ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי ארגונים בעלי רמת אמון גבוהה נהנים מעלייה של כ-50% בפיריון ומצמצום של כ-40% בשחיקת העובדים. מנגד, כאשר האמון נסדק, מידת המחוברות והמעורבות צונחת.

כדי לנהל את המשבר או לשמר את הקיים, על מנהל משאבי האנוש לפעול בשני שלבים: אבחון המצב ונקיטת פעולות לתיקונו.

לפני שהוא נוקט פעולה כלשהי, על מנהל משאבי האנוש למפות את השטח.

להלן 3 כלים מרכזיים לבדיקת רמת האמון של העובדים בהנהלה:

1 סקרי דופק ממוקדים ואנונימיים:

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מדגישים, כי סקרים תקופתיים קצרים, הכוללים שאלות ישירות על יושרה, שקיפות ויכולת ההנהגה של הבכירים, מספקים תמונת מצב מדויקת בזמן אמת. האנונימיות הינה קריטית כדי לאפשר לעובדים להביע ביקורת ללא חשש.

2 קבוצות מיקוד ושיחות פתוחות:

שאלונים אינם מספיקים. קיום שיחות מונחות בקבוצות קטנות מאפשר למנהל משאבי האנוש להבין את ה'למה' (הסיבות לחוסר האמון) מאחורי המספרים, לזהות נרטיבים חוזרים ולשמוע דוגמאות ספציפיות לתחושות הניכור.

3 ניתוח מדדים עקיפים:

החוקרים של חברת היעוץ דלויט מצביעים על כך שחוסר אמון מתבטא לעיתים קרובות בנתונים יבשים, לרבות עלייה בשיעור התחלופה, ירידה בנכונות להשתתף בתוכניות פנים-ארגוניות, או זינוק במספר התלונות הרשמיות. מעקב אחר מגמות אלו מספק אינדיקציה חזקה לבעיית עומק.

אם האבחון מראה כי רמת האמון נמוכה, על מנהל משאבי האנוש להוביל שינוי תרבותי מול ההנהלה הבכירה. לשם כך עליו לנקוט כמה צעדים.

להלן 3 צעדים להגברת האמון של העובדים בהנהלה כשרמת האמון נמוכה:

1 מיסוד שקיפות רדיקלית ותקשורת דו-כיוונית:

ממחקר של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי תקשורת פתוחה ומיידית מצד ההנהלה, במיוחד בעיתות שינוי או משבר, היא המנבא החזק ביותר לאמון עובדים.

מנהל משאבי האנוש צריך לעודד את המנכ"ל והסמנכ"לים לקיים מפגשי שאלות ותשובות ללא פילטרים, שבהם הם עונים גם על שאלות קשות.

 2 חיבור המנהלים הבכירים לשטח:

לעיתים קרובות חוסר האמון נובע מתחושת נתק. כדי לנקוט צעד אפקטיבי להגברת האמון יש ליצור פלטפורמות לעבודה משותפת או סיורים קבועים של ההנהלה במחלקות השונות.

כשהעובדים רואים את המנהל כבן אדם ולא רק כדמות רחוקה במשרד הפינתי, האמון נבנה מחדש.

3 הטמעת מנגנונים לנתינת דין וחשבון:

אמון נבנה במעשים, לא במילים. על מנהל משאבי האנוש להוביל קו שבו ההנהלה הבכירה לוקחת אחריות על טעויות ומדווחת על התקדמות בעקבות משובים של העובדים.

אם העובדים יראו שהערותיהם בסקרים מתורגמות לצעדים בשטח, כמו למשל, שינוי מדיניות או השקעה ברווחה, האמון שלהם במערכת יתחזק באופן דרמטי.

בשורה התחתונה, בדיקה ושיקום של אמון העובדים בהנהלה אינם פרויקט חד-פעמי, אלא תהליך מתמשך.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לשמש כגשר אסטרטגי, המנגיש להנהלה את קול העובדים מחד, ומסייע להם לפעול בשקיפות ובאחריות מאידך.

The post 3 צעדים להגברת האמון של העובדים בהנהלה כשרמת האמון נמוכה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הצהרות המשימה של הארגון אמנם מדברות לעיתים קרובות על תרבות ארגונית של העובד במרכז ושקיפות רדיקלית, אבל ממחקרי שוק עולה, כי במקרים רבים יש נתק עמוק בין ההצהרות הללו לבין המציאות בשטח, והנתק הזה נבחן כיום בזכוכית מגדלת על ידי עובדים ומועמדים כאחד.

מחקרי שוק שבוצעו במדינות המערביות חושפים מציאות מפכחת. על פי מדד האמון של Edelman לשנת 2024, למרות שהאמון במעסיקים נותר גבוה יותר מהאמון בתקשורת או בממשלה, קיים פער יושרה משמעותי.

ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי בעוד של-85% מהארגונים יש סט ערכים מוגדר, הרי שרק כ-23% מהעובדים מדווחים שהמנהלים שלהם אכן מיישמים את הערכים הללו בעקביות.

יתרה מכך, ממחקר של גאלופ עולה, כי רק כשליש מהעובדים השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהארגון שלהם תמיד מקיים את הבטחותיו.

התחומים הנפוצים ביותר שבהם מתגלים פערים מסוג זה הם איזון עבודה חיים אישיים (תחום הכולל הבטחת גמישות בעבודה אבל בפועל, התרבות הארגונית מחייבת עבודה בשעות נוספות), ובתחום של גיוון, שוויון והכלה, שבו ההצהרות הפומביות לעיתים קרובות עולות בהרבה על נתוני הקידום הפנימיים בפועל.

בעידן המידע הנוכחי, מועמדים ועובדים כאחד, כבר לא מקבלים באופן פסיבי את מיתוג מעסיק.

הם הפכו למבקרי תרבות ארגונית אקטיביים. לדוגמה, לפני החתימה על חוזה העבודה, כ-70% מהמועמדים משתמשים כיום בפלטפורמות כמו לינקדאין וגלאסדור (שמפרסמים נתוני שכר על פי מקצועות, ענפים, תעשיות ואיזורים גיאוגרפים) וקהילות Slack ייעודיות, כדי לבצע בדיקות רקע לא רשמיות על החברה.

עובדים קיימים בוחנים את הפער דרך מיקרו-רגעים. הם בוחנים איך המנהל שלהם מגיב כאשר עובד לוקח חופשת רווחה נפשית, או האם חדשנות מתוגמלת או נענשת כשהיא מובילה לכישלון זמני.

אם החוויה בפועל סותרת את ההבטחות שניתנו לעובד בעת גיוסו לחברה, החוזה הפסיכולוגי נשבר כמעט מיידית.

ההשלכות של פער גדול בין אמירה למעשה הן מדידות ויקרות. מהמחקרים עולה, כי כאשר הפער רחב, מעורבות העובדים צונחת בממוצע בכ-40%.

אמון של עובדים בהנהלה הוא הבסיס לשימורם של העובדים. בלעדיו, עובדים עוברים למצב הישרדות או להתפטרות שקטה, ולבסוף עוזבים לארגונים שבהם המעשים כן תואמים למילים.

מוניטין של צביעות הוא רעיל בעיקר לארגון עצמו. ארגונים שיש בהם פער יושרה ידוע שכזה, נאלצים לעיתים קרובות לשלם פרמיית טלנט. כלומר שכר גבוה מהממוצע, כדי לפצות על תרבות ארגונית לקויה, מה שמעלה משמעותית את עלויות התפעול שלהם.

בסיכומו של דבר, לקראת שנת 2026, יושרה ארגונית צפויה להיות היתרון התחרותי האולטימטיבי של מעסיקים.

הצלחה של הנהלה כבר לא תוגדר על פי רהיטות הצהרת המשימה, אלא על פי יישומה של הגדרת המשימה בפועל.

The post איך הפער בין הצהרות ההנהלה הבכירה למעשיה משפיעים על עובדים ומועמדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הנתונים שעולים מהסקרים ומחקרי השוק מצביעים על שיעורים גבוהים של אירועים, ובה בעת חושפים חוסר אמון חמור ביכולת או ברצון של ההנהלה לטפל בתלונות ביעילות.

שכיחות גבוהה של הטרדה, במיוחד הטרדה פסיכולוגית:

ברחבי ארה"ב, בריטניה ומדינות נוספות באירופה, חלק משמעותי מאוכלוסיית העובדים מדווח שחוו הטרדה או בריונות.

סך האירועים:

סקרים גלובליים מצביעים על כך שכ-20-23% מהעובדים (יותר מאחד מכל חמישה עובדים) חוו צורה כלשהי של אלימות והטרדה (פיזית, פסיכולוגית או מינית) במקום העבודה שלהם.

ההטרדה הפסיכולוגית היא הרווחת ביותר:

הצורה המדווחת ביותר של בריונות והטרדות כלפי עובדים במדינות מערביות היא הטרדה פסיכולוגית, לרבות עלבונות, איומים, בריונות, הפחדה וכדומה.

המחקרים באיחוד האירופי מראים כי בין 10% ל-18% מהעובדים חשופים לבריונות והטרדה שאינה מינית, הקשורות לעבודה במשך שנה אחת, כאשר הערכות בבריטניה עבור כל צורה של התעללות במקום העבודה מגיעות עד כ-14%.

תוקפים וקורבנות:

במחקרים נמצא, כי המנהלים הישירים ועמיתים הם מבצעי ההתעללות הנפוצים ביותר.

יתר על כן, נשים, עובדים צעירים ועובדים במגזרים שפועלים מול לקוחות ואזרחים, לרבות שירותי בריאות, נמצאים באופן עקבי בסיכון גבוה משמעותית לחוות תשומת לב מינית לא רצויה וצורות אחרות של התעללות.

המשבר בנושא טיפול ההנהלה ואמון העובדים:

מהנתונים במדינות המערב, בנוגע לתגובת ההנהלות של החברות ומנהלי משאבי האנוש, עולה תמונה של כישלון מערכתי בטיפול יעיל בבעיה, מה שמוביל לשיעורי דיווח נמוכים וספקנות עמוקה בקרב העובדים.

מיעוט דיווחים:

ממחקרי השוק והסקרים במדינות המערב עולה, כי אחוז ניכר מהעובדים שחווים הטרדה אינם מדווחים עליה.

הסיבות הנפוצות ביותר שציינו הנסקרים לאי-גילוי (המינעות מתלונה) הן האמונה שדיווח הוא בזבוז זמן וחשש מנקמה. פחד זה מנקמה צוין על ידי כמעט מחצית מהלא-מדווחים בכמה סקרים בארה"ב.

חוסר אמון במשאבי אנוש:

ממחקרי השוק עולה באופן עקבי פער משמעותי באמון במשאבי אנוש. בסקרים האמריקאים האחרונים, כ-25%-30% מהעובדים (פחות משליש מהעובדים) מביעים אמון במשאבי אנוש שיטפלו בהתנהגויות רעילות, כולל הטרדה.

תפיסה של חוסר פעולה מצד הארגון:

מבין העובדים שמדווחים על בעיות אלה למשאבי אנוש או למנהל, רוב משמעותי (בחלק מהסקרים, עד כ-65% מהעובדים) מצהירים כי הארגון שלהם לא נקט בפעולה כדי לטפל או למתן את הבעיה.

תפיסה זו של כישלון במתן מענה ופתרון לתלונות מחזקת את האמונה בקרב העובדים, שדיווח הוא חסר תועלת.

תפיסה זו אף תורמת רבות ל'נקודה עיוורת' הולכת וגוברת (חוסר מודעות גובר) לגבי  התנהגות בלתי הולמת שלא מדווחת בארגונים.

בשורה התחתונה, מדינות המערב נותנות אמנם עדיפות גוברת למדיניות נגד הטרדה.

אבל הנתונים מראים כי שכיחות גבוהה של הטרדות ומקרי התעמרות, יחד עם ביטחון נמוך במנגנוני תגובה ארגוניים, ממשיכים להוות אתגרים מרכזיים בארגונים.

יתרה מכך, הארגונים נכשלים באופן עקבי במינוף המדיניות הפורמלית שלהם, לגבי בניית תרבות ארגונית של אמון ופעולה החלטית, מה שמוביל לתוצאות שליליות חמורות לגבי רווחת העובדים ושימורם בארגון.

The post מחקרים במדינות המערב חושפים תמונה עגומה לגבי התעמרות בעובדים והטרדות במקום העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.