The post איך לתגמל עובדים מצטיינים: שיטות הערכת עובדים והדילמות המלוות אותן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>איך מודדים ביצועי עובדים?
"יש כמה שיטות למדידת ביצועים. שיטה אחת היא על פי ציוני הערכה. במסגרת תהליך של הערכת עובדים, נדרשים המנהלים לתת לעובד ציון או הערכה מילולית. כאן באה לידי ביטוי אחת הדילמות בנושא הערכת עובדים: האם לייצר או לא לייצר התפלגות כפויה של ציוני הערכה; האם לדרוש מהמנהלים התפלגות ציוני הערכה כפויה על פי אחוזי דירוג קבועים מראש, או לתת להם מרחב שיקול דעת ללא התפלגות כפויה. שיטה אחרת היא תגמול בגין יעדים (כלומר, בגין השגת יעדים) שנקבעו מראש. שיטה זו הינה מורכבת יותר, שכן היא דורשת מהמנהל להגדיר יעדים מדידים ורמת ביצוע נדרשת. יש להגדיר את נוסחת התגמול בגין הגעה ליעד, הגעה לסף התחתון המזכה בתגמול ובגין ביצועים מעבר ליעד.
עצמון מסבירה, כי "אחת הדילמות העיקריות שעומדת בפני הארגון היא אילו דיפרנציאציות (הבחנות) מעוניין הארגון ליישם בהתאם לרמת הביצועים. האם הוא רוצה להעניק בונוס בגובה משכורת אחת בגין ציון טוב בהערכת ביצועים, ובונוס שווה ערך למשכורת וחצי בגין ציון מצטיין? או האם הוא מעדיף להעניק למצטיינים בונוס השווה לשלוש משכורות. ברגע שיש הבחנה מהותית, והתגמול למצטיינים גבוה משמעותית מהתגמול לשאר העובדים, משדר הארגון שמצויינות זה ערך שהוא מוכן לתגמל עבורו. הדילמה נובעת מכך שבתקציב נתון, העובדים שביצועיהם נמוכים יותר, יקבלו פחות כסף או לא יקבלו כלל. כי הרי כפי שצויין קודם לכן, התקציב מוגבל".
בהרצאתה בכנס תדגים עצמון שיטות עבודה לחלוקת התגמול בהתאם לביצועים, ותספק דגשים תאורטיים ודוגמאות מעשיות איך מבצעים את חלוקת תקציב התגמול, בהתאם לאסטרטגיה של הארגון בנושא מצוינות. כמו כן תדבר עצמון על המגמות בעולם בנושא הדילמה לגבי התפלגות כפויה לציוני הערכת עובדים.
איך מונעים מצב של פרוטקציה, והענקת בונוס לעובדים רק בשל קרבתם האישית למנהל?
"ברגע שיש יעדים מדידים, התהליך מוגדר וברור", מדגישה עצמון. "כאשר היעדים מדידים, אמות המידה מבוססות על הישגים אמיתיים ולא אינטואיציות או יחסים אישיים. הצבת יעדים היא אמנות בפני עצמה ודורשת תשומת לב ניהולית. יתרה מכך, אף שהשאיפה היא להציב יעדים כמותיים, הרי שלא בכל התפקידים קל להציב יעדים כאלה. לפעמים צריך להתבסס על יעדים איכותיים, או לחלופין, להפוך יעדים איכותיים לכמותיים.
"בפרויקט גדול, לדוגמה, ניתן לחלק את התקדמות הפרויקט לאבני דרך, ובמקום להגדיר את השלמת הפרויקט כהצלחה, תוגדר השגת אבני הדרך במועד שנקבע מראש כהצלחה. עם זאת, יש עדיין תפקידים בהם קשה מאד להגדיר יעדים כמותיים, כמו למשל יועץ משפטי או מנהל כספים.
"בכל מקרה, כדי שתהליכי ההערכה והענקת הבונוס יהיו יעילים, הם חייבים להיות אמינים. צריכה להווצר בארגון אווירה שבה כל עובד מאמין שתהליך מדידת הביצועים הוגן. ברגע שהעובדים יאבדו את האמון, הארגון יפסיד את הכלי הזה. המטרה המרכזית של תוכנית התמרוץ הזו, היא להגביר את מוטיבציית העובדים להשיג ביצועים גבוהים ובכך להגיע לתוצאות שהארגון שואף להגיע אליהן. ברגע שמדידת הביצועים, שהיא החוליה החשובה בשרשרת, תחסר, ולא תשמר ההלימה בין ביצועים לתגמול, הארגון לא ישיג את הגברת המוטיבציה של העובד, ומטרותיו לא יושגו".
למידע נוסף והשתתפות בכנס שכר והטבות – לחץ כאן!
The post איך לתגמל עובדים מצטיינים: שיטות הערכת עובדים והדילמות המלוות אותן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ארגון צריך להגדיר באילו מרכיבי התגמול הוא רוצה להצטיין first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למידע נוסף ורישום לכנס שכר והטבות – לחץ כאן!
מהו מודל התגמול הכולל וכיצד הוא יכול לשרת חברות במשק הישראלי?
חברת WorldatWork היא חברה בינלאומית המתמחה בהדרכה והסמכה בנושא התגמול הכולל. החברה פיתחה את מודל ה- Total Rewards – זהו מודל הוליסטי לתגמול המושתת על 5 מרכיבים. מודל התגמול לא עומד בפני עצמו ונתון להשפעות פנימיות וחיצוניות כגון חוקי עבודה, תחרות בשוק וכיו"ב. שימוש מושכל במודל התגמול יביא להעלאת מחויבות העובדים לארגון וישפיע לחיוב על התוצאות העסקיות.
חמשת מרכיבי התגמול במודל ה- Total Rewards הם:
- שכר בסיס + שכר משתנה הכולל תוכניות בונוסים, עמלות ותמריצים
- הטבות כגון פנסיה, ימי מחלה וכל המעטפת
- ניהול ביצועים ותוכניות הוקרה
- איזון בין חיים לעבודה
- למידה ומסלולי פיתוח אישי
מרכיבי התגמול כוללים גם רכיבים מסורתיים כגון שכר והטבות וכן מרכיבים חדשניים כגון פיתוח ולמידה ואיזון בין חיים ועבודה.
הראיה ההוליסטית כוללת את כל הכלים שיש ברשות המעסיק לגיוס, שימור והעלאת מוטיבציה של העובדים.
חברת WorldatWork מלמדת קורסים ברמה אקדמית ומעבירה קורסי הסמכה בתחום התגמול במדינות רבות בעולם. ההסמכה של WorldatWork נחשבת מאד ופותחת דלתות בעולם התעסוקה הגלובלי. חברת דולב הדרכה ויעוץ אותה אני מנהלת מוסמכת להעביר את קורסי ההסמכה של WorldatWork בארץ.
זה אומר שארגון שרוצה ליישם מדיניות תגמול מוצלחת חייב לתת לעובדים שלו את כל 5 המרכיבים הללו ולהוביל בכל אחד?
טלי עצמון: לאו דווקא. ארגון שקובע מדיניות תגמול צריך לבחור באיזה מרכיב או מרכיבים הוא רוצה לבלוט. יש כאלה שהשכר שהם יכולים להציע הוא נמוך יחסית לשוק אך הם מציעים איזון בין חיים לעבודה ויש אנשים שמוכנים לוותר מעט על שכר כדי לנהל חיים שפויים. או לחילופין, יש ארגון תובעני אשר מסוגל לשלם יותר ביחס לשוק.
כדי שהמודל הזה יצליח לשרת את הארגון, חשוב שהארגון יהיה ברור. חשוב שהעובדים יבינו את המסר חד וחלק. האם הם נכנסים לארגון שבו מושם דגש על פיתוח למידה וצמיחה אישית? האם הם נכנסים לארגון ששם דגש על איזון? המסר הזה צריך להיות ברור כבר בשלב הגיוס ולאורך כל הדרך. אם עובד נכנס לארגון שמציע שכר לא גבוה יחסית אבל נותן איזון, והעובד לא הבין שאיזון זה הרובד שבו מתמקד הארגון במודל התגמול, הוא יצפה לתגמול ברובד אחר. תהיה כאן חוסר הלימה בין ציפיות העובד לבין מה שהארגון יכול או התכוון לתת. הארגון חייב להיות מאוד ברור ולתקשר כל הזמן את מודל השכר שלו ואת מרכיבי התגמול שבהם הוא בחר להתמקד.
מה הסוד להצלחת המודל?
טלי עצמון: הצלחת המודל עולה ככל שיש הלימה טובה יותר בין התרבות הארגונית למודל וככל שתוכניות התגמול נמצאות בהלימה לאסטרטגיית התגמול.
התרבות הארגונית חייבת להיות קשורה. אם התרבות הארגונית מקדמת יוזמה אישית, מצוינות והישגים אז רצוי לתגמל בנדיבות את המצוינים ולא לתת כלל בונוס לבעלי הביצועים הנמוכים. אם עובד מצטיין יקבל בונוס דומה לעובד בעל ביצועים חלשים ולא תהיה מספיק דיפרנסציה אזי אין הלימה בין מודל התגמול לתרבות הארגונית. זוהי דוגמא למצב של מסרים סותרים.
הארגון חייב להיות ממוקד וברור מההתחלה. ברגע שהוגדרה אסטרטגיית התגמול ונבחרו מרכיבי התגמול בהם הארגון רוצה להתמקד ניתן להעביר מסר לעובדים ולמנהלים לגבי הציפיות בארגון ועל אלו התנהגויות ותוצאות מתגמלים. המנהלים יודעים איזה סוג של עובדים הם מחפשים וזה מסייע להם כבר בשלב הגיוס. כך ניתן לזהות אנשים שמוכנים לוותר מעט על שכר בתמורה לאיזון או עובדים שמוכנים לעבוד הרבה וקשה תמורת שכר גבוהה יחסית. ככל שמדייקים יותר, כך קל לארגון לגייס את האנשים שנכונים לו וכך כאמור קל יותר לשמר אותם לאורך זמן ולהפיק מהם את המירב כי כשעובד מקבל את מה שחשוב לו ומניע אותו – יש לו מוטיבציה לתרום. להתאמה הזו בין מה שהארגון בוחר לתת לבין מה שלעובד חשוב לקבל יש השפעה על השורה התחתונה, על תוצאות ועל רווחיות.
ככל שהארגון יותר ברור במודל שלו כך לעובד ברור יותר מה הוא נדרש לעשות, על מה הארגון מתגמל ואיך, למה הוא צריך לצפות. תקשורת טובה ונכונה של הארגון בכל הקשור למודל התגמול – מסייעת לארגון למקד את העובד כך שהוא יבין כל הזמן מה מצופה ממנו ולמה הוא צריך לצפות.
את יכולה להציג דוגמה להשפעת המודל על השורה התחתונה מהניסיון האישי שלך בארגון שאותו ליווית לאחרונה?
טלי עצמון: יצא לי ללוות חברה שבה השכר והבונוס היו מתונים אך הם כן נתנו לעובדים איזון בין חיים לעבודה. זה הגורם שעזר להם לגייס ולשמר לאורך זמן מהנדסים שהעדיפו לוותר על משרות במקומות אחרים עם תנאי שכר טובים יותר – בתמורה לסגנון חיים שפוי. הארגון למעשה התמקד באחד ממרכיבי התגמול ואפילו זיהה שזה נותן לו יתרון אבל הוא לא ממש ידע לתקשר את זה. חלק מהתפקיד שלי היה לקרוא לזה בשם. אחרי שזיהינו את היתרון שבשימוש במרכיב התגמול של איזון בין חיים לעבודה היה קל להתחיל לתקשר את המסר. פתאום האיזון הפך להיות עקרון שאותו החברה חרתה על דגלה. הארגון תקשר לעובדים ולעובדים פוטנציאליים שהוא עוקב אחר השוק בצורה מתונה, הוא לא מוביל בשכר, אבל הוא כן נותן משהו חשוב מאוד וזה איזון ומי שאיזון הוא נושא שחשוב לו – יוכל להשתלב אצלו בצורה טובה
לפעמים כשנכנסים לארגון צריך לקבוע מהם מרכיבי התגמול בהם הארגון רוצה להתמקד. לפעמים צריך לזהות מרכיבים קיימים כמו במקרה הקודם, ורק צריך לקרוא להם בשם הנכון, לעטוף אותו ולתקשר אותו נכון.
חשוב לציין שהשקעה כספית במרכיב תגמול כמו איזון בין עבודה לחיים היא לא גבוהה יחסית. זה פתרון לחברות שלא יכולות להתחרות במשק על שכר כי הן פשוט לא יכולות להרשות לעצמן אבל זה בהחלט לא מתאים לכולם. לחברת הזנק לא מתאים להוביל באיזון. חברות טכנולוגיות ששואפות לפרוץ לשוק עם מוצר או שירות חדש, כשהן בתחרות קדחתנית מול חברות אחרות תבחרנה מין הסתם בהובלה במרכיב השכר המשתנה והבונוסים בכדי לתמרץ עובדים לתוצאות בלוחות זמנים צפופים.
לסיכום חשוב מאד כי לארגונים תהיה אסטרטגיית תגמול מוגדרת אשר ממנה ייגזרו תוכניות התגמול השונות. באסטרטגיה יוגדר באילו מרכיבי תגמול החברה בחרה להתמקד. הלימה בין תוכניות התגמול לאסטרטגיית התגמול ולתרבות הארגונית תביא להגברת מחייבות העובדים ותשפיע לחיוב על התוצאות העסקיות.
תוכלו לשמוע עוד ולהעמיק את הידיעה על המודל והאפשרויות להתאמתו לארגונכם במסגרת כנס שכר והטבות בו תשתתף טלי.
למידע נוסף ורישום לכנס שכר והטבות – לחץ כאן!
The post ארגון צריך להגדיר באילו מרכיבי התגמול הוא רוצה להצטיין first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post תגמול בגין ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כחלק ממדיניות התגמול הארגון יגדיר אלו מרכיבי התגמול יהיו קשורים לביצועים וכן את פערי התגמול בין העובדים כתלות בביצועים.
חשוב להדגיש, כי בכדי שניתן יהיה לבסס מערכות תגמול על ציוני הערכה, יש לוודא כי תהליך הערכת עובדים מתבצע באופן מיטבי וכי הוא נתפס כאמין בעיני העובדים.
תקשורת … תקשורת … תקשורת …
ביישום מדיניות תגמול בגין ביצועים הארגון מעוניין לכוון את העובדים למאמצים בכדי להגיע לתוצאות שיניבו ערך לארגון. בכדי להשיג מטרה זו על העובדים להבין את תוכנית התגמול ולהרגיש כי היא הוגנת. על הארגון לתת דגש לתקשורת עם העובדים על מנת שיבינו מהן ההתנהגויות והמאמצים הרצויים לארגון ואת יכולת ההשפעה שלהם על התגמול שיקבלו.
הפער בתגמול כתלות בציון הערכה
כחלק ממדיניות התגמול יש להגדיר את הפער בתגמול בין הטובים למצויינים וכן כיצד נתגמל את בעלי הביצועים הנמוכים.
כדי להגדיר פערים אלו על הארגון לקבע את מידת אי שוויון שהוא מוכן להכיל ואת מידת העידוד של מצויינות בארגון.
בארגונים שחרטו מצויינות על דגלם ניתן למצוא מצבים בהם המצויינים מתוגמלים פי 3 מהטובים בעוד שבעלי הביצועים החלשים אינם זכאים לתגמול.
חשוב להדגיש כי הגדרת יחס התגמול כתלות בציון הערכה הוא חלק מאסטרטגיית התגמול ואין צורך לשנות אותו מדי שנה. ניתן לתרגם את היחסים שנקבעו ואשר מייצגים את ראיית העולם של הארגון לגבי תגמול לתקציב השנתי ולמעשה לשמור על מדיניות אחידה לאורך זמן. העקביות משדרת מסר ברור לעובדים לגבי מדיניות הארגון לגבי הקשר בין ביצועים לתגמול.
האם לקשור בונוס או קידומי שכר לביצועים?
ברב הארגונים הקשר בין ביצועים ותגמול מתבצע דרך מנגנון הבונוס.
ישנם ארגונים בהם ציון ההערכה מהווה פרמטר בקביעת קידום השכר.
בארגונים אלו נקבעים בשלב הראשון טווחי השכר לדרגות ולתפקידים. המיקום של עובד בטווח השכר תלוי בציון הערכה. ככל שציון ההערכה יהיה גבוה יותר העובד יקודם גבוה יותר בטווח השכר.
יישום תוכנית תגמול בגין ביצועים
כחלק מעיצוב התוכנית הארגון מגדיר קווים מנחים לקשר בין תגמול וביצועים.
על מנת ליישם את התוכנית יש להשתמש במערכות ממוחשבות (אפשר גם באקסל) כדי לספק למנהלים קבצי עבודה הכוללים את ההמלצה לתגמול כתלות במדיניות שהוגדרה. בשלב הבא המנהל מפעיל את שיקול דעתו וממליץ על גובה קידום השכר ו/או הבונוס.
תפקיד משאבי אנוש בתהליך הוא לבקר את המנהלים הן בהקשר של עמידה בתקציב והן בהקשר של מידת הסטייה ממדיניות הארגון.
מטרת מערכות המידע התומכות הן לספק קבצי עבודה ומידע למנהלים ומצד שני לאפשר למשאבי אנוש לבצע בקרה ולנהל דיאלוג עם מנהלים כדי לוודא כי מדיניות הארגון מיושמת באופן עקבי בחברה.
סיכום – תגמול בגין ביצועים
תוכנית תגמול המוגדרת בבהירות ומותאמת לתרבות הארגונית בחברה תביא את העובדים והארגון למצב של Win Win כאשר העובד ירגיש כי ביכולתו להשפיע על התגמול בעזרת ביצועים והארגון ירוויח ממיקוד העובדים במטרות ומעמידה ביעדים העסקיים.
חברת דולב, בהנהלת טלי עצמון מזמינה אתכם להירשם לקורס בנושא עיצוב טווחי שכר ותגמול בגין ביצועים מסדרת קורסי ההסמכה של WorldatWork אשר ייערך ב 15-16 לאוקטובר באמדוקס רעננה. הקורס כולל תאוריה, תרגילים והרצאות אורח .
The post תגמול בגין ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post עיצוב ובקרה של טווחי שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>התפקידים בארגון משויכים לדרגה בהתאם לערך היחסי שלהם לארגון וטווחי השכר לדרגה נקבעים בהתאם לתחרות בשוק כך שבסופו של דבר טווחי השכר משלבים בין ההוגנות הפנימית לתחרות החיצונית.
חברת WorldatWork מציגה מתודולוגיה סדורה לעיצוב וניהול טווחי שכר במסגרת קורס יעודי בנושא מסדרת קורסי ההסמכה בתחום ה- Total Rewards .
מאפיינים של טווחי שכר
בתהליך העיצוב של טווחי שכר נהוג להתייחס למינימום ומקסימום הטווח וכן לחציון.
חציון הטווח או כפי שהוא נקרא באנגלית Midpoint מייצג בדרך כלל את ממוצע השכר בשוק לדרגה.
בכדי לחשב את ה- Midpoint לדרגה יש לחשב את ממוצע השכר בשוק של מגוון התפקידים בדרגה. ניתן לחשב את ה- Midpoint כממוצע משוקלל כאשר ניתן משקל רב יותר לשכר בשוק של התפקידים בהם יש בארגון כמות גדולה יותר של עובדים.
בין דרגות עוקבות ישנה חפיפה של טווחי שכר במטרה לאפשר מעבר "חלק" בין שתי דרגות עוקבות.
בקרת מבני שכר
בקרת טווחי שכר מתבצעת באמצעות הפרמטרים הבאים:
Range Spread
ה- Range Spread מבוטא בדרך כלל באחוזים ומייצג את הפער בין המקסימום למינימום השכר לדרגה.
טווח השכר אמור להיות בהלימה לזמן הממוצע שעובד שוהה בדרגה. ככל שעובדים שוהים בממוצע זמן רב יותר בדרגה, טווח השכר יהיה רחב יותר במטרה לאפשר התקדמות בשכר בתוך דרגה נתונה.
Midpoint Progression
Midpoint Progression – מבטא את הפער באחוזים בין ה- Midpoint של שתי דרגות עוקבות. על ה- Midpoint Progression להיות משמעותי בכדי לייצר אבחנה בין דרגות (בדרך כלל פער של כ 10% בין דרגות עוקבות).
להלן גרף המתאר את טווחי השכר ואת ה- Midpoint Progression :
מדדים לבקרת שכר העובדים
ניתן להשתמש במדדים הבאים לבחינת שכר העובדים וככלי עזר לקבלת החלטות בנוגע לשכר העובדים:
- Market Index – הפער באחוזים בין שכר העובד לשכר הממוצע בשוק.
- Compa Ratio – הפער באחוזים בין שכר העובד ל- Midpoint של הדרגה בה הוא נמצא
- Range Penetration – מה אחוז "החדירה" של שכר העובד אל טווח השכר של הדרגה (50% משמעותו ששכר העובד ב- Midpoint של הדרגה)
ניתן להשתמש במדדים אלו ככלי ניהולי וכן לספק אותם למנהלים ככלי עזר לקבלת החלטות.
ניתן לבחון את המדדים הללו גם כתלות בציוני הערכה ולכוון מנהלים לוודא שהעובדים המצטיינים נמצאים באזורים הגבוהים של טווח השכר לעומת עובדים עם ביצועים חלשים אותם נצפה למצוא בחלקים התחתונים של טווח השכר.
ניתן ללמוד עוד על תהליך מדרוג ארגוני שבוצע ברטליקס בכתבת סיקור הרצאתו של אסף ארנרייך מכנס שכר והטבות 2013 (לחץ על הלינק למעבר מהיר להרחבה בנושא זה).
חברת דולב, בהנהלת טלי עצמון תלמד קורס יעודי בנושא עיצוב טווחי שכר ותגמול בגין ביצועים מסדרת קורסי ההסמכה של WorldatWork ב 15-16 לאוקטובר באמדוקס רעננה.
The post עיצוב ובקרה של טווחי שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האקסל ככלי לניהול תוכניות תגמול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ניתוח סקר שכר
חברות משקיעות מאמצים ומשאבים בהשתתפות בסקר שכר. עם סיום הסקר מתקבלות התוצאות בחוברת המכילה נתונים רבים. בשלב זה על הארגון לנסות ולהסיק מסקנות ולהציף את הממצאים המרכזיים בסקר. יש לקבל החלטה על איזה ניתוח מסתכלים ולאיזה אחוזון בסקר מכוונים. על בסיס החלטות אלו ניתן לבחון את הפערים בין השכר בחברה לשכר בשוק.
בקורס נציג שיטות עבודה להצגת ממצאי הסקר המרכזיים בטבלאות ובגרפים.
להלן דוגמא לגרף המציג את התפלגות הפער מהשוק:
בדוגמא זאת הארגון נמצא בממוצע ללא פער מהשוק כיוון שיש מספר זהה של עובדים ששכרם נמוך מהשכר בשוק ועובדים ששכרם גבוה מהשכר בשוק.
ברור שהצגה להנהלה כי ממצאי הסקר הם שלארגון אין פער בתגמול יחסית לשוק היא מסקנה מוטעית. למעשה לארגון שבדוגמא יש 40 עובדים המתוגמלים גבוה במעל 30% מהשוק ועוד 40 עובדים המתוגמלים נמוך מ 30% מתחת לאחוזון ה- 50 בשוק.
עיצוב ובנייה של טווחי שכר
טווחי שכר נקבעים בהתאם לתוצאות סקר השכר והם משמשים לגיוס וניהול השכר בארגון.
בעיצוב טווחי שכר לתפקיד ולדרגה יש לפער בתגמול באחוזים בין 2 דרגות עוקבות ולטווח בין המקסימום בדרגה למינימום. טווח השכר לדרגה אמור לאפשר התקדמות בשכר ללא צורך לקידום בדרגה. טווח השכר לדרגה יקבע בדרך כלל בהתאם לתקופה הממוצעת שעובד שוהה בדרך כלל בדרגה.
טווחי שכר משמים את הארגונים לצורך בקרה בהקשר של הוגנות פנימית ומאפשרים לוודא כי אין עובדים המתוגמלים מתחת למינימום או מעל למקסימום.
לעיצוב טווחי שכר ניתן להשתמש בנוסחאות אקסל אשר יודגמו במהלך הקורס.
בנוסף נציג שיטה כיצד לצייר באקסל גרף המציג טווחי שכר בו ניתן לראות את החציון לכל דרגה.
שיטות עבודה באקסל לקביעת גובה בונוס בהתאם לציון הערכת עובדים:
הבונוס השנתי הוא כלי תגמול המאפשר לארגון לשלם בגין ביצועים. על ידי יצירת קשר בין גובה הבונוס לציון הערכה הארגון מביא לידי ביטוי את מדיניות ה- Pay for Performance.
הארגונים נבדלים אחד מהשני בתפיסת העולם שלהם לגבי מה מידת העידוד למצויינות. על הארגון להגדיר פי כמה יהיה גבוה הבונוס למצטיינים יחסית לעובדים עם ציון הערכה ממוצע וכן מה הבונוס שיינתן לעובדים בעלי ביצועים נמוכים.
תפיסת העולם של הארגון לגבי התגמול אינה תלויה בגובה תקציב הבונוס ולכן אינה משתנה משנה לשנה.
להלן דוגמא למימוש הקשר בין הביצועים לתגמול בעזרת יישום באקסל. התנאי לשימוש בשיטה הוא כי הארגון הגדיר התפלגות נדרשת לציוני הערכת העובד. בטבלה הבאה מוצגים ציוני הערכת העובד וההתפלגות הנדרשת לכל ציון.
לצורך הדוגמא נניח כי תקציב הבונוס הוא משכורת אחת בממוצע כלומר 8.33%.
בטור "יחס הבונוס" באה לידי ביטוי מדיניות הארגון לגבי תגמול עובדים אשר מגדירה כי המצטיינים יקבלו בונוס גבוה פי 2 מהטובים והעובדים שקבלו ציון של "נדרש שיפור" לא יהיו זכאים לבונוס.
בעזרת האקסל נדגים בקורס כיצד להמליץ על גובה הבונוס לכל ציון הערכה כך שהיחסים לפי רמות הביצוע ישמרו והארגון יתכנס לתקציב שהוגדר.
The post האקסל ככלי לניהול תוכניות תגמול first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שיטות כמותיות וסטטיסטיות לניתוח שכר ותגמולים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>קורס הסמכה GR2- Quantitative Methods – HR Statistics של WorldatWork עוסק בנושא שיטות כמותיות וסטטיסטיקה של משאבי אנוש ומתמקד ביישום כלים אנליטיים לניהול תהליכי שכר ותגמולים וקבלת החלטות המבוססות על מידע.
טלי עצמון מחברת דולב הדרכה ויעוץ תלמד את הקורס ב 12 -13 במרץ – לפרטים נוספים לחץ כאן!
תפקידם של מנהלי משאבי אנוש ומנהלי שכר ותגמולים מערב לעיתים קרובות את הצורך להבין ולנתח נתונים ומגמות. להחלטות שתתקבלנה בארגון כתלות בהמלצת מנהלי משאבי אנוש צפויה השפעה גדולה על תקציב השכר.
הצורך להשתמש בשיטות כמותיות עולה בתהליכים כגון ניתוח תוצאות סקר שכר, בניית טווחי שכר, אישור תקציב שכר או בונוס, הבנת תוכניות פנסיוניות כולל שיעור ריבית וערך עתידי ועוד.
האתגר הגדול הוא כיצד לנתח את הנתונים ולהסיק מסקנות מושכלות?
להלן מספר דגשים לשימוש בניתוחים וסטטיסטיקה בעולם משאבי אנוש:
ניתוח תוצאות סקר שכר
קבלתם את תוצאות סקר השכר, כדי להפוך את הסקר לכלי לקבלת החלטות יש לנתח אותו ולהסיק מסקנות. השאלה שעולה היא על אילו מדדים להתבסס ומה המשמעות הסטטיסטית של תוצאות הסקר לתפקיד ספציפי וברמת הארגון.
ניתן להסתכל על אחוזון 50 או על הממוצע כמדדי מרכז. האחוזון ה 50 מנטרל ערכים קיצוניים ולכן רב הארגונים יתייחסו אליו כמדד המרכזי לקבלת החלטות.
בניתוח הסקר חשוב להתייחס לאחוזונים ולסטיית התקן , כמדדים המרחיבים את התמונה מעבר למדדי המרכז. אחוזון נותן לנו מידע על פיזור הנתונים. לדוגמא אם אחוזון 90 בסקר הוא 12000 המשמעות היא שרק 10% מהעובדים מרוויחים מעל 12000 ש"ח.
בניתוח הסקר יש להבין מושגים נוספים כגון ממוצע רגיל לעומת ממוצע משוקלל, סטיית תקן, מיקום יחסי לעומת השוק ועוד.
בניית טווחי שכר
בתהליך עיצוב של טווחי שכר ניתן להעזר בכלי בקרה הבאים:
- Midpoint Progression – הפער באחוזים בין השכר החציוני בדרגה לשכר החציוני בדרגה הבאה
- Salary Range – הפער בין המקסימום למינימום בדרגה
- Range Penetration – מייצג איפה נמצא שכר של עובד בטווח השכר לתפקיד או לדרגה
מדדים אלו משמשים את מטה החברה להגדיר את מדיניות טווחי השכר ולבצע בקרה על מבני שכר של אתרים הנמצאים בביזור גאוגרפי.
הצגת נתונים אפקטיבית להנהלה
להצגת נתונים אפקטיבית משקל גדול באישור תהליכים. מצד אחד יש לבחון את הדרך היעילה ביותר להציף להנהלה את הנתונים והמגמות ומצד שני יש להזהר שלא לטעות ולהטעות. יש לבחור את אופן הצגת הנתונים, האם במלל, בטבלה או בגרף.
דוגמא מעניינת היא המיקום היחסי בסקר השכר המייצג את הפער בין שכר בארגון לשכר בשוק.
לצורך הדוגמא נניח כי תוצאות הסקר מתפלגות סימטרית כך שחלק מהעובדים בארגון נמצאים גבוה מהחציון והחצי השני נמצאים נמוך מהחציון. האם ניתן לומר שהשכר בארגון נמצא בממוצע השוק?
אם נציג את הנתונים בגרף ניתן יהיה לראות שהתמונה האמיתית מורכבת בהרבה שכן ישנה קבוצה של עובדים שמרוויחה הרבה מעל השוק בעוד שקבוצה נוספת מרוויחה הרבה מתחת לשוק.
מחקר
בעזרת מחקר סטטיסטי ניתן לנתח מודלי תגמול ולנבא התנהגויות.
חקירת הקשר בין ביצועים לתגמול
נוסחאות תגמול של אנשי מכירות משפיעות באופן משמעותי על שכר הכולל של העובד ונשענות על מודלי תגמול מרובי יעדים. ניתוח ומחקר הקשר בין סך המכירות של איש מכירות לתגמול שלו עשויה לסייע באיתור נקודות תורפה במודל הקיים ולהוות בסיס לפיתוח מודל משופר.
חקירת הקשר בין העדרויות לסיום עבודה
קשר נוסף ומעניין אותו אפשר לחקור הוא הקשר בין כמות ימי היעדרות לעזיבה.
האם רבוי ימי העדרות מנבא "נטישה נפשית" שבעקבותיה העובד יעזוב את הארגון?
האם ניתן להגיב מיידית ולמנע את העזיבה הצפויה?
The post שיטות כמותיות וסטטיסטיות לניתוח שכר ותגמולים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>