The post מהו מחיר הירידה במורל העובדים ואיך ניתן למנוע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בעולם העסקי המודרני, שבו מדדים פיננסיים וטכנולוגיים תופסים את מרכז הבמה, קל לשכוח שהנכס היקר ביותר של כל חברה הוא העובדים שלה.
מורל העובדים נובע מתחושת מחויבות, שביעות רצון ואנרגיה קבוצתית. זה אינו מושג 'רך' או ערטילאי, אלא משתנה קריטי המשפיע ישירות על השורה התחתונה של הארגון.
מורל גבוה מייצר סביבה של יצירת חדשנות, שיתוף פעולה ונכונות להשקיע מאמץ מעבר להגדרת התפקיד היבשה.
מחיר הדעיכה – הנזקים של מורל עובדים ירוד:
כאשר המורל בארגון צונח, ההשלכות הן מידיות והרסניות. חברות המחקר המובילות בעולם מכמתות את הנזקים הללו במספרים חד-משמעיים.
צניחה בפריון והפסדים כלכליים:
ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי עובדים שאינם מחוברים רגשית לארגון, עולים לכלכלה העולמית טריליוני דולרים בפריון אבוד. מהמחקר עולה עוד, כי עובד בעל מורל נמוך מייצר פחות, טועה יותר ומפגין חוסר אכפתיות.
גל נטישה ושחיקה:
ממחקר של מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה ומורל ירוד הם הגורמים המרכזיים לגל נטישת העובדים הגדול בשנים האחרונות. הצורך לגייס ולהכשיר מחליפים יוצר נטל כלכלי ולוגיסטי כבד.
שקט תעשייתי מדומה – התפטרות שקטה:
ממחקרים של גרטנר עולה, כי מתחת לפני השטח, מורל נמוך מוביל לתופעת ההתפטרות השקטה.
כלומר, עובדים עושים את המינימום ההכרחי בלבד כדי לא להיות מפוטרים, מה שחונק כל אפשרות לחדשנות.
ארגז הכלים של מנהל משאבי האנוש:
למנהל משאבי האנוש יש תפקיד אסטרטגי בשינוי המגמה ובבנייה מחדש של המורל בארגון.
ממחקרים של החברות PwC ודלויט עולה, כי יש 3 פעולות מרכזיות שניתן ליישם כדי להעלות את מורל העובדים:
1 גמישות והקשבה אישית:
מסקר התקשרויות של PwC עולה, כי עובדים מצפים כיום ליותר מסתם שכר. הם מצפים לפיתוח מודלים של עבודה היברידית, למתן דגש על איזון בין עבודה לחיים פרטיים ולתוכניות לתמיכה נפשית ובריאותית. כל אלה מחזירים לעובדים את תחושת הערך.
2 השקעה בפיתוח מקצועי ואישי:
מחקרים של דלויט על מגמות ההון האנושי מדגישים, כי מורל העובדים עולה כאשר הם רואים אופק מקצועי. יצירת מסלולי קריירה ברורים, קורסים והכשרות גורמים לעובד להבין שהארגון משקיע בעתידו.
3 תרבות של הוקרה ותקשורת שקופה:
על מנהלי משאבי האנוש להטמיע מנגנונים קבועים של משוב חיובי והערכה במסגרת הכרה בהישגים ובמאמצים.
שקיפות מצד ההנהלה לגבי מצב החברה, לצד חגיגת הצלחות קטנות כגדולות, בונות אמון ומעלות את המוטיבציה הפנימית.
בשורה התחתונה, מורל העובדים הוא הברומטר של חוסנו של הארגון.
השקעה במשאב האנושי אינה הוצאה, אלא השקעה אסטרטגית המניבה תשואה ישירה.
בעזרת ניתוח נכון של הנתונים, הקשבה אמיתית וצעדים ממוקדים של מחלקת משאבי האנוש, ניתן להפוך ארגון שחוק לחממה של הצלחה וצמיחה.
The post מהו מחיר הירידה במורל העובדים ואיך ניתן למנוע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך מתרחשת 'התפטרות שקטה', למה ואיך למנוע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>התפטרות שקטה היא מצב שבו עובדים עושים את המינימום הנדרש כדי לשמור על עבודתם ולא יותר.
זהו שינוי התנהגותי שבו עובד מתנתק פסיכולוגית מעבודתו ומקדיש רק את הזמן והמאמץ שנקבעו בחוזה שלו, תוך שהוא נוטש את עקרון ההשקעה המקסימלית ואת השאיפה לעלות על הציפיות. זה לא קשור לעצלנות או ביצועים ירודים. זוהי מחאה שקטה.
הסימנים המעשיים של התפטרות שקטה הם לעתים קרובות מינוריים וניתן לפספס אותם בקלות.
עובד עשוי להפסיק להתנדב לפרויקטים חדשים, לסרב לעבוד שעות נוספות, או להיות פחות מעורב בפגישות ובאירועים חברתיים של החברה.
העובדים ישלימו את משימותיהם בזמן ובאיכות נאותה, אבל לא יגלו יוזמה ולא יציעו שיפורים.
התקשורת עשויה להפוך יותר טרנסאקציונלית, והם עשויים לקבוע גבולות נוקשים סביב שעות העבודה, ולא להגיב לאימיילים או הודעות לאחר שעות העבודה.
עובד שעושה זאת, אינו מעוניין להתפטר באופן פעיל וגם לא להיות מפוטר. הוא פשוט מעביר את מרכז הכובד של השקעת האנרגיה שלו אל חייו האישיים.
תופעה זו נובעת לעתים קרובות מתחושה של עובדה שההערכה כלפיו היא נמוכה או שהארגון אינו מעריך את מאמציו והישגיו.
עובדים עשויים לחוש שמאמציהם לעשות מעבר למינימום הנדרש אינם זוכים להכרה או לתגמול, בעיקר באמצעות שכר, אבל גם בהיבט של קידומים ואפילו הכרה פומבית.
1 שחיקה: עומס עבודה לא ריאלי ולחץ מתמיד עלולים להוביל לתשישות רגשית ופיזית, ולגרום לעובדים לצמצם את מאמציהם כטקטיקת שימור עצמי.
2 איזון לקוי בין עבודה לחיים פרטיים: חשיבות הזמן האישי הולכת וגוברת בשנים האחרונות. עובדים רבים כיום נותנים עדיפות לרווחתם וקובעים גבולות מחמירים יותר כדי למנוע מהעבודה להשתלט על חייהם.
3 חוסר צמיחה: תחושת היתקעות בתפקיד ללא נתיב ברור לקידום או פיתוח מקצועי עלולה להוביל להתנתקות.
מניעת התפטרות שקטה דורשת גישה פרואקטיבית ואמפתית מצד ההנהלה ומשאבי אנוש.
ראשית, יש לשפר את התגמול וההכרה במאמצים. לשך כך יש לוודא שהמשכורות בארגון הן תחרותיות ביחס לענף שבו פועלת החברה, ושישנן מערכות ברורות לתגמול והוקרה על עבודה יוצאת דופן, בין אם באמצעות בונוסים, קידומים וכדומה.
שנית, יש לטפח תרבות של ביטחון פסיכולוגי. כלומר, ליצור סביבה שבה עובדים מרגישים בטוחים להביע חששות, להציע רעיונות חדשים ולהודות בטעויות ללא חשש מעונש. תקשורת פתוחה זו חיונית לטיפול בבעיות לפני שהן מובילות לניתוק.
שלישית, יש לקדם איזון בין עבודה לחיים פרטיים. לשם כך יש לעודד את העובדים לנצל את ימי החופשה שלהם, לכבד את זמנם האישי ולמנוע תרבות ארגונית של עבודת יתר. גם הסדרי עבודה גמישים יכולים לעזור
הנקודה הרביעית היא להשקיע בצמיחת עובדים. יש לקיים פגישות מעקב קבועות כדי לדון ביעדי הקריירה של כל עובד ולספק הזדמנויות להכשרה, פיתוח מיומנויות ואתגרים חדשים. חשוב להמחיש לעובדים שעתידם בחברה מוערך.
טיפול בגורמים אלה מאפשר לחברות לטפח סביבה שבה העובדים לא רק מגיעים לעבודה ומחתימים כרטיס, אלא הם באמת מעורבים ובעלי מוטיבציה.
The post איך מתרחשת 'התפטרות שקטה', למה ואיך למנוע אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post דיאלוג לדוגמה בין עובד למנהלת משאבי אנוש, לגבי השקעה מינימלית מצד העובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לצורך המחשה, להלן שיחה לדוגמה בין מנהלת משאבי האנוש – גילה, לבין העובד – צביקה, שנערכת במשרדה של מנהלת משאבי האנוש:
גילה: "תודה שבאת, צביקה. בוא נדבר על הביצועים שלך. שמנו לב שאתה עומד בדרישות התפקיד הבסיסיות שלך, אבל אנחנו מרגישים שאתה לא עושה מעל ומעבר.
"אנחנו מאמינים שיש לך הרבה יותר פוטנציאל לתרום ואתה לא מנצל אותו. התחושה היא כאילו אתה משקיע רק את המינימום ההכרחי".
צביקה: "אני מעריך את המשוב, גילה, אבל אני לא בטוח למה את מתכוונת. אני מסיים את כל המשימות שלי בזמן.
"אני עומד בכל הדדליינים שלי ומשלים את כל המשימות שהוקצו לי. אני עושה את מה שנדרש ממני, בהתאם לתיאור התפקיד שלי ולחוזה שלי".
גילה: "זה נכון, ואנחנו מכירים בכך שהעבודה שלך עומדת בדרישות באופן עקבי. אבל אנחנו ארגון שמעריך חדשנות ויוזמה.
"אנחנו מחפשים עובדים שרוצים לקחת על עצמם אתגרים חדשים, להעלות רעיונות חדשים ולהגיע להישגים מעבר למינימום ההכרחי".
צביקה: "אני מבין, אבל למה שאעשה את זה? החברה לא מציעה תמריצים לעשות יותר מהמשימות המוקצות.
"אין בונוסים על הישגים יוצאי דופן. אין תשלום נוסף על עבודה מעבר לשעות העבודה או לקיחת אחריות נוספת.
"הדבר היחיד שאני מקבל הוא את המשכורת הרגילה שלי, בין אם אני עושה את המינימום או משקיע 20% יותר מאמץ.
"החוזה שלי אומר שאני צריך לעבוד 42 שעות בשבוע, וזה מה שאני עושה. לא דקה יותר".
גילה: "אני מבינה את מה שאתה אומר לגבי שכר, ואני יודעת שזה מניע חשוב. אבל יש תגמולים אחרים על כך שמשקיעים מעל לדרישות המינימליות.
"יש הכרה פומבית בהישגים, פיתוח מקצועי והזדמנויות לקידום. ככל שאתה משקיע יותר, כך אתה בולט יותר כשאנחנו שוקלים קידומים או פרויקטים מיוחדים".
צביקה: "עם כל הכבוד, גילה, אלו הבטחות עתידיות, לא הטבות קונקרטיות. ועם הכרה פומבית אני לא יכול לשלם חשבונות. כרגע, אין תגמול מוחשי.
"מאמציי בעבר לא הובילו לשינויים משמעותיים במסלול המקצועי שלי כאן. אני מרגיש שהחברה מבקשת ממני להשקיע במשהו שאין לו תשואה מובטחת. אתם מבקשים השקעה שמגיעה רק ממני".
להלן, איך צריכה להישמע התשובה של מנהלת משאבי האנוש שרוצה לשמר את העובד ולהגביר את המוטיבציה שלו:
גילה: "אני מבינה את התסכול שלך. זו טענה הוגנת ונכון שמבנה התמריצים הנוכחי שלנו אינו מספיק מתגמל כפי שהוא יכול להיות.
"למשוב שלך יש ערך, ואני אדאג להעביר אותו להנהלה. בינתיים, אני רוצה לבקש ממך לשקול מחדש את הגישה שלך.
"המחויבות שלך לחברה אכן צריכה לקבל ביטוי בשני הכיוונים, ואנחנו רוצים למצוא דרך לגרום לך להרגיש יותר מוערך ולעודד את המוטיבציה שלך. בואו נעבוד יחד כדי למצוא פתרון שמתאים לכולם".
לאחר אמירה זו של מנהלת משאבי האנוש, יתכן שתשובתו של העובד תהיה:
צביקה: "אני מעריך את זה שהקשבת לי. אני מוכן לעבוד איתך כדי למצוא פתרון, אבל קשה להרגיש מוטיבציה כשהחברה לא מראה את הערכתה בצורה מוחשית".
The post דיאלוג לדוגמה בין עובד למנהלת משאבי אנוש, לגבי השקעה מינימלית מצד העובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לטפל בעצלנות של עובדים, שעד נקודה מסויימת היו חרוצים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אחרי הכול, הצלחתו של ארגון תלויה במידה רבה בהשקעה מקסימלית מצד העובדים. ההבדל בין השקעה מינימלית של עובד להשקעה מקסימלית היא במקרים רבים, ההבדל בין הצלחה של ארגון בתחרות על שוקי היעד שלו, לבין כשלון ודשדוש אחרי המתחרים.
לדוגמה, גייסתם עובד שנחשב לטלנט מבוקש בעל מיומנויות שהארגון מאוד זקוק להן ושהשקעתם מאמצים ומשאבים רבים כדי לאתר אותו, לגייס אותו, לקלוט אותו, להכשיר אותו באופן שוטף ולשמר אותו.
במשך כשנתיים הוא אכן הביא לידי ביטוי את היכולות שלו וההשקעה הוכחה כנכונה. אלא שאז, לאחר כשנתיים, נראה לפתע שהוא מאבד את המוטיבציה, ובמשך תקופה לא קצרה נראה שהוא הפך מעובד חרוץ לעובד עצלן שאמנם מבצע את עבודתו אבל רק את המינימום הנדרש.
כלומר, העובד הזה לא משקיע במשימות המוטלות עליו, מעבר למינימום הכרחי. אבל מאחר שהוא משריע את המינימום ההכרחי, אין עילה לפטר אותו.
מה גם שיתכן שהארגון לא רוצה לפטר אותו, בין אם בגלל החשש שהוא יעבור אל המתחרים ויעשה שם עבודה טובה שתגרום לארגון נזק בגלל התחרות, ובין אם הארגון לא רוצה שהוא יקח איתו את הידע שצבר במהלך שנות עבודתו ויעביר אותו לארגון אחר, כאשר בה בעת הארגון הנוכחי שמעסיק אותו יאבד את הידע החשוב הזה.
אם כן, מה ניתן לעשות כדי לפתור מצב שבוא עובד הפך עצלן לאחר תקופה לא קצרה שבה הוא היה עובד שמשיג יעדים ומייצר לארגון הישגים יפים.
בפני מנהל משאבי אנוש עומדות כמה אפשרויות כדי לטפל בנושא עובד עצלן שלא ניתן לפטר אותו או שלא רוצים לפטר אותו.
ראשית, יש לזהות את הסיבה העיקרית לירידה בהשקעה ובתפוקה של העובד. יכול להיות שהעובד נאבק בבעיה אישית, יתכן שהוא קודם לתפקיד שאינו מתאים לו או שהוא אינו שבע רצון ממנו, יתכן שיש בעיה מול המנהל הישיר החדש שלו וכו.
יש לקיים שיחה עם העובד ולתקשר לו את החששות מפני השינוי. במהלך השיחה יש לברר עם העובד מהם כל האתגרים או המכשולים שעומדים בפניו ואיך הארגון יכול לסייע לו להתמודד איתם.
כדאי להציע תמיכה ומשאבים, כגון הכשרה נוספת, תפקיד אחר בחברה, הטבות נוספות וכדומה, כדי לסייע לעובד ולהחזיר לו את המוטיבציה.
במקביל, יש לרענן עם העובד את הציפיות ממנו ויעדי ביצוע ברורים ולהגיע למצב בו הוא לוקח על עצמו את האחריות לעמידה ביעדים אלה. כמו כן להעניק לעובד תמיכה לפי הצורך.
אם לאחר השיחה הביצועים של העובד עדיין אינם משתפרים, כדאי לשקול להעביר אותו לתפקיד אחר בחברה שבו הוא עשוי להצליח יותר.
בשורה התחתונה, חשוב לגשת לנושא באמפתיה ותוך התמקדות במציאת פתרון שיועיל גם לעובד וגם לחברה.
The post איך לטפל בעצלנות של עובדים, שעד נקודה מסויימת היו חרוצים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post הרקע להתפטרות השקטה: חוויות עובדים שליליות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כי הרי אחרי הכול, עובדים אלה כן מבצעים את משימות הליבה שלהם. הם פשוט מסרבים לעשות מעבר לכך.
אלא שעבור רובם המכריע של הארגונים, עובדים שמוכנים לעשות מעבר לצרכי החובה מהווים יתרון תחרותי קריטי.
לדברי מעיין גנות כפי שצוטטה בעבר ב-HRus, הירידה במוטיבציה של עובד ניכרת כאשר רמת המחוברות הרגשית שלו, המוטיבציה שלו, התשוקה, האמפתיות, הכול בעצם צולל כלפי מטה.
ממחקרים שבוצעו על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי הסיבה ל'התפטרות השקטה' של עובדים נעוצה במידה רבה בהתנהלות ההנהלה מול העובדים.
תופעת ההתפטרות שהשקטה, היא למעשה מצב בו העובד אינו עוזב את מקום העבודה אבל הוא משקיע בו הרבה פחות מבעבר, במידה משמעותית.
בארה"ב התופעה מוגדרת כנסיגה פסיכולוגית של עובד מהארגון מתחושת הנאמנות והמחוייבות לארגון.
מהסקרים שנערכו על ידי גאלופ עולה, כי לפחות 50% מכוח העבודה בארה"ב הם עובדים המוגדרים כ'מתפטרים שקטים', וההערכות של החוקרים של גאלופ מדברות על כך שקיימת סבירות גבוהה שככל הנראה מדובר ביותר מ-50 אחוזים.
עוד מעריכם החוקרים של גאלופ, תופעה זו מתרחשת כתוצאה מהיעדר מחוברות לארגון ובד בבד כתוצאה מהיעדר איזון נכון בין חיים אישיים לעבודה. כאמור, העובד למעשה לא עוזב את הארגון, אבל הוא כבר לא משקיע את מיטב המאמצים.
התופעה של 'ההתפטרות השקטה' מתרחשת בדרך כלל כאשר הנהלה הבכירה לא מצליחה לספק מנטורינג, תמיכה בעובדים, הכשרות קידום ופיתוח קריירה כראוי לעובד, טונים החוקרים של גאלופ. מצב זה מביא לדחיקת העובד אל מחוץ לארגון באופן מלא או למצב של התפטרות שקטה.
עוד טוענים החוקרים של גאלופ, כי בתרחיש הגרוע ביותר, ההתפטרות השקטה מתרחשת כאשר חווית העובדים בארגון הן חוויות רעילות או אומללות, או אף התעמרות בעובדים.
יצירת חוויות עובדים שליליות נובעת מניהול גרוע ויוצרת פגיעה בפרודוקטיבית. לכל הפחות, יצירת חוויות עובדים שליליות מכתימה את המוניטין של המעסיק כמקום עבודה טוב (מותג מעסיק שלילי), גורמת לחוסר אמון של העובדים בהנהלה, ובסופו של דבר עלולה לפגוע ביכולת של הארגון לשמר את הלקוחות שלו, כאשר עובדי מפתח עוזבים או מספקים שירות גרוע בהתאם ליחס שהם עצמם מקבלים.
בעיה מסוג אחר שעלולה ליצור את מצב ההתפטרות השקטה היא היעדר ניהול ממשי ומנהיגותי, למרות שחוויות העובדים הן חיוביות.
לא אחת קורה שבלי להתכוון לכך, מנהלים רבים גורמים לתופעת ההתפטרת השקטה של עובדים, בכך שהם אינם עוזרים להם לתפקד, להתפתח להרגיש מוערכים על תרומתם.
מנהלים מהסוג השני אמנם אינם יוצרים אווירה רעילה באופן פעיל ולא פוגעים ישירות בעובדים. במקרים מסוימים אפילו אכפת להם מאוד מהעובדים שלהם.
הבעיה שיוצרת את תופעת ההתפטרות השקטה נעוצה בכך שהמנהלים הישירים (וכתוצאה מכך גם הבכירים) הם נעדרים יותר מאשר נוכחים, עוסקים יותר בפוליטיקה ארגונית מאשר בטיפוח העובדים ובניית הצוות שלהם, ולא מוודאים שיש עקביות בין הדרישות שלהם מהעובד והציפיות ממנו.
במקרים בהם העובדים לא מקבלים הנחיות ברורות וכיוון ברור לגבי סדרי העדיפויות שלהם בעבודה, לא מקבלים גישה לפיתוח מתמשך ולא מתאפשרת להם התקדמות ארוכת טווח בקריירה, הם הופכים לעובדים מנותרים מהארגון וכתוצאה מכך משקיעים את המינימום ההכרחי בעבודה.
The post הרקע להתפטרות השקטה: חוויות עובדים שליליות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהם העקרונות שיכולים להפחית את תופעת ההתפטרות השקטה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>שחיקה של עובדים היא אחד המכשולים המשמעותיים ביותר שניצבים בפני הצלחה של הארגון כולו, ואחד הגורמים המרכזיים לתופעת ההתפטרות השקטה.
רוב הארגונים בעולם אם לא כולם, נאלצים להתמודד עם שחיקה של עובדים ומשברים הנובעים מהשחיקה.
מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ לפני כשלוש שנים עלה, כי כשני שליש מהעובדים במשרה מלאה חווים שחיקה במקום העבודה, כאשר הנפגע העיקרי הוא הארגון.
עוד עלה מאותו סקר, כי כ-44% מהעובדים חשים תחושת שחיקה מדי פעם. לדברי החוקרים של גאלופ, עובדים שחוקים נמצאים בסיכון של כ-63% לקחת ימי מחלה, והסיכוי שהם מחפשים עבודה אחרת בצורה פעילה עולה פי 2.6.
עוד נמצא, כי גם אם העובדים שחשים שחיקה נשארים במקום העבודה, האמון שלהם בארגון נמוך, והביצועים שלהם נמוכים בכ-13%.
במילים אחרות, שחיקה של עובד יוצרת ירידה משמעותית במוטיבציה שלו וכתוצאה מכך פגיעה משמעותית בביצועים האישיים של העובדים ובביצועי הארגון כולו.
מנגד, כאשר העובדים חשים השראה, יש להם מוטיבציה והם מרגישים שהארגון תומך בהתפתחותם, מעודד ומעריך אותם, מעניק להם הכשרות ומתגמל אותם בהתאם להשקעתם, הוא תורם להגברת המוטיבציה שלהם.
במקרה כזה, העובדים מבצעים לא רק יותר משימות בעבודה, אלא גם עבודה טובה ואיכותית יותר.
לפני כשלוש שנים התריעו החוקרים של גאלופ, כי הסבירות לשחיקה של עובדים שחשים לעיתים קרובות שההתייחסות אליהם במקום העבודה אינה הוגנת, גבוהה פי 2.3 לעומת עובדים שחשים שהיחס אליהם הוא הוגן.
יחס לא הוגן יכול להתבטא בהרבה מאוד דרכים, החל מתחושה של חוסר הערכה או תגמול בחסר, חוסר השקעה בהתפתחות העובד ועד אפליה, משוא פנים, והתעמרות במקום העבודה.
כאשר העובדים לא סומכים על המנהל שלהם, על חברי הצוות או על ההנהלה הבכירה, זה שובר את הקשר הפסיכולוגי שהופך את העבודה למשמעותית.
תוצאות השחיקה נכון לעכשיו, כפי שהן מקבלות ביטוי בסקר חדש של גאלופ, הן ששיעור גבוה מאוד של עובדים (כמחצית מכוח האדם בארה"ב) נוקטים בגישה של התפטרות שקטה.
עוד עולה מהסקר החדש של גאלופ, כי פחות מ-40 אחוזים מהעובדים הצעירים שעובדים באופן מלא מהבית או על פי המודל ההיברידי, יודעים בבירור מה מצופה מהם בעבודה.
החוקרים של גאלופ מסיקים כי ההתפטרות השקטה היא תוצאה של ניהול לקוי. לדבריהם, ארגון שסובל מתופעת ההתפטרות השקטה צריך, לפני כל דבר אחר, לבדוק את מידת המחוברות של המנהלים שלו בכל הדרגים.
מהסקר של גאלופ עולה, כי רק כשליש מהמנהלים חשים מחוברים לעבודתם ולארגון בו הם עובדים.
כדי להתגבר על כך, הם טוענים, על ההנהלה הבכירה להכשיר מנהלים מחדש, כדי ללמד אותם את לנהל בסביבה החדשה של מודל העבודה ההיברידי.
בין השאר, יש להכשיר מנהלים כיצד לנהל שיחות עם העובדים כדי לעזור להם להפחית את מידת ההתנתקות והשחיקה.
The post מהם העקרונות שיכולים להפחית את תופעת ההתפטרות השקטה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post לא רוצים להשקיע מאמצים: הסיכונים הטמונים בתופעת ההתפטרות השקטה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ככל ששוק העבודה יאמץ יותר רובוטיקה מבוססת בינה מלאכותית, כך יגבר הצורך בעובדים שמשקיעים מאמצים בהגברת היצירתיות והחדשנות, כדי לאפשר לארגון לעמוד בתחרות הגוברת בשווקים.
אלא שכדי שהעובדים אכן ישקיעו מאמץ בתפקידם, יש צורך בעידוד המוטיבציה שלהם, בהפחתת השחיקה שלהם ובמחוברותם לארגון.
בפועל, לעומת זאת, המגמה הפוכה. בכל העולם הולכת וגוברת מגמת ה'התפטרות השקטה'. היא החלה בארה"ב ומתפשטת לכל מקום, בעיקר דרך הרשתות החברתיות.
המשמעות של ההתפטרות השקטה היא שעובדים לא עושים מעל ומעבר בעבודה, אלא רק מבצעים את מה שנדרש מהם על פי תיאור המשרה שלהם.
מסקר של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי בארה"ב, מגמת ההתפטרות השקטה מגיעה כעת לכמחצית מכוח העבודה, ויתכן שאף מעבר לכך. לדברי החוקרים, המאבק בתופעה זו תלוי בעיקר במנהלים.
עוד עולה מהמחקר של גאלופ, כי מידת המחוברות של העובדים בארה"ב עשתה צעד נוסף אחורה במהלך הרבעון השני של 2022.
שיעור העובדים המחוברים לארגון שהם עובדים בו, נותר אמנם על כ-32%, אבל שיעור העובדים שדיווחו כי הם חשים מנותקים (באופן פעיל) מהארגון שהם עובדים בו, עלה לכ-18%.
כתוצאה מכך, היחס בין עובדים מחוברים לארגון לבין העובדים המנותקים ממנו אקטיבית, עומד כעת על 1.8 ל-1. זהו היחס הנמוך ביותר מזה כמעט עשור, מציינים החוקרים.
לדברי החוקרים, הירידה במחוברות העובדים החלה במחצית השנייה של 2021, והתרחשה במקביל לעלייה בהתפטרות הגדולה. בקרב מנהלים, נצפתה הירידה הגדולה ביותר.
הירידה הכוללת (של עובדים ומנהלים כאחד) במידת המחוברות לארגון היתה קשורה במיוחד לבהירות הציפיות, להזדמנויות ללמוד ולצמוח, לתחושת האכפתיות והחיבור למשימה או למטרה של הארגון.
החוקרים מציינים, כי העובדים שנוקטים ב'התפטרות השקטה' מתאימים להגדרה של גאלופ של עובדים שאינם מחוברים לארגון ואינם חשים מעורבות אישית בעבודה.
במילים אחרות, מדובר בעובדים שעושים רק את המינימום הנדרש מהם, ומנותקים פסיכולוגית מהעבודה שלהם. כאמור, מהסקר של גאלופ עולה, כי הגדרה זו מתארת כמחצית מכוח העבודה בארה"ב.
כל השאר הם עובדים המחוברים לארגון (שמהווים, כאמור כ-32 אחוזים מכוח העבודה בארה"ב), ועובדים המנותקים מהארגון באופן פעיל, המהווים כאמור כ-18 אחוזים מכוח העבודה.
אחד הנזקים הגדולים לארגונים נובע מכך שהעובדים שחשים מנותקים (כ-18 אחוזים מכוח העבודה), נוטים לספר ברשתות החברתיות על חוסר שביעות הרצון שלהם ממקום העבודה.
זאת ועוד, רוב העובדים שאינם מחוברים לארגון, ועל אחת כמה וכמה כשהם חשים מנותקים באופן פעיל, כבר מחפשים עבודה אחרת.
הסקר של גאלופ מצא שחלה ירידה במידת המחוברות ושביעות הרצון מהעבודה, בקרב עובדי דור ה-Z שעובדים מרחוק ובקרב בני דור המילניום הצעירים יותר, שגילם פחות מ-35.
יש בכך שינוי משמעותי לעומת השנים שלפני המגפה. מאז המגיפה חלה ירידה משמעותית בתחושת האכפתיות כלפי הארגון, בקרב עובדים צעירים.
זאת ועוד, מהסקר של גאלופ עולה, כי אחוז העובדים המחוברים שגילם מתחת ל-35 ירד בשש נקודות האחוז בין 2019 ל-2022. במקביל, עלה בשש נקודות אחוז העובדים שחשים מנותקים באופן פעיל.
בד בבד, בקרב העובדים הצעירים ביותר נרשמה ירידה של 10 נקודות או יותר, באחוז העובדים שהשיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שלמישהו (בארגון) אכפת מהם, שמישהו (בארגון) מעודד את ההתפתחות שלהם, ושיש להם הזדמנויות ללמוד ולצמוח.
עוד עולה מהסקר של גאלופ, כי בקרב העובדים הצעירים העובדים מרחוק (מהבית) על פי מודל העבודה ההיברידי, חלה ירידה של 12 נקודות האחוז באחוז המשיבים כי הם מסכימים מאוד עם הקביעה שמישהו מעודד את הפיתוח שלהם.
The post לא רוצים להשקיע מאמצים: הסיכונים הטמונים בתופעת ההתפטרות השקטה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>