ממחקרים של חברת מקינזי עולה בעקביות כי עובדים בעלי ביצועים גבוהים, בתפקידים מורכבים, הינם פרודוקטיביים פי שמונה בממוצע מעובד רגיל.

עם זאת, גיוס של טלנט-על מבוקש מגיע לא פעם עם חבילת התנהגויות מאתגרת: קושי בעמידה בלוחות זמנים, דפוסי עבודה בשעות לא שגרתיות (כגון עבודה בלילות), ואינטראקציה חברתית מורכבת או מרוחקת מול עובדים אחרים.

עבור מנהלי משאבי אנוש, מדובר בדילמה קלאסית של ניהול סיכונים מול סיכויים.

הסיכויים – הערך העסקי שאי אפשר להתעלם ממנו:

היתרונות בגיוס טלנט מסוג זה ברורים. ממחקר של גרטנר עולה, כי חדשנות פורצת דרך בארגונים מובלת לרוב על ידי אחוז קטן מאוד של עובדים בעלי מיומנות ייחודית.

מעבר לתפוקה הישירה, נוכחותו של מומחה כזה יכולה להעלות את הרף המקצועי של הצוות כולו ולמשוך לקוחות אסטרטגיים.

הסיכונים – פגיעה בתרבות הארגונית ובסינרגיה:

מנגד, הסיכונים מוחשיים ומדידים. חוסר היכולת לעמוד בלוחות זמנים משבש שרשראות אספקה ופרויקטים קבוצתיים.

בנוסף, עבודה בשעות הפוכות מאלו של שאר העובדים, מקשה על תקשורת שוטפת.

ממחקר של גאלופ עולה, כי בידוד חברתי או היעדר תחושה נעימה בצוות פוגעים אנושות ברווחת העובדים ומגבירים את שיעורי העזיבה של עובדים אחרים בכ-30%.

במחקר של דלויט שתומך בכך, מציינים החוקרים כי כ-94% מהמנהלים הבכירים מאמינים שתרבות ארגונית מלוכדת היא מפתח להצלחה עסקית. מנגד, טלנט שאינו חברותי עלול לסדוק תרבות זו.

איך מנהל משאבי אנוש יכול לפתור את הדילמה:

פתרון הדילמה אינו טמון בוויתור על הטלנט, אלא בבניית מערכת ניהולית גמישה ומותאמת ה'תפורה' למידותיו של אותו טלנט.

להלן 3 אסטרטגיות מבוססות נתונים שמנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם:

1 מעבר לניהול מבוסס תפוקות:

במקום להתעקש על שעות עבודה קבועות, יש להגדיר יעדים ברורים. ממחקר של PwC עולה, כי כ-73% מהעובדים מעריכים גמישות בלוחות הזמנים, והדבר אף משפר את הפרודוקטיביות כל עוד התוצר הסופי עומד בסטנדרטים.

2 גישור על פערי זמנים ותקשורת:

כדי לפתור את בעיית לוחות הזמנים והעבודה בלילות, ניתן להגדיר שעות ליבה קצרות (למשל, שעתיים ביום) שבהן הטלנט מחויב להיות זמין לחפיפה ולתיאומים, בעוד שאר העבודה מתבצעת אסינכרונית.

3 יצירת פונקציית תיווך (באפר):

לפתרון הבעיה החברתית, מומלץ למנות מנהל מוצר או ראש צוות בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה, שישמש כחיץ, מתווך, בין הטלנט המתבודד לבין שאר חברי הצוות, ובכך למנוע חיכוכים ישירים.

בשורה התחתונה, ניהול משאבי אנוש מודרני נמדד ביכולת להכיל שונות, כלומר אנשים שהם מאוד שונים זה מזה.

שילוב נכון של הטלנט, תוך גידור הסיכונים החברתיים והאופרטיביים, יכול להניב לארגון יתרון תחרותי עצום.

The post דילמת הטלנט המורכב: ניהול סיכונים מול סיכויים בגיוס כוכבים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם עד לפני כשנתיים, עובדים שעבדו בשעות שונות, כולל ממדינות שונות (ובאיזורי זמן שונים), אילצו את מנהלי משאבי האנוש להתמודד עם אתגרים לוגיסטיים של שעות שונות, הרי שכיום, ב-2026, האתגר עבר מניהול מרחק גיאוגרפי לניהול זמינות קוגניטיבית.

במילים אחרות, המושג שעות עבודה הופך לנזיל, בין אם העובד יושב בטורונטו, במשרד בתל אביב, או בביתו בעיר מרוחקת, ובוחר, למשל, לעבוד בערב.

בימים אלה נכנסת לתמונה הבינה המלאכותית, אבל כבר לא רק ככלי עזר בתזמון שעות העבודה של העובדים, אלא כמנצחת על התזמורת, כלומר, ככלי שמחבר את כל הקצוות.

בעידן שבו העבודה ממוקדת בפעולה ולא במיקום, מנהלי משאבי אנוש נדרשים לנהל פאזל מורכב של אזורי זמן, העדפות אישיות ולעיתים גם תרבויות משתנות.

השאלה היא כבר לא מתי העובד מחתים כרטיס, אלא איך לאפשר מצב בו כל עובד עובד בשעות השיא שלו ועדיין אפשרי להתקדם בפרויקט.

להלן 10 שלבים לאופטימיזציה של תזמון עבודה בשעות גמישות:

1 מיפוי וסנכרון חלונות זמן:

במקום לצפות שכולם יהיו זמינים בין תשע לחמש, יש להגדיר חלונות זמן קצרים (למשל שעתיים ביום) שבהם יש חפיפה בין כל אזורי הזמן או בין העובדים מהבית.

תפקידה של הבינה המלאכותית הוא לנתח את לוחות הזמנים של כולם ולהציע את הנקודה האידאלית בזמן, ליצירת מפגשים, תוך התחשבות באילוצים אישיים של העובדים מהבית.

2 הטמעת סוכני תזמון מבוססי בינה מלאכותית:

כיום כבר אין צורך להשתמש ביומנים סטטיים. יש עוזרים אישיים (AI Agents) שמנהלים משא ומתן בינם לבין עצמם כדי לקבוע פגישות, תוך הגנה על הזמן בו כל עובד נמצא בשיא הריכוז.

המערכת יודעת שאם עובד שממוקם בקרית מוצקין מעדיף לעבוד בערב, היא לא תקבע לו פגישות צוות בשמונה בבוקר, גם אם הוא נמצא בבית.

3 מדיניות תוצאות מעל נוכחות:

סטנדרטיזציה של שעות היא נחלת העבר. המדיניות המעודכנת מתמקדת ביעדים.

עובד יכול לעבוד בימי שני עד שישי כפי שנהוג בחו"ל, או ראשון עד חמישי.

הבינה המלאכותית מנטרת את קצב ההתקדמות של המשימות ומדווחת למנהלים ולמנהלי משאבי האנוש על עמידה ביעדים, ללא קשר לשעה שבה בוצעה העבודה.

4 רגישות מקומית ודיפרנציאלית:

במקרים בהם העובדים מפוזרים גם במדינות שונות (ולא רק בערים שונות בארץ), מדובר בניהול עובדים גלובלי שדורש התאמה לדיני העבודה המקומיים, אבל גם לתרבות הישראלית.

הבינה המלאכותית מתריעה אוטומטית כאשר נקבעת פגישה בערב חג (בישראל או בחו"ל) ומבצעת התאמות בלוחות הזמנים של הפרויקט כדי למנוע צווארי בקבוק שנוצרים בגלל פערי ימי המנוחה (שישי-שבת מול שבת-ראשון).

5 חיזוי עומסים מבוסס נתונים:

יש להשתמש באנליטיקה כדי לחזות מתי יהיה לחץ על צוות מסוים.

אם חלק מהצוות שבחו"ל נמצא בתקופת חגים, המערכת מציעה להסיט משאבים או לשנות תזמון עבודה של הצוות בישראל כדי לאזן את העומס, עוד לפני שהעובדים חשים שחיקה.

6 הנחיות לעבודה אסינכרונית:

יש ליצור תרבות ארגונית שבה לא כל שאלה דורשת פגישה. יש להשתמש בכלים שמתמללים ומסכמים פגישות עבור עובדים שנמצאים באזור זמן אחר או עבדו בשעות אחרות.

כך, עובד שהתחיל לעבוד בשמונה בערב מהבית יכול להתעדכן תוך דקות במה שקרה בבוקר במשרד.

7 התאמה למקצבי אנרגיה אישיים:

ב-2026 חשוב להבין שלא כולם פרודוקטיביים באותן שעות. מערכות משאבי אנוש מאפשרות לעובדים להגדיר את השעות האידאליות שלהם.

האופטימיזציה של התזמון מוודאת שהמשימות המורכבות ביותר נופלות על השעות שבהן העובד (בין אם הוא בחיפה או בליסבון) נמצא בשיא הריכוז שלו.

8 שקיפות רדיקלית ודופק ארגוני:

שימוש בלוחות מחוונים (דאשבורדס) מאפשר לראות בזמן אמת מי זמין עכשיו לעבודה, מי נמצא בזמן משפחה ומי בזמן ריכוז שיא.

השקיפות הזאת מונעת תסכול של עובדים שמחכים לתשובה ומייצרת כבוד הדדי לגבולות שבין בית לעבודה.

9 ניהול עלויות וציות אוטומטי לדיני העבודה:

מערכות הבינה המלאכותית משלבות את נתוני הנוכחות עם מערכות השכר והחוק המקומי בכל מדינה (כולל חוק שעות עבודה ומנוחה בישראל).

זה מונע חריגות משעות נוספות ומבטיח שהגמישות לא הופכת למעמסה תקציבית או משפטית על הארגון.

10 ריבונות ועצמאות העובד:

העובד צריך להיות המנהל של הזמן שלו. מערכות הבינה המלאכותית מאפשרות לעובד לשנות את לוח הזמנים שלו בלחיצת כפתור, כאשר הבינה המלאכותית בודקת מיידית את ההשפעה על שאר הצוות ומאשרת או מציעה חלופות לסגירת פערים, ללא צורך במעורבות ידנית של מנהל משאבי אנוש.

The post 10 שלבים לאופטימיזציה של תזמון עבודה בשעות גמישות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אם בעבר המעסיק קבע את שעות תחילת העבודה וסיומה, הרי שכיום, שם המשחק הוא עבודה מבוססת איכות ותוצרים או תפוקה.

למרות זאת, הנתונים בפועל מגלים פער מטריד בין המדינות המערביות לבין שוק העבודה בישראל.

ממחקרים שבוצעו בשנים האחרונות עולה, כי במערב כבר לא מסתכלים על השעון.

ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים גרטנר עולה, כי נכון לשנת 2025, כ-53% מהעובדים במדינות מערביות מדווחים, כי גמישות בשעות העבודה היא הגורם המכריע בהחלטתם להישאר בארגון.

החוקרים של גרטנר מציינים, כי ארגונים המציעים גמישות רדיקלית מדווחים על עלייה של כ-40% בביצועי העובדים.

חברת המחקרים דלויט מציינת, כי מדו"ח מגמות ההון האנושי הגלובלי עולה נתון מרתק: כ-72% מהחברות במדינות ה-OECD הטמיעו מודלים של שעות ליבה, המאפשרים לעובדים לנהל את שאר שעות היום לפי צרכיהם.

מדינות המערב עוברות רשמית מפיקוח על זמן לניהול אנרגיה ותפוקה.

מחקר של חברת המחקרים מקינזי מחזק קביעה זו ומציין כי כ-87% מהעובדים מנצלים את הגמישות כשהיא מוצעת, מה שהופך אותה לכלי הנשק העיקרי במלחמה על הכישרונות.

הפער לעומת שוק העבודה הישראלי – ההייטק מול השמרנות המשקית:

מישראל עולה תמונה דואלית. מנתונים שפורסמו על ידי ManpowerGroup Israel עולה, כי כ-75% מחברות ההייטק בארץ מציעות גמישות גבוהה בשעות העבודה.

אבל כשמסתכלים על כלל המשק, התמונה משתנה לרעה. מנתונים שפורסמו על ידי הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה ועל ידי ה-OECD עולה, כי העובד הישראלי עובד בממוצע 40.6 שעות שבועיות, לעומת כ-37 שעות בלבד במדינות המערב.

עוד עולה, כי בישראל עדיין מושרשת תרבות עקשנית של דרישה לנוכחות, במיוחד במגזרי התעשייה והפיננסים.

המציאות של 2026, לרבות יוקר המחיה והעומס הבלתי נסבל בכבישים הפכה את חוסר הגמישות למנוע התפטרות.

לפי סקרים עדכניים, כ-42% מהעובדים הישראלים שעזבו את עבודתם ציינו את הקושי באיזון בית-עבודה כסיבה העיקרית, הרבה לפני השכר.

מנהל שמתעקש על שעון נוכחות נוקשה בישראל, פשוט דוחף את הטלנטים שלו למתחרים.

להלן 4 צעדים שכדאי לאמץ כדי להטמיע גמישות בשעות העבודה בארגון שחושש מאיבוד שליטה:

1 מודל שעות הליבה:

ניתן להגדיר חלון זמן (למשל 10:00-14:00) שבו כולם זמינים לפגישות וסנכרון. שאר שעות העבודה נתונות לבחירת העובד.

2 ניהול לפי יעדים:

יש לעבור מבחינת כמה שעות העובד ישב במשרד (או מול המחשב) לאילו יעדים השיג. כשמדדים הם ברורים, השעון הופך ללא רלוונטי.

3 פיילוט מחלקתי:

במקום שינוי רוחבי, ניתן להתחיל במחלקה אחת ולבדוק את השפעת הגמישות על התפוקה ועל שביעות הרצון.

4 שימוש בטכנולוגיה:

יש להטמיע כלי ניהול פרויקטים (כמו למשל מערכות בינה מלאכותית) המאפשרים לראות התקדמות בזמן אמת בלי צורך בפיקוח פיזי.

בשורה התחתונה, גמישות בשעות כבר מזמן לא נחשבת לפרס לעובד, אלא לאסטרטגיה עסקית. המערב כבר שם, וישראל חייבת לסגור את הפער כדי לשמור על ההון האנושי שלה.

The post 4 צעדים שכדאי לאמץ כדי להטמיע גמישות בשעות העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אופטימיזציה של תזמון שעות עבודה במצבים של ריבוי מיקומים גיאוגרפיים והבדלי שעות עבודה, הוא תהליך מתמשך הדורש הסתגלות, ומחויבות כדי לוודא שהעובדים בכל המיקומים הגיאוגרפים השונים פועלים באופן שהתזמון הוא יעיל וחסכוני.

ריכוז הכלים שעומדים לרשות מנהלי משאבי האנוש, סטנדרטיזציה במידת האפשר וגמישות בעת הצורך, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לנהל ביעילות כוח עבודה מגוון גיאוגרפית ושבוחר שעות עבודה שונות.

אופטימיזציה כזו של כוח העבודה היא משימה מורכבת אך קריטית, במיוחד עבור מנהלי משאבי אנוש בארגונים בעלי עובדים המפוזרים במקומות שונים בעולם.

להלן 9 אסטרטגיות לביצוע מקסימיזציה ואופטימיזציה של תזמון במצב של ריבוי מיקומים וגמישות בשעות העבודה:

1 הערכת הצרכים של כל עובד במיקום גיאוגרפי שונה:

לפני הכנת תוכניות תזמון שעות, על מנהלי משאבי האנוש להעריך את הצרכים והדרישות הספציפיות של כל מיקום.

יש לקחת בחשבון גורמים כמו שעות פעילות, דרישות כוח האדם ושעות שיא או לחץ בעבודה. כל אלה עשויים להשתנות משמעותית ממיקום גאוגרפי אחד לאחר.

2 כלי טיימינג טכנולוגיים:

יש להטמיע כלים טכנולוגים לניהול התזמון של שעות העבודה השונות. זה מוודא שיש עקביות ומאפשר למנהלי משאבי אנוש לקבל סקירה ברורה של כל כוח העבודה.

3 מדיניות כוח אדם:

יש לפתח מדיניות כוח עבודה סטנדרטית שניתן להחילה בכל המיקומים שניתן להחילה בהם.

זה כולל מדיניות חופשה, שעות עבודה, כללי שעות נוספות והנחיות אחרות הקשורות למשאבי אנוש. סטנדרטיזציה מפשטת את תזמון השעות ומפחיתה את אי-ההתאמות הפוטנציאליות בין מיקומים.

4 גמישות להכלת גורמים מקומיים:

למרות שסטנדרטיזציה מועילה, חשוב להיות גמישים מספיק כדי להכיל גורמים מקומיים בכל אחת מהמדינות בהן מעסיקים עובדים מרחוק.

למשל יכולים להיות דיני עבודה ספציפיים או חגים מקומיים שצריך לקחת בחשבון. יש להתאים את המדיניות לכל מקום.

5 להשתמש בתחזית כוח אדם:

חשוב למנף תחזיות כוח אדם וניתוחי נתונים כדי לצפות מראש את צרכי כוח האדם בכל מקום.

יש לקחת בחשבון נתונים היסטוריים, מגמות עונתיות ומשתנים שהינם יחודיים למיקום, שיכולים לסייע לקבלת החלטות לגבי תזמון השעות.

6 ליצור הנחיות תזמון:

רצוי לפתח הנחיות תזמון ברורות כדי לעזור למנהלים לקבל החלטות עקביות. הנחיות אלו יכולות לכסות נושאים כמו סבבי משמרות, זמני הפסקה וכדומה.

7 גמישות לגבי העדפות העובדים:

יש לקחת בחשבון את העדפות העובדים בעת קביעת לוחות הזמנים. אם לעובדים יש העדפות הקשורות למיקומם, כדאי לנסות להתאים להם את המדיניות במידת האפשר.

זה מגדיל את הסיכויים להגברת האושר במקום העבודה ושימור עובדים.

8 תקשורת ושקיפות:

יש לשמור על תקשורת פתוחה עם מנהלים בכל מיקום גאוגרפי. שקיפות ושיתוף פעולה הינם חיוניים.

בנוסף, יש לסקור באופן קבוע את לוחות הזמנים כדי לוודא שהם עונים על הצרכים של העובדים במיקומים השונים.

9 טכנולוגיה המאפשרת שירות עצמי לעובד:

חשוב לשקול יישום של אפשרויות שירות עצמי לעובדים בתוכנת התזמון. זה מאפשר לעובדים לראות את לוחות הזמנים, לבקש חופשה או להחליף משמרות, מה שיכול להפחית את הנטל הניהולי על מנהלי משאבי האנוש.

The post 9 אסטרטגיות לאופטימיזציה של תזמון שעות עבודה בעת ריבוי מיקומים גיאוגרפיים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חברות כבר לא יכולות להסתמך רק על משכורות גבוהות, או פינוקים במשרד כדי לשמר את עובדי דור ה-Z.

אסטרטגיות שימור העובדים המוצלחות ביותר כיום מתמקדות בחיבור ערכי, בפיתוח אישי מואץ ובגמישות רדיקלית בעבודה.

להלן 5 האסטרטגיות המרכזיות שיש ליישם כדי לשמר את עובדי דור ה-Z:

1 מעבר מניהול למנטורינג וקואצ'ינג:

בני דור ה-Z בישראל מחפשים מנהלים שמשמשים כשותפים לדרך ולא רק כמקצי משימות.

האסטרטגיה: חברות משקיעות בהכשרת מנהלים שבמסגרתה ילמדו להפוך למנטורים. זה כולל פגישות של אחד על אחד שמתמקדות לא רק בביצועים של העובד, אלא גם בשאיפות הקריירה וברווחה האישית שלו.

למה זה עובד: זה עונה על הצורך של הצעירים בישראל להרגיש נראים ומוערכים בארגון, במיוחד בתקופות של אי-ודאות ביטחונית.

2 ניידות פנימית וגיוון תפקידים:

עבור עובדי דור ה-Z, השעמום בעבודה הוא סיבה המרכזית לעזיבה.

האסטרטגיה: על החברות לאפשר מסלולי קריירה פתוחים. הרעיון הוא שעובד יכול לעבור מתפקיד אחד לאחר, מצוות אחד לאחר או אפילו בין מחלקות (למשל מפיתוח למוצר) בלי לעזוב את החברה.

היישום: שימוש במערכות מבוססות בינה מלאכותית שמתאימות לעובדים שעובדים על פרויקטים קצרים או בתפקידים חדשים בארגון על בסיס הכישורים שלהם.

3 היפר גמישות:

לא מדובר רק בעבודה מהבית במסגרת המודל ההיברידי, אלא באוטונומיה כל הזמן.

האסטרטגיה: מודל של עבודה מבוססת תפוקה במקום עבודה מבוססת שעות. על החברות לאפשר לעובדים לעבוד בשעות שנוחות להם, כל עוד המשימות מבוצעות.

בישראל זה קריטי במיוחד עבור סטודנטים או עובדים צעירים המשרתים במילואים, שזקוקים למעסיק שמבין ותומך בלוחות זמנים משתנים.

4 קידום ערכים והשפעה חברתית:

דור ה-Z רוצה לדעת שהעבודה שלו תורמת למטרה גדולה יותר.

האסטרטגיה: לדוגמה, חברות הייטק ישראליות משלבות עובדים במיזמי התנדבות, טכנולוגיה מסייעת, ושקיפות מלאה לגבי גיוון והכלה.

השפעה: עובד שמרגיש שהחברה שלו פועלת בצורה אתית וערכית (למשל, תמיכה בקהילה בזמן מלחמה) מפתח נאמנות רגשית חזקה יותר.

5 השקעה ברווחה הנפשית:

לאור המצב בישראל, נושא הרווחה האישית והנפשית הפך מחובה למנוע שימור עובדים.

האסטרטגיה: יש לאפשר גישה ליישומים טיפוליים, סדנאות חוסן, וימי חופשה מוגדרים לטעינת מצברים.

המסר של הארגון: אנחנו דואגים לך כאדם, לא רק כעובד.

בסיכומו של דבר, חברות ישראליות שמצליחות לשמר את עובדי דור ה-Z הן אלו שבונות קהילה ולא רק מקום עבודה. הן מבינות שבני דור ה-Z מחפשים משמעות, צמיחה מהירה וביטחון פסיכולוגי.

The post 5 האסטרטגיות המרכזיות שיש ליישם כדי לשמר את עובדי דור ה-Z first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גישה זו חונקת את הפרודוקטיביות, החדשנות ורווחת העובדים, ובסופו של דבר פוגעת בצמיחתה של החברה.

המודל המסורתי מניח שהשעות הפרודוקטיביות ביותר של כולם זהות, בל הנחת יסוד זו הינה פגומה משום שאינה מכירה במקצבים ביולוגיים אינדיבידואליים ובנסיבות אישיות.

להלן 3 פגמים בשיטה נעדרת הגמישות של לוחות זמנים קבועים שנקבעים על ידי הארגון:

1 התעלמות מהשעות בהן העובד כי מרוכז:

הסיבה העיקרית לכך שלוחות זמנים קבועים הם טעות היא ההתעלמות שלהם מהנטייה הטבעית של גוף האדם לישון בשעות מסוימות.

יש אנשים שהם "עפרוני", כלומר הם הכי ערניים בבוקר, בעוד שאחרים הם "ינשופים", כלומר, משגשגים מאוחר יותר ביום.

לאלץ "ינשוף" להיות פרודוקטיבי בשעה שמונה או תשע בבוקר זה כמו לנסות לגרום לספרינטר לרוץ מרתון. זה נגד טבעו ומוביל לביצועים נמוכים מהממוצע.

הגמישות שמאפשרת לעובדים לעבוד כשהם מרגישים הכי אנרגטיים, תורמת למחזורי הפרודוקטיביות הטבעיים שלהם, מה שמוביל לעבודה איכותית יותר ותפוקה מוגברת.

2 היעדר איזון בין עבודה לחיים אישיים:

חסרון משמעותי נוסף טמון בהשפעה השלילית על איזון בין עבודה לחיים אישיים. שליטה בפגישות אישיות, באחריות משפחתית ובסידורים, לרוב נראית בלתי אפשרית תחת לוח זמנים צפוף.

חיכוך מתמיד זה יוצר לחץ ושחיקה, מה שמוביל לכוח עבודה שחש מנותק מהארגון.

לוח זמנים גמיש, לעומת זאת, מעצים את העובדים לנהל את חייהם האישיים בלי לוותר על התחייבויותיהם המקצועיות.

אוטונומיה זו מטפחת תחושת אמון וכבוד, שהם קריטיים לנאמנות העובדים ולשימורם.

כאשר עובדים מרגישים שהחברה שלהם תומכת בחייהם מחוץ לעבודה, סביר יותר שהם יהיו מעורבים ומחויבים לה.

3 הגבלה וצמצום של מאגר הטלנטים הפוטנציאלים:

לוחות זמנים נוקשים יכולים להגביל קשות את מאגר הטלנטים של החברה.

אנשים בעלי מיומנויות יחודיות עשויים שלא להיות מסוגלים לקבל את העבודה בגלל אילוצים אישיים, כגון אחריות טיפול או אזור זמן שונה, גם אם הם המועמדים המושלמים.

אימוץ שעות עבודה גמישות מאפשר לחברות לגייס ממאגר כישרונות עולמי, ולקבל גישה אל האנשים הטובים ביותר לתפקיד ללא קשר למיקומם או ללוח הזמנים האישי שלהם.

גישה זו אינה עוסקת רק בנוחות. זהו מהלך אסטרטגי המשפר את יכולת התחרותיות של חברה.

בשורה התחתונה, כבילת עובדים לשעות עבודה קבועות היא טעות שמקורה בחשיבה מיושנת. זה סותר את הביולוגיה האנושית, פוגע באיזון בין עבודה לחיים אישיים ומגביל שלא לצורך את גישת הארגון למאגרי טלנטים.

מעבר למודל גמיש יותר וממוקד תוצאות מאפשר לחברות להעצים את כוח העבודה שלהן, להגביר את הפרודוקטיביות ולבנות ארגון חסין ואטרקטיבי יותר למועמדים, לקראת העתיד.

אימוץ גמישות הוא לא רק יתרון. זהו שינוי מהותי הנדרש כדי להצליח בשווקים המודרניים.

The post 3 פגמים בכבילת עובדים ללוחות זמנים קשיחים שנקבעים ע"י הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ומהצד השני, דרישות העובדים ליותר גמישות בהיבט של יותר עבודה מהבית (ופחות מהמשרד או לא להגיע כלל למשרד), יותר גמישות בשעות העבודה ויותר הקפדה על איזון בין עבודה לחיים אישיים. 

מנהלי משאבי האנוש נמצאים בעמדה ייחודית לפתור את הדילמה הזאת של מנהל דרג הביניים, המתמודד עם קונפליקט מאתגר הנובע מדרישות שונות של ההנהלה הבכירה והעובדים.

כאמור, ההנהלה הבכירה מעדיפה לעתים קרובות מודלים מסורתיים של עבודה – שעות ארוכות ונוכחות במשרד – בעוד שעובדים דורשים יותר ויותר גמישות, עבודה מרחוק ואיזון בין עבודה לחיים אישיים.

כדי להתמודד עם המתח זה, מנהלי משאבי האנוש חייבים להפוך לשותף אסטרטגי, מגשר ואדריכל תרבותי.

על מנהלי משאבי האנוש לאמץ אסטרטגיה משולשת המתמקדת בתקשורת, העצמה ורפורמה במדיניות.

להלן פירוט 3 עקרונות האסטרטגיה לפתרון הקונפליקט בין רצונות ההנהלה הבכירה לניהול מסורתי לבין דרישות העובדים לגמישות:

1 טיפוח תקשורת פתוחה וגישור:

התפקיד הראשון של מנהלי משאבי האנוש הוא לשמש כמגשר ניטרלי.

מנהלים חשים לעתים קרובות מבודדים, אינם מסוגלים לייצג את צרכי הצוותים שלהם בפני המנהלים הבכירים או לאכוף באופן מלא את ההנחיות מלמעלה, בלי ליצור טינה בקרב הכפופים הישירים שלהם.

מנהלי משאבי האנוש יכולים לגשר על פער זה על ידי יצירת שיחות משוב מובנות הכוללות את העקרונות הבאים:

הנחיית שיחות: מנהלי משאבי האנוש יכולים להקים פורומים שבהם מנהלי דרג ביניים יכולים לדון בגלוי ובבטחה באתגרים שלהם עם ההנהלה הבכירה.

תרגום סדרי עדיפויות: מנהלי משאבי אנוש יכולים לסייע למנהלים לתרגם את היעדים האסטרטגיים של ההנהלה הבכירה למשימות מעשיות וממוקדות תוצאות, עבור הצוותים שלהם, ללא קשר למקום ולשעות בהם העבודה מתבצעת.

הקשבה אקטיבית: על מנהלי משאבי האנוש להקשיב באופן פעיל למשוב של העובדים על הסדרי עבודה ולהביא נתונים אלה להנהלה הבכירה, תוך מתן טיעון ברור ומבוסס נתונים לשינוי.

לדוגמה, הצגת נתונים המראים שעבודה גמישה הגדילה את הפרודוקטיביות או הפחיתה את תחלופת העובדים.

2 העצמת מנהלי ביניים באמצעות הכשרה ואוטונומיה:

למנהלים רבים חסרה ההכשרה והסמכות להוביל ביעילות בסביבה גמישה.

על מנהלי משאבי האנוש להקנות להם את המיומנויות הנדרשות לניהול על סמך תוצאות, ולא על סמך נוכחות. זה כולל:

תוכניות פיתוח מנהלים: תוכניות אלו צריכות להתמקד במיומנויות כמו ניהול צוות מרחוק, בניית אמון והערכת ביצועים אובייקטיבית.

האצלת אוטונומיה: ההנהלה הבכירה, בהנחיית מנהלי משאבי האנוש, צריכה להעניק למנהלים בדרגים הנמוכים יותר את הסמכות לקבל החלטות לגבי לוח הזמנים והמיקום של העבודה של הצוות שלהם.

זה מעצים מנהלים למצוא את האיזון הטוב ביותר עבור הצוות הספציפי שלהם, במקום לאכוף מדיניות נוקשה שמתאימה לכולם.

3 לקדם רפורמה במדיניות:

בסופו של דבר, הדילמה נובעת ממדיניות ארגונית מיושנת. על מנהלי משאבי האנוש לפעול כסוכן שינוי על ידי קידום מדיניות מודרנית מבוססת ראיות הכוללת:

הגדרה מחדש של תפיסת הפרודוקטיביות: יש לעבוד עבודה עם ההנהלה הבכירה כדי לשנות את מדידת הפרודוקטיביות ממספר שעות העבודה לתוצאות שהושגו.

קביעת הנחיות ברורות: יישום מדיניות ברורה ושקופה בנושא עבודה היברידית או עבודה מרחוק באופן מלא, שתחול על פני כל הארגון, תוך ביטול עמימות ומתן מסגרת למנהלים שעליה הם יכולים לסמוך.

דוגמה אישית: מנהלי משאבי האנוש יכולים ליזום תוכניות פיילוט להסדרי עבודה גמישים במחלקות ספציפיות ולהשתמש בנתונים החיוביים כדי לבנות טיעון חזק יותר לאימוץ רחב יותר.

בסיכומו של דבר, נקיטת צעדים אלה מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לעבור מתפקיד ריאקטיבי ומינהלי, לתפקיד פרואקטיבי ואסטרטגי, כדי לפתור ביעילות את הדילמה של מנהלים בדרגי הביניים וליצור תרבות ארגונית גמישה ומעורבת יותר עבור הארגון כולו.

The post דילמת מנהלי דרג הביניים: דרישות ההנהלה הבכירה מול דרישות העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ניהול זמן יעיל והגברת הפרודוקטיביות האישית של כל עובד הם קריטיים להשגת יעדים ארגוניים ושמירה על רווחת העובדים.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע בטיפוח סביבה התומכת בשימוש יעיל בזמן וממקסמת את הפרודוקטיביות.

להלן 14 אסטרטגיות שמנהלי משאבי אנוש יכולים ליישם כדי לשפר את ניהול הזמן והפרודוקטיביות האישית של העובדים בחברה:

1 סדנאות לניהול זמן:

יש לארגן עבור עובדים ומנהלים, סדנאות המתמקדות בטכניקות ניהול זמן. סדנאות אלו יכולות ללמד עובדים כיצד לתת עדיפות נכונה למשימות, להגדיר יעדים ריאליים ולנהל את זמנם ביעילות.

2 הדרכה בכלי פרודוקטיביות:

יש לספק מפגשי הדרכה על כלים ותוכנות לפרודוקטיביות, כגון פלטפורמות לניהול פרויקטים, כלי תקשורת בווידאו, ואפליקציות למעקב אחר זמן.

יש לוודא שהעובדים בקיאים בכלים אלה כדי לייעל את זרימת העבודה ולשפר את היעילות.

3 מדיניות עבודה מרחוק:

יש להטמיע מדיניות עבודה גמישה המאפשרת לעובדים לעבוד מרחוק או להתאים את לוחות הזמנים שלהם.

גמישות יכולה לעזור לעובדים לנהל את זמנם טוב יותר, להפחית את מתח הנסיעות ולאזן בין אחריות אישית ומקצועית.

4 זמן גמיש:

חשוב להציע אפשרויות גמישות שבהן העובדים יכולים לבחור את זמני תחילת עבודתם וזמן הסיום של עבודתם, בתוך גבולות מסוימים.

זה יכול להכיל שיאי פרודוקטיביות שונים ומחויבויות אישיות, ולשפר את הפרודוקטיביות הכוללת.

5 הגדרת יעדים ספציפיים הניתנים למדידה, ברי השגה, רלוונטיים ומוגבלים בזמן:

יש לעודד את העובדים להגדיר יעדים ספציפיים, הניתנים למדידה, שהם בר השגה, שהם רלוונטיים, ושהם מוגבלים בזמן.

יעדים ברורים הניתנים להשגה מספקים כיוון ותחושת הישג, ומניעים את העובדים להישאר ממוקדים ופרודוקטיביים.

6 מסגרות של סדרי עדיפויות:

יש ללמד את העובדים להשתמש במסגרות של סדרי עדיפויות, שעוזרות להם לסווג משימות לארבע דרגות של סדרי עדיפויות, הנקבעות על סמך דחיפות וחשיבות.

זה מבטיח שמשימות קריטיות יקבלו את מירב תשומת הלב.

7 לעודד הפסקות:

יש לקדם את החשיבות של הפסקות קבועות כדי למנוע שחיקה ולשמור על רמות פרודוקטיביות גבוהות.

יש לעודד שיטות עבודה הכוללות הפסקות קצרות בשעות העבודה וניצול מלא של זמן ההפסקה, למנוחה.

8 תהליך אופטימיזציה:

יש לסקור ולייעל תהליכים עסקיים באופן קבוע כדי למנוע חוסר יעילות. ייעול זרימות העבודה יכול להפחית משימות מיותרות ולפנות זמן לפעילויות בעלות ערך רב יותר.

9 פגישות אפקטיביות:

יש לעודד יעילות בפגישות על ידי קביעת סדר יום ברור, הגבלת מספר המשתתפים למשתתפים החיוניים והרלוונטיים ביותר ולעמוד במגבלות זמן קפדניות.

יש לקדם את השימוש בכלי תקשורת אסינכרוניים לעדכונים שאינם דורשים דיונים בזמן אמת.

10 תכנון עיצוב מקום העבודה:

יש לתכנן את עיצוב מקום העבודה באופן שימזער הסחות דעת ויקדם מיקוד. זה יכול לכלול יצירת אזורים שקטים, מתן תחנות עבודה ארגונומיות והבטחת תאורה ואוורור טובים.

11 לתמרץ פרודוקטיביות:

יש להכיר בעובדים המפגינים ניהול זמן ופרודוקטיביות יוצאי דופן ולתגמל אותם על כך.

זה יכול להיות באמצעות בונוסים, הכרה פומבית או הוספת ימי חופשה. חיזוק חיובי יכול להניע אחרים לשפר את שיטות הפרודוקטיביות שלהם.

12 שגרה של משוב קבוע:

יש לערוך פגישות קבועות של אחד על אחד בין מנהלים ועובדים כדי לדון בהתקדמות, באתגרים ובאסטרטגיות לניהול זמן.

משוב והדרכה מותאמים אישית יכולים לעזור לעובדים לשפר את הפרודוקטיביות שלהם.

13 מינוף טכנולוגיה ואוטומציה:

יש להשתמש בכלי אוטומציה לטיפול במשימות שחוזרות על עצמן. זה יכול לכלול מסנני דואר אלקטרוני, מערכות דיווח אוטומטיות וכלים לניהול קשרי לקוחות. אוטומציה מפנה זמן לעובדים להתמקד בפעילויות אסטרטגיות יותר.

14 בינה מלאכותית ואנליטיקה:

יש להשתמש בכלים של בינה מלאכותית ואנליזות כדי לזהות דפוסי פרודוקטיביות וצווארי בקבוק.

התובנות שהושגו יכולות לעזור למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מושכלות לגבי היכן למקד את ניהול הזמן ושיפור הפרודוקטיביות.

The post 14 אסטרטגיות לשיפור ניהול הזמן והפרודוקטיביות האישית של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תרומתם למהפך חיובי במקום העבודה כרוכה בטיפוח שינויים חיוביים, אימוץ חדשנות והתאמה למגמות המתפתחות.

אימוץ עבודה מרחוק וגמישה, מתן עדיפות לרווחת העובדים, קידום למידה מתמשכת, טיפוח גיוון והכלה, שימת דגש על ביצועים מוכווני תוצאות ומינוף טכנולוגיות שיתופיות, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש  לתרום למהפכה במקום העבודה המתואמת עם הדינמיקה המשתנה של מקום העבודה המודרני.

גישה פרואקטיבית זו לא רק משפרת את חווית העובדים אלא גם ממצבת את הארגון לקראת הצלחה מתמשכת בנוף עסקי המתפתח במהירות.

להלן 6 דרכים שבהן מנהלי משאבי אנוש יכולים לתרום למהפך חיובי במקום העבודה:

1 לאמץ עבודה מרחוק וגמישות בעבודה:

בעקבות שינויים גלובליים והתקדמות הטכנולוגיה, מנהלי משאבי אנוש יכולים לתרום למהפך חיובי במקום העבודה על ידי אימוץ מדיניות עבודה מרחוק והפיכתה לרשמית.

זה כרוך בקביעת קווים מנחים ברורים לעבודה מרחוק, מינוף כלי שיתוף פעולה והבטחה שלעובדים תהיה התמיכה הדרושה לשיתוף פעולה וירטואלי יעיל.

יש לקדם גמישות בסידורי העבודה, כולל שעות גמישות, שבועות עבודה דחוסים וקצרים יותר ושיתוף פעולה.

יש להכיר בכך שלעובדים יש צרכים מגוונים. מתן גמישות משפר את האיזון בין העבודה לחיים האישיים ואת שביעות הרצון בעבודה.

2 תעדוף רווחת העובד:

יש ליישם תוכניות בריאות מקיפות שמתעדפות רווחה פיזית ונפשית כאחד. זה כולל יוזמות כגון סדנאות לניהול מתח, משאבים לרווחה נפשית, תוכניות כושר וגישה לאפליקציות בריאות. מתן עדיפות לרווחת העובדים תורם לכוח עבודה בריא ומעורב יותר.

במקביל, יש לעודד תרבות ארגונית של אינטגרציה בין עבודה לחיים אישיים במקום הפרדה קפדנית. יש לתמוך בעובדים בניהול חייהם המקצועיים והאישיים בצורה יעילה, תוך קידום גישה הוליסטית לרווחה.

3 לקדם למידה ופיתוח מתמשכים:

יש לבסס תרבות ארגונית של למידה מתמשכת על ידי מתן הזדמנויות רבות לעובדים לפיתוח מיומנויות והכשרה.

יש להשתמש בפלטפורמות למידה מקוונות, סדנאות, ותוכניות חונכות, ולעודד חשיבה צמיחה בתוך הארגון.

יש לעבוד יחד עם העובדים ליצירת תוכניות לפיתוח קריירה מותאמות אישית. זה כרוך בזיהוי יעדי הקריירה שלהם, נקודות החוזק שלהם, תחומי הצמיחה שלהם, והתאמתם לצרכי הארגון. מתן נתיבים ברורים לקידום מטפח תחושת מטרה ומעורבות.

4 לטפח הכלה וגיוון תעסוקתי:

יש לקדם באופן פעיל גיוון והכלה בתוך מקום העבודה. ליישם יוזמות המתייחסות להטיה לא מודעת, לקדם גיוון בשיטות הגיוס, וליצור תרבות מכילה שבה כל העובדים מרגישים מוערכים ומיוצגים.

במקביל יש להקנות למנהלים הכשרה שמדגישה שיטות מנהיגות מכילה. יש לצייד את המנהלים במיומנויות להוביל צוותים מגוונים ביעילות, תוך טיפוח מקום עבודה החוגג את ההבדלים ומעודד שיתוף פעולה.

5 להדגיש ביצועים מוכווני תוצאות:

רצוי להתרחק ממדדי הביצוע המסורתיים מבוססי הזמן ולהתמקד במדדים מבוססי תוצאות. יש לעודד מנהלים להעריך ביצועים בהתבסס על תוצאות והשפעה, במקום לדבוק בקפדנות בתפיסות המקובלות של שעות עבודה.

יש לאמץ שיטות ניהול ביצועים זריזות הכוללות שיחות קבועות, משוב ודיאלוג מתמשך בין מנהלים לעובדים. גישה זו מאפשרת התאמות זריזות ומגוונות יותר ליעדי הביצוע.

6 לקדם טכנולוגיות שיתופיות:

יש להשקיע בקידום השימוש בטכנולוגיות שיתופיות המאפשרות תקשורת חלקה ועבודת צוות, בהן פלטפורמות לשיתוף פעולה וירטואלי, כלים לניהול פרויקטים ואפליקציות תקשורת תורמות למקום עבודה מקושר ויעיל יותר.

יש לאמץ יוזמות טרנספורמציה דיגיטלית המייעלות את תהליכי משאבי האנוש ומשפרות את היעילות הכוללת.

אוטומציה של משימות שגרתיות מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להתמקד בפעילויות אסטרטגיות שיש לה ערך מוסף רב יותר.

The post 6 דרכים בהן מנהלי משאבי אנוש יכולים לתרום למהפך חיובי בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מתברר שיש לא מעט עובדים שהאפשרות לעבוד מהבית, גם אם בחלק מימות השבוע, אינה קריטית עבורם והם דווקא היו מעדיפים סוגים אחרים של גמישות בעבודה כמו למשל, האפשרות לבחור באילו שעות לעבוד, יותר ימי חופשה, והאפשרות להחליט מהי שעת התחלת העבדה ושעת הסיום.  

מסקר שנערך בקרב עובדים בארה"ב על ידי חברת הסקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-58% מהעובדים בארה"ב עובדים באופן מלא באתר החברה (במשרדי החברה) ואינם יכולים לבצע את עבודתם מרחוק.

עוד עולה מהסקר של גאלופ, כי אצל עובדים שעובדים באופן מלא מאתר או משרדי החברה, כלומר, שבגלל אופי תפקידם אין להם יכולת לעבוד מרחוק, נמדדו רמות מחוברות נמוכות יותר, של כ-29 אחוזים, לעומת עובדים שעובדים מהבית באופן מלא שמידת המחוברות אצלם עומדת על כ-38% ולעומת עובדים על פי המודל ההיברידי שאצלם נמדדה מידת מחוברות של כ-38 אחוזים.

החוקרים מציינים כי דווקא עובדים שעובדים מול לקוחות, ושלא חוו את היתרונות של עבודה מהבית באופן מלא או באופן חלקי (על פי המודל ההיברידי), הם לא הסיבה העיקרית לפער המחוברות.

מתברר שיותר מ-50 אחוזים מהעובדים שעובדים באתר החברה (במשרדי החברה), שבגלל תפקידם אינם יכולים לעבוד מרחוק, טוענים שלא מטרידה אותם העובדה שעמיתיהם כן עובדים מהבית.

עם זאת, כן קיימת טינה כלפי חוסר האפשרות לעבוד מרחוק בקרב עובדים שעובדים באופן מלא מהמשרד או אתר החברה, אף על פי שאופי תפקידם מאפשר להם לעבוד מהבית.

יותר מ-50 אחוזים מעובדים אלה מבטאים רמה מסוימת של אי נוחות לעומת עובדים אחרים שמקום העבודה כן מאפשר להם את הגמישות של עבודה מרחוק.

עוד עולה מהמחקר, כי עובדים רבים שעובדים מול לקוחות (ולכן חייבים לעבוד באופן מלא באתר החברה) מעדיפים לקבל גמישות בשעות העבודה על פני גמישות במיקום העבודה.

החוקרים של גאלופ מציינים, כי לגמישות בשעות העבודה יכולה להיות משמעות שונה עבור עובדים שונים.

יש עובדים שמעדיפים את האפשרות לבחור באילו ימים הם עובדים, יש עובדים שמעדיפים גמישות בבחירה באילו שעות הם עובדים ויש עובדים שמעוניינים ביותר ימי חופשה שנתית בשנה.

כל מגוון האפשרויות הזה מאפשר לעובדים להתאים טוב יותר את שעות העבודה שלהם ביחס לשעות הפנאי.

מהסקר של גאלופ עולה עוד, כי כ-33% בלבד מבין העובדים שמחוייבים לעבוד באופן מלא מהמשרד מעוניינים שתהיה להם האפשרות לעבוד מהבית.

למעשה, על פי הסקרים של גאלופ, הרצון – של עובדים שנאלצים לעבוד מהמשרד באופן מלא – לקבל את האפשרות לעבוד מרחוק, ירד ב-2023 לכ-33 אחוזים לעומת כ-38 אחוזים אשתקד.

בסוגייה של אילו סוגי גמישות מציעים המעסיקים של העובדים שעובדים מול לקוחות, ואיזו אפשרות נראית בעיני העובדים הכי אטרקטיבית, במידה שאם היא תוצע להם על ידי מעסיק אחר הם יעזבו ויצטרפו את המעסיק האחר, התקבלו תשובות שהחוקרים של גאלופ חילקו אותן לארבע קטגוריות:

1 האופציה שהכי הרבה עובדים מעוניינים בה ושהכי הרבה מעסיקים מציעים אותה, היא האפשרות לעובדים לבחור באילו ימים בשבוע לעבוד.

2 שתי האופציות שעובדים רבים מעוניינים בהן אבל הרבה פחות מעסיקים מאפשרים אותן הן: יותר ימי חופשה בתשלום ושבוע עבודה של ארבעה ימים, של 10 שעות עבודה בכל יום.

3 האופציות הנפוצות יותר בקרב מעסיקים (כלומר שהרבה מעסיקים מציעים אותן) אבל פחות עובדים מעוניינים בהן: גמישות בזמני התחלת העבודה ושעות סיום העבודה, גמישות לבחור באילו שעות לעבוד, ולבוש לעבודה שלא על פי קוד הלבוש הקפדני.

4 האופציות שפחות מעסיקים מציעים ופחות עובדים מעוניינים בהן (כאמור, מדובר בעובדים שעובדים מול לקוחות ולכן עובדים באופן מלא מאתר החברה: אפשרויות עבודה מרחוק או עבודה מהבית, בחירה באילו שעות ביום לעבוד, שבוע עבודה של שלושה ימים שכל אחד מהם מונה 12 שעות עבודה, משמרות קצרות יותר, ועבודה מכל מקום (בתוך אתר החברה).

The post עובדים מהמשרד באופן מלא ומעדיפים גמישות בשעות העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.