנתקות.

במקום להרגיש אחריות על המשימות שלהם, העובדים פשוט עוקבים אחר ההוראות וכתוצאה מכך עושים את המינימום כדי להימנע מהצורך לתקן.

יתרה מכך, ניהול מיקרו חונק את הלמידה. כאשר מנהלים אינם מאפשרים לחברי הצוות לקבל החלטות או לקחת סיכונים, הם גוזלים מהם את ההזדמנות לצמוח באמצעות ניסיון.

התוצאה היא עובדים שהופכים לתלותיים, הססניים ופחות מסתגל לשינויים. בסופו של דבר זה מגביל את החוסן והחדשנות הארגונית.

ניהול מבוסס העצמה:

גישת ניהול זו מטפחת אמון ואוטונומיה. מנהלים מעצימים מספקים יעדים וקווים מנחים ברורים אך מאפשרים לעובדים את החופש לקבוע כיצד להשיגם.

גישה זו מעודדת את העובדים לקחת אחריות ומעודדת את היצירתיות שלהם.

עובדים מרגישים מוערכים בשל כישוריהם וכושר השיפוט שלהם, מה שמגביר את הביטחון העצמי והמעורבות.

עובדים שהמנהלים סומכים עליהם, נוטים יותר לקחת יוזמה, לחפש שיפור מתמיד ולמצוא פתרונות חדשניים.

עובדים שסומכים עליהם, חווים קשר עמוק יותר לעבודתם ויש סיכוי גבוה יותר שהם יעשו מעל ומעבר כי הם מרגישים מושקעים באופן אישי בתוצאות.

יתר על כן, עובדים שהמנהלים שלהם וסומכים עליהם, נוטים להתפתח מהר יותר, על ידי השגת מיומנויות המשפרות את הביצועים האישיים והארגוניים כאחד.

חשוב לציין כי גם בגישת ההעצמה, על המנהלים להציע תמיכה, משוב והכוונה, אבל תוך הימנעות מהדחף לשלוט בכל פרט.

המפתח הוא להגיע לאיזון – הצבת ציפיות ברורות תוך מתן מרחב פעולה לחברי הצוות.

עבור מנהלי משאבי אנוש, הניגוד בין שני הסגנונות הללו מדגיש את החשיבות של הכשרת מנהלים ופיתוח מנהלים.

עידוד ניהול מבוסס העצמה משפר את מורל העובדים ומניע איכות ביצועים ושימור עובדים.

בסביבת העבודה המהירה של היום, חברות זקוקות לעובדים בעלי מוטיבציה גבוהה, המעוניינים לקחת על עצמם יותר ויותר אחריות.

העצמה – ולא שליטה – היא הדלק שמניע עובדים טובים. כאשר סומכים על העובדים שיובילו את עבודתם בעצמם, הם מספקים תוצאות שמיקרו-ניהול לעולם לא יוכל להשיג.

The post חסרונות המיקרו-ניהול לעומת ניהול ע"י העצמת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשימה הזאת הופכת עוד יותר קריטית בשוקי עבודה תחרותיים שבהם יש ביקוש גבוה לכישרונות בעלי מיומנויות נדרשות.

שכר, הטבות ותרבות ארגונית הם אמנם מרכיבים חיוניים במשימה לשמר עובדים.

אבל יש גורם אחד שהינו בולט באופן עקבי כמניע קריטי לשימור עובדים: התנהגות המנהל הישיר אל כל אחד מהעובדים.

כאשר מנהלים ישירים מובילים באמפתיה, בהוגנות ובמחויבות לצמיחת עובדים, הם הופכים לכוח רב עוצמה בהפחתת התחלופה וחיזוק הנאמנות.

ניהול אמפתי הוא יותר מסתם להיות אדיב כלפי העובדים. ניהול אמפתי משמעו הבנת החוויות של העובדים, הקשבה לדאגותיהם ומתן תמיכה כשהם מתמודדים עם אתגרים.

כאשר העובדים מרגישים שהמנהלים שלהם רואים ושומעים אותם, יש סיכוי גבוה יותר שהם ישארו מעורבים במשימות ומושקעים רגשית במשימות ובארגון.

לעומת זאת, חוסר אמפתיה מצד מנהל ישיר עלול להוביל את העובדים לתחושות של בידוד או שחיקה, ולדחוף עובדים לחפש תמיכה במקום אחר.

הוגנות הינה חיונית לא פחות. מנהלים שמתייחסים לצוותים שלהם בשוויון, מחלקים עומסי עבודה בצורה הוגנת ומיישמים מדיניות חיובית, בונים בכך אמון באופן עקבי.

יש חשיבות רבה לכך שעובדים יאמינו שהערכות הביצועים שלהם, הקידום שלהם וההזדמנויות שהארגון מציג בפניהם, מבוססים כולם רק על הכישרון שלהם ולא על העדפה אישית או פוליטיקה פנימית.

כאשר המנהל הישיר נתפס כלא הוגן, העובדים צוברים טינה, והם נשחקים והמורל והנאמנות שלהם פוחתים.

מנגד, כשעובדים מרגישים שהמנהל רואה את המאמצים שלהם ומעריך אותם, והם גם מתוגמלים בהתאם, סביר יותר שהם ירגישו מחוייבים לתפקיד שלהם ולארגון.

מנהלים ישירים מוכווני צמיחה הם אלה שמשקיעים באופן פעיל בפיתוח העובדים שלהם. מנהלים כאלה הינם יעילים במיוחד בשימור כישרונות מובילים.

אחת הסיבות העיקריות לכך שעובדים עוזבים מקומות עבודה היא סטגנציה בקריירה.

מנהלים המציעים משוב, מספקים הזדמנויות למידה, מעודדים רכישת מיומנויות ועוזרים לעובדים להתקדם במסלול הקריירה המתאים להם, יוצרים תחושה של התקדמות ומטרה.

עובדים נוטים יותר להישאר כשהם רואים מסלול ברור להתקדמות בתוך הארגון.

בנוסף, מנהלים מעוררי השראה יוצרים סביבת עבודה חיובית שבה העובדים הם פרודוקטיביים וגאים להיות חלק ממשהו משמעותי.

מנהלים כאלה מטפחים אמון, שיתוף פעולה ותחושת שליחות משותפת. בסביבות עבודה כאלה, גם אתגרים נתפסים כהזדמנויות לצמיחה, לא כסיבות להתנתקות.

לאור כל זאת, ההשקעה בפיתוח מנהלים היא אחת מאסטרטגיות השימור היעילות ביותר.

כשמקנים למנהלים מיומנויות כמו אינטליגנציה רגשית, מיומנויות אימון וכלים לקבלת החלטות הוגנת, זה יכול לשפר באופן משמעותי את יכולתם להתחבר ולשמור על הצוותים שלהם.

בסופו של דבר, עובדים שמקבלים השראה מהמנהלים הישירים שלהם הם עובדים שנשארים לטווח ארוך.

The post מה מבדיל בין מנהל טוב למנהל גרוע ואיך זה משפיע על העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למערכת היחסים בין ראשי צוותים לעובדים יש תפקיד מכריע בעיצוב התרבות הארגונית במקום העבודה, ברמת הפרודוקטיביות ובשביעות רצון כללית בעבודה.

במילים אחרות, האם על מנהלים לפתח חברויות עם העובדים שלהם או לשמור על ריחוק מקצועי.

לכל אחת מהגישות הללו יש יתרונות וחסרונות, והאיזון האידיאלי תלוי ביעדי הארגון ובדינמיקה של מקום העבודה.

להלן 3 השיקולים שיש לקחת בחשבון בעת ההתלבטות בין יחסי חברות ליחסי ריחוק בין מנהלים ישירים לעובדים:

1 גישת הידידות בין המנהל לעובדים – בניית אמון ומחוברות:

יש הטוענים שמנהלים צריכים לטפח חברויות עם העובדים שלהם כדי ליצור סביבת עבודה תומכת ושיתופית.

אחד היתרונות המרכזיים של גישה זו הוא מחוברות עובדים חזקה יותר. עובדים שמרגישים מוערכים ומחוברים למנהליהם, הם לרוב בעלי מוטיבציה גבוהה יותר.

יתרון שני הוא תקשורת פתוחה. מערכת יחסים ידידותית יכולה לעודד עובדים לחלוק חששות, רעיונות ומשוב ללא חשש משיפוטיות.

יתרון שלישי הוא שיעורי שימור עובדים גבוהים יותר. עובדים שחשים תחושת שייכות נוטים יותר להישאר בחברה לטווח ארוך.

אבל לגישה זו יש גם אתגרים פוטנציאליים. אתגר אחד הוא טשטוש הגבולות המקצועיים.

חברות קרובה מדי בין מנהל לכפיפים לו עלולה להקשות על המנהלים לאכוף את מדיניות החברה, לספק משוב אובייקטיבי או לטפל בפעולות משמעתיות.

אתגר נוסף הוא מצב של העדפת עובדים מסוימים. עובדים אחרים עשויים להרגיש שעמיתיהם שהם בעלי קשרים אישיים עם המנהל זוכים ליחס מיוחד, מה שמוביל לאי שביעות רצון וקונפליקטים.

2 שמירה על מרחק – מקצועיות וסמכותיות:

מנגד, שמירה על רמה מסוימת של ריחוק מקצועי מבטיחה שמנהלים יכולים להוביל ביעילות ללא הטיות אישיות.

אחד היתרונות של גישה זו הוא בכך שקבלת ההחלטות היא לחלוטין אובייקטיבית.

מנהל ששומר על מרחק מקצועי נוטה יותר לקבל החלטות הוגנות וחסרות פניות בנוגע לקידום, חלוקת עומס עבודה והערכות ביצועים.

יתרון שני הוא הגדרת תפקיד ברורה. עובדים מכבדים מנהלים שמציבים גבולות ברורים, ומוודאים שהיחסים במקום העבודה יישארו ממוקדים בפרודוקטיביות ומקצועיות.

יתרון שלישי הוא בנוכחות מנהיגות חזקה יותר. כאשר מנהלים שומרים על רמת סמכות, זה מחזק אחריות ומשמעת בתוך הצוות.

אחד האתגרים הפוטנציאליים של גישה זו הוא היעדר גישה חופשית של עובדים למנהלים הישירים.

אם המנהלים מרוחקים מדי, העובדים עלולים להרגיש מאוימים וחסרי רצון לשתף את המנהל בחששותיהם, מה שעלול להוביל להתמוטטות התקשורת.

אתגר נוסף טמון במורל נמוך יותר של העובדים. מקום עבודה חסר חום ואחווה עלול לגרום לעובדים לחוש מנותקים מהארגון ומהמנהל.

3 מציאת האיזון הנכון:

הגישה הטובה ביותר היא לרוב איזון בין חברות בין המנהל הישיר לעובדים לבין מקצועיות.

על המנהלים לטפח סגנון ניהול חיובי ונגיש תוך שמירה על היכולת לקבל החלטות אובייקטיביות.

להלן שיטות עבודה מומלצות:

1 להיות ידידותיים לכל העובדים באופן שווה:

יש לבנות קרבה בין המנהל לעובדים תוך הבטחת יחס שווה לכל חברי הצוות.

2 לעודד תקשורת פתוחה:

יש ליצור סביבה בטוחה שבה העובדים מרגישים בנוח לדון בחששות במקום העבודה.

3 להגדיר גבולות מקצועיים ברורים:

יש ליצור קשר עם העובדים בצורה מכבדת ותומכת ללא פגיעה בסמכות.

בסיכומו של דבר, מנהלים אכן יכולים לבנות קשרים ידידותיים עם העובדים הכפיפים להם, אבל שמירה על רמת מקצועיות מבטיחה הוגנות, אחריות וניהול יעיל.

האיזון הנכון בין גישה לסמכותיות מטפח סביבת עבודה חיובית תוך שמירה על כבוד ופרודוקטיביות של הצוות.

The post 3 שיקולים בהתלבטות בין יחסי חברות לדיסטנס בין מנהלים לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין הנזקים הגדולים ביותר חשוב להדגיש את הפגיעה החמורה בשימור עובדים, ובפרט בשימור טלנטים מבוקשים.

העובדה שמנהל רעיל יכול לפגוע משמעותית בשימור עובדים, גוררת איתה שיעורי תחלופה גבוהים ויצירת סביבת עבודה מאתגרת עבור מנהלי משאבי אנוש.

במילים אחרות, מנהל רעיל יכול ליצור אפקט מזיק שמשפיע על הארגון כולו. טיפול בהתנהגות רעילה וטיפוח סגנון ניהול חיובי ותומך, מכיל, ומכוון צמיחה, הוא חיוני לשימור עובדים ובפרט טלנטים, ולשמירה על סביבת עבודה בריאה.

להלן 5 נזקים שמנהלים רעילים גורמים לשימור העובדים:

1 שחיקת המורל והמחוברות של העובדים:

מנהלים רעילים משתמשים לעתים קרובות בחיזוקים שליליים, במיקרו-ניהול או בביקורת פומבית על עובד. כל אלה עלולים לשחוק את מורל העובדים.

עובדים שמרגישים כל הזמן לא מוערכים, שנוהגים כלפיהם בחוסר כבוד או שהם נמצאים בחרדה יומיומית מפני עשיית טעויות, מאבדים מוטיבציה ומעורבות.

כוח עבודה חסר מוטיבציה נוטה יותר להתנתק מתפקידיו ולחפש עבודה במקום אחר, מה שיוביל לתחלופה מוגברת.

2 יצירת תרבות ארגונית של פחד וחוסר אמון:

מנהל רעיל שמאשים עובדים וגורם להם לעבוד בתחושה שהם תחת איום, יוצר תרבות ארגונית של פחד וחוסר אמון.

סביבה מסוג זה חונקת תקשורת פתוחה, שיתוף פעולה וחדשנות, וגורמת לעובדים להרגיש שהם לא יכולים להביע את דאגותיהם, לחלוק רעיונות או לדווח על בעיות ללא חשש מענישה ואף נקמה.

כאשר העובדים אינם מרגישים בטוחים ואינם חשים שנותנים בהם אמון, יש סיכוי גבוה יותר שהם יעזבו בחיפוש אחר סביבת עבודה בריאה יותר.

3 חסימת צמיחה ופיתוח מקצועיים:

מנהלים רעילים מונעים לעתים קרובות הזדמנויות מעובדיהם או נכשלים במתן תמיכה, הדרכה או משוב בונה.

בכך שהם לא מעודדים פיתוח מקצועי, בניית מיומנויות או קידום, מנהלים אלה מגבילים את פוטנציאל הצמיחה של העובדים ויוצרים סביבת עבודה סטגנטית.

כאשר עובדים מרגישים שאין להם הזדמנות ללמוד, להתקדם או להגיע ליעדי הקריירה שלהם, סביר להניח שהם יחפשו הזדמנויות צמיחה במקומות אחרים.

4 גרימת שחיקה ומתח:

מנהלים רעילים מעמיסים לעתים קרובות על עובדים בדרישות עבודה מוגזמות, ציפיות לא מציאותיות ולחץ מתמיד, מה שמוביל לרמות מתח גבוהות ושחיקה.

מצב זה יכול להחמיר בעקבות היעדר תמיכה, אמפתיה או הכרה בהישגים מצד המנהל.

כאשר העובדים נמצאים במתח כרוני או שחוקים, הם נוטים יותר לבעיות בריאותיות, הפרודוקטיביות שלהם יורדת וגובר בהם הרצון לעזוב את הארגון.

5 ערעור לכידות הצוות ושיתוף הפעולה:

מנהלים רעילים עוסקים לעתים קרובות בהעדפות של עובדים מסוימים על פני עובדים אחרים בלי קשר לביצועים.

זה גורר רכילות או הסתת עובדים אחד נגד השני, מה שמוביל בסופו של דבר לסביבת עבודה מפוצלת ועוינת.

התנהגות זו מערערת את הלכידות הצוות, שוחקת את האמון בין עמיתים, ומונעת שיתוף פעולה.

כאשר עובדים מרגישים מבודדים, לא נתמכים או מוסתים זה מול זה, הם נוטים פחות להרגיש מחוברים לצוות שלהם או לארגון, מה שמגביר את רצונם לעזוב.

The post 5 נזקים שמנהלים רעילים גורמים לשימור העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במקרים בהם עובד כזה מתעקש על קידום לתפקיד ניהולי, מנהל משאבי האנוש עומד בפני הדילמה:

האם למנות מנהל שעלול לגרום נזקים, משום שלמרות היותו מוכשר מאוד במובן המקצועי ובעל ידע רב מאוד, אין לו יכולת ניהולית ואין לו כישורי מנהיגות.

או האם לסרב למנות אותו לתפקיד ניהולי ולהציע לו קידום מקצועי, מתוך סיכון שהוא עלול לעזוב את החברה ולקחת איתו את כל הידע והכשרות המקצועי שלו.

בתוך מגוון השיקולים יש לקחת בחשבון שמנהל חסר יכולות מנהיגות עלול להפגין התנהגויות מזיקות שונות המשפיעות לרעה על הצוות ועל סביבת העבודה כולה.

יכולות מנהיגותיות משמען להוות השראה לאחרים ולהיות מסוגל להנחות אחרים ולהשפיע עליהם לקראת מטרה משותפת. כאשר מנהל נופל בהיבטים אלו, זה יכול להוביל למגוון של השלכות מזיקות.

ניתן לטפל בהתנהגויות מזיקות הנובעות מהיעדר תכונות של מנהיג, אם כי זה כרוך בהשקעה בפיתוח מנהיגות, מתן אימון וחונכות, ויישום אסטרטגיות לשיפור יכולתו של המנהל לעורר השראה, לתקשר ביעילות ולבנות תרבות צוות חיובית.

הכרה באתגרים אלה והתמודדות איתם מאפשרות לארגונים לפעול למען טיפוח מנהיגות יעילה בכל הרמות, וליצור מקום עבודה פרודוקטיבי והרמוני יותר.

השאלה היא מה קורה במצבים בהם אותו עובד מתעקש להיות מנהל בלי לעבור הכשרה לכך, כלומר, הוא לא מוכן להכיר בעובדה שאין לו יכולות ניהוליות מנהיגותיות ולכן אינו פתוח ללמוד ולפתח יכולות מנהיגותיות.

להלן 11 ההתנהגויות והנזקים של מנהלים חסרי כושר מנהיגות:

1 היעדר יכולת ראייה קדימה והיעדר כיוון ברור:

ללא חזון או כיוון ברורים, הצוות עלול לחוסר תחושת מטרה ולהרגיש חוסר ודאות לגבי מטרותיו. ההשלכות הן מוטיבציה מופחתת, אי בהירות בסדר העדיפויות וחוסר התאמה בין חברי הצוות.

2 כישורי תקשורת לקויים:

תקשורת לא יעילה בין המנהל לעובדים הכפיפים לו עלולה להוביל לאי הבנות, לחוסר התאמה ולבלבול בצוות.

השלכות של מצב זה הן ירידה בתפוקה, עלייה במספר הטעויות וחוסר אמון בקרב חברי הצוות.

3 חוסר יכולת לעורר השראה ולעודד מוטיבציה:

מנהל שאינו יכול לעורר השראה או לעודד מוטיבציה בקרב הצוות שלו, עלול להתקשות להעלות את המורל ולהגביר את ההתלהבות.

ההשלכות של חוסר יכולת זו הן הפחתת מחוברות העובדים, שביעות רצון נמוכה יותר בעבודה וחוסר מחויבות למטרות הארגוניות.

4 אי מתן הזדמנויות תמיכה ופיתוח מקצועי לעובדים:

כאשר מנהל לא נותן מספיק תמיכה והזדמנויות פיתוח מקצועי לעובדים, הוא מעכב בכך את הצמיחה ושביעות הרצון של העובדים ואת צמיחת הארגון כולו.

ההשלכות של מצב זה הן תחלופת עובדים מוגברת, ירידה בנאמנות וחוסר באנשי צוות מיומנים ובעלי מוטיבציה.

5 מיקרו-ניהול:

מנהלים חסרי יכולות מנהיגותיות נוטים לנקוט בשיטה של מיקרו-ניהול. דרך ניהול זו משקפת חוסר אמון ביכולות הצוות וחונקת את האוטונומיה של העובדים.

ההשלכות: ירידה במורל של העובדים, סטרס מוגבר של העובדים ומגבלה משמעותית על יכולות פיתוח החדשנות ופתרון הבעיות של העובדים.

6 קבלת החלטות לא עקבית:

חוסר עקביות בקבלת החלטות יוצר בלבול ופוגע באמינות המנהל. ההשלכות: שחיקת אמון העובדים, ספקנות בקרב חברי הצוות וקושי לעקוב אחרי הנחיות והוראות המנהל.

7 כישלון להוביל עם דוגמה אישית:

מנהלים שאינם נותנים דוגמה אישית של ההתנהגות הרצויה (או שמתנהגים ההיפך מההתנהגות הרצויה) עלולים להתקשות לזכות בכבוד העובדים שלהם.

ההשלכות: ירידה בלכידות הצוות, היעדר מודל לחיקוי ותרבות ארגונית מוחלשת.

6 התנגדות לשינוי:

מנהל שאינו יכול להסתגל במהירות לשינויים עלול לעכב את יכולתם של העובדים להסתגל לשינויים ולייצר חדשנות.

ההשלכות: הפחתת הזריזות (האג'יליות) הארגונית, החמצת הזדמנויות עסקיות ותסכול מוגבר בקרב חברי הצוות.

7 חוסר יכולת לבנות מערכות יחסים חזקות:

מנהל שמתקשה לבנות מערכות יחסים חיוביות עם עובדיו עלול להתמודד עם אתגרים ביצירת צוות מגובש.

ההשלכות: עבודת צוות לקויה, קונפליקטים מוגברים וחוסר שיתוף פעולה בתוך הארגון.

8 הזנחה של רווחת העובדים:

מנהל חסר כישורי מנהיגות עלול להזניח את רווחת העובדים. התעלמות מרווחת העובדים עלולה להוביל לשחיקה, למתח ולחוסר שביעות רצון.

השלכות: עלייה במספר ההיעדרויות, ירידה במורל העובדים והשפעה שלילית על התרבות הארגונית הכוללת.

9 חוסר יכולת לקחת אחריות והטלת האשמה על אחרים:

מנהל שלא מסוגל לקחת אחריות על טעויותיו, מערער את תחושת האחריות בתוך הצוות. השלכות: ירידה באמון, תרבות של האשמת האחר וחוסר לקיחת אחריות בקרב חברי הצוות.

10 חוסר מודעות לנקודות החוזק והחולשה של העובדים:

אי זיהוי של נקודות החוזק של העובדים, או אף ביטולן והתעלמות מהן, עלולים לגרום לכישרונות מבוזבזים שאינם יכולים לבוא לידי ביטוי.

השלכות: ירידה במחוברות העובדים, יעילות צוות מוגבלת והחמצת הזדמנויות לשיפור.

11 חוסר יכולת לקבל החלטות:

חוסר יכולת לקבל החלטות עלול להוביל לעיכובים, תסכול וחוסר אמון ביכולתו של המנהל להוביל.

השלכות: יעילות מופחתת, החמצת הזדמנויות והשפעה שלילית על הפרודוקטיביות הכוללת של הצוות.

The post 11 ההתנהגויות והנזקים של מנהלים חסרי כושר מנהיגות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ההשפעות של אמפתיה חורגות הרבה מעבר לטיפוח קשרים טובים גרידא. אמפתיה מעודדת חדשנות, יצירת תקשורת אפקטיבית יותר, ועוזרת לעובדים להסתגל מהר יותר לשינויים.

אמפתיה היא אבן יסוד בניהול יעיל. קיומה יוצר תרבות ארגונית חיובית, מחזק מערכות יחסים, משפר תקשורת, משפר יכולות מנהיגות, תומך בעובדים במהלך אתגרים ותורם להצלחה ארגונית כוללת.

לכן טיפוח אמפתיה צריך להיות בראש סדר העדיפויות עבור חברות המבקשות לטפח סביבת עבודה בריאה ומשגשגת.

מסקר שנערך בשנת 2021 על ידי פירמת היעוץ הבינלאומית ארנסט אנד יאנג בנושא אינטליגנציה רגשית עולה, כי יותר מ-90 אחוזים מהעובדים בארה"ב מאמינים שמנהיגות אמפתית מובילה לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה.

עוד עולה מהסקר, כי כ-79% מהעובדים בארה"ב מסכימים שאמפתיה של מנהלים תורמת להפחתת שיעורי התחלופה של עובדים.

כ-88% ממשתתפי הסקר מאמינים שמנהלים שמפגינים אמפתיה מטפחים בכך נאמנות בקרב העובדים.

במילים אחרות, אמפתיה של מנהלים צפויה להיות המרכיב העיקרי בשימור ובמשיכת עובדים בשנים הקרובות.

יש כמה סיבות מרכזיות לכך שאמפתיה של מנהלים היא מרכיב חיוני בחברות.

בראש ובראשונה, היכולת של מנהלים לחוש אמפתיה מטפחת קשרים חזקים וחיוביים בין המנהלים לבין העובדים.

כאשר מנהלים מפגינים אמפתיה, הם מראים שהם מבינים ואכפת להם מהחוויות, האתגרים והרגשות של העובדים שלהם. זה כשלעצמו בונה אמון וקרבה, יוצר סביבת עבודה תומכת ושיתופית יותר.

שנית, אמפתיה הינה מרכיב חיוני לצורך תקשורת אפקטיבית בארגון. מנהלים שמסוגלים לחוש אמפתיה הם מנהלים שמצוידים טוב יותר להקשבה פעילה וליכולת להבין את נקודות המבט של אחרים.

זה לא רק עוזר במתן מענה לצרכים ולדאגות הפרט, אלא גם מקל על תקשורת ברורה ואמפטית יותר באופן כללי.

עובדים מרגישים מוערכים כאשר הם מאמינים שקולם נשמע ומובן, ושהם תורמים לתרבות ארגונית בריאה יותר.

יתר על כן, אמפתיה משפרת את יעילות המנהיגות. מנהלים שיכולים להזדהות עם העובדים שלהם הם מיומנים יותר בלהניע אותם ולעודד את המוטיבציה שלהם.

מנהלים בעלי אמפתיה יכולים להתאים את גישת המנהיגות שלהם לכל עובד בנפרד, להכיר ולהגיב לנקודות החוזק, האתגרים והשאיפות הייחודיות של כל עובד.

סגנון מנהיגות מותאם אישית זה מוביל לעתים קרובות להגברת מעורבות העובדים, שביעות הרצון בעבודה ושיפור הביצועים.

בתקופות של שינויים או אי ודאות, האמפתיה הופכת קריטית עוד יותר. מנהלים שמזדהים עם עובדיהם בתקופות מאתגרות יכולים לספק להם את התמיכה הרגשית הדרושה.

זה לא רק עוזר לעובדים לנווט קשיים בצורה יעילה יותר אלא גם תורם לתחושת אחדות ומטרה משותפת בארגון.

בנוסף, לאמפתיה יש תפקיד מרכזי בפתרון סכסוכים. מנהלים בעלי רמות גבוהות של אמפתיה יכולים לנווט טוב יותר בעת פתרון קונפליקטים תוך הבנה טובה יותר של הרגשות והפרספקטיבות המעורבות.

זה מאפשר לבנות אסטרטגיות לפתרונות שהם יעילים ואמפתיים יותר, להפחית מתחים ולקדם סביבת עבודה בריאה יותר.

The post למה אמפתיה של מנהלים היא מרכיב קריטי בהצלחת החברות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למעשה, מנהלים שהם חסרי אינטליגנציה רגשית עלולים לעכב את צמיחתו של הארגון ולעיתים אף לגרום לנזקים חמורים מכך.

טיפול בנזקים אלו דורש מאמץ משותף לשיפור האינטליגנציה הרגשית של צוות ההנהלה. תוכניות הכשרה, אימון וחונכות יכולים להיות כלים יעילים לפיתוח מיומנויות חיוניות אלו.

בנוסף, ארגונים צריכים לתת עדיפות גבוהה לגיוס ולקידום של מנהלים שהם לא רק בעלי מומחיות טכנית אלא גם מפגינים אינטליגנציה רגשית גבוהה.

טיפוח תרבות ארגונית של מנהיגות חיובית ואינטליגנטית מבחינה רגשית יכול להשפיע לטובה על הרווחה וההצלחה הכללית של החברה.

להלן 7 השלכות אפשריות של מינוי מנהלים חסרי אינטליגנציה רגשית:

1 מורל ירוד של עובדים:

מנהלים בעלי אינטליגנציה רגשית נמוכה עלולים להתקשות להבין את הרגשות של העובדים שלהם ולהתקשות להגיב להם בצורה נכונה.

מצב כזה עלול ליצור סביבת עבודה שלילית, מורל נמוך של עובדים וחוסר מוטיבציה בקרב העובדים.

2 שיעורי תחלופה גבוהים:

לעיתים קרובות עובדים עוזבים את מקום העבודה שלהם לא רק בגלל העבודה עצמה אלא גם בגלל יחסים לקויים עם המנהלים שלהם.

מנהלים חסרי אינטליגנציה רגשית יתקשו לבנות קשרים חזקים עם הצוות שלהם, מה שיוביל לשיעורי תחלופה גבוהים יותר ועלויות גיוס מוגברות.

3 תקשורת לא יעילה:

אינטליגנציה רגשית חיונית לתקשורת אפקטיבית. מנהלים שחסרה להם מיומנות זו עלולים להתקשות בהעברת מידע בצורה שתקלט היטב בקרב חברי הצוות שלהם, מה שיוביל לאי הבנות, בלבול ועימותים אפשריים.

4 קושי ביישוב סכסוכים:

סכסוכים הם בלתי נמנעים בכל מקום עבודה, ומנהלים בעלי אינטליגנציה רגשית נמוכה עלולים להתקשות מאוד בניווט הסכסוכים ופתרונם. מצב זה כשלעמו יכול לגרום לבעיות מתמשכות, מתח מוגבר וסביבת עבודה רעילה.

5 שיתוף פעולה מוגבל בצוות:

אינטליגנציה רגשית קשורה קשר הדוק ליכולת לשתף פעולה ולעבוד ביעילות בצוות. מנהלים שאינם בעלי אינטליגנציה רגשית עלולים לעכב את העבודה, לעכב חדשנות ולגרום ליצירת יחידות מבודדות בארגון.

6 מחוברות מופחתת של עובדים:

עובדים מחוברים יותר לארגון כאשר הם מרגישים מוערכים ונתמכים על ידו.

מנהלים בעלי אינטליגנציה רגשית נמוכה עלולים שלא להכיר בהישגי העובדים ולא להעריך את המאמצים של העובדים שלהם, מה שיוביל לירידה במידת המחוברות וחוסר מחויבות למטרות הארגוניות.

7 השפעה שלילית על התרבות הארגונית:

למנהלים יש תפקיד מכריע בעיצוב התרבות הארגונית. מנהלים שאינם בעלי אינטליגנציה רגשית עלולים לתרום לתרבות ארגונית רעילה המאופיינת בפחד, חוסר אמון וחוסר ביטחון פסיכולוגי.

מצב זה עלול לעכב שיתוף פעולה ויצירתיות ואף למנוע אותם ולפגוע בביצועים הכלליים.

The post 7 השלכות אפשריות של מינוי מנהלים חסרי אינטליגנציה רגשית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המעקב מתבצע על ידי מדדים שיכולים לספק למנהלי משאבי אנוש תובנות חשובות לגבי האפקטיביות של מנהלים שונים בארגון.

מעקב אחר מדדים אלה מאפשר למנהלי משאבי אנוש לזהות תחומים שבהם מנהלים ספציפיים עשויים להזדקק לתמיכה, להכשרה או לקואצ'ינג כדי לשפר את כישורי הניהול שלהם.

בנוסף, מדדים אלה מסייעים בקבלת החלטות המבוססות על נתונים, כדי לשפר את האפקטיביות הכוללת של כל מנהל, ובעקבות זאת לשפר את מידת המחוברות של העובדים ואת התוצאות העסקיות.

להלן 5 מדדי יעילות מנהלים עיקריים שמנהלי משאבי אנוש צריכים לשקול לעקוב אחריהם:

1 ציוני מחוברות עובדים:

מידת המחוברות של העובדים היא מדד קריטי המשקף את המידה שבה העובדים מחוברים ומחויבים לעבודתם ולארגון. מנהלי משאבי אנוש צריכים למדוד מחוברות באמצעות סקרים או מנגנוני משוב אחרים.

ציוני מחוברות גבוהים מצביעים על כך שמנהלים מגבירים ביעילות את המוטיבציה של הצוותים שלהם ומעוררים השראה.

לעומת זאת, ציונים נמוכים עלולים להצביע על כך שמנהלים זקוקים לתמיכה או להכשרה כדי לשפר את כישורי המנהיגות שלהם.

2 שיעורי תחלופה של עובדים:

מדד שיעורי תחלופת העובדים עוקב אחר אחוז העובדים שעוזבים את הארגון בתקופה מסוימת. תחלופה גבוהה עלולה לעלות לארגון ביוקר ולהפריע לפעילות העסקית.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לנתח את שיעורי התחלופה בתוך צוותים שונים או תחת מנהלים שונים. קצב תחלופה גבוה במחלקה מסוימת עשוי להצביע על בעיות ניהוליות שיש לטפל בהן.

3 פרודוקטיביות וביצועים של הצוות:

מדידת ביצועי צוות ופרודוקטיביות יכולה לעזור לקבוע באיזו יעילות מנהלים מובילים את הצוותים שלהם. מדדים עשויים לכלול מדדי ביצועים מרכזיים, שיעורי סיום פרויקטים ויעדי מכירות.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להשוות את הביצועים של צוותים בראשות מנהלים שונים כדי לזהות תחומים שבהם השפעת יכולות הניהול היא משמעותית.

4 מדדי משוב ואימון:

יש הכרח לעקוב אחר תדירות ואיכות המשוב והאימון שמנהלים מספקים לחברי הצוות שלהם. מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בסקרי משוב של 360 מעלות או בהערכות עצמיות של מנהלים.

המדדים יכולים לכלול את מספר מפגשי המשוב, השיפור בביצועי העובדים לאחר משוב, האיכות של המשוב ועוד.

5 מורל ורווחה נפשית של הצוות:

המורל והרווחה הנפשית של העובדים הם חיוניים לשמירה על תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה. מנהלי משאבי אנוש יכולים למדוד זאת באמצעות סקרים או על ידי מעקב אחר מדדים כגון שיעורי היעדרות, ימי מחלה שנלקחו ותלונות הקשורות לסטרס.

מנהלים שתומכים בצוותים שלהם ביעילות ומעודדים את המוטיבציה שלהם ביעילות נוטים להיות בעלי מורל צוותי טוב יותר, ובצוותים שלהם יש פחות מקרים של בעיות הקשורות לסטרס.

The post 5 מדדי יעילות המודדים את יעילות המנהלים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.