לכן, אחת המשימות החשובות של מנהל משאבי האנוש היא לוודא שקיימת התאמה של התנהלות העובדים לערכים ולחזון של החברה, ובמקרים בהם היא אינה קיימת, לגשר אסטרטגית על פער הידע.

הערכת ההבנה של המצב הנוכחי:

הצעד הראשון הוא הערכה שיטתית כדי לאתר בדיוק איזה ידע חסר לכל עובד בנוגע לערכי הארגון ולחזון שלו.

שאלונים וסקרים אנונימיים:

צוות משאבי אנוש יכול לבצע שאלונים קצרים וממוקדים כדי לבחון את הבנת ערכי הליבה, הצהרת המשימה והמטרות האסטרטגיות.

סקרים אנונימיים מעודדים משוב גלוי לב על המידה בה העובדים מרגישים שהם מבינים ורואים את הערכים מומחשים בפעילות היומיומית.

השאלות צריכות להתקדם מעבר לזיכרון פשוט ולהתמקד ביישום ובפרשנות, כמו למשל, תאר מקרה שבו השתמשת בערך ליבה מסוים בהחלטת עבודה, או איך המשימה היומיומית שלך תורמת לחזון החברה.

סקירות ביצועים ופיתוח:

יש לשלב יכולות מבוססות ערכים בתהליך הסקירה השנתי. מנהלים צריכים להעריך עובדים לא רק על מה שהם משיגים, אלא איך הם משיגים זאת, ובפרט, האם פעולותיהם תואמות את ערכי החברה.

דירוג נמוך במיומנות הקשורה לערכים מאותת על פער ידע או פער התנהגותי.

קבוצות מיקוד וראיונות:

יש לערוך קבוצות מיקוד קטנות ולא פורמליות או ראיונות אישיים. על ידי כך ששואלים  שאלות פתוחות, כמו למשל, מה המשמעות של החזון שלנו עבורכם, או כיצד אתם מגדירים הצלחה בחברה שלנו, מנהלי משאבי אנוש יכולים לקבל תובנות איכותיות לגבי תפיסות העובדים, ולזהות אי הבנות או תחומים שבהם המסר אינו עקבי.

התאמת תוספת הידע:

לאחר זיהוי הפערים, בין אם מדובר באי הבנות נרחבות או בחוסר ידע אישי, על מנהל משאבי האנוש לפרוס אסטרטגיות ממוקדות כדי להשלים את הידע.

מסלולי למידה מותאמים אישית:

במקום הדרכה כללית, מנהל משאבי אנוש יכול למנף את נתוני ההערכה כדי ליצור מודולי למידה מותאמים אישית.

לדוגמה, עובדים שנכשלו במבחן בנושא ערך הקיימות הסביבתית, עשויים להירשם לקורס למידה מקוון ספציפי המפרט את היוזמות הירוקות של החברה.

עובדים שלא הבינו נכון את חזון הלקוח-במרכז יוכלו לקבל ניתוחי מקרה ותרחישים של משחקי תפקידים.

קליטה והדרכה משולבות חזון:

יש לחזק את המסר מהיום הראשון. בקליטת עובד חדש יש להקדיש זמן במפורש לצלילה מעמיקה אל ה'למה' שמאחורי הערכים והחזון.

יש לחדש תוכניות הכשרה קיימות (למשל, מנהיגות, ניהול פרויקטים) כך שיכללו דוגמאות מהעולם האמיתי כיצד הערכים והחזון מנחים קבלת החלטות בתחומים ספציפיים אלה.

אימון עמיתים וחונכות:

יש לצוות עובדים המגלמים בצורה חזקה את ערכי הארגון עם אלו הזקוקים לפיתוח. מנטור עמית יכול לספק חיזוק מתמשך ולא פורמלי ולעזור לתרגם ערכים מופשטים לפעולות יומיומיות מוחשיות, בהקשר הצוותי הספציפי של העובד.

מודל תפקידים ותקשורת מנהיגותית:

התוסף החזק ביותר הוא תקשורת עקבית ומודל תפקידים גלוי מצד צוות ההנהלה.

על מנהל משאבי האנוש לעבוד עם מנהלים כדי להבטיח שהמסרים, ההחלטות והפעולות הציבוריות שלהם, ממחישים באופן ברור וחוזר ונשנה את עקרונות הליבה של החברה.

שילוב של הערכה יסודית עם חינוך מתמשך ומותאם, מאפשר למנהל משאבי האנוש להפוך ערכים ארגוניים ממושגים מופשטים להבנה משותפת המניעה את ביצועי העובדים ומעורבותם.

The post איך לגלות פערי ידע של עובדים לגבי הערכים והחזון של החברה ולצמצם אותם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

איסוף מידע זה מהעובדים מאפשר לוודא שהעקרונות הללו יהיו משמעותיים ורלוונטיים וישקפו את התרבות הארגונית.

העובדים הם עמוד השדרה של כל חברה, והתרומה שלהם לתכנון ערכי החברה יכולה להפוך את הערכים לאותנטיים יותר ולברי יישום.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד חיוני בהבטחת ערכי החברה אותנטיים, רלוונטיים וניתנים ליישום.

עריכת סקר לצורך איסוף מידע על נקודות המבט של העובדים לגבי ערכי החברה, משפרת את האמינות של הערכים האלה ומטפחת מעורבות, תחושת אחריות אישית של העובדים ותרבות ארגונית חזקה יותר.

שיתוף העובדים בתהליך קביעת ערכי החברה מאפשר למנהלי משאבי אנוש ליצור ערכים המשקפים את מהות הארגון ומעודדים מחויבות קולקטיבית.

להלן 3 הסיבות מרכזיות לכך שמנהלי משאבי אנוש צריכים לתת עדיפות גבוהה לקבלת מידע לגבי דעתם של העובדים על ערכי החברה:

1 שיפור האותנטיות והרלוונטיות של ערכי החברה:

נקודות המבט של העובדים מספקות תובנות חשובות לגבי מה שהחברה מייצגת.

להנהלה הבכירה עשוי אמנם להיות חזון לגבי ערכי הארגון, אבל לעובדים יש לעתים קרובות ניסיון ממקור ראשון כיצד ערכים אלו מתורגמים לפעילות יומיומית בשטח.

איסוף תרומתם של העובדים לגבי חוות דעתם מאפשר למנהלי משאבי אנוש לוודא שהערכים הם לא רק שאפתניים אלא גם מבוססים על המציאות.

ערכים שפותחו ללא תרומת העובדים עלולים לגרום לעובדים להרגיש מנותקים. ערכים אותנטיים מאפשרים לעובדים להזדהות איתם.

כשעובדים רואים שקולם נשמע ותרומתם משתקפת בערכי החברה, יש סיכוי גבוה יותר שהם יאמצו ויקיימו אותם.

2 בניית מעורבות ותחושת אחריות:

שיתוף העובדים בהגדרת ערכי החברה מטפח תחושת הכלה ואחריות אישית. כשהעובדים מרגישים שהם נשמעים, הם יותר מעורבים ומחויבים לארגון. תהליך שיתופי זה מחזק את הרעיון שערכים אינם נכפים אלא מוסכמים במשותף.

עובדים שתורמים לתכנון ערכי החברה נוטים יותר לחיות לפיהם. עובדים מעורבים פועלים לרוב כשגרירים, ומקדמים את ערכי החברה הן פנימית והן חיצונית.

הפיכת העובדים למשתתפים פעילים בתהליך זה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לחזק את הקשר בין העובדים לבין המשימה של החברה.

3 חיזוק התרבות הארגונית:

לערכי החברה יש תפקיד משמעותי בעיצוב התרבות הארגונית. איסוף נקודות מבט של עובדים מבטיח שערכים אלו משקפים את החוויות והעדיפויות המגוונות של כוח העבודה. ההכלה הזו עוזרת ליצור תרבות מגובשת ומתואמת למטרות הארגון.

תרבות ארגונית הבנויה על ערכים משותפים מטפחת אמון ושיתוף פעולה. ערכים מכילים מקדמים גיוון, שוויון ושייכות.

כאשר עובדים מרגישים שערכי החברה מייצגים אותם, הדבר מחזק את המחויבות שלהם לשמירה ושיפור התרבות הארגונית.

The post 3 סיבות מרכזיות להענקת עדיפות גבוהה לדעתם של העובדים על ערכי החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ערכים ברורים נותנים השראה לעובדים ובה בעת מושכים לקוחות. יצויין, כי הגדרת ערכי חברה ברורים דורשת את מעורבותם של המנהלים הבכירים ובעלי תפקידי מפתח, בהתאמה למשימות.

כאשר הערכים מוגדרים בצורה יעילה, הם הופכים לאבן יסוד של הארגון, מעצבים את התרבות הארגונית שלו, ומעודדים את העובדים לתרום כמיטב יכולתם.

להלן 3 טיפים פרקטיים להגדרת ערכי חברה הנמצאים בבסיס התרבות הארגונית:

1 לערב את ההנהלה הבכירה ואת בעלי תפקידי המפתח בתהליך:

כדי ליצור ערכי חברה אותנטיים ובעלי השפעה, יש לערב את ההנהלה הבכירה ואת בעלי התפקידים המרכזיים, ואפילו את הלקוחות.

איסוף נקודות מבט מגוונות מאפשר לוודא שהערכים ייושמו בכל רמות הארגון וישקפו את המהות האמיתית שלו.

לשם כך יש לערוך סקרים או קבוצות מיקוד כדי לשאול את העובדים מה הם מאמינים שהארגון מייצג ולאילו ערכים הם נותנים עדיפות.

כמו כן יש לארח סדנאות שיתופיות שבהן צוותים עושים סיעור מוחות ודנים בערכים פוטנציאליים.

במקביל, יש לאסוף משוב מלקוחות כדי להבין מה הם תופסים כנקודות החוזק והעקרונות של החברה.

שיתוף בעלי תפקידי המפתח, העובדים, ההנהלה והלקוחות, מבטיח שהערכים לא ייכפו על העובדים כהוראה מלמעלה אלא יופיעו באופן אורגני, ויטפחו תחושת אחריות בקרב כל העובדים והמנהלים.

2 להתאים ערכים למשימה ולחזון של החברה:

ערכי החברה צריכים להיות קשורים קשר הדוק לייעוד ולחזון של הארגון. הם משמשים כבסיס להשגת יעדים ארוכי טווח ועיצוב זהות החברה.

ערכים מנוסחים בבירור מספקים מפת דרכים להתנהגות ולדרך קבלת החלטות התומכת במטרות של הארגון.

לשם כך יש לסקור את הצהרות המשימה והחזון של החברה כדי לזהות נושאי ליבה. כמו כן יש לבקש מההנהלה הבכירה לשקף אילו עקרונות אינם ניתנים למשא ומתן להשגת יעדי הארגון.

יש לוודא שכל ערך תומך ישירות במטרה הארגונית הרחבה יותר. כאשר ערכים מתיישבים עם המשימה והחזון, הם הופכים ליותר מסתם מילים. הם הופכים לקווים מנחים מעשיים לפעילות יומיומית וליוזמות אסטרטגיות.

3 לשמור על ערכים פשוטים ומעשיים:

קשה לזכור וליישם ערכים מורכבים או מעורפלים. כדי להבטיח בהירות ועקביות, ערכי החברה צריכים להיות תמציתיים, קלים להבנה וניתנים לפעולה.

כל ערך צריך להגדיר בבירור את ההתנהגויות והעמדות הצפויות.

לשם כך יש להגביל את מספר הערכים לחמישה או פחות כדי לשמור על מיקוד ובהירות. יש להשתמש בשפה פשוטה שכל עובדי ומנהלי הארגון יכולים להזדהות איתה.

יש לספק דוגמאות להתנהגויות שמגלמות כל ערך כדי להפוך אותן למעשיות.

לדוגמה, במקום ערך מעורפל כמו "יושרה", ניתן לומר "אנחנו עושים את הדבר הנכון, גם כשאף אחד לא רואה", ולספק דוגמאות לאופן שבו זה מיושם בעבודה יומיומית.

The post 3 טיפים פרקטיים להגדרת ערכי חברה הנמצאים בבסיס התרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שבפועל, פעמים רבות קורה שהעובדים וגם ההנהלה שקועים בעבודה היומיומית, נמצאים בלחץ לסיים פרויקטים ולעמוד בלוחות זמנים, וכתוצאה מכך לא מקפידים עם יישום ערכי התרבות הארגונית בפועל.

פרט לכך, לא אחת קורה שאין הטמעה מספיק יסודית של כללי התרבות הארגונית בקרב עובדים חדשים בעת הצטרפותם לחברה.

כתוצאה מכך, עובדים אלה ממשיכים לנהוג כפי שנהגו במקום העבודה הקודם שלהם, אף על פי שהתנהגות זו (כלפי לקוחות לדוגמה, או כלפי עובדים אחרים), מנוגדת לכלים שנקבעו בתרבות הארגונית של הארגון.  

לכן, בעת קליטת עובדים חדשים, חשוב מאוד להקפיד להקנות להם אץ הכללים והערכים של הארגון.

אחת הדרכים היא לבצע סדנה לעובדים, במסגרתה ידונו העובדים וההנהלה – בין אם בינם לבין עצמם או עם יועץ חיצוני – בסוגיה איך צריך להטמיע את התרבות הארגונית ואף לשפר איך לשפר אותה.

להלן 5 צעדים שמאפשרים לקדם ולהגביר את יישום התרבות הארגונית:

1 לערוך מפגשי צוות לקראת היציאה לסוף השבוע:

ניתן לערוך מפגש צוות לקראת כל סוף שבוע, במסגרתו ישתף כל אחד מאנשי הצוות כמה דברים שהוא הצליח לבצע היטב במהלך השבוע, כמה מקרים בהם הוא חרג מהנורמות של התרבות הארגונית במהלך השבוע ומה הוא מצפה מעצמו לקראת השבוע הבא. 

זה מאפשר לעובדים לדבר על אתגרים ולהגביר את המוטיבציה שלהם לקראת השבוע הבא.

2 לערוך תחרויות בנושא שיתוף פעולה בין הצוותים והמחלקות:

שיתוף פעולה חוצה צוותים ומחלקות הוא אתגר לא פשוט, בפרט בחברות גדולות שמעסיקות עשרות רבות של עובדים.

לכן, כדי לתמרץ את העובדים לשתף פעולה וללמוד זה מזה, אפשר לערוך מפגשי משחקים. לדוגמה, אפשר  לערוך תחרויות חידונים וכו.

הנושאים שעל הפרק בכל הפעילויות הללו צריכים להיות נושאי המשימות אותם ממלאים העובדים בעבודתם.

3 לערוך בין העובדים בכל הארגון תחרויות בנושא יצירת ערך ללקוח:

אפשר לערוך תחרויות בין עובדי שירות הלקוחות, וכן תחרויות בין אנשי המכירות ובין אנשי הפיתוח, כאשר במוקד התחרות ניצב הערך של התיחסות ללקוחות, סיוע ללקוחות ויצירת ערך ללקוחות.

4 גיוס של יותר נשים לכל צוות:

ממחקרים שנערכו בארה"ב עולה, כי בכל סביבת עבודה, כאשר יש מספר גדול יחסית של נשים בצוות, זה מעניק יותר ומגביר את יעילות הצוות.

לכן, קיום איזון מגדרי הינו בריא לסביבת העבודה, בכל סוגי הארגונים, תחומי הפעילות והדרגים בארגון.

5 לחגוג גם קידום של עובד שהושג על ידי עזיבה לחברה אחרת:

אף חברה לא אוהבת עזיבות של עובדים, אבל לכולם ברור שעובדים לא נשארים כיום שנים רבות בחברה אחת.

לכן יש להטמיע בתרבות הארגונית את המנהג לחגוג עם העובד שעוזב את הקידום שיקבל בחברה שאליה הוא עובר.

בעת ריאיון העזיבה יש לברך את העובד על ההישג ולאחל לו הצלחה. זה יאפשר לו לצאת מהחברה בתחושה טובה, ואף לגרום לו לשקול לחזור אליה בעתיד.

בדרך זו אפשר להוסיף מועמד פוטנציאלי עתידי למאגר המועמדים של החברה במקום לאבד את העובד לתמיד.

The post 5 צעדים שמאפשרים להגביר את יישום התרבות הארגונית והטמעתה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במילים אחרות, מנהלי משאבי אנוש יכולים להפוך את ההכרה בהישגי העובדים, לכלי אסטרטגי שמאפשר לחזק את הטמעת ערכי החברה ויעדיה באופן ביצוע המשימות על ידי העובדים.

בכך הם מחזקים את ההתנהגויות הרצויות ובונים תרבות ארגונית שבה כל עובד מודע למשימת החברה ומחויב לה.

התאמה זו מניעה הצלחה אישית וארגונית, ומבטיחה שההכרה בהישגים תורמת לצמיחה ולקיימות בטווח הארוך.

כאשר ההכרה בהישגים ובניית התרבות הארגונית מתבצעות ביעילות, תוכניות הכרה בהישגים יכולות להוות מנגנונים רבי עוצמה להתאמת התנהגויות העובדים למשימה, לחזון וליעדים האסטרטגיים של החברה.

להלן 8 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש לוודא שההכרה בהישגים מחזקת את הערכים והיעדים של החברה:

1 להתאים את קריטריוני ההכרה בהישגים לערכי הליבה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים לתכנן תוכניות הכרה בהישגים המכירות במפורש בהתנהגויות, בהישגים ובתרומות הממחישות את ערכי הליבה של החברה.

לדוגמה, אם חדשנות היא ערך ליבה, תוכנית ההכרה בהישגים צריכה להדגיש ולתגמל עובדים שמפגינים יצירתיות ולוקחים יוזמה בפתרון בעיות או שיפור תהליכים.

התאמה זו מבטיחה שההכרה בהישגים אינה רק על ביצועים כשלעצמם, אלא על האופן שבו ביצועים אלה תורמים למשימה הארגונית הרחבה יותר.

2 להפוך את ההכרה בהישגים לספציפית ותכליתית:

להכרה בהישגים גנרית אין השפעה. מנהלי משאבי אנוש צריכים לעודד מנהלים ועמיתים לתת משוב ספציפי הקושר את ההכרה בהישגים ישירות לערכי החברה וליעדיה.

לדוגמה, במקום לומר 'עשית עבודה נהדרת', המנהל יכול לומר: 'הגישה המשתפת שלך לפרויקט היתה יוצאת מן הכלל ומימשה את הערך שלנו לגבי עבודת צוות'.

הספציפיות הזו הופכת את ההכרה בהישגים למשמעותית יותר עבור העובד ומחזקת את ההתנהגות או התוצאה שמתואמת עם יעדי החברה.

3 לקדם זיהוי מאמצים והישגים על ידי עמיתים:

הכרה של עמיתים בהישגי עמיתיהם יכולה להיות כלי רב עוצמה לחיזוק ערכי החברה.

מנהלי משאבי אנוש צריכים ליישם או לשפר מערכות המאפשרות לעובדים לזהות את המאמצים של עמיתיהם בזמן אמת.

כאשר עמיתים מזהים זה את מאמציו ותרומותיו של זה, הם מדגישים לעתים קרובות פעולות והתנהגויות יומיומיות שעלולות אמנם להיעלם מעיני ההנהלה, אבל הן קריטיות לשמירה על התרבות הארגונית של החברה.

גישה עממית זו להכרה בהישגים יכולה להבטיח כי ערכי החברה חיים ומחוזקים בכל רמה של הארגון.

4 לשלב את ההכרה בהישגים בניהול ביצועים:

הכרה בהישגים צריכה להיות חלק בלתי נפרד מתהליך ניהול הביצועים.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לוודא שנערכות סקירות ביצועים ומתקיימים מפגשי משוב קבועים, כולל דיונים על האופן שבו עובדים מממשים את ערכי החברה בעבודתם.

הטמעת ההכרה בהישגים בתהליכים פורמליים אלו מאפשרת לעובדים להבין שיישום ערכי החברה אינו אופציונלי אלא חיוני להצלחתם ולהתקדמות הקריירה שלהם בארגון.

5 לחגוג סיפורי הצלחה בפומבי:

הכרה פומבית בהישגים מעצימה את ההשפעה של הישגים אישיים וצוותיים על ידי הצגתם בפני הארגון כולו.

מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור הזדמנויות לחגוג סיפורי הצלחה בפגישות חברה, ניוזלטרים או פלטפורמות תקשורת פנימיות.

הדגשת הסיפורים הללו בפומבי מחזקת את ההתנהגויות והתוצאות שמתאימות לערכי החברה ולמטרותיה, ונותנת דוגמאות שאחרים יוכלו לעקוב אחריהם.

6 לספק הדרכה למנהלים:

למנהלים יש תפקיד חיוני בתהליך ההכרה בהישגים. מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק הכשרה כדי לוודא שהמנהלים יבינו כיצד לזהות את הישגי חברי הצוות שלהם ביעילות.

הכשרה זו צריכה להתמקד בהכרה בהישגים בהתנהגויות התואמות את ערכי החברה ויעדיה, מתן הכרה בהישגים בצורה כנה ומשפיעה, ושימוש בהכרה בהישגים כדי לעודד את המוטיבציה של העובדים שלהם.

7 למדוד ולהתאים תוכניות לזיהוי הישגים:

מנהלי משאבי אנוש צריכים להעריך באופן קבוע את האפקטיביות של תוכניות הכרה בהישגים בחיזוק ערכי ויעדי החברה.

ניתן לעשות זאת באמצעות סקרי עובדים, מפגשי משוב וניתוח מדדי ביצועים. אם ערכים מסוימים אינם מתעצמים כרצוי, מנהלי משאבי אנוש צריכים להתאים את תוכניות ההכרה בהישגים כך שיתאימו טוב יותר ליעדים האסטרטגיים של החברה.

שיפור מתמיד מבטיח שתוכניות ההכרה בהישגים יישארו רלוונטיות ויעילות.

8 קישור זיהוי להזדמנויות פיתוח מקצועי:

מעבר לתגמול מיידי, מנהלי משאבי אנוש יכולים לקשר הכרה בהישגים להזדמנויות פיתוח מקצועי ארוכות טווח.

לדוגמה, לעובדים המפגינים התאמה לערכי החברה באופן עקבי, ניתן להציע הכשרת מנהלים, חונכות או פרויקטים מיוחדים.

גישה זו מתגמלת את העובדים ומכינה אותם לתפקידים עתידיים שיקדמו עוד יותר את יעדי החברה.

The post 8 דרכים לחיזוק הקשר בין ההכרה בהישגים לערכים וליעדים של החברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור ולקיים תרבות ארגונית המבוססת על ערכים חיוביים בעלי משמעות עבור העובדים.

תרבות ארגונית חזקה המבוססת על ערכים חיוביים, משפרת את שביעות הרצון ומידת המחוברות של העובדים, ובה בעת תומכת ביעדי הארגון ומטפחת כוח עבודה מגובש וחדור מוטיבציה.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בתכנון תרבות ארגונית המקדמת ערכים חיוביים, המתואמים עם מטרות הארגון ועם ציפיות העובדים כאחד.

להלן 14 דרכים שמאפשרות למנהלי משאבי אנוש ליצור תרבות ארגונית בעלת ערכים חיוביים שעובדים יכולים להזדהות איתם:

1 לזהות ערכי המפתח:

יש ליצור קשר עם המנהלים, העובדים ובעלי תפקידי מפתח בארגון, כדי לזהות את ערכי הליבה שהחברה צריכה לגלם. ערכים אלו צריכים לשקף את המשימות, החזון והיעדים האסטרטגיים של החברה.

2 להיות מתואמים עם ערכי העובדים:

יש לוודא שערכי הליבה של הארגון עולים בקנה אחד עם ערכי העובדים. לשם כך יש לערוך סקרים או קבוצות מיקוד כדי להבין מה הכי חשוב לעובדים ולשלב את התובנות הללו בערכי הליבה.

3 ליצור תקשורת ברורה לגבי ערכי הליבה:

יש לתקשר את ערכי הליבה בצורה ברורה ועקבית בכל רמות הארגון. יש להשתמש בערוצים שונים כגון פגישות, ניוזלטרים ואתר פנימי של החברה כדי לחזק את הערכים הללו באופן קבוע.

4 להוות מודל לחיקוי:

יש לעודד את המנהלים בכל הדרגים להמחיש את ערכי הליבה במעשיהם ובהחלטות היומיומיות שלהם. כאשר עובדים רואים שהמנהלים מיישמים את הערכים, זה מחזק את חשיבותם ואמינותם בעיניהם.

5 לשלב בהליכי הגיוס והמיון:

יש לשלב את ערכי הליבה כבר בתהליך הגיוס. יש לתכנן שאלות ריאיון וקריטריונים להערכה, שיכולים להעריך את התאמת המועמדים לערכי החברה, ומבטיחים שעובדים חדשים יתרמו באופן חיובי לתרבות הארגונית.

6 להטמיע בהליכי קליטת העובדים:

יש להטמיע את ערכי הליבה בתהליך קליטת העובדים. יש להשתמש במפגשי השתלמות כדי להציג לעובדים חדשים את הערכים, ההיסטוריה והתרבות הארגונית של החברה, ולהדגים כיצד ערכים אלו מיושמים בארגון.

7 ליישם תוכניות הכרה במימוש הערכים:

יש להטמיע תוכניות הכרה המתגמלות עובדים על התנהגויות המשקפות את ערכי הליבה של החברה. יש להכיר בפומבי את ההתנהגויות הללו כדי לחזק את חשיבותן.

8 לשלב בסקירות ביצועים:

יש לשלב ערכים בהערכות ביצועים. כלומר, יש להעריך את הישגי העובדים לא רק על ביצועי העבודה שלהם אלא גם על המידה בה הם מממשים את ערכי החברה בעבודתם.

9 לטפח תקשורת פתוחה:

יש לטפח תרבות ארגונית המיישמת תקשורת פתוחה ושקופה שבה העובדים מרגישים בטוחים להביע את דעותיהם, רעיונותיהם והחששות שלהם.

ניתן להקל על כך באמצעות קיום פגישות בשגרה, תיבות הצעות ומדיניות דלת פתוחה.

10 לטפח מדיניות של גיוון והכלה:

יש לפתח מדיניות המקדמת גיוון והכלה במקום העבודה. יש לוודא ששיטות העבודה, קידום העובדים והזדמנויות לפיתוח מקצועי של העובדים יהיו הוגנים ובלתי מפלים.

11 מחוברות עובדים:

יש לשלב עובדים בתהליכי קבלת החלטות המשפיעים על עבודתם ועל התרבות הארגונית של החברה.

חשוב ליצור ועדות או צוותי משימה המאפשרים לעובדים לתרום את הרעיונות שלהם ולתת משוב על יוזמות בנושא התרבות הארגונית.

12 לבקש משוב קבוע:

יש לבקש משוב קבוע מהעובדים לגבי התרבות הארגונית והערכים של החברה.

יש להשתמש בסקרים, קבוצות מיקוד ופגישות אחד על אחד כדי לאסוף תובנות ולזהות תחומים לשיפור.

13 להסתגל ולהתפתח:

חשוב שמנהלי משאבי האנוש יהיו מוכנים להתאים ולפתח את התרבות הארגונית של החברה בהתבסס על משוב ונסיבות משתנות.

יש להעריך באופן רציף האם ערכי הליבה נשארים רלוונטיים ומשמעותיים לעובדים ולבצע התאמות לפי הצורך.

14 לשלב את הערכים בפעולות היומיומיות:

יש להטמיע ערכים בפרקטיקות ובנהלים היומיומיים. זה יהפוך את הערכים לחלק טבעי מתהליכי העבודה בארגון.

The post 14 דרכים ליצירת תרבות ארגונית בעלת ערכים חיוביים שעובדים מזדהים איתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעשור האחרון הולכת וגוברת חשיבותה של התרבות הארגונית להצלחתו העסקית של הארגון.

אחת הסיבות המרכזיות לכך היא שכל דבר שקורה לעובד בארגון, בין אם לחיוב או לשלילה, מקבל ביטוי ציבורי נרחב בעיקר דרך הרשתות החברתיות.

הטלנטים המבוקשים בעלי המיומנויות הייחודיות, שמבחינת הארגון הם פוטנציאל הגיוס שלו, חשופים לביקורת ולחוויות העובדים, המועמדים ואלה שעוזבים.

חוויות אלה מהוות מרכיב חשוב באפשרות לגייסם. רוב הטלנטים מחפשים את הארגונים בהם התרבות הארגונית המיושמת בפועל, תואמת את ההבטחות.

מסקר שערכה חברות המחקרים האמריקאית גאלופ לפני כארבע שנים עלה, כי כ-27% בלבד מהעובדים בארה"ב השיבו 'מסכים מאוד' על השאלה האם הם מאמינים בערכים של הארגון שלהם.

כדי לבסס חווית עובדים חיובית ולחבר את העובדים לתרבות הארגונית ולמותג המעסיק של החברה, יש קודם כל  לזהות מהם הערכים האמיתיים של הארגון הניתנים ליישום בפועל.

לכן חשוב שמנהל משאבי האנוש יוודא שכל העובדים והמנהלים מודעים לחזון הארגון, למטרותיו ולמותג המעסיק הרצוי.

לאחר מכן יש לוודא שמטרות הארגון, ערכיו והאסטרטגיה שלו, מקבלים ביטוי בכל אחד משלבי מחזור החיים של כל עובד, באמצעות הנורמות התרבותיות שפותחו כחלק מניהול החברה.

תרבות ארגונית שמשקפת את מטרות הארגון ואת מותג המעסיק שלו יכולה להתנהל רק על ידי הכוונת העובדים והמנהלים למטרות שהארגון קבע לעצמו, ועל ידי דוגמה אישית של ההנהלה ביישום התרבות הארגונית.

המכשול המרכזי בדרך ליישום התרבות הארגונית בפועל נעוץ בדרך כלל בכך שרוב המנהלים אינם ברורים מספיק לגבי הציפיות שלהם מהעובדים.

המשמעות היא שחווית עובד חיובית מתחילה בחווית מנהל חיובית. המטרות של הארגון, מותג המעסיק והתרבות הארגונית שלו יכולים להיות מיושמים אם המנהלים יפעלו לשם כך, ועל ידי הצבת ציפיות לעובדים, דרך שיחות מתמשכות עם העובדים ועל ידי המידה בה הם רואים בעובדים אחראיים לתוצאות.

רק חווית עובד חיובית הנתמכת על ידי חווית מנהל חיובית תאפשר לשמר את הטלנטים הבולטים על פני זמן.

החשיבות של יישום התרבות הארגונית אינה רק לצורך שימור עובדים ומשיכת עובדים חדשים. החשיבות הגדולה ביותר שלה היא המטרה הסופית של הארגון: לשמר את הלקוחות ולהעניק שירות לקוחות מצויין.

מהסקר של גאלופ עולה, כי רק כ-41% מהעובדים השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שידוע להם מה החברה שלהם מייצגת ומה מבדל אותה מהמתחרים.

הנהלה של ארגון שרוצה שהתרבות הארגונית והערכים של הארגון יאפשרו לשמר את הלקוחות ולרכוש לקוחות חדשים, צריכה לשאול את עצמה, האם הערכים של החברה הינם רלוונטיים ללקוחות, האם הלקוחות מרגישים שערכי החברה מקבלים ביטוי בקשר שלהם עם עובדי החברה, והאם הערכים של החברה מהווים גורם מבדל מבחינתם כאשר הם מחליטים לרכוש מוצר או שירות..

ערכים המוטמעים בתרבות הארגונית, שאינם תואמים את יעדי ההצלחה העסקית של הארגון, מובילים אותו ליצירת תרבות ארגונית שאינה מועילה לו, ובמקרים הגרועים ביותר אף פוגעים בחברה.

The post חשיבותה של התרבות הארגונית לגיוס ושימור עובדים ולקוחות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלה הגדולה היא באיזו מידה נבדקת הסוגייה: האם כל עובד בארגון אכן מתחבר לערכים האלה ורואה בהם חלק מערכיו שלו, או אפילו, האם הוא מודע אליהם ברמה המעשית – מעבר לכך שהוא רואה אותם מתנוססים על הקיר או באתר החברה.

מנהלי משאבי האנוש צריכים לשאול את עצמם, כמה פעמים קרה שהם עצרו לדבר עם עובד אקראי וביקשו ממנו לספר איך הדברים שהוא עשה השבוע תומכים בערכים הללו ובאיזו מידה הוא אכן מזדהה איתם.

אם מנהל משאבי האנוש אכן מנהל על כך שיחה עם העובדים ונתקל במבט מזוגג, בשתיקה, או בכחכוח גרון, כנראה שערכי החברה אינם מיושמים הלכה למעשה בתפקוד היומיומי של העובדים.

העובדה שערכי הליבה של הארגון מתנוססים על קירות המשרדים יכולה ליצור רושם חיובי על אורחים שמגיעים לרגע, ואפילו להוות קישוט יפה.

אבל אם הערכים האלה לא מפעמים בלב העובדים, והם לא מכוונים כלפי יישומם, מה שנוצר זה מקום עבודה שאין בו קשר בין תחושות העובדים ואופן ביצוע המשימות שלהם, לערכים המוצהרים של החברה.

ממחקרים שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כאשר אין קשר רגשי בין תחושות העובדים לבין ערכי הליבה של הארגון, העובדים יעזבו בקלות את הארגון ברגע שיקבלו הצעה לשכר קצת יותר גבוה בארגון אחר.

בעקרון, המחקרים של גאלופ מראים, כי גם כאשר העובד מאוד מרוצה מהשכר שהוא מקבל בארגון, השכר כשלעצמו אינו מהווה את הגורם המרכזי שיגרום לו להשאר בחברה.

עוד עולה מהמחקר של גאלופ, כי כאשר לעובדים אין חיבור חזק לערכי הארגון, זוהי נוסחה בטוחה לכישלון במלחמה למשוך ולשמר כישרונות מובילים.

לדברי החוקרים של גאלופ, ערכי הליבה של הארגן הם אלה שקובעים במידה רבה את מידת ההצלחה של הארגון במישור העסקי.

המתחרים של הארגון יכולים להעתיק את הרעיונות, את המוצרים, ואפילו לקחת חלק מהעובדים וחלק מהלקוחות, קובעים החוקרים.

אבל הם לא יכולים לקחת מהארגון את התרבות הארגונית ואת הערכים שלו. ותרבות ארגונית יחודית היא זו שמושכת אל הארגון עובדים ולקוחות, ושומרת על נאמנותם ומחויבותם לארגון.

אחד המרכיבים הקריטיים שמאפשרים להטמיע את הערכים של הארגון בתרבות הארגונית ולגרום לעובדים לאמץ אותם הוא ניהול על ידי דוגמה אישית.

כלומר, המנהלים בארגון, מהמנהלים הזוטרים ביותר ועד להנהלה הבכירה ביותר חייבים לאמץ את ערכי הליבה של הארגון ולפעול על פיהם.

כל עוד העובדים לא רואים במו עיניהם שהמנהלים בכל הדרגים מאמצים את ערכי הליבה של הארגון, אין סיכוי שהם עצמם יאמצו אותם או יתיחסו אליהם כאל חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית.

עובדה זו הינה אבן יסוד במימוש ערכי הארגון. ולמרות זאת, ממחקר של גאלופ עולה, כי רק כ-26% מהעובדים בארה"ב השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהחברה שלהם תמיד מקיימת את ההבטחות שלה ומיישמת את ערכי הליבה.

עוד עולה מהמחקר, כי כ-46% בלבד מהלקוחות השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהספקים שלהם מקיימים את אותו הדבר.

יתרה מכך, מהמחקר עולה, כי רק כ-23% מהעובדים בארה"ב השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שיש להם בכלל אפשרות ליישם את ערכי הארגון שלהם בעת ביצוע המשימות שלהם, ורק כ-27% מהעובדים השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהם אכן מאמינים בערכי הארגון שלהם.

לכן מדגישים החוקרים כי ניהול על ידי דוגמה אישית הוא הדרך היחידה להפוך את חוסר האמון של העובדים והלקוחות, לאמון ולנאמנות.

The post איך ניתן להטמיע ביעילות את ערכי הליבה של הארגון בקרב העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובדים שיש להם יותר מוטיבציה הם עובדים יצירתיים יותר, נוקטים יותר יוזמות, הם חדשניים יותר, הם מעורבים יותר באחריות לביצוע תפקידם ועוד.

כאשר לעובדים יש מוטיבציה גבוהה, הפרודוקטיביות עולה והחברה כולה משגשגת. לכן, עובדים חדורי מוטיבציה מהווים נכס חשוב מאוד לכל חברה.

בנוסף על כך, בקרב עובדים בעלי מוטיבציה ניתן לראות שיעור נמוך של היעדרויות. ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי בארגון שעובדיו הם בעלי מוטיבציה גבוהה, שיעור ההיעדרויות נמוך בכ-41 אחוזים לעומת ארגון שהמוטיבציה בו נמוכה יותר.

עוד עולה מהמחקרים, כי עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה עשויים להגדיל בכ-10 אחוזים את שיעור המשוב החיובי מהלקוחות, ולהגדיל בכ-20% את היקפי המכירות של החברה.

אלא שלמרות הערך הרב של הגברת מוטיבציה בקרב העובדים, יש לא מעט חברות שדווקא הורסות את המוטיבציה של העובדים, בין אם הן עושות זאת במודע או שלא במודע.

וכך, בלי לשים לב, חברות רבות נוקטות בשיטות שמחסלות את המוטיבציה של העובדים. לפעמים הן מזהות את המחיר שחיסול המוטיבציה גובה מהן, ולפעמים הן לא מזהות את המחיר הזה.

להלן 4 דרכי פעולה של חברות, אשר מדכאות את המוטיבציה של העובדים:

1 סביבת עבודה רעילה, בין אם במשרד או בעבודה מהבית:

סביבת עבודה רעילה כוללת בתוכה הרבה מאוד דברים והגדרתה רחבה מאוד. עם זאת, יש לה כמה מאפיינים בולטים, לרבות רמה נמוכה של רווחה לעובדים, אדישות לתחושות העובדים ולטענותיהם, חוסר התחשבות באיזון בין החיים האישיים של העובדים לעבודה ועוד.

כל אלה מציבים את הרווחה הנפשית של העובדים במקום נמוך. לכן, סביבת עבודה רעילה היא אחת הסיבות המרכזיות לירידת המוטיבציה של העובדים.

2 היעדר הזדמנויות לצמיחת העובדים:

כל עובד (כמעט) רוצה שיהיו לו במקום העבודה הזדמנויות לצמיחה מקצועית ושגשוג הקריירה שלו. היעדרן של הזדמנויות צמיחה הופך את מקום העבודה למשעמם ומפחית משמעותית את מידת המוטיבציה של העובדים.

לכן יש צורך להבטיח שהתרבות הארגונית במקום העבודה תאפשר לעובדים לצמוח במישור המקצועי והאישי ולפתח את הקריירה שלהם.

עובדים שיודעים שהמאמצים שלהם יאפשרו להם לצמוח מבחינה מקצועית, הם עובדים שהמוטיבציה שלהם להשיג את המטרות תגבר. ככל שהצמיחה המקצועית של העובד תגבר כך תגבר גם הצמיחה של הארגון כולו.

3 היעדר חזון לחברה:

חזון הוא הגדרת מכלול המטרות והיעדים שהחברה רוצה להשיג. כאשר הארגון לא מגדיר בצורה ברורה את החזון שלו, ולא מבהיר לעובדים מהם המטרות והיעדים של הארגון כולו, ולא מפרט איך השגת היעדים שמוצבים לעובדים תורמת להשגת החזון, הוא ארגון שלעובדים שלו לא תהיה מוטיבציה.

כאשר הכיוון שאליו הולכת החברה אינו מוגדר והחזון שלה לא ברור, קטנים מאוד הסיכויים שהעובדים ישקיעו מאמצים בכיוון שאינו ידוע ואינו ברור. מצב כזה יכול לחסל את המוטיבציה של העובדים היעילים ביותר.

4 בזבוז זמנם של העובדים על זוטות:

זמן הוא משאב יקר. גם זמנם של העובדים – ולא רק של המנהלים – הוא יקר. לכן, כאשר ארגון שמבזבז את זמנם של העובדים בגלל נושאים שחשיבותם מעטה, באופן חסר פרופורציות לזמן שהעובדים נאלצים להשקיע בהם, נגרם לארגון הפסד כפול.

בזבוז שעות העבודה של העובדים לא רק הורס את המוטיבציה שלהם אלא גם עולה לארגון כסף רב בטווח הארוך יותר.

לסיכום, כאשר עובדים מאבדים את המוטיבציה שלהם, מידת המחוברות שלהם לארגון ולתפקיד יורדת, יחד עם ההפחתה במידת המחוברות פוחתת גם הפרודוקטיביות, והתוצאה היא דשדוש של החברה הרחק מאחורי מתחריה.

The post 4 דרכי פעולה של ארגונים שמדכאות את המוטיבציה של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התרחבות המשרדים, היכולות הטכנולוגיות ואחרות, היקף שוקי היעד והמשאבים האנושיים, כל אלה הם גורמים שעלולים להרתיע.

אבל האתגר הכי גדול בצמיחה של חברה, בפרט כשמדובר בצמיחה מהירה, הוא התרבות הארגונית.

היכולת ליצור ולהצמיח תרבות ארוגונית היא המרכיב שהופך את הארגון לייחודי, ומשפר את סיכוייו לקיימות ולהצלחה ארוכת טווח.

מסקר של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי ככל שהעובדים מתאימים יותר לתרבות הארגונית, כך הם מתפקדים טוב יותר.

בשנותיה הראשונות של החברה ההתאמה היא פשוטה, כאשר המייסדים והמנהלים עובדים עקב בצד אגודל כדי לקדם את הערכים, העמדות והחזון של המייסדים. מדובר בכללים הבלתי כתובים של אופן הפעולה ומתיחסים לכל היבט של תרבות ארגונית.

אלא שעם הזמן, ככל שהארגון גדל ומתרחב, נוצרות שכבות של מנהיגות וההנהלה מתחילה לאבד את יכולתה להשפיע באופן ישיר על התנהגותם של העובדים, הציפיות החברתיות שלהם וקבלת ההחלטות שלהם.

זוהי התוצאה הטבעית של מסירת מושכות התרבות הארגונית למנהלים בדרגים הזוטרים יותר, ובמקרים רבים אף מנהלים שזה עתה מונו או הצטרפו לחברה כפי שקורה כאשר החברה גדלה.

וככל שהחברה גדלה כך התפקיד של הנחלת התרבות הארגונית לעובדים עובר יותר ויותר לידי המנהלים הזוטרים ואף הישירים.

המנהלים הישירים הם בסופו של דבר אלה שמחברים את החזון של המייסדים לחוויה היומיומית של העובדים.

מהמחקרים שערכה גאלופ, בעיקר בקרב חברות בצמיחה מהירה עולה, כי מנהלים (זוטרים) אלה כמעט שאינם מצוידים בכלים שמאפשרים להם להטמיע במהירות את התרבות הארגונית.

כך קורה שארגונים רבים הופכים הופכות חברות לאוסף של מיני תרבויות ארגוניות. וכשזה קורה, התרבות הארגונית המקורית והחזון המקורי שעליהם הוקמה החברה, הולכים לאיבוד.

בעיה לא פחות חמורה היא שהמנהלים הבכירים אפילו לא מודעים לכך שזה קורה.

מנהלים הם אנושיים ולכן הם פגיעים כתוצאה מהבלבול שנוצר בעקבות הריבוי הגדול של המיני-תרבויות ארגוניות.

החוקרים של גאלופ מציינים, כי הבדלים הם לא תמיד דבר רע. הבדלים יכולים להיות מקור לחדשנות. וקונפליקט בין תרבויות ארגוניות שהן שונות בין מחלקה אחת לאחרת יכול לתמוך בתוצאות עסקיות טובות יותר אבל רק בתנאי שההבדלים מטופלים בצורה נכונה.

עם זאת, המנהלים הזוטרים הם אלה שאוחזים במושכות של התרבות הארגונית בעת שהארגון צומח שלך, והריבוי של מיני תרבויות שהן שונות מיחידה אחת לאחרת בארגון עלול להרוס את התרבות הארגונית.

לכן, ארגון שרוצה לשמור על עקביות בתרבות הארגונית גם במהלך צמיחתו המהירה של הארגון, חייב לפתח  מנהלים ולהכשיר אותם כדי שהם יהיו אלה שמטמיעים את התרבות הארגונית ביעילות. המקום הטוב ביותר להתחיל בו הוא בהכשרה למנהלים שתאפשר להפוך אותם לשגרירי התרבות הארגונית הרצויה של החברה.

The post למה חשוב להכשיר את המנהלים הזוטרים להפוך לשגרירי התרבות הארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.