מנהלים אינם נמדדים עוד בניהול משימות טכני, אלא ביכולתם להוות עוגן אנושי ומנוע צמיחה.

במבט לחמש השנים הקרובות, לקראת שנת 2031, הפערים הללו רק יעמיקו ויקבעו אילו ארגונים ישגשגו ואילו יישארו מאחור.

פרופיל המנהל הטוב – אנושיות, גמישות והעצמה:

המנהל המצוין של ימינו אינו מנסה להיות מקור הידע היחיד בצוות, אלא משמש כאדריכל של תרבות ארגונית בריאה.

להלן המאפיינים הבולטים שצריכים להיות למנהל טוב:

מנהיגות אנושית: ניהול מתוך אמפתיה, הקשבה ורגישות לרווחת העובד.

בניית בטחון פסיכולוגי: עידוד העובדים להביע דעות מנוגדות, להציף בעיות ולקחת סיכונים מחושבים ללא פחד מנקמנות או ענישה.

ניהול מבוסס מיומנויות ותוצאות: לעבור מתפיסות נוכחות נוקשות להערכה מבוססת תפוקות ופיתוח כישורים.

נתוני חברות המחקר המובילות, מדגישים את השפעת המאפיינים הללו על השורה התחתונה של הארגון.

ממחקר שנערך השנה (2026) על ידי חברת גרטנר עולה, כי מנהלים המפגינים מנהיגות אנושית ואמפתית מצליחים להעלות את ביצועי הצוותים שלהם בכ-37% בממוצע, ומפחיתים את כוונת העזיבה של טלנטים בכ-20%.

במקביל, החוקרים של חברת המחקר גאלופ מדגישים ב'מדד המוטיבציה' של גאלופ, כי מנהלים שמבססים את שיטות הניהול שלהם על אמון, ומתמקדים בפיתוח החוזקות של עובדיהם, יוצרים צוותים שהרווחיות בהם גבוהה בכ-21% ופריון העבודה שלהם משפר את הביצועים בכ-48%.

פרופיל המנהל הגרוע – ריכוזיות ונוקשות:

מנגד, המנהל הגרוע בתקופה הנוכחית נאחז במודלים ישנים של כוח פורמלי וסמכות היררכית. המאפיינים המרכזיים שלו הם:

מיקרו-ניהול ופיקוח קשיח: חוסר אמון מובנה בעובדים, במיוחד בסביבה היברידית, המתבטא במעקב קטנוני אחר שעות ונוכחות.

חסימת ערוצי הקשבה: העדפת עובדים צייתנים על פני אנשי מקצוע חזקים ויצירתיים בעלי דעות עצמאיות, ודיכוי חשיבה ביקורתית ויוזמות עצמאיות.

התעלמות משחיקה: חוסר רגישות ללחץ הנגרם מעומסי עבודה, המוביל לאווירה רעילה ולתחרות הרסנית בתוך הצוות.

ההשלכות של ניהול כזה הן הרסניות. ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי ניהול כושל וריכוזי הוא הגורם המרכזי למשברי שימור עובדים בארגונים.

לדברי החוקרים של מקינזי, מנהלים גרועים מייצרים אפקט דומינו של תרבות ארגונית שלילית.

מהמחקרים של מקינזי עולה, כי כ-52% מהעובדים שעזבו את מקום עבודתם ציינו את היחס מהמנהל הישיר כסיבה העיקרית לעזיבתם.

זאת ועוד, החוקרים של חברת דלויט מזהירים בסקירותיהם, כי ארגונים שימשיכו לקדם מנהלים נוקשים שאינם מסוגלים לנהל בסביבה דיגיטלית ומבוזרת, יסבלו מצניחה ביכולת החדשנות שלהם ומאיבוד מוחלט של הדור הצעיר בשוק העבודה.

מבט ל-2031 – המנהל כמנחה רשתות:

בחמש השנים הקרובות, האוטומציה והבינה המלאכותית יחליפו כמעט לחלוטין את הניהול האדמיניסטרטיבי (שיבוץ משמרות, מעקב משימות, דו"חות וכדומה).

המנהל של שנת 2031 לא יהיה מנהל עבודה, אלא 'מנחה רשתות' של קשרים בינאישיים.

תפקידו יהיה לחבר בין ממשקים, לפתור קונפליקטים מורכבים ולשמור על החיבור הרגשי של העובדים לחזון החברה. מי שלא יפתח מיומנויות אלו, פשוט לא יוכל לנהל.

The post מאפיינים של מנהל טוב מול מנהל רע בתקופה הנוכחית ובמבט ל-2031 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הצלחה בתפקידים אלה תלויה לא רק בכישורים הנוכחיים של היורשים, אלא גם בפוטנציאל העתידי שלהם.

ניתן לשפר משמעותית את הסיכויים לטפח מנהלים ובעלי תפקידי מפתח עתידיים מצליחים על ידי התמקדות בשלושה כללים בסיסיים.

להלן 3 כללי יסוד לבחירת עובדים המועמדים לרשת את בעלי תפקידי המפתח:

1 הערכת פוטנציאל על פני ביצועים:

ביצועים שהעובד ביצע בעבר הינם אמנם חשובים, אבל זהו מדד להצלחה בתפקיד הקודם, ולא מדד ניבוי להצלחה בתפקיד חדש ותובעני. לכן הכלל הראשון הוא לתעדף את הפוטנציאל של העובד.

פוטנציאל הוא היכולת לצמוח ולקחת על עצמו תחומי אחריות חדשים. לעיתים קרובות ניתן להעריך את הפוטנציאל על ידי חיפוש אחר אינדיקטורים ספציפיים:

זריזות למידה: היכולת לתפוס במהירות מושגים חדשים, לשגשג במצבים חדשים וללמוד מטעויות. עובד בעל פוטנציאל גבוה מסתגל לחוסר ודאות במקום להיות משותק ממנה.

שאיפות גבוהות: המוטיבציה והשאיפה לחפש אתגרים גדולים יותר, אפילו כאלה שמחוץ לאזור הנוחות שלהם.

חשיבה ביקורתית: היכולת לראות קשרים מורכבים ולקבל שיפוטים נכונים תחת לחץ.

טיפ מעשי: לא להתמקד בקידום של רק עובדים מובילים. יש לחפש עובדים שמפגינים את קצב השיפור הגדול ביותר ורעבים לידע חדש.

2 התאמה לתרבות הארגונית ולערכים:

עובד בעל ביצועים גבוהים שאינו תואם את התרבות הארגונית וערכי הליבה של החברה יתקשה בהכרח בתפקיד ניהולי מרכזי ועלול לערער את המורל והפרודוקטיביות של הצוות כולו. לכן יש לוודא התאמה תרבותית עמוקה.

יורש מצליח חייב לא רק ליישם אסטרטגיה אלא גם להוות מודל להתנהגות הרצויה עבור שאר עובדי הארגון.

התאמת ערכים: אם החברה מעריכה שקיפות ושיתוף פעולה, על המועמד להפגין תכונות אלו באופן טבעי, ולא רק לשלם מס שפתיים.

סגנון ניהול: יש להעריך כיצד שיטת הניהול, התקשורת וקבלת ההחלטות האופיינית של המועמד תשתלב עם הנורמות הקיימות של הצוות והארגון.

תרבות ארגונית של חדשנות, למשל, דורשת מנהל שמרגיש בנוח עם סיכונים מחושבים וגם אפשרות לכישלונות.

טיפ מעשי: יש להשתמש בראיונות התנהגותיים מובנים המבקשים מהמועמדים לתאר מצבים שבהם הם היו צריכים לשמור על ערך או לנהל קונפליקט על סמך עקרונותיהם.

3 הערכת חוסן ואינטליגנציה רגשית:

תפקידי מפתח הם שם נרדף ללחץ גבוה, קבלת החלטות קריטיות ותקלות בלתי נמנעות. לכן הכלל השלישי והחיוני הוא לבחור עובדים בעלי חוסן ואינטליגנציה רגשית.

יכולתו של מנהל לשמור על קור רוח, לנהל את הלחץ שלו ולהבין את השפעת דבריו על אחרים, היא בעלת חשיבות עליונה.

חוסן הוא היכולת להתאושש במהירות מקשיים, להתמיד אל מול מכשולים ולשמור על מיקוד לטווח ארוך.

עובדים שמיועדים להיות יורשים לתפקידי מפתח חייבים להיות מסוגלים להוביל דרך משברים בלי להישחק.

מודעות עצמית היא הבנה ברורה של נקודות החוזק, החולשה, המוטיבציות והמצבים הרגשיים של העובד. זה מונע מהאגו שלו לגבור על שיקול דעת בריא.

אמפתיה היא היכולת להבין את רגשותיהם של אחרים. היא חיונית לבניית צוותים חזקים.

טיפ מעשי: יש לחפש ראיות לאופן שבו מועמדים לרשת תפקידי מפתח התמודדו עם כישלונות משמעותיים או תקופות של ביקורת עזה. האם הם נסוגו, או שהם ניצלו את הניסיון כדי ללמוד ולחזור חזקים יותר.

התמקדות בפוטנציאל, בהתאמה תרבותית ובחוסן, מאפשרת לארגונים להתקדם מעבר לתכנון ירושה פשוט, ולבנות פייפליין של מנהלים בעלי יכולת אמיתית וארוכת טווח.

The post 3 כללי יסוד לבחירת עובדים המועמדים לרשת את בעלי תפקידי המפתח first appeared on HRUS משאבי אנוש.