ד"ר רביד, בעבר מנהל ההדרכה ומנהל משאבי אנוש של חברת "טלרד", סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת רב בריח ומנכ"ל ודיקן הקריה האקדמית לניהול – רופין, העביר למאות אנשי משאבי אנוש ורווחה שישבו באולם את המסר הבא: "התפקיד שלכם הוא לראות את האנשים שלכם".

ד"ר גדי רביד פתח את הרצאתו בתיאור סיטואציה ארגונית שבה נכח הוא עצמו כאשר ניהל את ההון האנושי בטלרד. הנהלת החברה הביאה מרצה מבחוץ, פרופסורית ידועה וכאשר זו הגיעה לחברה וראתה שד"ר רביד נמנה בסגל המרצים – היא שאלה את המנהל "למה הזמנתם אותי אם יש לכם את גדי? הוא גם חוקר וגם מרצה…". המסקנה, לשיטת ד"ר רביד ההנהלה לא רואה את הכשרונות שלה עד שמישהו מבחוץ לא בא ו"מסמן" אותם ככשרונות.

ד"ר גדי רביד: "אדם בר העסקה בא אלינו עם הצעה אלטרנטיבית. פתאום מישהו אחר רוצה להעסיק אותו. מה הבעיה? איך הוא קיבל הצעה? הוא התחיל בפניה פאסיבית או אקטיבית כי משהו קרה. גם בזוגיות זה אותו דבר. עד שמשהו לא קורה בזוגיות, אתה לא רואה את כל העולם ואת ההזדמנות. כשמשהו קורה, פתאום אתה מבין שיש לך הזדמנויות בחוץ!… לכן, שימור עובדים זה לא מה עושים כשהאדם עוזב אותנו אלא מה עושים לפני, כדי שהוא לא יעזוב".

ד"ר רביד נוהג לבקר לא מעט בסין בתקופה זו כחלק מעיסוקו והוא שיתף את הקהל בחוויות שלו מביקורים במפעלים ואתרי תעסוקה שונים בסין. ד"ר רביד: "בסין אף אחד לא מדבר על איזון בית עבודה. שם מי שקובע את רווחת העובד זה המעסיק. אנחנו פועלים היום לטובת הפרט בארגון. אבל כשעושים איזון ונותנים לאנשים יכולות לעמוד על שלהם ולהתמודד, אז יש לנו עובד שלימדנו אותו כושר להתמודד ולאזן.

אז צריך לשאול האם הארגון מוכן לקלוט עובד כזה וליצור מצב שבו לעובד נכון להישאר? לעובד יש עכשיו דרישות וצרכים. האם אנחנו מכינים את הארגון לקבל את העובדים שאותם הוא רוצה לשמר ברמת המקרו? האם למנהלים שלהם יש את הכלים לנהל אותם עכשיו?

"בין רווחה למשאבי אנוש צריך להיות קשר הדוק מבעבר. הם [אנשי הרווחה] לא צריכים להוציא את העובדים למלון, הם צריכים שכל הפעילות תהיה קשורה לצרכים כי לבד הם [העובדים] יכולים לצאת לבית מלון". הרווחה, לשיטת ד"ר רביד, צריכה להיות מותאמת לצרכים האסטרטגיים כי אם נשמר עובדים טובים והם יהיו מרוצים אז גם הלקוחות שלנו יהיו מרוצים.

הבעיה מתחילה בשעת משבר!

לדברי ד"ר רביד, הבעיה המרכזית עם שימור עובדים היא בשעת משבר. הנטייה הארגונית היא לקצץ בעת משבר. קודם כל מקצצים תקציבים. זה הרבה יותר מכסף. במשבר מפטרים ומעבירים מסר לארגון. אם אני מקצץ ברווחה ובהדרכה זה מסר להיכן הדברים האלה עומדים. כל עוד יש "שומן", משקיעים ברווחה ובהדרכה… אבל אם אין, זה הדבר הראשון שהולך.

ד"ר גדי רביד: "הצעירים ביניכם יעבדו עד גיל 80 מנדטורית. זה אומר שהרבה דורות יעבדו ביחד. יש תפישות עולם שונות וצרכים שונים. צריך לשאול איך עובדים ביחד בכל הסיפור הזה. מה החזון? מה אותו עובד רוצה? אנחנו צריכים ללמד עובד לעמוד בלחצים, אך צריך גם לאמן מנהל לנהל עובד שיודע לעשות דברים אחרת".

הטמעת השכלה גבוהה בארגון זו רווחה. הבעיה היא שהארגון שולח את העובד ללמוד אבל לא מתעניין במה הוא למד? ומה הוא יודע לעשות? ואיך הוא יכול לתרום. הארגון שולח את העובד ללמוד ושישב בשקט… ד"ר רביד: "זה בזבוז! העובד שלימדו ונתנו לו כוח רצון ויכולת התמודדות, אחרי הדרכה או לימודים, במי הוא נתקל? במנהל הישיר שלו. מי מתמודד איתו עכשיו? המנהל הישיר. האם המנהל הישיר יודע להתמודד עם העובד הזה שיש לו יותר יכולות פתאום? אם לא, אז העובד הזה שהשקענו בו ויש לו הרבה יותר מה לתת יחכה לסיים את התואר ולברוח למקום אחר".

זה בסדר להשקיע בקומץ מובחר של אנשים!

לשיטת ד"ר רביד, המייעץ לארגונים מזה כמה עשורים בנושא ניהול כישרונות, אותם אנשים שאנחנו רוצים לטפח הם בליבת העסקים. יש אנשים טובים אחרים אבל זה בסדר להשקיע באנשים שהם בליבת העסקים. הרבה פעמים משאבי אנוש, רווחה והדרכה לא מבינים מה היא ליבת העסקים.

אז מה ההגדרה של טאלנט? עובד שקשה למצוא לו תחליף. איך יודעים אם אפשר למצוא לעובד תחליף? אני מביט בראי ושואל את עצמי כארגון האם אני מסוגל לגייס עוד אנשים כמותו? האם אני משדר שאני מסוגל? צריך להסתכל פנימה כי יכול להיות שאין עובדים כאלה או שאין לי יכולת לגייס עובדים כאלה.

ד"ר גדי רביד: "אני מקווה שבארגונים שלכם יש לעובדים ומנהלים חופש – חופש בחירה, חופש פעולה.. חופש בתוך גבולות כמובן ומעורבות פעילה. יש המון נימוקים ללמה לא לערב את האדם. רוב העובדים יודעים מה קורה בארגון גם אם הארגון לא רוצה. אבל אז העובד ניזון משמועות ועל שמועות אין שליטה. לכן אין ברירה, צריך לערב עובדים בעיקר במה שקשור אליהם כבר בהתחלה. חוסר מעורבות יוצר הקטנת ראש.

כאשר מקטינים ראש העובדים נשארים קטנים או שלא מתאים להם הקטנת ראש והם עוזבים. אנשים שאנחנו רוצים לשמר, הם לא אנשים שמתאים להם הקטנת ראש. הם ברי העסקה. אני ממליץ להימנע מלהגיד לעובדים דברים בנוסח 'נספר לכם כשנוכל.. אין לך מה לדאוג… נעדכן כשזה יהיה רלוונטי…' צריך להוציא את זה מהלקסיקון".

רווחה – לא הכול מתאים לכולם!

לשיטת ד"ר רביד, פעילויות הרווחה התופסות תאוצה בשנים האחרונות, לדוגמת ODT לא תמיד משרתות בהכרח את מטרותיו האסטרטגיות של הארגון ולכן אין טעם לקיים אותן. הן אפילו עלולות להזיק במקרה שלא נבחרו ולא נוהלו נכון. לדוגמה, אם המנכ"ל שוקל 100 קילו והסמנכ"ל שוקל 60 קילו ויוציאו אותם לתחרות "חווייתית בשטח", ברור שהסמנכ"ל יגבור על המנכ"ל אבל זה לא בגלל כישורים ויכולות ניהוליות. לכן, מה שיקרה שם (באותה פעילות חווייתית) לא ישרת את הארגון.

המנכ"ל יכול להיבהל ממצוק או לא להיות מסוגל לטפס על חבל. הוא יכול לזייף בתחרות שירה… זה מציב אדם במקום לא נעים. הם חוזרים לעבודה למחרת וצריכים לעבוד שוב יחד. לכן, צריך להיות שילוב בין פעילות רווחה נכונה לבין הדרכה.

The post אנשים יכולים לצאת לבד למלון, הם צריכים רווחה שרואה אותם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כדי להרחיב יותר על הקונפליקט האינסופי בו מצוי הסמנכ"ל הגיע גדי רביד, דיקן בית הספר למנהל עסקים במכללה האקדמית נתניה להרצות על כך בפורום סמנכ"לי משאבי אנוש שנערך בכפר המכביה ב-14 ביוני. 

בהרצאתו ניסה רביד לתת לסמנכ"לי משאבי אנוש כלים להתמודדות עם מגוון הבעיות הנובעות מעצם העובדה שהסמנכ"ל מייצג את שני הצדדים, העובד וההנהלה.

המשפט החשוב שליווה את הרצאתו של רביד היה – "הגורם המכריע בהצלחת ארגונים הוא שיתוף פעולה של אנשים לשם השגת מטרת הארגון".

מסתבר כי הדרך להגיע לשיתוף הפעולה הנדרש, לא תמיד כזו פשוטה כפי שמציג רביד: "כדי להשיג שינוי אפקטיבי אנחנו צריכים את האנשים איתנו, אך תמיד ישנה דילמה קשה בין הפרט לארגון.
כיום נעשינו הרבה יותר תלויים באנשים, למשאב האנושי יש ידע ההוא שולט על כל המשאבים האחרים.

לדוגמה אם לאיש מכירות "לא בא" לעשות את המכירה אז הוא אומר למנהל שלו שבאזור הספציפי הזה קשה למכור למרות שזה לא באמת המצב. למנהל יש שתי ברירות, הוא יכול להראות לו איך כן אפשר למכור באזור הזה או שהוא יכול לקבל את דעתו.

העובד כיום הוא מתנגד, הוא מתווכח, יש לו רעיונות. הוא מבקר. הסכנה הכי גדולה עבור ההנהלה היא שהוא צודק והוא עושה זאת בפני אחרים.

מנהל משאבי אנוש נכנס לפעולה למשל כאשר מגיעים למצב שהעובד אומר את האמת והיא מעצבנת. אז מגיע התפקיד של מנהל משאבי אנוש להיות משרתם של שני אדונים ולתווך בין העובד ה"מעצבן" לארגון".

רביד גם העלה עבור הסמנכ"לים בהרצאה נקודה למחשבה: האם חברות וארגונים באמת מעוניינים בעובדים יצירתיים טובים שונים? ואיך מנהלים אותם?

"ברוב הארגונים התפיסה נוטה להיות כזו שאומרת לעובד: "יש לך דעות וזה נחמד, אך תעשה מה שאומרים לך כי אין זמן". כל הטעויות החמורות בארגונים נעשו כשהייתה אינפורמציה אך היא לא עברה למעלה. אם נבחר למשל בדוגמה קיצונית המגיעה מהעולם המדיני דווקא ולא העסקי אזי הדוגמה הזו תהיה מלחמת יום כיפור. הכתובת הייתה על הקיר לפני שפרצה המלחמה, אך אף אחד לא הקריא אותה להם, למנהיגים.

התפקיד שלנו כמנהלי משאבי אנוש הוא להוביל תרבות דיון שמאפשרת דיון. צריך ללמד את המנהלים כיצד לנהל את הדיון.

העובד לא תמיד צודק, אך הוא צריך שישמעו אותו. הוא צריך שידברו איתו בגובה העיניים ולכן העובדה שאני מנהל לא צריכה לעלות בשנייה הראשונה של הדיון. ישנם דברים שלא כדאי להגיד בדיון של מנהלים מול עובדים, בדיוק כמו בבית כאשר לילדים יש רשימה של מה מותר לדבר בבית ומה אסור או כאשר הילד מביא את החברה הביתה בפעם הראשונה הוא נותן לה רשימה של מה מותר או אסור להגיד להורים.

דיון בריא הוא המפתח

אנו שואפים ללמד תרבות דיון. אנחנו מוכנים לדון על הכול, אך בסופו של דבר ההחלטה היא של המנהל. מה שעובד צריך להבין זה שאם מנהל לא קיבל את דעתך, זה לא אומר שהוא לא קיבל אותה כי הוא אידיוט או כי הוא לא אוהב אותך. כל זה לא סותר את העובדה שאם תתנו לאנשים בטחון יהיו פחות התנגדויות ותצליחו ליצור מערכת שתייצג גם את העובדים וגם את ההנהלה. כך תוכלו להיות זמינים ולהיות שם גם לזה וגם לזה.

דבר נוסף ומהותי שאנו צריכים לעשות הוא להראות למנהלים את המציאות כפי שהיא נתפסת ע"י אחרים.

ברגע שאנחנו עושים את כל הדברים הללו אנחנו מגיעים למצב שבו אנחנו מצליחים להיות משרתם של האדונים, גם של ההנהלה וגם של העובד. אנחנו מראים להם שאפשר לדבר ולשים את הדברים על השולחן יותר ממה שהיה פעם. זה הדור שיש לנו אז בואו נעשה את זה באופן יותר אקטיבי".

לפי רביד, אם אכן מנהלי משאבי אנוש יצליחו לממש את עקרון "משרתם של שני אדונים" בצורה יעילה, החיבור שיווצר בין העובדים להנהלה ישרת את האדון החשוב ביותר: הצלחת הארגון. "קולך כמנהל יישמע אם תהיה לך את העוצמה של העובדים מאחוריך.

הדוגמה הממחישה זאת בצורה הקלאסית ביותר מגיעה באמצעות חידה: בתחרות סירות של שבעה חותרים ומנהל אחד מול שבעה מנהלים וחותר אחד, איזו סירה הגיעה ראשונה? זו שבה היו יותר חותרים. חרף העובדה שהמנהלים הפסידו הם לא שינו את החשיבה ולקראת התחרות הבאה הם פיטרו את העובד היחיד והמשיכו להציב שורה של מנהלים שכולם היו עסוקים בלנהל, אך בסופו של דבר רק חותר אחד היה זה שבאמת עשה משהו וניסה להניע את הסירה קדימה אל מול סירה של שבעה חותרים שהציגה כוח גדול בהרבה שהניע את הסירה ולכן ניצחה שוב ושוב את התחרות".

The post "אנו שואפים ללמד תרבות דיון" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדוע בחרת לקרוא להרצאה שלך בשם "משרתם של שני אדונים"?
ד"ר גדי רביד: אני מאמין שסמנכ"ל משאבי אנוש מייצג את ההנהלה כחבר אסטרטגי ומצד שני הוא אמור לייצג את העובדים. האינטרסים הטקטיים של כל אחד מהצדדים לא תמיד הולכים יחד. לכן יש שני אדונים. אין ספק שההנהלה היא האדון אך גם העובד היום הוא אדון. סמנכ"ל משאבי אנוש הוא נציגם של העובדים ואין מה להמעיט בחשיבותה של אחריות זו לעומת אחריותו של סמנכ"ל משאבי אנוש כלפי ההנהלה.

סמנכ"ל משאבי אנוש מייצג הן את העובד והן את ההנהלה. ככזה הוא מצוי בקונפליקט אינסופי. הקונפליקט איננו רק פרקטי אלא בעיקר אישי ופנימי: איך אני כאדם ובעל תפקיד שבסיסו "להיות אנושי", עם מרכאות ובלי, חי עם זה? איך אני מצד אחד מרצה את ההנהלה ודואג לאינטרסים שלה ומצד שני נותן מענה לגורם האנושי (לעובדים ולמנהלים) מבלי לסכן את מקומי בארגון?

האם נדמה לנו או שהתפקיד הזה, מנהל של שני אדונים, נהיה קשה יותר?
ד"ר גדי רביד: לא נדמה לנו. התפקיד הזה אכן הפך מורכב יותר. חלוקת הכוח היום היא 60-40 ולא 20-80. לעובדים יש המון כוח והארגון המודרני צריך את העובדים! הדור החדש מקבל פחות סמכות. הוא שואל יותר שאלות. הוא מציף נושאים, מהרהר ומערער… זה טוב למשק, לכן יש חברות הזנק, פיתוח וקדמה. אך לא פשוט לניהול. לעובדים הטובים יש אלטרנטיבה וקשה יותר לשמר אותם ולנהל אותם.

מנהלי משאבי אנוש מודעים למורכבות הזו והם מבינים אותה. האתגר (של להיות משרתם של שני אדונים) אינו מצוי בהבנה אלא בתפעול. יש ידע ויש ניסיון. הבעיה מאז ומעולם (שרק התעצמה בשנים האחרונות) היא שאנשים הם גזלני זמן ותשומת לב. המלחמה היא על משאבי זמן ותשומת לב. פה עומד אתגר גדול. קשה להגיד להנהלה אין לי זמן או המתינו. ולכן קשה לצמצם את הזמן ותשומת לב שההנהלה גוזלת.

האנשים נמדדים על השורה התחתונה. השורה התחתונה היא שם אך לא מידית. לוקח זמן עד שזה בא לידי ביטוי ועד שמכירים בערך שלך. אתה חייב להיות מסוגל לסבול תסכול ולראות לטווח ארוך גם כשאחרים עדיין לא רואים את התוצאות/התועלות. התגמול בטווח הארוך הוא התגמול האמיתי. כשהוויז'ן שלך כמנהל משאבי אנוש הוא להועיל לאנשים, בטווח הארוך, במקום משמעותי, לוקח זמן עד שרואים תוצאות.

לא מזמן עצר אותי מישהו ברמזור ושאל: "אתה זוכר אותי". עניתי לו שהוא נראה לי מוכר אבל אני מתקשה לזכור בדיוק… הוא אמר לי שעבד בחברה שבה אני הייתי מנהל משאבי אנוש ושאני זה שדחף אותו ללמוד ורק בזכותי הוא הגיע לאן שהגיע היום.

שמסתכלים עליך כאיש משאבי אנוש שרואה את האדם ולא רק את ההנהלה – זה לב ליבו של התחום!

מה המסר שלך לסמנכ"לי משאבי אנוש?
ד"ר גדי רביד: המסר שלי הוא שזה לגיטימי להיות משרתם של שני אדונים. אין קונפליקט ואין כאן בגידה. זה תפקיד שמזין ומשלים. צריך לקבל החלטה אסטרטגית של שירות שתי הישויות.

אני ממליץ לסמנכ"ל משאבי אנוש לתת שירות אסטרטגי, מקצועי מצוין להנהלה כדי להבטיח שתהיה לו תמיכה וישאירו לו מספיק משאבי זמן ופניות כדי לפעול נכון עם העובדים. איש מקצוע מעולה שיש לו תשובות נכונות ושסומכים על המקצועיות שלו ייהנה מזמן, מרחב אישי/מרחב פעולה ותקציבים לפעול מול העובדים.

המפתח הוא לגרום להנהלה לסמוך עליך ועל המקצועיות שלך. ברגע שבוטחים בך, משחררים את החבל, נותנים לך מרחב פעולה וזה מה שמאפשר לך כסמנכ"ל משאבי אנוש לתת את המענה המקצועי הנכון לעובדים.

מסר חשוב נוסף שאני רוצה להעביר לסמנכ"לי משאבי אנוש הוא שעובד שלא מועיל מזיק. האנשים הטובים, אלו שהארגון רוצה שיישארו, הם דווקא אלה שעוזבים ואילו העובדים הלא טובים, אלו שהארגון רוצה שיעזבו – נשארים. לעובדים הטובים יש אלטרנטיבה והם יכולים לקום ולעזוב מסיבות שבעבר לא היו מניעות אותם לעשות את הצעד (בגלל צורת העסקה, אופי העבודה וכיו"ב).

כשהעובד עוזב את הארגון הוא אומר "לא נתנו לי להתפתח.. לא הקשיבו לי…" ומה הארגון אומר מנגד? "לא תופסים אדם בצערו!". ארגונים לא מגיבים. זה חלק ארגוני קלאסי. אבל הארגון הוא זה שמצוי בצער! ארגונים צריכים לעצור ולשאול איך אנחנו מנהלים? ועדים לא נוצרים מעצמם. צריך לנהוג בהגינות. זה לא אומר שהעובדים תמיד צודקים. צריך לנהל אותם, להתמודד עם הבעיות והתלונות שלהם. עובד הוא כמו ילד שחושב שההורים שונאים אותו אם הם כועסים עליו. צריך להקשיב לו, להסביר לו, להתייחס אליו. עובדים מתאגדים בגלל שהם לא זוכים ליחס. משאבי אנוש צריכים לבוא לעובדים ולהגיד "אני המגן שלכם. אני כאן כדי להקשיב ולהתייחס אליכם."

נקודת המוצא היא לא שהעובדים תמיד צודקים ושמגיע להם, אלא שלעובדים מגיע שיתייחסו אליהם ואם הם טועים או מגזימים, מגיע להם שיסבירו להם, שישכנעו אותם, שיבינו למה הם רואים את התמונה בצורה מעוותת ויחברו אותם לתמונה השלמה. מצד שני, תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא לגשת להנהלה ולהגיד לה שאם היא לא תתייחס לעובדים שלה – הטובים שביניהם יעזבו!

 סמנכ"ל/ית משאבי אנוש? הירשם/הירשמי עוד היום לפורום סמנכלי HR – פרטים והרשמה כאן 

The post משרתם של שני אדונים – החוויה שבפנים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!

אתה עוסק בפיתוח משאבי אנוש, פיתוח הדרכה ופיתוח מנהלים בארגונים וליווי ארגונים כבר 3 עשורים, מהם השינויים המהותיים שאתה מזהה בתחום?

ראשית כל חשוב לציין שהמתודולוגיות ושיטות ההדרכה משתנות והופכות הרבה יותר טכנולוגיות. המודל של פגישות והעברת חומר דידקטי מסודר מפנה יותר ויותר מקום ללמידה עצמית, למידה ברשתות וחוכמת המונים.

מגמה נוספת שבולטת מאוד היא השימוש באמצעי הדרכה משוכללים ומתוחכמים כמו לומדות. זה מאפשר לארגון לחסוך כסף וזמן ובעיקר זה מאפשר לארגון להיות רלוונטי. חומרי ההדרכה הדידקטיים המסודרים דרשו עדכונים. בעבר היה מרוץ תמידי אחר עדכונים חדשים.

אך לצד היתרונות הרבים של הטכנולוגיה בתחום ההדרכה, יש הרבה מאוד מקרים שבהם לא נמצא תחליף ממשי לשיטות ההדרכה המסורתיות שכוללות מפגש, מגע, תמיכה, משוב, סביבה תומכת ומלמדת. זה בא לידי ביטוי בעיקר בתחום של הדרכת מנהלים אבל גם בתחומי הדרכה נוספים בעיקר בהדרכות למיומנויות רכות. לאנשים יש צורך בסביבת ההדרכה החמה והמקדמת. הם לא רוצים להגיע לשטח ולגלות שאין להם ידע וכלים. הם רוצים ללמוד ולהתנסות בסביבה מגבה ומלמדת.

כשבאים ללמד עובדים מיומנויות וכישורים, בעיקר רכים כאמור, יש ללומדים צורך במגע כי זו בעצם ראי / השתקפות אמיתית. הטכנולוגיה תאפשר וידיאו קונפרנס ולא יהיה צורך במפגש פיזי אבל עדיין יהיה פידבק ישיר.

אני מאמין ששיטת ההדרכה צריכה להיות משולבת במודל הבלנד ככה שייעשה שילוב בין שיטות הדרכה מסורתיות לחדשות.

אז למרות כל הכותרות שטוענות שכיתות הלימוד המסורתיות הופכות מיותר בעידן הטכנולוגי, אתה אומר שלא נכון להסב את כיתת ההדרכה לחדר כושר?

עד כמה שזה נשמע מוזר, כיתת הלימוד עדיין לא מיותרת! אפילו שהרווארד מלמדים און ליין, ואנשים לומדים הכול ברשת, נבחנים ועושים תארים, הרוב עדיין מעדיפים להגיע פיזית לכיתת הלימוד. הרבה מאוד אנשים מרגישים נוח יותר בכיתה והם מסוגלים ללמוד טוב יותר בקבוצה. קבוצות בפייסבוק מנסות אמנם לדמות קבוצות למידה אמיתיות אבל זה לא זה. עדיין בונים כיתות וקמפוסים. גם ב-20 השנים הקרובות הלמידה תתבצע פיזית ולא רק ברשת.

מעבר לכך שמוסדות לימוד כמו הטכניון או NYU בונים קמפוסים חדשים, חברות ענק גלובאליות כמו גוגל ומייקרוסופט מחזיקות מרכזי הדרכה גדולים. אנשים מגיעים למרכזי ההדרכה האלה מכל העולם. אלה חברות שיכולות לעבור לרשת, הן לא צריכות כיתות הדרכה פיזיות אבל הן מזהות את הצורך הקיים במפגש, במגע, בשיח….

איזה עוד תועלת יש לכיתת הלימוד המסורתית בעידן הדיגיטלי, מעבר לכך שאנשים הם אנשים הם אנשים?

אנשים אמנם לומדים לבד ומרצון אבל הם לומדים את מה שהם רוצים ואת מה שנראה להם חשוב ורלוונטי. לארגון יש אינטרס שהם ילמדו את מה שהוא צריך שהם ידעו. לעתים יש פער או התנגשות בין שני הדברים. רק בשיטת ההדרכה הדידקטית המסורתית הארגון יוכל לדאוג שהעובדים אכן לומדים את מה שהוא צריך שהם ילמדו. זה בדיוק כמו במערכת החינוך. הילדים יכולים ללמוד לבד מה שהם רוצים ואוהבים אבל המערכת מכריחה אותם ללמוד דברים שהם לא היו לומדים מתוך בחירה חופשית.

הארגון צריך להפעיל מנגנון ארגוני שיבטיח שליטה על חומר הלימוד, על התכנים ועל הרמה, בדיקה ומעקב. אני רואה ארגונים רבים שמתייחסים אל הדרכה כאל 'נחמד שיש' (nice to have ) הם שולחים את העובדים לקורס או השתלמות באיזה בית מלון נחמד וזהו. הארגון לא מתערב ולא בודק מה למדו? כמה למדו? האם הפנימו? האם מיישמים?

הדרכה חייבת להיות קשורה לתהליכים בארגון. אני באקדמיה מלמד ואחר כך בוחן לראות שהתלמידים למדו. אבל ארגון מלמד עובדים כדי שהם יישמו את החומר. הארגון מקווה לתפוקה, לתועלת, הארגון שואף ליתרון תחרותי באמצעות הדרכה, לכן הוא חייב לשמור על שליטה ובקרה של התהליך לאורך כל הדרך.

איך אתה רואה את הקשר בין הדרכה למשאבי אנוש?

הדרכה קשורה למשאבי אנוש בהיבט של בדיקה, שילוב ופיתוח עובדים. המערכת צריכה לדרוש למידה ויישום מקצועי או התנהגותי ניהולי שאותו ניתן למדוד, וצריך למדוד. ארגון לא תמיד רוצה אבל אפשר. הרבה פעמים אומרים לי "עזוב, אי אפשר למדוד מנהל צוות". אני אומר שזה לא נכון. אפשר וצריך למדוד. אין דבר שאני לא יכול למדוד. אני טוען שלא רק שאפשר אלא שצריך למדוד. אם לא מודדים לא קורה כלום.

צריך לשאול את הארגון אם הוא רוצה אנשים עם ידע ועם כישורים, שכן הכשרה של עובדים יוצרת הזדמנויות במקם אחר. כאן נכנס למשוואה הנושא של ניהול כישרונות. אף ארגון בארץ לא יודע לנהל נכון טאלנט. בעולם יודעים אבל זה נעשה בעיקר באמצעים כספיים. בארץ לא יודעים בכלל לשמור אנשים טובים שחושבים אחרת, שמביעים דעה, שמבקרים ומנסים לשנות.

הארגון צריך אנשים שיודעים להפוך מידע לידע. ארגונים עוסקים בפיתוח מנהלים מתוך הבנה שמנהל יעשה את תפקידו כראוי אז הם יהיו ארגונים לומדים. אבל הארגון צריך להבין שהקורסים לא מספיקים. צריכה להיות מערכת קולטת. צריך לתת כוח וכבוד למי שלומד ויודע. צריך לתת לו להתבטא ולהשפיע.

אם אין תרבות ארגונית פתוחה ויש פחד לדבר, לשאול או למתוח ביקורת – אז אין טעם להדריך. לצערי אני נתקל לא אחת בארגונים שבהם "כאילו" לומדים אבל אי אפשר ליישם את הידע והרעיונות ואז יש תסכול. במצב הזה עובדים מסתירים מההנהלה ויש לזה מחיר עצום!

למידה קשורה לאינפורמציה וידע של מה מותר ומה אסור. אני מהוותיקים שזוכרים שאסור היה להגיד את שם ראש השב"כ כי זה יהיה הסוף שלנו! עד שזה פורסם בכל הרשתות ולא קרה שום דבר.

את התרבות הזו של פתיחות צריכים להוביל אנשי ההדרכה אחרת הם הופכים מיותרים אלא אם כן הם מאוד פונקציונאליים. אם העובדים צריכים קורס הקלדה על אופיס אז ההדרכה על האופיס תהיה רלוונטית אבל איך אפשר יהיה ללמד ניהול ללא התרבות שמעודדת חשיבה, יוזמה ואומץ?

ארגונים שבהם אין אומץ ארגוני נתקלים בבעיה כי העובדים הטובים ביותר בכלל לא יפנו אליהם כך שמערך גיוס והדרכה אפקטיביים זה לא רלוונטי עבורם. העובדים הטובים ביותר רוצים לעבוד בארגון שבו קיים אומץ ארגוני! במקום שמקבל אנשים שאומרים משהו גם אם הוא לא מקובל וגם אם הוא קשה. אני מודע לכך שיש מחיר לאומץ הזה אבל זה מחיר שניתן לראות. כשעובדים לא אומרים את מה שהם יודעים וחושבים, כשקיימת מדיניות הסתרה אז המחיר הוא בלתי נראה אבל תאמינו לי הוא גבוה יותר.

האם קהילת משאבי האנוש יכולה כיום במעמדה ועם המשאבים העומדים לרשותה להוביל לתרבות של אומץ ארגוני?

אנשי משאבי אנוש צריכים להבין את הגורם האנושי. הם צריכים לדעת איך בני האדם עובדים במיטבם ואז הם צריכים להגיע להנהלה ולדרוש!

תראו מה רני רהב עושה – הוא אומר ללקוחות שלו בדיוק מה להגיד ומה לא להגיד, מה לעשות ומה ללבוש. רני רהב יודע מה יעבוד בתקשורת. עורך דין אומר ללקוח שלו מה להגיד ומה להסתיר, איך להתנהג בבית משפט וכיו"ב כי הוא יודע מה יעבוד בבית משפט. ככה צריכים לפעול אנשי משאבי אנוש. הם צריכים להגיד להנהלה מה לעשות כדי שהגורם האנושי יעבוד במיטבו.

מה שקורה בפועל זה שמנהלי משאבי אנוש משקיעים את רוב הזמן בלהסביר לעובדים מדוע הארגון לא יכול לתת להם את מה שהם צריכים במקום לנסות להבין מה באמת הם צריכים ואיך אפשר לתת להם, גם אם לא את הכול, לפחות לשאוף לתת להם קצת יותר.

אני יודע שזה לא פשוט. לדעתי ניהול הון אנושי הוא כל כך מורכב כי הגורם האנושי מורכב יותר מהטכנולוגיה (והיא מורכבת!).

אני מסתובב בארגונים ורואה כסף על הרצפה! ככה בדיוק. אנשים עושים חצי ממה שהם יכולים כי הם כועסים על המנהל. הארגון לא יודע את זה והוא צריך לדעת. העובד צריך שיהיה לו טוב כי כל עוד לא טוב לא, הכסף נזרק ואת זה הארגון אפילו לא מסוגל לראות.

אין גבול ליכולות של האדם. זה כמו הזוג הזה שנולד להם תינוק והם מרגישים שזו מעמסה אדירה. הם לא יודעים איך הם יתמודדו אבל הם מצליחים. ואז נולד להם עוד תינוק והם מצליחים שוב. אחר כך נולד להם עוד תינוק… אין גבול ליכולות של האדם ואפילו הוא עצמו לא מודע ליכולות שלו כל עוד יש לו מוטיבציה.

העובד נמצא 10 שעות בארגון, אסור שיהיה לו רע. צריך לשאוף שיהיה לו טוב גם אם הוא אף פעם לא יהיה ממש מרוצה. גם אם הוא ימשיך לקטר. צריך לדעת מה מפריע לו, איך אפשר לשפר, ולפעול כל הזמן כדי לשפר.

ניתן יהיה לפגוש את גדי במסגרת כנס ההדרכה השנתי, שם ינחה את הדיבייט בו יקחו חלק מנהלים מהחברות הבאות: SCD, עיריית תל אביב, G4S, פרטנר, צ'קפוינט, עוצם.

למידע נוסף ורישום לכנס ההדרכה השנתי – לחץ כאן!

The post אם אין אומץ ארגוני, הדרכה לא תעזור! first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מערכת הפורטל הייתה שם כדי להביא לכם קטעים נבחרים מהפאנל!

 גדי רביד: רצינו לעשות את הפאנל קצת אחרת בעידן של מחאה חברתית. רצינו לתת דגש לנושא כוח אדם, אנשים וארגונים. לכן כל אחד מחברי הפאנל התבקש להביט על פרויקט שנערך ב- 2013 אצלו בארגון.

תת אלוף אריה דהן: "הצבא הוא לא מקום להתעשר בו. מחצית מהאנשים בצבא משתכרים פחות מהמינימום והם עובדים 14 שעות ביום!"

תת אלוף אריה דהן: "ב-2013 נמשיך לעסוק בהתייעלות הארגונית של צה"ל. מדובר כאן על התייעלות משמעותית. אני חייב להגיד לכם שאני כבר 30 שנה בצבא ולא זכור לי שינוי כל כך משמעותי. על רקע המציאות הביטחונית המשתנה והמורכבת, שמציבה אתגר גדול ואי ודאות לצד המחיר והטעות – חשוב לזכור שאנחנו קודם כל אזרחים. האתגר שלנו במסגרת ההתייעלות הוא לבצע תהליך מורכב לצד אתגרים ביטחוניים ולקיחת החלטות מושכלות.

הצבא מבין היום שהוא חלק מתוך העם ויש לו אחריות. הסיפור של הצבא הוא סיפור של אנשים. אנשים הם עיקר עוצמתו ויתרונו של הצבא. אנחנו לקראת מערך מורכב. מערך הקבע ייפרד מאנשי קבע. זו לא מציאות פשוטה. איך מפטרים אנשים שהם אנשים טובים? האנשים שישתחררו במסגרת ההתייעלות הם לא אנשים שנכון היה להוציא מהמערכת. נשאלת השאלה איך מוציאים אנשים טובים? איך משמרים אנשים? איך מצמיחים אנשים מתוך הארגון?

הרי אנחנו לא יכולים להצניח מפקדים מבחוץ. שינינו את מודל הקבע, מעט מאוד אנשים יוצאים לפנסיה. גיל הפרישה בצבא עלה.

גדי רביד: הצבא מקדם אנשים מבפנים, איך משאירים אנשים טובים ואיך מתמודדים עם הביקורת הציבורית החריפה באתגר לשמר את האנשים הטובים במערכת?

תת אלוף אריה דהן: העניין של שימור אנשים לא מתחיל ונגמר בכסף. הצבא הוא לא מקום להתעשר בו. רבע מהאנשים בצה"ל משתכרים מינימום ועובדים 14 שעות ביום. מחצית מהאנשים בצבא משתכרים פחות מהשכר הממוצע. אנשים מחפשים להשקיע לטווח הארוך.

אנחנו מסמנים את המצוינים אבל זה לא פשוט. יש מקומות שבהם אנשים איכותיים לא רוצים להישאר.

גדי רביד: אנשים טובים אומרים שלום ולהתראות. לא רוצים להישאר בצה"ל, בדקתם מדוע?

תת אלו אריה דהן: אנשים טובים עוזבים את הצבא משלוש סיבות עיקריות:
1. אי ודאות במסלול לצד תובענות של המערכת, וויתור על חיים אישיים במידה מסוימת.
2. הנושא של הגשמה עצמית (לימודים והתפתחות מקצועית).
3. שיקול כלכלי. אנשים יודעים שבעולם הטכנולוגי הם יכולים לקבל פי 4 ממה שהם יקבלו בצבא.

האתגר שונה בין הטכנולוגים ללחימה. אצל הלחימה יש אתגר ציוני ברור. בעולם הטכנולוגי האופן שבו הם מצליחים להשפיע על הארגון הוא משמעותי. אנחנו מכניסים מסלולי פיתוח, תוכניות העשרה וחניכה כדי לייצר זהות ארגונית. מנסים למצות למקסימום השירות הצבאי.

שלי בלוך: "אני מציידת את העובדים שלי בסט של כלים שיסייעו להם להתמודד בארגון ומחוצה לו. גם אני שכירה, גם אני יכולה למצוא את עצמי בחוץ. אני נותנת לעובדים בארגון בדיוק את מה שאני הייתי רוצה שהארגון ייתן לי"

שלי בלוך: העולם שלנו הוא עולם ההייטק אבל הוא לא נבדל מעולמות אחרים. בשיחה מקדימה נדהמתי לגלות שמה שהעסיק את רונית סבה מחברה תעשייתית מסחרית (יוניליוור) לא מאוד שונה ממה שהעסיק אותנו.

ב-2013 היינו שנה לאחר רכישה של חברת ענק. האתגר שלנו היה לעזור לארגון לעבור את האתגר. הייתה התייחסות אחרת לנושא הגיוס, ההדרכה והשימור. אם בעבר הייתי מחפשת מהנדס עם ניסיון קונקרטי, המיקוד שלי היה על הידע והניסיון לתפקיד. בשנה האחרונה הבנתי שהתשובה היחידה למורכבות היא חזרה לבסיס – לפשטות. כיום אני מגייסת אנשים עם ידע בסיסי אבל אני מחפשת בעיקר פוטנציאל. אני מחפשת את אותן תכונות ואותם מרכיבים שישרתו את הצרכים שאותם אני עוד לא מכירה.

אני ישנה טוב כשאני יודעת שציידתי את האנשים שלי לכל תפקיד בארגון ואני אלחם על כל עובד! אבל אני יודעת שהכנתי אותו גם לתפקידים בחוץ.

גדי רביד: את מעצימה עובדים ואז הם קמים ועוזבים ולוקחים את הידע הזה איתם. אולי למתחרים. איך מתמודדים עם זה?

שלי בלוך: אני במקום שמסתכל על העובדים בגובה העיניים גם אני עובדת שכירה. אני מבקשת מעצמי את מה שאני מציעה לעובדים בארגון – את האפשרות לעשות את העבודה הטוב ביותר. אם אני אצטיין, הסיכוי שלי לשרוד את המשבר וגל הפיטורים יהיה גבוה יותר. אם לא אצטיין ולא אשאר בארגון, יהיה לי סיכוי טוב יותר מחוץ לארגון.

אנשים הם אנשים ולא משנה מאיזה סקטור הם. אנחנו ויסוניקאים שפועלים בתוך הקהילה כי שפר עלינו לקבל כמידי חודש משכורת מוויסוניק. גאוות היחידה הזו היא כלי שיסייע לי לשמור את העובדים שלי.

עמית אוברקוביץ: "בתנאי חוסר ודאות הדבר החשוב ביותר הוא ליצור תוכנית חומש כדי ליצר יציבות וביטחון בקרב ההנהלה הבכירה, ההנהלה המתפעלת ובקרב העובדים"

עמית אוברוקוביץ: לנו בחברת החשמל יש ארגון עובדים. רוב הסיכויים שגם לכם יהיו ארגונים בעתיד. יש לנו בעיות ברמת תשתיות וגם תפעול שותף. הרפורמה במשק החשמל מדברת על תחרות בשוק ועל ההזדמנות הפיננסית ועל ההתייעלות בתוכנו. אנחנו במשאבי אנוש מובילים צוותי עבודה מול הרגולטורים ממשרד האוצר והאנרגיה והמים. זו חברה מתבגרת של 13 אלף עובדים בגיל ממוצא של 51. אנחנו צריכים לתת שירות ביעילות גבוהה יותר מהמתחרים. אנחנו ספק שירות. אנחנו מחויבים לספק חשמל ולפתח את משק החשמל.

בחודשים האחרונים הצוות שלי ואני נמצאים בישיבות מאוד רציניות עם האוצר. אנחנו מכינים ניירות עבודה לרפורמה ומה שצפוי לקרות במשאבי אנוש בנושאים:

1. מבנה ארגון שונה שיתמוך בהתייעלות הנדרשת. צריך היה כמובן לצמצם ולהתאים.
2. התייעלות עובדים.
3. גמישות ניהולית. עם ועדי עובדים יש מושג שנקרא פרטיות – ניהול משותף. אנחנו מצפים לשנות דרמטית את הנושא.
4. זכויות העובדים שיישארו וזכויות העובדים שיפרשו לאור ההתייעלות.

גדי רביד: כיצד אתה משפיע על השינוי המהותי במשאבי אנוש בתהליכים שעובר הארגון?

עמית אוברוקוביץ: באי ודאות הדבר הכי חשוב הוא לעשות תוכנית חומש כדי ליצור ודאות להנהלה בכירה, להנהלה מתפקדת ולעובדים. גם אם המחיר שהעובד ישלם הוא המשרה האישית, לעובד יש ודאות כשהוא יודע לקראת מה הוא הולך.

האתגר הגדול שלנו הוא לתקשר את המהלך לכל 13 אלף העובדים והמנהלים כדי לתת להם להבין את התהליך. כדי למנוע את חוסר הוודאות וחוסר הביטחון.

רונית סבה: "משאבי אנוש נתפשים כמי שפועל בתוך הארגון שלו. אנחנו יצאנו מהקופסה של עצמו. ויצאנו לראות מה קורה בחוץ!"

רונית סבה: כולנו ערים לכך שהשוק השתנה. דיברנו על אובדן נאמנות של הצרכן. אנחנו ביוניליוור מדברים על התייעלות לא בקונוטציה של פיטורים והוצאת עובדים מהמערכת אלא על הרבה פרויקטים של התמודדות עם התחרות בדרך של שינוי פרופיל עובדים והתאמת האנשים והמבנים לסביבה החיצונית. אנחנו כל הזמן בודקים איך אפשר להתאים את עצמנו לשינויים.

משאבי אנוש נתפשים כמי שפועל בתוך הארגון שלו. אנחנו יצאנו מהקופסה של עצמו. ויצאנו לראות מה קורה בחוץ. זה התפקיד שלי כשותף עסקי, להבין מה קורה עסקית ואיך אפשר לתרום. אם זה בגיוס טאלנטים, שימור עובדים טובים, הדרכה של אנשים לפיתוח ומובילות וכיו"ב. אנחנו נותנים את התמיכה לשמור על מובילות על המדף דרך משאבי האנוש.

גדי רביד: האם צפיתם בארגון את המחאה של 2011?

רונית סבה: ב-2010 התמודדנו עם שביתה במפעל תלמה בערד. היא הייתה חזק בכותרות. זה הביא אותנו להבין את ההשפעה של ועד עובדים. זה גרם לנו להבין שאנחנו צריכים לפעול בשיתוף פעולה בין הנהלה לעובדים. זה אפשר לנו לשפר את מערכת העבודה. מערכת היחסים הטובה הובילה את העובדים לשתף פעולה עם ההנהלה ולהרגיש שזה בית אחד. מה שעוד מנע מאתנו את החשיפה או את הפגיעות היא העובדה שיוניליוור בנויה על מספר מותגים.

האתגר הגדול באמת שאיתו אנחנו מתמודדים הוא חוסר נאמנות. אנחנו מבינים שאנחנו צריכים לעבוד מהר כדי לקרוא את השוק ולתת מענה.

יוניליבר העולמית היא בעלת חזון להגדלת רווחי העסק תוך הקטנת גורמים שליליים. יש לנו חזון ומחויבות קהילתית. יוניליבר ישראל פעלה באחריות חברתית בשינוי מהותי במבנה העבודה. ב-2013 עברנו לחללים פתוחים תרתי משמע. אנחנו בסביבה פתוחה שמאפשרת שקיפות פתיחות ודיאלוגים עם העובדים. בסביבה פתוחה יש ירידה בכמות המילים והטלפונים ואנשים גוררים את הכיסא ומדברים אחד עם השני. קל יותר להעביר תפישה ניהולית ואסטרטגיה בחלל פתוח שבו יש תקשורת חופשית ושקיפות. אנחנו מוצאים שיש לנו תקשורת ברשת בתוך הארגון. אני שייכת לרשת משאבי אנוש בעולם.

מה שתורם להעצמת העובדים ביוניליוור הם: סביבה ירוקה, שקיפות ואחריות חברתית תרמו להעצמת העובד.

אנחנו מובילים סקרי עמדות אנונימיים בכל העולם. כך אנו מבקרים תהליכים שלנו ורואים על מה אנחנו צריכים לעבוד. זה מייצר אחריות גם כלפי העובדים.

למידע נוסף והשתתפות בכנסי משאבי אנוש ראו: כנסי משאבי אנוש קרובים!

The post פאנל סמנכ"לי משאבי אנוש 2013 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

את הרצאתו בכנס, שאליו הגיעו קרוב ל- 500 מחברי קהילת משאבי אנוש משלושת המגזרים ואף קציני צה"ל, הקדיש ד"ר רביד לנושא האפקטיביות בגיוס ושימור עובדים.

ד"ר רביד: אני רוצה לפתוח בשאלה מה מצפים ממנהל גיוס? מהו תפקידו בארגון? אתם אומרים 'להביא עובדים רלוונטיים', מה זה עובדים רלוונטיים לארגון? אתם אומרים 'להביא את העובדים הכי טובים לתפקיד', מה זה העובדים הכי טובים לתפקיד?

אנחנו רוצים להביא לארגון עובדים מוכשרים, עובדים שמתאימים להגדרת התפקיד, עובדים שיביאו ערך מוסף… הכול טוב ויפה אבל מה זה יעזור לי אם הם לא יחזיקו מעמד?

אז נשאלות השאלות: כיצד אנחנו גורמים לאנשים להחזיק מעמד והאם מנהל הגיוס הוא זה שצריך לדאוג לכך שהגיוסים שלו יישארו?

העובדים עוזבים את הארגון בקצב מואץ והשאלה היא מה הקשר לגיוס והאם מנהלי הגיוס צריכים לעסוק בכך? אנו נוהגים להגיד שאנשים זה המשאב החשוב ביותר במערכת אז אם ככה, השאלה היא איך משמרים אותם?

כמה מנהלי גיוס עוקבים  אחרי הגיוסים שלהם ורואים כמה מהם נשארו שנה מיום הגיוס? הרוב כאן לא עושה את התהליך הזה. אנחנו מגייסים וסומכים ומקווים שזה יעבוד.  אבל יש עזיבה גדולה.

השאלה האם אנחנו צריכים גם להבטיח שהגיוסים שלנו ישארו במערכת היא מורכבת היות  שיש כאן ניגוד אינטרסים. אם אנשים ישארו במערכת – לא תהיה לנו עבודה נכון?!

אז איך מפתחים מערך גיוס בו האנשים הטובים נשארים ולנו יש עבודה? מבטיחים שתהליך הגיוס יצליח כלומר שנאתר את המועמדים הנכונים, הרלוונטיים והמוכשרים ביותר, נגייס אותם ונשמר אותם ואז הארגון יגדל ויתפתח ויהיה צורך לקלוט עובדים חדשים. העבודה שלנו תהיה בעצם לקלוט עובדים נוספים ולא למצוא מחליפים לעובדים שנוטשים.

המסר שלי כאן הוא פשוט – למנהלי הגיוס יש אחריות על מה שקורה עם הגיוסים שלהם במערכת.

עד מתי אני צריך שאנשים ישארו בארגון? האם עד הפנסיה? לא תמיד. המטרה של הארגון היא שאנשים ישארו עד שהארגון יחליט שהוא לא צריך אותם. מה שקורה כיום בפועל זה שהעובדים הטובים, אלה שיש להם את הידע והניסיון לו הארגון זקוק, הם אלה שבאים ואומרים לארגון מתי הם מתכוונים לעזוב. את זה צריך לשנות.

אני איש אקדמיה ואני טוען שאם אנחנו רוצים לשמר עובדים טובים אנחנו צריכים לשאול את עצמנו איך לשמר אנשים בתוך המערכת כך שיהיה להם טוב?

עובדים טובים מגיעים עם ציפיות גבוהות. אנחנו כמגייסים צריכים לדעת לאתר ציפיות ולהיות מסוגלים לשאול את עצמנו (ולענות בכנות) האם הארגון יכול באמת לעמוד בציפיה הגבוהות של הטאלנטים?

זה תהליך מאוד קשה. כמה מאתנו מכירים את המערכת ויודעים באמת מה קורה בה? והאם אנחנו באמת בטוחים שהיא מסוגלת לתת לעובד את מה שהוא מחפש כדי שהוא יישאר לאורך זמן?

מה זה ארגון אפקטיבי?

ההגדרה האקדמית לארגון אפקטיבי היא לעשות יותר בפחות, משמע לגייס אנשים טובים ולשלם להם כמה שפחות. להשקיע מינימום ולקבל מקסימום. אל תבהלו ואל תתביישו להודות בכך. זו מטרה מקובלת שתחזיק את הארגון. זה יחזיק את האנשים לאורך זמן. זו המטרה ההגיונית והלגיטימית שלי כמגייס – לחפש את הטוב ביותר בכמה שפחות לאורך זמן.

מה המטרה העסקית בארגון?

ארגוני הייטק בעיקר תלויים במספר מצומצם של אנשים שיכולים להוביל אותם. אלה אנשים שמאוד מאוד קשה לשמר לאורך זמן. אני צריך לשאול: האם אני יכול להבטיח שהוא ישאר בארגון לאורך התקופה שהארגון הגדיר? זו שאלת המפתח שצריכה ללוות אותי בתהליך הגיוס. זו שאלה קשה מאוד אבל היא חייבת להישאל כי העזיבה היא מאוד יקרה.

מדוע עובדים עוזבים את הארגון?

רבותי, עובד לעולם לא ישאר בגלל הכסף! ממנקה באוניברסיטה ועד למנכ"ל בבנק, הכסף הוא לא הסיפור. כאשר העובד מתייאש מכל דבר אחר הוא אומר לעצמו 'לפחות שישלמו לי על הסבל הזה'. אבל שימו לב, כסף לא פותר את הבעיה! תיאורתיקנים הצליחו להוכיח כבר ב-1940 שאדם לא עוזב ארגון בגלל כסף. כשעובד אומר שהוא קיבל הצעת עבודה עם יותר כסף צריך לשאול –  איך עלית לגדר וחיפשת עבודה? זה כמו בגידה של בן זוג. השאלה היא מה גרם לגבר להתחיל להביט על נשים אחרות ולא עם מי הוא בגד ומתי. מה קרה בזוגיות שגרם לכם לעבור את הגדר?

העובדים סובלים כיום ממה שאני מכנה קונפליקט ההשתייכות. העובד שואל את עצמו האם אני שייך  לארגון או למקצוע? אנחנו הארגונים גרמנו לקונפליקט הזה. אנחנו אמרנו לעובדים 'אין קביעות!  אם לא תהיה טוב נוותר עליך' ואז העובד אמר 'בסדר גמור. אני לא שייך לארגון אלא אני שייך למקצוע שלי ואני אוכל למצוא עבודה במקום אחר'. העובד מבין שעליו להיות איש מקצוע שיש לו אלטרנטיבה לכן הוא כל הזמן בודק היכן הוא נמצא? כמה הוא שווה? מהן האלטרנטיבות שלו?

הארגון דחף את העובד למצב שבו הוא משתיך למקצוע שלו ולא לארגון ולכן הארגון הוא זה שצריך לפתור את קונפליקט ההשתייכות הזה. הארגון צריך לייצר ביטחון ולדאוג שלעובדים יהיה טוב כדי שיבחרו להשתייך אליו כל עוד הארגון צריך אותם. אנחנו רואים  את הצורך של העובדים בביטחון לצד החזרה לוועדים.

לכם כמנהלי גיוס יש אחריות כלפי המגויסים שלכם ביום יום. אתם צריכים לדאוג שלעובד יהיה טוב ושהוא ירגיש בטחון, שייכות… חשוב לזכור כי רווחה היא איננה מטרה ארגונית עסקית אבל אם אנשים ירגישו טוב – הם ישארו. כשאדם מרגיש רע הוא מתפקד פחות טוב. כשאני חולה אני מתפקד פחות טוב. לכן כדאי לנו להשקיע ברווחתו של עובד כדי לשמר אותו.

לפי תיאוריית המנהיגות המעצבת של באס (Bass) אנחנו צריכים לתת לעובדים מרחב חשיבה, חופש להביע את עצמם. לתת חופש זה לשמוע דברים שלא מתאים לי וקשה לי לשמוע. האם אנחנו רוצים אנשים חכמים בארגון? מאוד קשה לנהל אנשים עם אלטרנטיבה.

אנחנו מגייסים את המועמד הטוב ביותר ואז שולחים אותו להתמודד עם המנהל. אני שומע מהסטודנטים שלי את המשפט הבא: 'באתי למנהל ואמרתי לו שאפשר לעשות דברים אחרת, טוב יותר אבל הוא השתיק אותי…'. המנהל רוצה דבר אחד – לשרוד. אותו בחור חדש ומבריק מאיים על מקומו. בעבר היה למנהל ביטחון, היום אין לו. לכן אנחנו בארגונים צריכים לשאול האם אנחנו רוצים אנשים שחושבים? איך מנהלים אנשים חושבים?

הארגון צריך ללמוד איך שומרים על המסגרת הקיימת ומשמרים עובדים? איך מאפשרים לאנשים להתקדם, לחשוב, להביע? לשאול האם הארגון באמת מסוגל לעשות זאת ואיך? לצד חופש מרחב וחופש פעולה הארגון צריך ללמד גבולות ולשמור עליהם.

בחברה שבה עבדתי בעבר גייסנו  אנשים מדהימים! גייסנו את המועמדים הטובים ביותר. בוגרי טכניון, כוכבים שרוצים לפרוץ קדימה… אבל הם קמו ועזבו אחרי חצי שנה. לקח לנו זמן עד שהגענו להבנה שאנחנו לא יכולים לקלוט עובדים כאלה כי אין לנו מה להציע להם. אז גילינו שמי שאנחנו צריכים זה דווקא עובד לא מבריק. אנחנו יכולים להציע לעובד ביטחון. אז גילינו שאנחנו צריכים מישהו עם משכנתא, משפחה, מחויבות, מישהו שמחפש ביטחון ויהיה אתנו לפחות 4 שנים.

הפיתרון לגיוס נכון ואפקטיבי הוא מיפוי נכון ויעיל של אנשים כדי להבין את מי משאירים ועל מי מוותרים וכמובן מיהם הטאלנטים שעליהם שומרים בכל מחיר.

The post מגיוס לשימור ובחזרה first appeared on HRUS משאבי אנוש.