The post באוגוסט היה שיעור התעסוקה כ-79.4%; כ-4.358 מיליון איש היו מועסקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עוד עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי אחוז הבלתי מועסקים מכוח העבודה עמד באוגוסט על כ-3.1% לעומת כ-3.4% בחודש הקודם.
אחוז בני ה-64-25 בכוח העבודה עמד בחודש אוגוסט על כ-81.6% לעומת כ-81.7% בחודש יולי 2023.
שיעור התעסוקה (אחוז המועסקים מכלל האוכלוסייה) בקרב בני ה-64-25 עמד בחודש אוגוסט השנה על כ-79.4%, לעומת כ-79.3% בחודש יולי.
אחוז הבלתי מועסקים מכוח העבודה בקרב בני ה-64-25 עמד בחודש אוגוסט על כ-2.7%, ירידה קלה לעומת כשלושה אחוזים ביולי.
אחוז המועסקים שעובדים בהיקף מלא בדרך כלל, מכלל המועסקים, עמד בחודש אוגוסט על כ-77.4%, לעומת כ-77.5% בחודש יולי.
מספר המשתתפים בכוח העבודה בקרב בני ה-15 ומעלה הגיע באוגוסט 2023 לכ-4.499 מיליון איש.
מהם, כ-4.358 מיליון מועסקים וכ-141 אלף בלתי מועסקים. בקרב המועסקים, כ-2.244 מיליון היו גברים, לעומת כ-2.228 מיליון בחודש יולי.
מספר הנשים המועסקות עמד באוגוסט השנה על כ-2.114 מיליון, לעומת כ-2.111 מיליון מועסקות ביולי.
באוגוסט 2023 עלה מספר המועסקים בכ-18 אלף לעומת יולי (וכאמור, הסתכם בכ-4.358 מיליון). מספר השכירים עלה באוגוסט 2023 לכ-3.837 מיליון, לעומת כ-3.819 מיליון בחודש יולי.
אחוז המשתתפים בכוח העבודה בקרב בני ה-15 ומעלה הגיע באוגוסט לכ-63.6% – ללא שינוי לעומת חודש יולי.
אחוז המשתתפים בכוח העבודה בקרב בני ה-15 ומעלה בקרב הגברים, ירד מעט לכ-66.8% לעומת כ-66.9% בחודש יולי.
בקרב הנשים הגיע אחוז המשתתפות בכוח העבודה בקרב בנות ה-15 ומעלה לכ-60.5% – ללא שינוי לעומת חודש יולי.
כאמור, אחוז הבלתי מועסקים מכוח העבודה בקרב בני 15 ומעלה בחודש אוגוסט ירד לכ-3.1% לעומת כ-3.4% בחודש יולי.
אחוז הגברים הבלתי מועסקים עמד באוגוסט על כ-3.2% – ירידה קלה לעומת כ-3.4% בחודש שקדם לו.
אחוז הנשים הבלתי מועסקות עמד באוגוסט על כ-3.1% – ירידה קלה לעומת יולי בו עמד אחוז הבלתי מועסקות על כ-3.3%.
שיעור התעסוקה בקרב הגברים (בקרב בני ה-15 ומעלה) עמד באוגוסט על כ-64.7% לעומת כ-64.6% בחודש יולי.
שיעור התעסוקה בקרב הנשים באוכלוסייה זו עמד באוגוסט על כ-58.6% לעומת כ-58.5% בחודש יולי.
באוגוסט 2023 נרשמה ירידה במספר המועסקים שעבדו בהיקף מלא (35 שעות ויותר) בשבוע הקובע.
במקביל, נרשמה עלייה במספר המועסקים שעבדו בהיקף חלקי (פחות מ-35 שעות) בשבוע הקובע, לעומת יולי.
מספר המועסקים שעובדים בדרך כלל בהיקף מלא (35 שעות או יותר בשבוע) ירד באוגוסט בכ-0.1% לעומת יולי.
מספר המועסקים שבדרך כלל עובדים בהיקף חלקי (פחות מ-35 שעות בשבוע) עלה באוגוסט בכ-0.6% לעומת יולי.
אחוז המועסקים שעובדים בהיקף מלא בדרך כלל, מתוך כלל המועסקים, עמד באוגוסט על כ-77.4% לעומת כ-77.5% בחודש יולי.
בקרב הגברים בגילאי 15 ומעלה, אחוז המועסקים שעובדים בדרך כלל בהיקף מלא, מתוך כלל המועסקים עלה לכ-85.9% לעומת כ-85.8% ביולי 2023.
בקרב הנשים מעל גיל 15, ירד אחוז המועסקות שעובדות בדרך כלל בהיקף מלא (מתוך כלל המועסקים) לכ-68.3, לעומת כ-68.7% ביולי.
מספר המועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם (במהלך כל השבוע) ירד לעומת יולי. ממוצע שעות העבודה בשבוע למועסק הגיע באוגוסט לכ-35.6 שעות שבועיות – ללא שינוי לעומת יולי.
The post באוגוסט היה שיעור התעסוקה כ-79.4%; כ-4.358 מיליון איש היו מועסקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כ-5.1% בלתי מועסקים במחצית הראשונה של אוקטובר 2021 first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>קבוצה זו של אנשים שאינם משתתפים בכוח העבודה כוללת שלוש קבוצות ביניים: העובדים שלא משתתפים בכוח העבודה משום שהפסיקו לעבוד בעקבות פיטורים או בגלל סגירת מקום העבודה שלהם במרץ 2020, פלוס המועסקים שנעדרים זמנית מעבודתם כל השבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה, פלוס הבלתי מועסקים.
במחצית השנייה של ספטמבר 2021 עמד מספר הלא משתתפים בכוח העבודה על כ-7.9% ומספרם הסתכם ב- 335.4 אלף איש. כלומר, בין המחצית השנייה של ספטמבר למחצית השנייה של אוקטובר חלה במספר הלא משתתפים בשוק העבודה ירידה של כ-30 אלף איש.
עוד עולה מנתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, כי במבט על הבלתי מועסקים בלבד, אחוז הבלתי מועסקים מכלל כוח העבודה עמד במחצית השנייה של אוקטובר השנה על כ-5.1% שהם כ-217.4 אלף איש, לעומת כ-5.7% במחצית השנייה של ספטמבר, שמספרם עמד על 240.4 אלף איש.
אחוז המועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה מכלל כוח העבודה, פלוס אחוז הבלתי מועסקים עמד במחצית הראשונה של חודש אוקטובר השנה על כ-5.6%, לעומת כ-6.5% במחצית השנייה של ספטמבר 2021.
שיעור התעסוקה ללא נעדרים זמנית מעבודה כל השבוע מסיבות הקשורות בקורונה עמד על כ-60.6%, לעומת כ-59.4% במחצית השנייה של ספטמבר 2021.
מנתוני לשכת התעסוקה לחודש יולי השנה עולה, כי עם תום תקופת הזכאות לדמי אבטלה לעובדים השוהים בחופשות ללא תשלום (חל"ת) חלה תפנית חדה במספר הנרשמים לשירות התעסוקה.
בסוף חודש יולי הסתכם מספר דורשי העבודה בקרוב ל-291 אלף איש, לעומת כ-7,448 דורשי עבודה בסוף חודש יוני 2021.
לדברי הסוקרים בלשכת התעסוקה, שוק העבודה הישראלי ממשיך להתאושש באופן עקבי. החזרה לשגרה אפשרה להכניס יציבות לשוק העבודה והגבירה את הוודאות למעסיקים. אלה האחרונים החלו לחפש עובדים כדי למלא את המחסור בכוח האדם.
עם תום תקופת הזכאות לדמי אבטלה צפו אמנם בלשכת התעסוקה נתוני חזרה לעבודה גבוהים יותר, אבל בלשכה מזהים פער בין מספר דורשי העבודה שהפסיקו להירשם בלשכת התעסוקה, לבין מספר החוזרים לעבודה כפי שהנתון מתבטא בסקר משרות פנויות של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה ואינדיקטורים נוספים.
המשמעות היא, שיש אנשים שהפסיקו להרשם בלשכת התעסוקה אך לא חזרו אל מקומות העבודה. לא ברור כמה מהם החלו לעבוד כפרילנסרים בעבודות מזדמנות, וכמה מהם נותרו ללא מקור הכנסה.
במילים אחרות, ביולי התרחשו שני מהלכים במקביל: ירידה במספר דורשי העבודה הרשומים בשירות התעסוקה, ובה בעת קצב חזרה נמוך אל שוק העבודה.
בלשכת התעסוקה מסיקים, כי יש אנשים שאף על פי שזכאותם לדמי אבטלה נפסקה, הם טרם חזרו לעבודה בפועל.
The post כ-5.1% בלתי מועסקים במחצית הראשונה של אוקטובר 2021 first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הדילמה והפרדוקס של מנהלי מש"א מול עובדים המסרבים להתחסן ולהבדק first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
כאילו שלמנהלי משאבי האנוש היו חסרים תפקידים וכאבי ראש, הגיע התו הירוק והטיל עליהם עוד תחום אחריות: לוודא שכל עובד שמגיע אל מקום העבודה הוא או מחוסן בשלושה חיסונים או מציג בדיקה שלילית עדכנית.
אבל העובדה שביום בהיר אחד, הפכו לפתע את מנהלי משאבי האנוש (ואת המעסיקים באופן כללי) לפקחים שצריכים לפקח על קיום תנאי התו הירוק, היא רק קצה הקרחון.
הדילמה הפרדוקסלית החמורה ביותר, זאת שגורמת למנהלי משאבי אנוש ומעסיקים כאחד לגרד את פדחתם ביאוש, היא מה בעצם עושים עם עובדים שמסרבים להתחסן ומסרבים להציג תוצאות בדיקות.
בארגונים שניתן לעבוד בהם מהבית אפשר לפתור את הבעיה על ידי הנחיה לעובדים אלה לעבוד מהבית ולא להגיע אל משרדי הארגון.
זה רחוק מלהיות פתרון אידאלי, שכן סרבנותם של אלה מהווה בסיס לקבלת צ'ופר. כלומר הם למעשה מקבלים פרס על חוסר תחושת אחריות כלפי עמיתיהם לעבודה. אבל זה לפחות מאפשר פתרון זמני כלשהו.
אבל מה קורה בארגונים שמטבע עיסוקם הם לא יכולים להעסיק עובדים מהבית. בין אם העובדים צריכים להשתמש בציוד גדול ורב ערך או שהעובדים שצריכים לקבל קהל ומצבים דומים אחרים בהם לא ניתן לעבוד מהבית.
בעניין זה מתמודדים המעסיקים (ומנהלי משאבי האנוש) עם דילמה שהיא למעשה הפרדוקס: מצד אחד המעסיקים ומנהלי משאבי האנוש אינם יכולים להכניס עובדים אלה אל משרדי הארגון ולסכן את שאר העובדים ובמקרים מסויימים את הלקוחות.
מצד שני, מה עושים עם עובד כזה? האם ניתן להוציאו לחופשה ללא תשלום (חל"ת)? אם הוא מסכים לצאת לחל"ת אז אכן זה הפתרון. אבל אם הוא לא מסכים, הרי שהחוק לא מאפשר להוציא עובד לחל"ת ללא הסכמתו לכך בכתב.
במקרה בו העובד מסרב לצאת לחל"ת, האם ניתן לפטר אותו? על פי החוק כנראה שלא. אחרי הכול, דיני העבודה התקפים כיום, אינם מאפשרים לפטר עובד משום שסירב להבדק ולהתחסן.
בתי הדין לעבודה חוטפים את כל ה'אש' הציבורית במצבים בהם הם מאשרים להוציא עובד כזה (שמסרב להתחסן ולהבדק) לחל"ת.
אבל גם האישורים הללו אינם גורפים ואינם מתרחשים בכל המקרים. עד היום פסקו בתי הדין לעבודה אישורים מעין אלה רק במקרים בהם הסרבנים עובדים עם אוכלוסייה מוחלשת (כמו למשל ילדים בעלי מוגבלות).
הגוף היחיד שיכול, וצריך, לתת פתרון לסוגייה הזאת הוא המחוקק. זוהי סוגייה מורכבת, ואפשר להבין למה המחוקק מעדיף לעצום עיניים ולהתעלם לעת עתה, תוך הטלת כל כובד המשקל של הדילמה הזאת על המעסיקים ובתי הדין לעבודה.
אבל המחוקק לא יוכל להתעלם מכך לאורך זמן. שכן, כל עוד נמשך המצב בו לא ניתן פתרון חוקי אמיתי וממשי לסוגייה זו, כל נושא התו הירוק הולך ונשחק, ומאבד את תוקפו.
אחרי הכול, אף ארגון לא רוצה להיתבע על ידי עובדיו (כלומר על ידי הסרבנים שביניהם). במילים אחרות, הדילמה שמולה ניצבים הארגונים היא: לקחת את הסיכון להפסיד בבית הדין לעבודה ולשלם פיצויים מוגדלים בתקופה שכזאת, כאשר התקציבים ממילא מדולדלים אחרי שנה וחצי לא פשוטות מבחינה עסקית.
ובנוסף גם לשחוק את מותג המעסיק שארגונים רבים השקיעו בו משאבים רבים. או להתעלם מהנחיית התו הירוק ולהכניס את כולם אל המשרדים: מחוסנים ושאינם מחוסנים, נבדקים ושאינם נבדקים, ועובדים בעלי מחלות רקע, שלחלקם אין נוגדנים למרות שהתחסנו.
נזכיר כאן, כי גם סגר היה מנוגד לחוק לפני פרוץ משבר הקורונה. ובכל זאת נמצא פתרון חוקי זמני שמאפשר זאת בעת חירום.
המצב הנוכחי, בו יותר ויותר סרבני חיסון קורונה מסרבים להיבדק ומתעקשים להגיע אל מקומות העבודה, דורש חקיקה (או לפחות צו זמני) בטווח המיידי. חקיקה שמספקת פתרון הגיוני למעסיקים.
כל עוד אין חקיקה שכזאת, הרי שבמצב הקיים הם עבריינים בכל אופציה שיבחרו: אם הם מאשרים כניסה אל המשרדים לעובדים שאין להם תו ירוק (כלומר אלו שמסרבים להתחסן ולהבדק), בפרט כאשר מדובר בעובדים שצריכים לקבל קהל – הם עובדים בניגוד לחוק ולצווי הבריאות.
ואם הם מפטרים או מוציאים לחל"ת עובד שמסרב להתחסן ולהבדק ואינו מסכים לצאת לחל"ת, הם פועלים בניגוד לדיני העבודה.
The post הדילמה והפרדוקס של מנהלי מש"א מול עובדים המסרבים להתחסן ולהבדק first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כ-12% מכוח העבודה הפסיקו לעבוד ביולי או נעדרו מהעבודה בגלל הקורונה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>
אלף בלתי מועסקים ביוני, שהיוו כ-4.7% מכוח העבודה, כך עולה מדו"ח חדש של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה.
עוד עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי כ-10.3% מכוח העבודה הם עובדים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה ובלתי מועסקים. זאת, לעומת כ-9.8% מכוח העבודה בחודש יוני.
מנגד, כ-11.9% מכוח העבודה הם אנשים שהפסיקו לעבוד בעקבות פיטורים או בשל סגירת מקום העבודה בחודשים מרץ-יולי 2020, מועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה ובלתי מועסקים.
מדובר בעלייה מינורית לעומת יוני השנה בה נאמדה קבוצה זו בכ-11.5% מכוח העבודה.
מנתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה עולה עוד, כי כ-12.3% מהאנשים שאינם משתתפים כיום בכוח העבודה כוללים את האוכלוסיות הבאות:
1 עובדים שהפסיקו לעבוד בגלל פיטורים או בשל סגירת מקום העבודה בחודשים מרץ-יולי 2020.
2 אנשים שאינם משתתפים בכוח העבודה ושהפסיקו לעבוד בגלל סיבות אחרות (כלומר לא קורונה) או לא עבדו בעבר ומעוניינים כעת לעבוד, אבל בגלל הקורונה לא חיפשו עבודה בחודש אחרון.
3 המועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה.
4 הבלתי מועסקים.
בהשוואה מול חודש יוני ניתן לראות שחלה עלייה בשיעור הקבוצה הזאת (המונה את ארבעה סוגי האוכלוסייה הללו) מתוך כוח העבודה, אז היוותה קבוצה זו (של ארבעה סוגי אוכלוסיות אלה) כ-11.9% מכוח העבודה.
פירוט מספר המועסקים והבלתי מועסקים לפי קבוצות וסוגי אוכלוסיות:
בחודש יולי 2020 היו כ-421.9 אלף מועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה ובלתי מועסקים, והם היוו כאמור, כ-10.3% מכוח העבודה, לעומת כ-400.4 אלף ביוני שהיוו כ-9.8% מכוח העבודה.
בחודש יולי היו כ-496.6 אלף אנשים שלא השתתפו בכוח העבודה, אנשים שהפסיקו לעבוד בגלל פיטורים או בגלל סגירת מקום העבודה בחודשים מרץ-יולי, מועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה ובלתי מועסקים, והם היוו כ-11.9% מכוח העבודה.
ביוני מנתה קבוצה זו כ-480.5 אלף איש והיא היוותה כ-11.5% מכוח העבודה.
ביולי היו כ-513.2 אלף איש שלא השתתפו בכוח העבודה בהם: אנשים שהפסיקו לעבוד בגלל פיטורים או סגירת מקום העבודה בחודשים מרץ-יולי 2020, אנשים שהפסיקו לעבוד בגלל סיבות אחרות או שלא עבדו בעבר, אבל מעוניינים לעבוד עכשיו ולא חיפשו עבודה בחודש אחרון בגלל קורונה, מועסקים שנעדרו זמנית מעבודתם כל השבוע בגלל סיבות הקשורות בנגיף קורונה ובלתי מועסקים.
כאמור, ביולי היוותה קבוצה זו כ-12.3% מכוח העבודה.
ביוני עמד מספר האנשים בקבוצה זו על כ-497.9 אלף איש וכאמור, הם היוו כ-11.9% מכוח העבודה.
The post כ-12% מכוח העבודה הפסיקו לעבוד ביולי או נעדרו מהעבודה בגלל הקורונה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך התפתח והשתנה תחום מש"א בתוך 120 שנה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אבל לא תמיד היה קיים ענף משאבי האנוש, או אפילו מנהל יחיד הממונה על משאבי האנוש.
הדעה הרווחת בעולם היא, כי הפעם הראשונה שהוקמה מחלקת משאבי אנוש היתה בשנת 1901 על ידי חברה בשם The National Cash Register.
ככל הנראה המחלקה הוקמה בעקבות מספר רב של שביתות ומחאות מצד העובדים. מנכ"ל החברה ג'ון ה. פטרסון, קרא למחלקה שהקים: מנגנון (הערת העורך: במקור באנגלית- personnel, השם מנגנון ניתן בישראל למחלקות הראשונות בתחום).
תפקידה של מחלקה זו באותה עת היה לעסוק במשמעת, ציות לנהלים, שמירת הרשומות, בטיחות במקום העבודה, ניהול שכר העובדים, וטיפול בהכשרות העובדים ובתביעות שלהם.
כדי להבין את הרקע להתפתחותו של ענף משאבי האנוש צריך ללכת אחורה, אל תקופת התפתחותה של המהפכה התעשייתית, זו שהצמיחה מתוכה את הקפיטליזם והביאה להתפתחותו של תחום מנהל העסקים.
בתחילת הדרך, השיטה הקפיטליסטית לא הכירה בעובדים כבנכס ואף לא הכירה בצורך של הארגון להתייחס אל העובדים כאל משאב. ההתייחסות היחידה אליהם היתה במסגרת החוזה הכלכלי שהיה בין הצדדים.
בכך הפך העובד לעוד אחד מחומרי הגלם (התשומות), ושוק העבודה התנהל על פי היצע וביקוש של כוח עבודה. כלומר, יחסי העבודה הוגדרו כרכישת המשאב של כוח אדם בשוק החופשי.
מצב זה נוצר בתקופה בה היו נהוגים פערי מעמדות קיצוניים. פערים אלה הציבו המוני פועלים במצב של חוסר כול ותנאי חיים קשים ביותר, כאשר בצד העליון של הסקאלה מוקמו המעסיקים שהיו בעלי ההון הבלעדיים.
במילים אחרות, התפיסה הקפיטליסטית הבסיסית לא הכירה בחשיבות של לתת לעובדים כל דבר שהוא פרט משכורת.
במצב זה, כל אדם שהיה במעמד של עובד פשוט, היה חסר כל יכולת להצליח להתקדם ולשפר את מצבו.
השלב הבא בהתפתחות הביא איתו את ההתייחסות לעובדים. בשלב זה עשו המעסיקים פניית פרסה לעומת הגישה הקפיטליסטית הבסיסית, והחלו לנקוט בגישת הפטרנליזם.
מדובר בתפיסה שמציבה את הארגון כיחידה "משפחתית". תפיסה זו דרשה מהמעסיק להעניק יחס אנושי ואפילו אבהי (פטרנליסטי) כלפי עובדיו, וקיבלה ביטוי במחויבותו של הארגון לעובדיו במישור החברתי ובמישור הכלכלי כאחד.
תפיסה זו, שהובלה על ידי שתי דמויות בולטות בתחום: רוברט אוון מסקוטלנד, ופ' לוול וג' פולמן מארה"ב, היוותה את הבסיס להתייחסותם של המעסיקים אל העובדים בהמשך ההיסטוריה המודרנית.
על בסיס גישה זו הוקמו ערי המפעל הראשונות בארה"ב ובבריטניה, אשר אופיינו במעורבותם הרבה של המעסיקים בקהילת העובדים שהיתה גם קהילת העיר (או העיירה).
שנות העשרים של המאה הקודמת (המאה ה-20) היוו את הבסיס להאצת התפתחותה של גישה זו, אשר הגיעה לשיא בשנות ה-40 של המאה הקודמת.
בשלב הבא החלו העובדים להתאגד. קרנם של האיגודים המקצועיים הלכה וגברה, וככל שהדומיננטיות שלהם גברה, כך חלה נסיגה ואף ירידה ברלוונטיות של הגישה הפטרנליסטית.
ואז, במחצית השנייה של המאה ה-20 החל להתפתח ולצבור תאוצה תחום ניהול משאבי האנוש והוא הפך לתחום כולל.
המטרה היתה להשיג ניצול מירבי ומיטבי של המשאב האנושי על ידי שימוש בשינויים מבניים בארגונים, תוך שינוי רדיקלי של המבנה ההיררכי הקלאסי.
The post איך התפתח והשתנה תחום מש"א בתוך 120 שנה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הגיע הזמן להפיל את החומות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"חומה", בהקשר העסקי של ארגונים היא Silo ותרגומה על פי morfix הוא: "יחידה או מחלקה בארגון העובדת במנותק משאר היחידות".
חישבו על מערכות היחסים המקצועיות שיש לכם בארגון עם המנהלים והעובדים שלכם.
כעת חישבו על אנשים אחרים בארגון, אלו הנמצאים במחלקות ויחידות אחרות, בפונקציות מקצועיות שונות משלכם ואף על אלה שנמצאים פיזית באזור מרוחק מכם.
אילו ממערכות היחסים הללו מקבלות עדיפות גבוהה יותר ביומיום?
אם נשאל מנהלים, אנשי מכירות, שירות וכיו"ב, עם מי יש להם יותר ממשק ביומיום: לאורך (ממונים מעליהם\עובדים הכפיפים להם) או לרוחב (קולגות ממחלקות שונות), התשובה הרווחת תהיה: ממשק אנכי.
אבל אם נשאל אילו ממשקים הם החשובים ביותר לדעתם, על מנת לייצר פתרונות בעלי ערך ללקוחות הארגון, או אז התשובה תתהפך!
הפתרונות האינטגרטיביים שהלקוחות מחפשים הם כאלה שדורשים שיתופי פעולה חוצי-חברה, בעוד המבנה הארגוני המחולק לחטיבות, מחלקות וצוותים, יוצר הפרדה ודיכוטומיה.
מבנה זה אף מעורר לעיתים קרובות קונפליקטים בין קבוצות שאמורות לעבוד יחד ולשתף פעולה במטרה לקדם מטרות משותפות.
מה בכל זאת ניתן לעשות על מנת להפיל את חומות ה-Silo?
1 מודעות לאתגר היא כבר התחלה של הפתרון:
להפרדה המבנית בין צוותים יש כמובן יתרון כאשר כל צוות הוא בעל מומחיות בנושא מסויים. אך החסרונות הגדולים שלה הם היעדר שיתופי פעולה מחוץ לצוות, צמצום הראייה הרוחבית וההבנה שבסוף יש לכולם מטרה משותפת.
כמנהל, העלאת הנושא לדיון בצוות, ושיח משותף במטרה למצוא פתרונות, כבר יוצרים מודעות והרחבת הפרספקטיבה של אנשי הצוות.
2 צוותים הטרוגניים, המשתפים פעולה בטווח הקצר או הארוך לטובת פתרון בעיות וקונפליקטים שעולים בשוטף:
הקבוצה יכולה גם לעסוק בנושאים ספיציפיים, כמו שימור לקוחות ושיפור השירות, חדשנות וחשיבה איך אפשר לעשות את העבודה חכם יותר ויעיל יותר.
כך מתחילים להיווצר שיתופי פעולה סביב נושא מסויים, שאלמלא החיבור המוכוון כנראה שלא היו נפגשים לשוחח ולחשוב יחד על פתרון בעיות.
3 הרחבת זווית הראייה מתאפשרת לכל אחד מחברי הצוות ההטרוגני כאשר הוא פוגש את הבעיה מזווית ראייה אחרת, של מישהו אחר בארגון:
דבר זה תורם להרחבת הפרספקטיבה של האנשים ולשינוי גישה גם ביחס לנושאים אחרים שיפגשו ביומיום בארגון.
4 סוכני שינוי הם עובדים בעלי השפעה חיובית, שמטבעם קל להם להתחבר לאנשים שונים ולראות את האחר באמפתיה והכלה:
מומלץ לאפשר להם לקדם יוזמות שונות מול ממשקים חדשים, לעודד אותם לשיתופי פעולה פנים\חוץ ארגוניים.
הם יכולים לשמש כ'גשר' ולתווך גם בין צוותים אחרים, כי הם רואים את התמונה הרחבה ויכולים לעזור לאחרים להתגבר על פערים ביניהם.
5 אירוח מנהלים מצוות אחר לישיבת צוות שלנו יוצרת קשר בלתי אמצעי ואנושי:
אין כמו מפגש פנים-מול-פנים על פני מיילים וטלפונים, כדי לפתור ולהתגבר על אתגרי היומיום.
המנהל האורח משתף וחושף את אופן העבודה של הצוות שלו וכיצד העבודה שלנו תורמת ומשפיעה על הצוות המקביל.
התובנות החדשות שעולות משנות לחלוטין את דרכי העבודה, כי זה כבר לא "אנחנו" ו"הם" אלא הבנה שכולנו יחד שותפים להצלחות ולבעיות.
6 פינת הפירגון – יש לנו נטייה לראות תמיד מה לא בסדר אצל אחרים וקשה לנו לפרגן לאחר, השונה מאיתנו:
דווקא פעולה הפוכה תורמת לאנרגיה חיובית, לחיבור ולהבנה שיש לנו הרבה מן המשותף ביומיום.
מומלץ לבחור אחת לחודש עובד מהצוות המקביל אלינו, הצוות שאיתו יש לנו הכי הרבה חיכוכים וקונפליקטים, ולפרגן לו.
פירגון בין עמיתים עושה פלאים ותורם לעבודה משותפת טובה יותר שמשפיעה בסוף גם על חווית הלקוח.
ארגון צומח ולומד בעל growth mindset, הוא ארגון שישגשג בעתיד הדינמי ורווי השינויים. ארגון כזה מבין ששיתופי פעולה חוצי-חברה, שיתוף במידע וחדשנות הנולדת מתוך חשיבה משותפת של אנשים מתחומים שונים הוא המפתח להצלחה.
אין זה מספיק לדבר על זה. חשוב ליישם! ליצור לאנשים את הפלטפורמות המתאימות כדי לאפשר להם להתחבר ולשתף פעולה לאורכו ורוחבו של הארגון.
שאלו את עצמכם, מתי לאחרונה פעלתם על מנת להפיל את החומה.
הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת יותר מ-15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT ויועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ. maayan@innerstar.co.il
The post הגיע הזמן להפיל את החומות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 6 דרכים להפחתת העייפות של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>יש כמה פתרונות שמאפשרים להתגבר על מצב זה, וכדאי להציע אותם לעובדים שלכם:
1 לעבוד בקצב המתאים למחזורי הפעולה והמנוחה:
חוקר שינה מסויים בארה"ב טוען כי לכל אדם יש מחזור של פעילות ומנוחה: 90 דקות של ביצועים טובים ומהירים שלאחריהן 20 דקות של עייפות וירידה בפעילות.
לטענתו, אם מנסים להיאבק נגד מחזור פעילות זה, הדבר גורר תגובת נגד מצד גוף האדם, המקבלות ביטוי ברמות גבוהות של לחץ ועייפות.
לכן, המליצו לעובדיכם לנצל את 90 הדקות לצורך ביצוע משימות חשובות. עובד שסיים את המשימות החשובות לפני תום 90 הדקות, כדאי לבצע במהלכך שאר הזמן משימות מהירות וקלות שאינן דורשות ריכוז רב.
כמו כן המליצו לעובדים שברגע ששהם חשים איתותים שהם זקוקים למנוחה, שיקחו הפסקה במהלכה הם יוכלו לצבור אנרגיה מחודשת.
2 לתכנן את ההפסקות בצורה מחושבת ונכונה:
אנשים רבים מגיבים לתחושת עייפות על ידי עישון, אכילת ממתקים, בדיקת אימיילים או פתיחת הפרופיל שלהם ברשתות החברתיות.
כל אלה לא מספקים את המנוחה שהעובד זקוק לה. כדי להרחיק את העייפות, מה שהעובד זקוק לו הוא שינוי הילוך ושינוי מהיר של נקודת המבט.
יש כמה סוגי הפסקות שניתן לעשות כדי לצבור אנרגיה מחודשת:
- טיול מהיר באור השמש יכול ליצור תחושות טובות.
- מדיטציה ויוגה.
- שיחות חולין עם עמיתים לעבודה, כל עוד אין בכך הפרעה.
- האזנה למוזיקה מרגיעה.
- ביצוע סידורים פשוטים או משימות שאין צורך להשקיע בהן הרבה, כמו למשל להזמין ארוחה או לעשות דברים טכניים שיש בהם צורך.
- שיחת טלפון מהירה עם בני משפחה וחברים.
- קימה מהמקום והתמתחות, או פשוט עמידה במקום במשך 30 דקות לאחר ישיבה של 30 דקות.
3 תזונה בריאה:
תזונה שאינה בריאה עלולה לגרום למחסור באנרגיה ולעייפות. כמו כן, לא לדלג על ארוחות.
4 שתיית מים מרובה ככל האפשר:
תחושה של עייפות וישנוניות היא אחד הסימנים להתייבשות. פרט לכך, המנעות משתיית מים עלולה להשפיע לרעה על מצב הרוח. שתיית מים יכולה לשמור על רמות האנרגיה לאורך היום.
5 לישון מספיק שעות:
מחסור בשעות שינה עלול לפגוע בתפקודים הקוגניטיביים, ולגרום לאדם להרגיש עייף ואיטי.
6 הפחתת הלחץ במקום העבודה:
תחושות של מתח ולחץ מעמיסות על הגוף. בכך הן גורמות ל'בזבוז אנרגיה', פיזית ונפשית כאחד. התוצאה היא שהעובד חש סחוט לאחר שעות עבודה ספורות.
The post 6 דרכים להפחתת העייפות של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 דרכים לוודא שהעובדים מעודכנים בדרישות המשתנות של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במקרים בהם הארגון הוא אג'ילי וזריז, הסבירות לכך עולה אף יותר. בארגון אג'ילי, כל נקודת מעבר מביאה איתה ציפיות חדשות. במקרים בהם מערכת היחסים של העובדים עם המנהל שלהם עלולה להיות שטחית יחסית, העובדים לא חשים בנוח לשאול את המנהל מהן הציפיות החדשות.
לכן, אם העובדים לא שואלים מהן הציפיות החדשות, על המנהלים מוטל לומר להם. המחקרים של גאלופ מראים שמנהלים חייבים להסביר בבירור, בפירוט ובעקביות את הציפיות שלהם.
יש ארבע דרכים להעלות את נושא הדרישות המתחלפות והחדשות על סדר היום:
1 ודאו שהמנהלים שלכם נשמעים בתדירות גבוהה. ניתוח של דינמיקת מקומות עבודה מראה, כי העובדים רוצים מאמן, לא בוס. וכאשר המאמן משקיע בפיתוח העובדים, הביצועים שלהם משתפרים.
אלמנט בסיסי של אימון הוא שיחה. כאן יש חשיבות לתדירות. בגאלופ ממליצים למנהלים לבצע שיחות תכופות, מתמשכות ומשמעותיות שמציעות פיתוח עובדים, כמו גם מעצימות את העובדים ומשפרות את הביצועים החיוניים לפיתוח העובדים.
יתרה מכך, מנהלים יכולים להיות מאמנים טובים יותר, כאשר הם מכירים את העובדים שלהם מספיק טוב כדי להתאים כל שיחת משוב באופן אישי לעובד.
2 תמיכה בעובדים בעת שליטתם בעבודה, בכל נקודת המעבר: תכננו דיון רשמי בכל פעם שעובד מצטרף לצוות או לפרויקט חדש.
עובדים חדשים עלולים להרגיש שלא בנוח לשאול את המנהל שלהם לגבי הציפיות שלו מהם. בפרט כשמדובר בארגונים בעלי רמה נמוכה של אימון.
בהיעדר ערוץ תקשורת פתוח, העובדים עלולים לחשוב שאם הם שואלים שאלות בסיסיות, כמו: מה אני אמור לעשות היום, זה יתפףרש כבורות וחוסר יוזמה. לכן הם נוטים פשוט לשמור על פרופיל נמוך ולנסות שלא להתבלט. אלא שפיתוח הביצועים של עובדים שמנסים להישאר מתחת לרדאר הוא כמעט בלתי אפשרי.
3 פיתוח המנהלים: אימון טוב יכול לעזור למנהלים ליצור דינמי פרודוקטיבי.
הסקר של גאלופ מראה כי שיחות יעילות הן הכלי הטוב ביותר למנהל. אלא שרוב המנהלים צריכים ללמוד כיצד לפתח מערכות יחסים, איך להקל על ביצועי העובדים ואיך לעזור לעובדים ללמוד ולצמוח.
4 ולבסוף – ודאו כי המנהלים יודעים מהן הציפיות שלהם מהעובדים
מנהלים צריכים להסביר לעובדים איך המטרות והיעדים של הארגון תואמים את האסטרטגיה הכוללת והתמונה הגדולה. רק מנהלים שיודעים להגדיר את המטרה הכללית, יכולים לשמור על הפרויקטים.
ומנהלים יכולים להיות מאמנים טובים יותר לעובדיהם ולשותפים הפנימיים שלהם אם הם רואים את התמונה הגדולה. נקודת מבט זו עשויה לסייע להם לזהות חידושים בתהליכים ובמוצרים.
The post 4 דרכים לוודא שהעובדים מעודכנים בדרישות המשתנות של הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מחסור חמור בעובדי בינה מלאכותית בישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>על פי ההערכות, חסרים כיום בישראל לפחות 400 מהנדסים למשרות הליבה בתחום. המחסור נובע, בין השאר, מכך שנדרשת התמחות ספציפית המשלבת מספר דיסציפלינות.
הדו"ח ממליץ על פעילות להגדלת מספר תלמידי המחקר כדי לתת מענה לצורכי התעשייה וליצירת הדורות הבאים של החוקרים באקדמיה, במיוחד לאור התחרות עם התעשייה ועם אוניברסיטאות בחו"ל.
גם בתחום הרובוטיקה צפוי הביקוש לעובדים לגדול ככל שתואץ כניסת האוטומציה לתעשייה והטכנולוגיה של רובוטים שמשרתים אנשים תגיע לבגרות. מאחר שמדובר בטכנולוגיה בין-תחומית, בנוסף למהנדסי תוכנה, עיבוד אותות, וכו', צפוי שיזדקקו גם לבעלי מקצוע תומכים כגון פסיכולוגים, רופאים, אנשי אתיקה וסוציולוגים.
הדו"ח מעלה מספר ממצאים נוספים בנושא הון אנושי והכשרות, ובהם:
בתחום הבינה המלאכותית ולמידת מכונה יש בחלק מהחברות ביקוש לבוגרי תואר ראשון עם הבנה בסיסית בבינה מלאכותית וידע בכלים שימושיים לתפקידי פיתוח, שאינם תפקידי מחקר.
קיים ביקוש גדול בתעשייה לבוגרי תארים מחקריים בתחומי הבינה המלאכותית. מדובר בנושאים שהמחקר בהם גם בתעשייה דורש בסיס מדעי רחב.
מספר הסטודנטים המבקשים היום לעשות תארים מחקריים עולה במחלקות מסוימות בחלק מהאוניברסיטאות על יכולתם של המנחים לקבל סטודנטים, בעיקר בתחומי הבינה המלאכותית. גידול בביקוש בתעשייה לסטודנטים בתואר ראשון עלול להקטין את מספר הסטודנטים המעוניינים להמשיך לתארים מתקדמים.
הדו"ח מציין כי לאחרונה קבעו מדינות רבות אסטרטגיה מקיפה לנושא ומפנים אליו משאבים משמעותיים.
בישראל מתגבש בתקופה זו צוות עבודה בראשות פרופ' יצחק בן ישראל לבחינת אסטרטגיה בנושאי הדו"ח. הדו"ח שסוקר את המצב בישראל ובמדינות מובילות בעולם מהווה חומר רקע להתוויית אסטרטגיה לאומית בנושא.
The post מחסור חמור בעובדי בינה מלאכותית בישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post עלייה של כ-6.5% במספר המשרות הפנויות לעובדים לא מקצועיים ברבעון II first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לחודש – עלייה של כ-6.5% לעומת 12.2 אלף משרות פנויות ברבעון הראשון. היחס בין ההיצע לביקוש עלה ל-2 לעומת 1.9 ברבעון שקדם לו, כך עולה מדו"ח של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה בסיכום הרבעון השני של 2018.
עוד עולה מהדו"ח של הלמ"ס, כי הביקוש לעובדי ניקיון ועוזרים היווה כ-52% מהביקוש לעובדים בקרב עובדים בלתי מקצועיים. היחס בין ההיצע לביקוש עלה ל-1.1 לעומת 0.8 ברבעון הקודם.
כ-53% מהביקוש לעובדים בקטגוריה זו נרשם בקרב עובדי ניקיון ועוזרים במשרדים, בבתי מלון ובמקומות אחרים. היחס בין ההיצע לביקוש עלה ל-1.1 (לעומת 1 ברבעון הקודם.
הביקוש לפועלים בלתי מקצועיים בכרייה, בבנייה, בתעשייה ובהובלה היווה כ-24% מהביקוש לעובדים בקרב עובדים בלתי מקצועיים. היחס בין ההיצע לביקוש עלה ל-2.7 לעומת 2.6 ברבעון הקודם.
ירידה קלה בביקוש לעוזרים בהכנת מזון ועובדי תברואה
הביקוש לעוזרים בהכנת מזון היווה כ-11% מהביקוש לעובדים בקרב עובדים בלתי מקצועיים. היחס בין ההיצע לביקוש ירד ל-1.5 לעומת 2.8 ברבעון הקודם.
הביקוש לעובדי תברואה (אוספי אשפה) ועובדים בלתי מקצועיים אחרים היווה כ-12% מהביקוש לעובדים בקרב עובדים בלתי מקצועיים. היחס בין ההיצע לביקוש ירד ל-2.8 לעומת 3.6 ברבעון הקודם.
ביקוש והיצע בשוק העבודה – חישובי הנתונים
חשוב לציין, כי הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה אומדת את היצע העבודה על פי מספר מחפשי עבודה ב-12 החודשים האחרונים. מספר זה כולל מועסקים שחיפשו עבודה אחרת או עבודה עם מספר שעות רב יותר בארבעה השבועות שקדמו לסקר, בלתי מועסקים ואנשים שאינם משתתפים בכוח העבודה ושחיפשו עבודה ב-12 החודשים שקדמו לסקר.
את שיעור הביקוש והיקפי הביקוש לעבודה אומדת הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה על פי מספר המשרות הפנויות כפי שהתבטאו ביחס בין היצע לביקוש: היחס בין מבקשים לעבוד, כלומר מחפשי העבודה, לבין מספר המשרות הפנויות.
בקרב מחפשי עבודה (היצע עבודה) אלה שמשלח ידם ידוע מהווים כ-80% מכלל ההיצע ברבעון שני של שנת 2018. אוכלוסיית סקר משרות פנויות אינה כוללת עסקים קטנים המעסיקים פחות מחמישה שכירים, את המגזר הציבורי, את ענף החקלאות, ויחידות נוספות.
במילים אחרות, נתוני משרות פנויות מציגים אומדן חסר לביקוש לכוח עבודה במגזר העסקי. אומדני היצע עבודה מתייחסים לכלל המשק בשעה שהביקוש לעבודה נאמד עבור המגזר העסקי, בהסתייגות הכיסוי הקודמת.
הנתונים הרבעוניים מוצגים עבור משלחי יד בהם היו 10 אלפים מועסקים או יותר ברבעון האחרון, על פי אומדני סקר כוח אדם ומהווים לפחות 10% מהמשרות הפנויות מסך משרות פנויות.
The post עלייה של כ-6.5% במספר המשרות הפנויות לעובדים לא מקצועיים ברבעון II first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>