ארז נבחר לשמש יו"ר כנס משאבי אנוש השנתי של HRus, שיתקיים ב-28 באוקטובר בכפר המכביה.

"כאשר מתייחסים אל המונח מוטיבציה רק בהיבט של כוח המניע את האדם לעבוד, מתעלמים מהמרכיב שמהווה את היסוד הקריטי במוטיבציה של העובדים, שהוא הסיבות שבגללן הם מבצעים את תפקידם.

המשמעות היא, שמוטיבציה היא לא רק תכונה שמבטאת את מספר הפעולות שהעובד משקיע בעבודתו אלא, מוטיבציה היא למעשה התשובה לשאלה מדוע העובד משקיע מאמצים בעבודתו, או מדוע הוא אינו משקיע מאמצים בביצוע תפקידו".

איך זה מתבטא בפועל וממה נובעת החשיבות של הבחנות אלה?

"כשיוצאים מנקודת הנחה שהמיקוד הוא בכמות האנרגיה שיש לעובדים – אותה הם משקיעים לצורך השגת היעד – ולא באיכות של אותה אנרגיה, הדבר מוביל לשימוש בדרכים שגויות כדי לעודד את המוטיבציה.

אם נציג מכירות, לדוגמה, אינו מצליח למכור מוצר מסוים, והנחת היסוד היא שכדי למכור יותר הוא צריך שתהיה לו יותר מוטיבציה, הפתרון האוטומטי יהיה לתת לו תמריץ.

כדי שנבין את מקור המוטיבציה, השאלה הנכונה לשאול היא: מדוע אותו נציג מכירות מצליח למכור את המוצר (או, מדוע הוא אינו מצליח למכור אותו).

איכות המוטיבציה הנדרשת כדי למכור מוצר מתוך מטרה להועיל ללקוח, שונה מאיכות המוטיבציה הנדרשת כדי למכור מוצר במטרה לזכות בתמריץ, או של מוטיבציה הנובעת מהלחץ להגיע ליעדים שנקבעו לאיש המכירות, או מהחשש שלו לאבד את מקום העבודה.

במילים אחרות, איכות המוטיבציה שנובעת מהבחירה לעשות משהו שנתפס בעל ערך, שונה מאיכות המוטיבציה הנובעת מהתחושה שצריך או חייבים לעשות אותו.

איכות המוטיבציה שנובעת מתוך ערכים חזקים או מתוך מטרה נעלה, שונה מאיכות המוטיבציה שנוצרת כשפועלים כדי לזכות בגמול מוחשי, או בגמול שאינו מוחשי דוגמת כוח, אגו או מעמד.

ככל שעובד עושה את משימותיו מתוך תחושת ערך חשיבות, הכרה בהזדמנות, כך זה משפיע על איכות הביצועים, התחושה האישית וההצלחה לאורך זמן".

יש דרכים ליצור בקרב העובדים את סוג המוטיבציה הרצוי?

"לעובדים תמיד יש מוטיבציה. לכן השאלה האם יש להם מוטיבציה לא רלוונטית, אלא יש לבחון מה עומד מאחורי המוטיבציה שלהם.

איכות המוטיבציה היומיומית של העובדים, תקבע את האיכות של תחושת האנרגיה, החיוניות והרווחה שלהם ולאורך זמן תחושת האנרגיה הרווחה והחיוניות תשפיע על רמת המחוברות שלהם לארגון ורמת המסירות לעבודתם".

אם כן, מה מוטל על המנהלים לעשות בפועל כדי להגביר את מוטיבציית העובדים הרצויה?

"באופן אירוני, כשמנהלים מעבירים את כובד המשקל מהשגת תוצאות ליצירת מקום עבודה שבו העובדים משגשגים, הפרודוקטיביות עולה, הביצועים נשמרים, והתוצאות שהם רוצים להשיג מושגות. בסופו של יום, כשהעובדים משגשגים, כך גם הארגון".

מהו, אם כך, תפקידו של הגמול תלוי הביצועים בעידוד המוטיבציה?

"האמונה הרווחת היא שניתן לגרום לאנשים לעשות כל דבר אם מתגמלים אותם בהתאם. או במילים אחרות לתגמל עובדים לבצע משימות שהם לא היו נלהבים לעשותן בהיעדרו של גמול זה.

באופן דומה, כאשר תעשייה מסוימת מתפתחת במהירות, היא מפנה משאבים רבים ליצירת מערכות של פיצוי, תגמול ותחרות, ובמקביל גם תוכניות להכרה רשמית כדי לעודד את המוטיבציה בקרב העובדים.

נראה שעדיין יש מנהלים רבים שנדרשים לעודד מוטיבציה בקרב העובדים והם תלויים בחסדיהן של אותן שיטות מסורתיות.

אבל כאשר השיטות האלה לא עובדות, אותם מנהלים פונים לעתים קרובות להפעלת לחץ ואף כפייה.

לכן יש להדגיש, כי שיטת המקל והגזר כדי לעודד מוטיבציה בקרב העובדים, היא מיושנת במקרה הטוב, והרסנית במקרה הגרוע.

יש הוכחות מחקריות לכך שהגישות האלה אינן עובדות כפי שמצופה מהן בטווח הקצר, כל שכן בטווח הארוך".

איך חברת בלנצ'ארד קשורה לנושא?

"במחקר שבוצע בחברת בלנצ'ארד בנושא להט העובדים בעבודה זוהו 12 גורמים הקשורים לעבודה, לארגון, וליחסים שצריכים להיות בעבודה כדי שהעובדים יחוו את הלהט לעבודה. המחקר בוצע במסגרת ההערכות השוטפות שמבוצעות בחברה.

במחקר הוכח, כי שינויים מערכתיים יכולים לפתח מוטיבציה אופטימלית ולהט של עובדים בעבודה ולתמוך בהם. אבל לשם כך נדרשים זמן, כסף והתמקדות.

חשוב מכך, המיומנות העצמית להבין ולעצב את הסיבות שמובילות אדם לפעול על בסיס יום יומי היא הפתרון הפרגמטי ביותר לאורך זמן, לבריאות וליעילות הנפשית ארוכת הטווח של העובדים.

והדרך להשפיע על תהליך ההערכה של העובד למקום עבודתו עוברת דרך המוטיבציה. מדובר במיומנות שיש לה פוטנציאל לחולל מהפכה של ממש באופן שבו ארגונים מתייחסים ליוזמות המעורבוּת של העובדים שלהם.

בתכנית שלנו, Mastering Motivation with Others לומדים המנהלים כיצד לפתח אצלם ואצל העובדים שלהם מוטיבציה אופטימלית, ולייצר סביבת עבודה המעודדת מוטיבציה אופטימלית, דבר המשפיעה בצורה ישירה על רמת ה Engagement של העובדים (נושא "חם" המעסיק את מרבית הארגונים בחודשים האחרונים)".

בקדם כנס משאבי אנוש, שייערך ב 26/10, תוכלו ללמוד מ Susan Fowler, מייסדת Mojo Moments Inc ומומחית עולמית בנושא Motivation & Engagement בהרצאתה:

Rethinking Leadership Development – 3 New Foundational Competencies that point the way to more enlightened and effective leadership.

תוכלו לפגוש את ארז אלמוגי ולשמוע עוד על נושא זה ומגוון נושאים נוספים בכנס משאבי אנוש השנתי שיתקיים ב-28 באוקטובר בכפר המכביה.

The post "היסוד הקריטי במוטיבציה של עובד הוא הסיבות שבגללן הוא מבצע את תפקידו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

את תחילת דרכי בעולם העסקי, לאחר שירות כקצין בחיל האוויר, התחלתי כאיש מכירות, וליתר דיוק – נציג טלמרקטינג. אני זוכר את כמות הראיונות ומרכזי הערכה שעברתי וכל זאת לתפקיד נציג מכירות טלפוני. בהסתכלות לאחור זה היה פשוט מטורף…

עם הזמן קודמתי לתפקיד ניהולי במערך המכירות ואיפה שהוא לקראת סיום התואר הראשון שלי הקמתי, ביחד עם הבוס שלי, חברת טלמרקטינג שביצעה פרויקטי ענק ביניהם תיאטרון הבימה, בזק בינלאומי ועוד. עם הזמן הבנו שאותן חברות ענק בונות יכולות פנימיות, קול סנטרים, מה שהוביל אותנו לעולם הייעוץ וההדרכה בהקשר של מוקדים טלפוניים, ומשם הדרך לעולם ההדרכה והלמידה בתחומי ניהול ומנהיגות, מכירות וחווית לקוח הייתה קצרה ומהירה. כיום אני משמש מנכ"ל של קבוצת ייעוץ והדרכה ישראלית בינלאומית, המתמחה בפיתוח ומימוש הפוטנציאל הגלום בארגונים ואנשים. בקבוצה יש את המרכז לאימונים בעסקים (1990), בלנצ'ארד ישראל (2004) ו- Mojo Moments.

מתקיימים בישראל הרבה כנסי משאבי אנוש, מה מייחד את הכנס הזה דווקא?

כשנבחרתי לשמש כיו"ר הכנס שמתי לי למטרה לתכנן כנס שיהיה הכי משמעותי שהיה עד כה, הכי גדול, עם המרצים, הארגונים והמומחים הכי מעניינים. מי שמכיר אותי יודע שאני אוהב להמציא עצמי מחדש כל פעם, לחדש, ולדעתי התכנית שנבנתה הינה שונה, חדשנית, ומיוחדת יותר מכל כנס שהיה עד היום. הכנס נותן מענה לאותם אתגרים שכולם מתמודדים איתם בשנה וחצי האחרונות ובהתאם בחרנו את המרצים ומסלולי הלימוד. הדגש בכנס הינו על פרקטיקות והרבה מאוד למידה הדדית. לא עוד כנס שהמשתתפים בעיקר יושבים ומקשיבים וזו הסיבה שב 6 מסלולי הלמידה שילבנו גם שולחנות עגולים ללמידת עמיתים, עם דגש על "מה אני לוקח" ליישום בארגון שלי אחרי הכנס.

יש בכנס הזה הכל – מנכ"לים ומנהיגי משאבי אנוש ממגוון של ארגונים ותעשיות, תצורות למידה שונות, כנס דיגיטלי ופיזי (ואוו כמה זמן שלא נפגשנו פיזית), קדם כנס עם מומחים עולמיים, סוג של "חימום" לקראת הכנס המרכזי ועוד הרבה מאוד אלמנטים שהופכים את הכנס הזה למיוחד וייחודי.

אתה אדם די עסוק, ולתכנן כנס זו משימה לא פשוטה, מדוע החלטת לקחת על עצמך את האתגר הזה?

האמת שהתלבטתי לא מעט… אני יודע מה נדרש בניהול כנס בסדר הגודל הזה וזה תמיד בא על חשבון השוטף / ניהול העסק שלנו. מי שעזר לי לקבל את ההחלטה היו העובדים שלי, השותפים לעשייה שלנו, וקבוצה של 10 סמנכ"לי ומנהלי משאבי אנוש שאני מאוד מעריך, שאמרו לי את המשפט הבא: "לך על זה, אנחנו איתך". תרומה לקהילה זה חלק מהערכים שלנו כחברה. אנחנו מקפידים לקיים מפגשי למידת עמיתים עם מומחים מהארץ ובעולם, ביחד עם לקוחות וארגונים שיש מה ללמוד מהם. ב 2020 קיימנו למעלה מ 10 מפגשים, פורומים ללמידת עמיתים של מנהלי משאבי אנוש, פיתוח ארגוני ולמידה. זה חלק מה DNA שלנו – לתת, לשתף, לסייע בהתפתחות של ארגונים ואנשים. אני מאמין שככל שאתה נותן ככה אתה גם למד ולמידה מתמדת זה ערך נוסף ומרכזי שלנו. לקחתי על עצמי את המשימה כי אני יודע שאני, ביחד עם פורום ההיגוי ומובילי המסלולים בכנס, יכולים להביא ערך משמעותי לקהילת משאבי האנוש.

כיצד בנית את הכנס? מה הנחה אותך בבניית הכנס?

חשוב לי להדגיש – אני לא בניתי את הכנס לבדי… הכל נעשה בשיתוף עם פורום ההיגוי והרבה מאוד חכמת ההמונים. אני אולי "המנוע" שמאחורי הכנס אבל ללא הנבחרת שאיתי זה לא היה מגיע לרמה הזו… זה מזכיר לי את תפישת המנהיגות שאני כל כך מאמין בה, במיוחד בזמנים של שינויים וחוסר וודאות – Servant Leadership In Action: תן לאנשים, הצוות, השותפים שלך, את מה שנדרש להם בכדי להצליח, והצוות שאיתי, ובמיוחד מובילי המסלולים יעידו שאנחנו לא רק מלמדים איך להטמיע תפישה ניהולית זו בארגונים אנחנו גם מיישמים זאת בפועל.

מה שהנחה אותנו בבניית הכנס היה FOCUS. לא פעם בכנסים מנסים לדחוס הכל מכל, וזה מזכיר לי את אחד מכנסי ה ATD שהשתתפתי בהם – 300 מסלולים והרצאות שאתה לא יודע מה לבחור… אז המיקוד שלנו באתגרים איתם מתמודדים היום ארגונים ומנהלי משאבי אנוש, הנושאים החמים ביותר, ודבר נוסף שהנחה אותנו – עומק! זו הסיבה שכל מסלול הינו 2.5 שעות נטו של למידה בתצורות שונות. ועוד דבר שהיה חשוב לנו – לא עוד כנס שדומה לקודמיו…

רשימת יושבי ראש המסלולים והמרצים בכנס כוללת שורה ארוכה של סמנכ"לי משאבי אנוש, כזו שלא נראתה עדיין באף כנס משאבי אנוש בישראל. כיצד הצלחת לרתום אותם לטובת האירוע?

שאלה נפלאה! הכל מתחיל ונגמר ביחסים וקשרים של שנים רבות. מדובר בסמנכ"לים ומנהלים סופר עמוסים, במיוחד בתקופה של סוף שנה. 95% מהמנהלים שפניתי אליהם אמרו "כן" מיידית. מדובר בסוג של מערכת יחסים ארוכת שנים של עזרה הדדית, פרגון והערכה מקצועית, ודרך אגב – לא כולם לקוחות שלנו, עדיין (-:

מדובר במנהיגי משאבי אנוש מהטובים ביותר שאני מכיר, כאלו שאוהבים לשתף, לתרום, ללמוד. אני גם יודע שחלקם משמשים מנטורים למנהלי משאבי אנוש בתחילת דרכם. זה ב DNA שלהם נושא השיתוף, דבר שממש לא מובן מאליו.

קהל הנרשמים לכנס מורכב ברובו ממנהלי וסמנכ"לי משאבי אנוש, מנוסים מאד, ושיודעים את העבודה גם ברמה התיאורטית וגם ברמה הפרקטית. מדוע הם צריכים להירשם לכנס? מה עוד הם ילמדו שם שהם לא יודעים כבר היום?

בכנס הקרוב ירצו, ילמדו, וישתפו למעלה מ 60 מנהלות ומנהלים מה שאומר 1,500-1,800 שנות ניסיון. אני חושב שזו סיבה מספקת למה אסור לפספס את הכנס הקרוב.

בנוסף, ואני לא פעם מוצא עצמי מזכיר זאת ללא מעט אנשי משאבי אנוש ולמידה בארגונים – אל תשכחו לפתח את עצמכם!!! לאורך השנה אתם כל הזמן דואגים לפיתוח וההתפתחות של המנהלים והעובדים שלכם. תמצאו את הזמן לפסק זמן ההתפתחותי שלכם והעושר שהכנס הקרוב מציע בהחלט מהווה הזדמנות נפלאה ללמוד, להיחשף לדברים ומהלכים של ארגונים אחרים וגם לקבל חיזוק לפעולות ותהליכים שאתם מובילים בארגון שלכם.

אהההה, ויש עוד סיבה, ייחודית לכנס הזה – זמן רב שלא נפגשנו, פיזית, קהילת משאבי אנוש.

ספר לנו על מסלולי הכנס השונים? ולמי כדאי להשתתף באיזה מסלול? 

יש בכנס 6 מסלולים, הרלוונטיים לכל ארגון ולכל מנהל! חלק מהמסלולים רלוונטיים יותר למנהלי פיתוח ארגוני, למידה והדרכה וחלקם לסמנכ"לי ומנהלי משאבי אנוש, HRBP וכו'

אני ממליץ לכל אחת ואחד לבחור את המסלול שרלוונטי לו ביותר. להתעמק "בהבטחה של המסלול", מי המומחים והארגונים שמרצים ומציגים ובעיקר מה עשוי להיות הכי רלוונטי לך, לארגון שלך.

אני מבטיח דבר אחד – כל המרצים והנושאים במסלולים נבחרו בקפידה רבה על ידי מובילי המסלולים. אין הרצאה, הצגת מקרה, פאנל שלא מקנה כלים ורעיונות ליישום! זה המוטו של הכנס והמסלולים – לתת ערך מקצועי יישומי.

מאיפה נולד הרעיון של קדם כנס?

כנס משאבי אנוש חייב להתאים עצמו למאפיינים של עולם העבודה החדש – גם פיזי וגם וירטואלי. למעשה הפכנו את הבעיה להזדמנות, את הלימון ללמונצ'לו.

במקום לנסות ולהנחית 1-2 מומחים עולמיים (זה מה שתוכנן במקור טרום הקורונה…) בנינו קדם כנס, שהאמת יכול לעמוד בפני עצמו.

האירוע הראשי מתקיים פיזית ב-28 באוקטובר, ובנוסף – הינה עוד חידוש – הנרשמים מקבלים בונוס של השתתפות בקדם כנס בינלאומי, וירטואלי, יומיים לפני כן, שבו ירצו מומחים מכל העולם, ביניהם ד"ר קן בלנצ'ארד, סוזן פאולר – מומחית עולמית בנושא מוטיבציה, גיל פרץ ואחרים… ערך רב אמרתי? ….

חשוב לי להדגיש שאכן מדובר במומחים עולמיים, כאלו שמופיעים על הבמות היוקרתיות ביותר בעולם, אבל אין זה אומר שהקדם כנס מיועד רק לחברות בינלאומיות. הנושאים שנבחרו רלוונטיים לכל ארגון בכל תעשייה שהיא.

לסיום, אני רוצה להודות על הזכות להוביל את כנס משאבי אנוש של ישראל 2021 ולהודות לחברי פורום ההיגוי ומובילי המסלולים על השותפות, החברות והמחויבות. ממש לא מובן מאליו!

לפרטים נוספים ורישום לכנס -לחצו כאן

The post ראיון עם יו"ר כנס משאבי האנוש השנתי 2021 – ארז אלמוגי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התפשטותו של נגיף הקורונה הביא בשבועות האחרונים לא מעט ארגונים לאמץ את הגישה ההיברידית – שילוב של עבודה מהבית / משרד.

כתבות ומאמרים רבים עסקו עד כה במשמעות מנקודת מבט העובד ופחות במה נדרש מהמנהלים על מנת לצלוח את השינוי הזה.

ניהול וירטואלי דורש ממנהלים להשתמש באותם כישורי ניהול טובים בהם הם משתמשים בסביבת עבודה פנים אל פנים. מנהלים, במצבים של פנים אל פנים, איכשהו מצליחים להסתדר מהסיבה שהם נשענים על היחסים הבין אישיים שלהם עם עובדים.

בניהול מרחוק אין למנהלים הזדמנויות לשיחות חולין בפרוזדור, שמתרחשות בסביבת עבודה פנים אל פנים, ולכן הם נוטים לקיים פחות אינטראקציות עם המדווחים הישירים שלהם. "זה אומר שכל אינטראקציה שמתרחשת היא משמעותית עוד יותר" אומר אלמוגי.

"לאנשים שמנהלים ממרחק לעתים קרובות אין את רשת הביטחון שקשרים אישיים או הזדמנויות לתקשורות בלתי פורמאליות יכולים לספק. לכן, לאופן בו מנהלים פועלים יש השפעה הרבה יותר גדולה, לטוב או לרע, בסביבת העבודה הווירטואלית".

חשבו על ישיבה שמנוהלת גרוע, כשהיא מתקיימת פנים אל פנים, זה מתסכל ומטריד. שיחת ועידה שמתנהלת מרחוק, ולא בדרך טובה, גרועה אף יותר כי הנוכחים מרגישים פחות מחויבים להקדיש תשומת לב. אנשים מתחילים לעשות משימות שונות במקביל והקבוצה מאבדת מיד את הסינרגיה שלה.

ניהול וירטואלי דורש דפוס חשיבה חדש לחלוטין!

כיצד אני שומר על קשר? כיצד אני מטפח אמון? כיצד אני מספק משוב? אפילו משהו בסיסי כמו כיצד אני יודע שהם עובדים? כל זה דורש אסטרטגיה ותפישת ניהול חדשה.

על מנת לעזור למנהלים וירטואליים להתחיל לפעול מהר, אלמוגי מציע להתמקד ב 3 כישורי ליבה חיוניים: להיות קשוב ולהקדיש תשומת לב, טיפוח ופיתוח קהילתיות והאצת ביצועים והתפתחות.

3 כישורי ליבה ובסה"כ 12 התנהגויות שיסייעו למנהלים לנהל בהצלחה צוותים ואנשים מרחוק:

להיות קשוב ולהקדיש תשומת לב

מנהיגים צריכים להיות קשובים ולהקדיש תשומת לב בשיחות שלהם עם חברי צוות. זה חשוב פנים אל פנים וחיוני עוד יותר בסביבת עבודה וירטואלית. תשומת לב פירושה לדעת מהן השאיפות והמוטיבציות, מהם הצרכים וההתנסויות של חברי הצוות, ולהכיר בשינויים כשהם מתרחשים. כיוון שעבודה אפקטיבית בסביבה וירטואלית דורשת מידה רבה של עצמאות, מנהיגים חייבים לתקשר כל הזמן את הרצון שלהם להתחבר באופן אישי עם חברי הצוות.

1. להיות נוכח – "אנחנו מעבירים הרבה מאוד זמן בביצוע משימות מרובות בו זמנית בסביבה מרוחקת. אך מהי ההשפעה כשאנחנו לא קשובים לגמרי למישהו בטלפון או בפגישת זום? מנהלים צריכים להקפיד להיות יותר קשובים בפגישות ובשיחות ולעזור גם לאחרים להיות קשובים יותר"
2. תשומת לב להבדלים בין אנשים – "זה מתחיל בצורך לדעת מה מניע כל אדם ובאיזו גישה לנקוט בסביבת עבודה וירטואלית. זה גם אומר ללמוד להכיר את העדפות העבודה האישיות של אנשים. איך הם אוהבים לתקשר? מתי הם הכי אנרגטיים?"
3. בקשת משוב – "דבר אחד שהמחקר שלנו גילה הוא שמנהלים וירטואליים בדרך כלל לא מבקשים משוב מחברי הצוות שלהם. במפגש אישי פנים אל פנים, משוב לא מילולי מאפשר לכל אדם להתאים את עצמו. בסביבה וירטואלית, המנהל צריך להיות ישיר יותר ולבקש את המשוב."
4. מנהיגות עם כוונה – "המנהיג צריך להקדיש רגע ולחשוב לפני שהוא פועל. איזו אנרגיה אני רוצה להביא לפגישה הזאת, לאינטראקציה הזאת, לשיחת הטלפון הזאת? איזו תחושה אני רוצה שתהיה לאדם השני לאחר מכן? עד כמה אני רוצה לספק לו מסגרת ותמיכה? ולאחר שזיהיתי את כל הכוונות שלי, כיצד אני עושה את המיטב כדי שהכוונות שלי יישאו פרי?"

לפתח ולטפח קהילתיות

רוב המנהיגים לא יודעים להעיד עד כמה הם מחברים את האנשים לארגון ולצוות מעצם נוכחותם במקום. בניהול פנים אל פנים מסגלים לעצמם מנהלים סממנים חברתיים ומוסכמות בכך שהם מתבוננים בהתנהגות, בלבוש, בשפה ובדפוסי התקשורת. מנהלים וירטואליים אפקטיביים צריכים להקדיש חשיבה ולשקוד על חיבור חברי הצוות לארגון הגדול יותר בכך שהם מקדמים שיתוף פעולה, יוצרים את תרבות הצוות ועוזרים לעובדים להתאחד ולבנות רוח קהילה.

5. בניית אמון – "זאת נקודת המוצא של קהילה. זה קריטי עבור מנהל להיות אמין ומגיב בסביבה מרוחקת. כל מנהיג חייב להקדיש זמן כדי להגדיר זאת. זה אומר לקבוע מוסכמות ברורות או צורות עבודה כדי שאנשים ידעו למה לצפות אם הם שולחים למנהיג הודעה בצ'ט לעומת הודעה באימייל. בסביבה וירטואלית קל להיות רחוק מהעין ורחוק מהלב."
6. מתן תמיכה טכנולוגית – "מנהלים צריכים לוודא שלאנשים יש את הכלים והטכנולוגיה שהם צריכים. זוהי סוגיה מרכזית כעת. זה חלק מהותי ליצירת ביטחון להפגין אכפתיות ולאפשר הצלחה"
7. להשקיע בקשר – "אחד האתגרים בעבודה מרחוק הוא שאנשים יכולים להתחיל להרגיש שהם חלק ממכניזם טכני, משתמשים בהם כדי לעשות את העבודה. אימיילים ופגישות מיועדים לחילופי דברים בלבד. מנהלים צריכים להקדיש זמן לחיבור רגשי, לשוחח, להתעניין, לבדוק מה קורה ולהישאר מחוברים. בין אם זה בתחילת פגישה אישית או פגישת צוות, הם צריכים לנצל את חמש הדקות הראשונות לטיפוח היחסים ליצירת פתיחות ונוחות לשאול איך הם מסתדרים ומה התוכניות שלהם."
8. לחגוג הצלחה – "זהו היבט נוסף של חיי העבודה שלעתים קרובות נשכח בעולם הווירטואלי. אנחנו מסיימים פרויקט אחד ופשוט עוברים לפרויקט הבא או שמישהו מציין אירוע משמעותי ואנחנו לא מכירים בזה. לחגוג פירושו להכיר בתרומה האישית ובתרומה של הצוות. לחפש דרכים לעשות זאת בעולם הווירטואלי. אחד הדברים האהובים עליי בעבודה עם צוותים כלל עולמיים גדולים הוא לדעת מהם החגים שלהם. אנחנו מבקשים מחברי צוות להסתובב עם המחשב הנייד שלהם בבית ולהראות לנו מהם עשו לכבוד החג. זו דרך נהדרת ליצור תרבויות וקהילות אחרות."

האצת ביצועים והתפתחות מקצועית

קל להפסיק לעקוב אחרי צורכי ההתפתחות של אנשים שעובדים בסביבה וירטואלית. מנהלים וירטואליים צריכים להישאר ממוקדים בצורכי חברי הצוות להכוונה ולתמיכה לטווח הקצר, כמו גם שאיפות קריירה ושאיפות אישיות לטווח הארוך. זה מגביר את הסיפוק, בונה נאמנות ויוצר עובד בעל ערך רב יותר.

9. התמקדות בהספק – "ראשית, מנהלים וירטואליים לא צריכים לדאוג לגבי מה שאנשים עושים כל רגע. במקום זאת, הם צריכים להבהיר מה הם רוצים שאנשים ישיגו ולהתמקד בזה. אם מגשימים את השאיפות, המנהל לא צריך לדאוג כיצד ומתי אנשים עושים את עבודתם. אנשים רבים עובדים בסביבות לא אידיאליות בביתם עם התנגשות בין סדרי עדיפויות שיכולה להוביל לשעות עבודה לא שגרתיות."
10. לעודד אותם להסתמך על עצמם – "בניית הסתמכות עצמית פירושה לקבוע שאיפות ברורות ולאחר מכן לבדוק באופן סדיר כדי לראות מה צריך במונחים של הכוונה ותמיכה. אנחנו ממליצים להשתמש בשאלות קואוצ'ינג."
11. לקדם נטוורקינג – "קיימות שתי סיבות מדוע אנחנו מדגישים נטוורקינג בתור הרגל רצוי: אחת, זה מחבר בין אנשים, ושתיים, זה אומר שמנהלים לא צריכים לעשות את כל הקואוצ'ינג בעצמם – ולא יקרה מצב שיצפו מהם להיות המומחים כל הזמן. השאיפה היא לעזור לחברי צוות ליצור קשרים עם אנשים אחרים שהם יכולים לפנות אליהם לקבלת עזרה."
12. לסייע בפיתוח קריירה – "אם מנהיג לא מנהל דיוני פיתוח קריירה עם העובד המרוחק שלו, מישהו אחר יעשה זאת. המנהל צריך לשוחח עם הכפיפים הישירים שלו בנוגע לקריירה שלהם, באילו תחומים הם היו רוצים להתפתח ואיזו עזרה הם צריכים."

תוכנית Leading Virtually של Blanchard מיועדת לעזור למנהלים, בכל הרמות, לפתח את כישורי המנהיגות שלהם במהירות ובהצלחה.

לדברי אלמוגי, "מנהלים פועלים יותר ויותר בסביבה בה הם לא נפגשים פנים אל פנים עם האנשים שהם מנהיגים – והם צריכים לדעת כיצד להנהיג אנשים כשמגע מתנהל מרחוק. אצל מנהיגים רבים, שמנהלים חברי צוות שעובדים במיקומים שונים ומתכנסים לעיתים רחוקות, יש צורך הולך וגובר לפתח אצל אותם אנשים מודעות ויכולת לעבוד טוב יותר ביחד".

The post 3 כישורי הליבה שכל מנהל נדרש להם בניהול מרחוק first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כחלק מ:

"וכעת אנחנו חייבים לעשות זאת, בין אם אנחנו אוהבים את זה ובין אם לא. יש דברים שתוכל לשתף מארגונים אחרים שאתם עובדים איתם?"

לאחר שיחה שהפכה לייעוץ ונמשכה שעתיים, הבנתי שיש הרבה ארגונים שישמחו לקבל תבנית לפעולה.

לכן אני מעלה במאמר 4 עקרונות חשובים: אלה 4 ה"C" שיעזרו לכם להמשיך לנהל בעידן הקורונה, וגם לאחר מכן.

התפשטותו והשפעתו של וירוס ה-COVID-19 הוביל ארגונים רבים לדרוש מעובדיהם לעבוד מהבית.

בחלק מהמקרים, עבודה וירטואלית אינה מהווה שינוי גדול. עובדים רבים כבר מורגלים לעבוד מרחוק לסירוגין או על בסיס קבוע.

עם זאת, קיים הבדל גדול בין עבודה משולחן המטבח מדי פעם לבין עבודה מהבית לפרק זמן ממושך (או לתמיד).

לפני שתלחצו על ההדק ותשלחו את חברי הצוות שלכם הביתה לעבוד באופן וירטואלי, אני מציע שתנסחו אסטרטגיה מתוכננת היטב.

מכיוון שהייתי חלק מצוותים וירטואליים במשך שנים רבות ואף הובלתי צוותים כאלה, אני יכול להעיד שעבודה מהבית היא לא תרופת פלא שפותרת הכול.

יש לה יתרונות בהשוואה לחיים במשרד, אבל יש לה גם אתגרים ייחודיים משלה.

אני ממליץ לשלב את ארבעת התחומים הבאים באסטרטגיה שלכם כשאתם שולחים את חברי הצוות שלכם לעבוד באופן וירטואלי:

1 להיות ברורים  – Clarity

חברי הצוות שלכם זקוקים להכוונה ברורה בנוגע לציפיות ולאחריות הקשורים לעבודה מרחוק.

שאלות או נושאים להתייחסות כוללים:

• האם חברי הצוות מצופים לשמור על שעות עבודה ספציפיות?
• באילו פלטפורמות טכנולוגיות תשתמשו ומתי, כדי להחליף פגישות פנים אל פנים?
• האם ייקבעו נורמות לקבלת החלטות, לדרכי תקשורת ולשיתוף פעולה בקרב הצוות?
• אם יידרשו מצלמות לצורך הפגישות, האם מותר יהיה לאנשים לא להשתתף כי יש להם "יום שיער רע" (כשלמעשה סביר להניח שפשוט רצו להשאר בפיג'מה)?
• אל תניחו שהציפיות שמספר חברי צוות בודדים העובדים מהבית לפעמים מניחים שקיימות, ידועות במפורש על ידי כולם וחלות על מצב שבו כל הצוות מתפקד באופן וירטואלי.

2 תקשורת – Communication

תקשורת אפקטיבית היא המפתח לעבודה מוצלחת בצוות וירטואלי, ויש לה חשיבות גבוהה ביותר בביסוס אמון בקרב חברי הצוות.

אמון נבנה באמצעות אינטראקציה בין אישית, ולמרבה הצער עבודה וירטואלית מפחיתה את הקשר הבין אישי שאנו חווים בהשוואה לעבודה במשרד.

אנחנו מאבדים את המפגשים הרנדומליים במסדרון, במטבחון או ליד הקולר – מפגשים שהם כל כך חשובים לטיפוח הקשר האישי.

אנחנו מאבדים גם את הרמזים הוויזואליים שמועברים דרך שפת הגוף ומעניקים הקשר למה שאדם כלשהו אומר.

ההסתמכות על אי-מייל ועל הודעות כתובות (סמס, ווטסאפ) בעולם הווירטואלי מובילה בקלות לפרשנות שגויה של כוונותיו של האדם, בדרך כלל בכיוון שלילי.

לכן, עודדו באופן פעיל שימוש בטלפון ובמצלמות כדי להפוך את התקשורת לאישית יותר.

הכריחו את עצמכם לקיים פגישות אחד על אחד וישיבות צוות כדי להפגיש אנשים, "להילחם" בבדידות ולטפח תחושת זהות קבוצתית.  

3 שיתוף – Community

לעבודה מרחוק יש יתרונות רבים. בהם פרודוקטיביות משופרת, תחושת עצמאות גדולה יותר, שליטה של כל עובד על עבודתו, ואיזון טוב יותר בין העבודה לחיים.

אבל יש לכך מחיר – תחושת בידוד ובדידות. כל אדם שעבד מרחוק במשך תקופה ארוכה יגיד לכם שהבדידות היא אורח תכוף במשרדו הביתי, וכי נדרש מאמץ מכוון כדי למנוע מאותו אורח להתנחל בחייו בקביעות.

אנשים העובדים מרחוק צריכים להתאמץ באופן פעיל ליצור קשר עם חברי צוות אחרים כדי ליצור קשרים חברתיים, אפילו רק כדי לפטפט במשך מספר דקות.

חשוב גם שמנהלי הצוותים יצרו הזדמנויות שיאפשרו לחברי הצוות לעשות בונדינג.

האסטרטגיות יכולות לכלול ארוחת צהריים משותפת וירטואלית של הצוות באמצעות מצלמות, שיתוף בתמונות של חיות המחמד של אנשי הצוות, או מתן סיורים וירטואליים במשרדים הביתיים.

כשמעבירים עובדים לעבודה וירטואלית, בין אם באופן זמני כתגובה לווירוס הקורונה או באופן קבוע כחלק מאסטרטגיה גדולה יותר, הדבר דורש מהמנהלים להגדיל את כמות ההכשרה שהם מעניקים לצוות.

בין אם מדובר בהכשרה ספציפית כיצד להנהיג או לעבוד בצוות וירטואלי, או בהכשרה כללית בנוגע למנהיגות ומיומנויות אחרות.

אין להתייחס לאנשים העובדים מרחוק באופן שונה מחברי צוות העובדים במשרד.

המלכודת של "רחוק מהעין רחוק מהלב" נכנסת לפעולה לעתים קרובות עם עובדים וירטואליים, ומגבילה את ההתפתחות האישית שלהם ואת הזדמנויות הקידום המוצעות להם.

על עובדים וירטואליים לנהל לעצמם יחסי ציבור, והם זקוקים לכך שהמנהלים יתמכו במאמציהם להיכלל בקהילה הארגונית הרחבה יותר.  

כשמעבירים עובדים לעבודה וירטואלית, הדבר דורש מהמנהלים להגדיל את כמות ההכשרה שהם מעניקים לצוות.

4 טיפול עצמי – Care

עובדים וירטואליים נדרשים לקחת את ההובלה בכל הנוגע לטיפול בעצמם אם הם מעוניינים להצליח בטווח הארוך.

בנוסף לאתגרים הנובעים מהבידוד והבדידות, עובדים וירטואליים מוצאים את עצמם לעתים קרובות עובדים שעות ארוכות יותר מכיוון שהעבודה נוכחת תמיד.

קשה להתנגד לפיתוי לשלוח רק עוד אי-מייל אחד, לכתוב עוד כמה שורות של קוד, להוסיף ליטושים אחרונים למצגת הקריטית ההיא, או לבצע רק עוד קצת ניתוח נתונים כאשר אור מסך המחשב קורא לך.

על מנת להילחם באתגר זה, מומלץ שיהיה לעובד מרחב עבודה ייעודי, עדיף עם דלת, שבו הוא יוכל להשאיר את העבודה מאחוריו בסוף היום.

קבעו לעצמכם נורמות אישיות בנוגע לשעות העבודה ולהפסקות, בדיוק כפי שהיו לכם במשרד פיזי.

קבעו גבולות מול האנשים המתגוררים אתכם בכל הנוגע לרעש ורמות פעילות בדירה וכיצד יטופלו מטלות הבית במהלך יום העבודה.

שלבו רוטינות בתוך לוח הזמנים שלכם באופן שיאפשר לכם ליצור קשר עם אנשים אחרים ולהטעין מחדש את הסוללה שלכם.

יתכן שזה יכלול הליכה לבית קפה בבוקר, טיול עם הכלב בשכונה, אכילת ארוחת צהריים מחוץ לבית או יציאה להליכה של אחר הצהריים בפארק המקומי.

התייחסו לעבודה מהבית באופן דומה להתייחסותכם לעבודה מהמשרד. בגדים המתאימים למשרד מכניסים אתכם להלך הרוח של עבודה, ותאמינו לי, זה יועיל לכם כאשר תצטרכו להצטרף לישיבה מצולמת ספונטנית! 

לסיכום

בהרבה מקצועות היום, עבודה הפכה להיות משהו שעושים ולא מקום שאליו הולכים.

כשדורשים מאנשים לעבוד מהבית בתגובה לווירוס הקורונה, הדבר מעניק לארגונים רבים הזדמנות לראות שאנשים יכולים להיות פרודוקטיביים באותה מידה, ואולי אפילו יותר, כשהם עובדים וירטואלית בהשוואה לעבודה מהמשרד.

זוהי הזדמנות נהדרת לארגונים לבנות אמון מול העובדים, בכך שהם יתנו להם הזדמנות לעבוד מרחוק, וזו גם הזדמנות לעובדים להוכיח בתגובה שניתן לסמוך עליהם.   

The post 4 סוגיות וכללים המתחייבים מהמעבר לעבודה וירטואלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מעוניינים לקחת חלק בכנס: להעביר הרצאה? לנהל מושב? לתרום ידע? להציג פרויקט?
ניתן לפנות אלינו ב: yoram@hrus.co.il

לדבריו, "מדובר בשלשה שתהווה את הנהגת הארגון והיא זו שתוביל אותו קדימה. הסיבה לכך היא שבכל שינוי, בכל פעולה ובכל פרויקט, מעורב המשאב האנושי.

"כבר היום יש לא מעט ארגונים בהם ה"משולש" הזה כבר עובד. הסיבה לכך היא, שמנהל משאבי האנוש חייב להיות זה שמייצר ערך ישיר ומשמעותי ברמת הביזנס.

"כבר אין די בלהיות אלוף בגיוס, ברווחה, בתוכניות למידה וכו'. מנהלי משאבי אנוש צריכים ללמוד את העסק, להבין ולדבר ביזנס. והאמת, אני מופתע שאף אוניברסיטה לא מציעה עדיין תואר במנהל עסקים למנהלי משאבי אנוש".

בשורה התחתונה, אומר אלמוגי, כי "חברות שמנהלי משאבי האנוש שלהן לא יבינו את הביזנס ולא יהיו מסוגלים לייצר ערך עסקי משמעותי לארגון, לא יוכלו לשרוד לאורך זמן.

"זו, לדעתי, גם הסיבה לכך שאנחנו רואים לא מעט ארגונים שסמנכ"לי משאבי האנוש שלהם הם קודם כל אנשי ביזנס, עם רקע במשאבי אנוש".

בעבר הקים אלמוגי את המרכז הישראלי לשיווק ישיר וטלמרקטינג שבתחילת דרכו הציע שירותי אאוטסורסינג לחברות המובילות בארץ.

בשנת 1998, לאחר שיותר ויותר חברות עברו להקמת מוקדי שירות ומכירה בתוך החברות, ביצעה החברה שינוי כיוון לעבר ייעוץ וליווי של חברות שמעוניינות להקים מוקדי מכירה ושירות טלפוניים.

"ברגע שעברנו לתחום זה של יעוץ וליווי", אומר אלמוגי, "נכנסנו לעולם הייעוץ וההדרכה. בשלב הראשון התמקדנו במוקדים טלפוניים ובהמשך הרחבנו את סל הפתרונות שלנו למערכי מכירות ושירות. בשלבים הבאים המשכנו לתחומי הניהול ופיתוח המנהלים".

לדבריו, "מהר מאוד הבנו שנכנסנו לשוק שפועלים בו מאות ואף אלפי שחקנים, בעלי ניסיון רב משלנו בכל הקשור לתוכניות פיתוח מנהלים וליווי ארגוני.

"החלטנו לבדל את עצמנו וליצור יתרון יחסי. לשם כך החלטנו לייצג בישראל מותג בינלאומי מוביל. כארבע שנים לאחר מכן נבחרה החברה של אלמוגי לייצג את קבוצת בלנצ'ארד בישראל".

איך אתה רואה את כנס משאבי האנוש של HRus שיתקיים ביוני השנה?

"הסיבה שלקחתי על עצמי להוביל את כנס משאבי אנוש השנתי של HRus היא משום שחשוב לי להיות חלק מעיצוב אופייה וכיווני הפעולה של קהילה חשובה זו של מנהלי משאבי האנוש.

"יחד עם נבחרת של סמנכ"לי משאבי אנוש, אני סבור שניתן יהיה לייצר כנס בעל תכנים משמעותיים, שנוגעים בגרעין הליבה של הארגונים ונותנים מענה לשאלות שעולות אצל מנהלי משאבי האנוש לגבי ההווה וגם לגבי העתיד.

"בכוונתי לנצל את הניסיון, הקשרים והשותפויות שבניתי לאורך השנים עם ארגונים וסמנכ"לי משאבי אנוש, במטרה להביא את הנושאים והמרצים הנכונים לכנס של 2020.

"וזה כולל כמובן גם את הקשרים הבינלאומיים שלנו בבלאנצ'ארד ישראל, כלומר ננסה להביא לכאן מומחים מהעולם".

"אני מאוד אוהב, ומאמין, בציטטה של קן בלנצ'ארד "None of us is as smart as all of us"".

"זו הסיבה שבחרתי בתשעה סמנכ"לי ומנהלי משאבי אנוש המהווים נבחרת שתהיה שותפה להובלה וגיבוש הנושאים והכנס:

רונית קרפל רונן – סמנכ"ל משאבי אנוש WDC (לשעבר סנדיסק),
ניס אגמון – סמנכ"ל משאבים כלל,
הדס אלמוג – סמנכ"ל משאבי אנוש של HERE,
פזית קליר – סמנכ"ל משאבי אנוש של HSBC,
סיגל גיל מור – סמנכ"ל משאבי אנוש SimilarWeb,
רונן קלר, יועץ בכיר לארגונים – לשעבר סמנכ"ל משאבי אנוש בצ'ק פוינט וב-Outbrain,
נאווה קזז – סמנכ"ל משאבי אנוש ב-HP,
עדי בילדנר – סמנכ"ל משאבי אנוש ב-ECI,
חן כהן – מנהלת פיתוח ארגוני ב-HP,
ועינת אמיתי – סמנכ"ל משאבי אנוש בדלתא גליל".

למה החלטת לקחת על עצמך תפקיד יו"ר הכנס השנתי של משאבי אנוש?   

"חלק מהאג'נדה שלי כחלק מקבוצת בלנצ'ארד, אני מרגיש שליחות גדולה לתרום ולפתח את קהילת משאבי האנוש בישראל.

"בכלל זה, לשתף בידע, במגמות, במודלים, בכלים חדשניים וכמובן ב-Best Practices עולמי.

"חשוב לי להשפיע על האופן בו יראה תחום משאבי האנוש בעשור הבא, וזה גם מתחבר מאוד לתפישה שאנחנו מובילים, של Servant Leadership. לשרת, להעניק ללקוחות, לעובדים ולקהילה, את מה שנדרש כדי להצליח ולהיות טובים יותר".

ועם זאת, אתה לא מגיע מתחום משאבי אנוש או מתחום הייעוץ ארגוני קלאסי.

"נכון. אני עוף אחר בשוק הייעוץ ומשאבי האנוש. אני מגיע מתחומי הביזנס ומאמין שזה נותן לי יתרון משמעותי, ומסייע לי לייצר ערך ללקוחות שלנו.

"אם כי, במהלך 15 השנים בהן אני מוביל את בלנצ'ארד ישראל סגרתי גם את הפער בהיבט של להבין את משאבי האנוש, לרבות כל מה שקשור לפיתוח ולמידה ארגונית".                                                   .

אלמוגי מדגיש, כי "חשוב לי ביחד עם נבחרת ההיגוי, להביא לכנס חדשנות שתבוא לידי ביטוי במבנה הכנס, בנושאים, המרצים, דרך וערוצי הלמידה. כנס שכל סמנכ"ל ומנהל משאבי אנוש ירצה להגיע אליו ויעשה הכול כדי להשתתף בו".

כנס משאבי אנוש השנתי יתקיים ב-15 ביוני 2020 בכפר המכביה. נשמח לקבל הצעות להרצאות בכנס, ממנהלי ומנהלות משאבי אנוש. את ההצעות ניתן לשלוח בדואר אלקטרוני לכתובת: yoram@hrus.co.il

ארז אלמוגי הקים את המרכז לאימונים בעסקים ב-1990 יחד עם גיל פרץ, וב-2004 נבחר לייצג את קבוצת בלנצ'ארד בישראל.

הקבוצה נמנית עם החברות המובילות בעולם לפיתוח של ארגונים ומנהלים. שלוש מתוך כל ארבע חברות ברשימת הפורצ'ן 500 משתמשות במתודולוגיות של בלנצ'ארד.

The post המטבחון החדש של הארגונים שיובילו את העשור הקרוב first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בנוסף, ארז ישתף בממצאי מחקרים ומגמות עולמיות בתחום  הניהול/ המנהיגות ומהם אותם אתגרים ומורכבויות ארגוניות אתם יצטרכו ארגונים ומנהלים להתמודד בשנים הקרובות. בלנצ'ארד ישראל הנה חלק מקבוצה עולמית, המתמחה בכל הקשור בפיתוח תשתיות לצמיחה ארגונית באמצעות תהליכים ומתודולוגיות בתחום המנהיגות. היא אחת  מחמש החברות העולמיות המייעצת בתחום המנהיגות הארגונית, וקיימת למעלה מ-30 שנה.

מטה החברה שוכן בסן דיאגו, ארה"ב, ומעסיק למעלה מ-5,000 יועצים ומומחים ברחבי העולם. מאפיין בולט של קבוצת בלאנצ'ארד הינו המשאבים הארגוניים אותם משקיעה הקבוצה במחקר ופיתוח פתרונות חדשים, המתאימים למגמות שהמנהלים בעולם מתמודדים אתם (מידי שנה משיקה הקבוצה 3-6 פתרונות ארגוניים דוגמת – חבילת פתרונות בנושא Optimal Motivation, פתרונות ללמידה וירטואלית ועוד).

החברה ביצעה לאחרונה מחקר גלובלי במטרה לזהות את האתגרים שארגונים ומנהלים נדרשים להתמודד אתם. המחקר מראה שארגונים ומנהיגים עסקיים נדרשים להתמודד עם 3 נושאים/ מאפיינים מרכזיים:

–          לחצי צמיחה.

–          שינויים ארגוניים.

–          פיתוח דור המנהלים העתידי.

לדבריו של אלמוגי, המשמעות של ממצאים אלו באה לידי ביטוי ב 5 מאפיינים מרכזיים הנדרשים ממנהיגים של היום, שינהיגו גם בשנים 2015 עד 2020:

1. יכולות מנהיגותיות והיכולת להתמודד עם השינויים התכופים שנעשים, כולל המורכבות הקיימת בארגונים, כדוגמת קיום תרבויות שונות בארגונים גלובליים.
2. ראייה אסטרטגית ולא רק מצד המנהלים הבכירים. הבנה פיננסית, קריאת דו"חות כספיים, כאשר כיום ברוב הארגונים זה לא כך. ארגונים מבינים שהבנת משמעות האסטרטגיה מקלה על מימושה.
3. Global leader – כישורי מנהיגות גלובליים. רלוונטיים בעיקר לארגונים בעלי היכולת לעבוד בסביבה וירטואלית, עם צוותים הטרוגניים (Diversity).
4. Servant leader, הנחשבת כיום למגמה כלל עולמית. המנהלים, בכל הרמות, וזה כולל גם את הבכירים שבהם…, צריכים "לשרת" את אנשיהם ולסייע להם להגיע לרמת הביצועים הגבוהה ביותר. המנהלים צריכים להיות שם עבור אנשיהם, ותפקידם הוא לעזור להם לעמוד ביעדים. במקרים רבים מנהלים מגדירים מטרות יעדים ותוכניות ואז נעלמים, לא נמצאים שם כדי לפתח את יכולותיהם, חוזרים כעבור רבעון. נדרשת נוכחות חזקה בשטח, והדבר חייב להתבטא בראייה והתפישה שלהם את מונח המנהיגות.
5. ניהול השונות – הבנת הערך של הגיוון, של ההטרוגניות, של החדשנות ביצירתיות הנותנת חוסן ארגוני. גם בעולם נדרשים להכיל כמה שיותר תרבויות.

נושאים נוספים שיועלו בהרצאה שתועבר בהמשך הכנס:

• מחקר בינלאומי שגילה שהגיל הממוצע של מנהלים שעוברים תהליכי פיתוח מנהיגותי הוא 42. והגיל הממוצע שהם מקבלים תפקיד ניהולי הכרוך בכישורים מנהיגותיים הוא 33…
• פחות מ-10 אחוזים מקבלים תוכניות לפיתוח היכולות המנהיגותיות מתחת לגיל 30. חוסר קורלציה זו מביא לכישלון בתפקידם.
• Servant leader – "באז" בעולם המנהיגות! תפישה, מגמה המתחברת לתפיסה של בלאנצ'ארד המדגישה שתפקיד המנהלים הוא להיות בשטח. זהו תהליך, כי התפיסה הניהולית היא לרוב מובנית. המודעות של המנהלים לצורך שלהם להיות עבור עובדיהם היא גדולה. זהו דור שדורש מהמנהיגים להשתנות ולהתנהל אחרת. זהו דור שמחפש את המנהיגים שיעצימו אותם.
• Be The Change – לא עוד לחכות לשינוי! להוביל אותו ולפעמים גם ליזום אותו. לייצר תרבות של ארגון שהוא גמיש לשינוי. ארגונים רבים אימצו מודל ניהולי "מארגן" לניהול שינויים, דבר המייצר שיטתיות בניהול שינויים הפוקדים את הארגון.
• ברמת מגמות ושיטות עבודה, ישנן יותר ויותר חברות המייצרות שפה ניהולית אחידה, במטרה לייצר סטנדרטיזציה ניהולית.

לפרטים נוספים אודות כנס משאבי אנוש צפון לחצו כאן!

The post המנהלים שנגייס בעשור הבא first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר למעשה בסדרת מפגשים מקצועית, שבה הנוכחים לומדים איש מזולתו על שיטות העבודה והתרבות הארגונית. במילים אחרות, נטוורקינג אינטימי יחסית (25-30 איש), בשילוב סקירת הנעשה בעולם, מגמות ותפישות לדוגמה של ארגונים גלובאליים אחרים.

מאחורי המיזם עומדת קבוצת החברות O GROUP, הפועלת בישראל ובעולם בתחומי הפיתוח הארגוני. הקבוצה מונה שלוש חברות (ושדרת יועצים ומומחים בת כ-30 איש), העובדות זו מול זו בפעילות משלימה: המרכז לאימונים בעסקים, BLANCHARD (אחד מ- 40 סניפים בעולם) ושלוחה ישראלית של חברת CELEMI השוודית לפיתוח חשיבה עסקית ואסטרטגית בקרב מנהלים.

"הרעיון לפורום", אומר מנכ"ל הקבוצה ארז אלמוגי, "נולד מתוך ההבנה שארגונים הפועלים בסביבה הגלובלית – בין אם אלו חברות ישראליות או רב-לאומיות דוגמת SAP  ואינטל – האתגרים שלהם שונים ובעלי מאפיינים אחרים ממה שיש לחברות בישראל".

בשיחה עם HRus מרבה אלמוגי להשתמש במונח "גלובלי" כדי להדגיש את ההבדל, לדבריו, הקיים בין התנהלות של חברות מקומיות עם מנטליות ותרבות ארגונית אחידה ומוכרת. "כשאתה מנהל חברה לוקאלית", הוא מפרש, "הכל זמין אצלך, הכל באותו 'קאלצ'ר'. אתה פחות מושפע מכל מיני פקטורים שפועלים על ארגונים גלובליים. מה שקורה באירופה עכשיו, לדוגמה, משפיע מאוד על חברות בגוש האירו. לעומת ההשפעה על חברות ישראליות שהיא מינורית יותר."

מכאן, הבסיס לפורום החדש הוא יצירת ערוץ תקשורת בין החברות לבין עצמן, תוך שיתוף באתגרים ובפתרונות שמעסיקים אותן. "בעצם זה נטוורק מקצועי של מנהלי משאבי אנוש, פיתוח ארגוני והדרכה בארגונים הללו. ידונו בנושאים שמעסיקים אותם, כמו למשל איך לפתח תשתיות לצמיחה גלובלית, כל הנושא של איך אתה מנהל תכניות פיתוח למנהלים ובכירים בראיה גלובלית".

ההזמנה למפגשים האלה נשלחה בימים האחרונים לסמנכ"ל ומנהלי משאבי אנוש של חברות היי-טק, תקשורת, פרמצבטיקה ותעשייה. רובן ככולן בינלאומיות. כל מפגש יתנהל בפורמט אחיד, כאשר יחל בסקירה נושאית על הקורות בעולם, מגמות, תפישת ארגונים אחרים וכדומה. לאחר מכן, יציג הארגון המארח את הסוגיות בתחום שבו יעסקו באותו היום. כך לדוגמה, המפגש המתוכנן בקבוצת שטראוס יעסוק בשונות ארגונית. כלומר, לא במובן של בידול מארגונים אחרים, אלא בפסיפס האנושי המגוון המרכיב את מצבת העובדים בקבוצה, הממונף לטובת ייעול העבודה והופך למנוע צמיחה.

חלקו השלישי של כל מפגש יהיה "שרינג", שיתוף בקבוצת דיון בדומה לסדנאות מתחומים אחרים.

המפגש הראשון יתקיים ב-13 בפברואר.

The post חדש בענף: פורום מקצועי לפיתוח ארגוני בחברות גלובליות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המפגש – שהוא חלק מסדרת מפגשים שהחברה נוהגת לקיים אחת למספר חודשים, התמקד במודל תפישת המנהיגות המצבית (Situational Leadership) של בלאנצ'רד. מהחברה נמסר כי המודל נמצא בשימושן של  3 מתוך כל 4 חברות ברשימת הפורצ׳ן 500 ובשבע שנים האחרונות עושות בו שימוש גם חברות ישראליות דוגמת Nice Systems, MSD, רפאל, סלקום, טבע, לאומי כארד, קבוצת אקסלנס, כלל ביטוח, מכתשים אגן ועוד.

בדברי הפתיחה סיפר ארז אלמוגי, יו״ר קבוצת O-Group ובלאנצ'רד ישראל, על העשייה של בלאנצ'רד בארץ ובעולם ושיתף במגמות בעולם הפיתוח הארגוני וממצאי סקר גלובאלי, שזה 10 שנים בודק את האתגרים שמעסיקים ארגונים בינלאומיים.

החלק השני כלל הרצאה בנושא "כיצד להוביל ולהנהיג את האנשים והצוותים לתוצאות על פי מודל המנהיגות המצבית", מפי רונה סיטון – סמנכ"ל מקצועי, בלאנצ'רד ישראל. לדברי סיטון, מנהלים וארגונים ״מתאהבים״ במודל המנהיגות המצבית בשל הפשטות שלו והרלוונטיות שלו כיום בארגונים. ארגונים ומנהלים מבינים כי מנהיגות טובה ואפקטיבית יכולה להוביל להצלחה עסקית ארוכת טווח, וזו הסיבה שארגונים רבים בוחרים להשקיע בפיתוח כישורי המנהיגות שלהם, למרות מורכבות התקופה.

בהמשך איילת גרושקו, מנהלת משאבי אנוש בקבוצת אקסלנס, סיפרה על האתגרים שמעסיקים את אקסלנס וכיצד תכנית המנהיגות המצבית באה לידי ביטוי בדרגי ההנהלה הבכירים.

את המפגש חתם הרצאת וידאו של ד״ר קן בלאנצ'רד, מי שייסד את החברה לפני כ-30 שנה, שכללה 4 עקרונות לניהול אפקטיבי.

המפגש נערך בבית קרן הישג – המקנה מלגות לכ-100 חיילים מצטיינים בודדים מידי שנה, במסגרת שיתוף פעולה הקיים בין 2 הארגונים.

ארז אלמוגי ציין כי "מהניסיון שלנו מפגשים מסוג זה מהווים פלטפורמה לנטוורקינג מקצועי בין מנהלים והיחשפות ל-best practices בתחום. יש לנו כוונה להמשיך במפגשים מסוג זה, אשר הינם ללא עלות, כחלק מההובלה שלנו את תחום המנהיגות בישראל", סיכם אלמוגי.

The post מודל תפישת המנהיגות המצבית עמד במוקד כנס בלאנצ'רד ישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.