ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי ארגונים בעלי רמת אמון גבוהה נהנים מעלייה של כ-50% בפיריון ומצמצום של כ-40% בשחיקת העובדים. מנגד, כאשר האמון נסדק, מידת המחוברות והמעורבות צונחת.

כדי לנהל את המשבר או לשמר את הקיים, על מנהל משאבי האנוש לפעול בשני שלבים: אבחון המצב ונקיטת פעולות לתיקונו.

לפני שהוא נוקט פעולה כלשהי, על מנהל משאבי האנוש למפות את השטח.

להלן 3 כלים מרכזיים לבדיקת רמת האמון של העובדים בהנהלה:

1 סקרי דופק ממוקדים ואנונימיים:

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מדגישים, כי סקרים תקופתיים קצרים, הכוללים שאלות ישירות על יושרה, שקיפות ויכולת ההנהגה של הבכירים, מספקים תמונת מצב מדויקת בזמן אמת. האנונימיות הינה קריטית כדי לאפשר לעובדים להביע ביקורת ללא חשש.

2 קבוצות מיקוד ושיחות פתוחות:

שאלונים אינם מספיקים. קיום שיחות מונחות בקבוצות קטנות מאפשר למנהל משאבי האנוש להבין את ה'למה' (הסיבות לחוסר האמון) מאחורי המספרים, לזהות נרטיבים חוזרים ולשמוע דוגמאות ספציפיות לתחושות הניכור.

3 ניתוח מדדים עקיפים:

החוקרים של חברת היעוץ דלויט מצביעים על כך שחוסר אמון מתבטא לעיתים קרובות בנתונים יבשים, לרבות עלייה בשיעור התחלופה, ירידה בנכונות להשתתף בתוכניות פנים-ארגוניות, או זינוק במספר התלונות הרשמיות. מעקב אחר מגמות אלו מספק אינדיקציה חזקה לבעיית עומק.

אם האבחון מראה כי רמת האמון נמוכה, על מנהל משאבי האנוש להוביל שינוי תרבותי מול ההנהלה הבכירה. לשם כך עליו לנקוט כמה צעדים.

להלן 3 צעדים להגברת האמון של העובדים בהנהלה כשרמת האמון נמוכה:

1 מיסוד שקיפות רדיקלית ותקשורת דו-כיוונית:

ממחקר של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי תקשורת פתוחה ומיידית מצד ההנהלה, במיוחד בעיתות שינוי או משבר, היא המנבא החזק ביותר לאמון עובדים.

מנהל משאבי האנוש צריך לעודד את המנכ"ל והסמנכ"לים לקיים מפגשי שאלות ותשובות ללא פילטרים, שבהם הם עונים גם על שאלות קשות.

 2 חיבור המנהלים הבכירים לשטח:

לעיתים קרובות חוסר האמון נובע מתחושת נתק. כדי לנקוט צעד אפקטיבי להגברת האמון יש ליצור פלטפורמות לעבודה משותפת או סיורים קבועים של ההנהלה במחלקות השונות.

כשהעובדים רואים את המנהל כבן אדם ולא רק כדמות רחוקה במשרד הפינתי, האמון נבנה מחדש.

3 הטמעת מנגנונים לנתינת דין וחשבון:

אמון נבנה במעשים, לא במילים. על מנהל משאבי האנוש להוביל קו שבו ההנהלה הבכירה לוקחת אחריות על טעויות ומדווחת על התקדמות בעקבות משובים של העובדים.

אם העובדים יראו שהערותיהם בסקרים מתורגמות לצעדים בשטח, כמו למשל, שינוי מדיניות או השקעה ברווחה, האמון שלהם במערכת יתחזק באופן דרמטי.

בשורה התחתונה, בדיקה ושיקום של אמון העובדים בהנהלה אינם פרויקט חד-פעמי, אלא תהליך מתמשך.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לשמש כגשר אסטרטגי, המנגיש להנהלה את קול העובדים מחד, ומסייע להם לפעול בשקיפות ובאחריות מאידך.

The post 3 צעדים להגברת האמון של העובדים בהנהלה כשרמת האמון נמוכה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ממחקר של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי בימים אלה, פירמידת הניהול המסורתית מתהפכת.

אחד הנתונים המפתיעים שעולים מהמחקר של גאלופ הוא שתקווה היא הצורך הבוער ביותר של העובדים, אפילו יותר מאמון במנהל או יציבות בעבודה, כך השיבו כ-56 אחוזים מהנשאלים בסקר.

הסקר קובע, כי ניהול טוב לא נמדד רק בסמכות או בכוח, אלא במידת האמון והתמיכה שהעובדים מעניקים למנהל.

בעולם של אי-ודאות גיאופוליטית ושינויים טכנולוגיים מואצים (כמו הבינה המלאכותית), המנהלים הטובים ביותר הם אלו שמקבלים החלטות מתוך הבנת הצרכים של אלה שהולכים אחריהם.

במחקר נסקרו עשרות אלפי עובדים ב-52 מדינות, המייצגות כ-76% מאוכלוסיית העולם הבוגרת.

החוקרים של גאלופ ביקשו מהמשתתפים לזהות את המנהל בעל ההשפעה החיובית ביותר על חייהם ולתאר בשלוש מילים מה הוא תורם להם.

להלן 4 המאפיינים של מנהל בעל ההשפעה החיובית ביותר על העובדים:

1 הענקת תקווה:

מתברר כי הצורך של העובדים בתקווה הוא הצורך הדומיננטי ביותר. כ-56% מהתכונות שיוחסו למנהלים חיוביים היו קשורות ליכולת שלהם לטעת בעובדים תקווה לגבי העתיד.

2 אמון:

אמון במנהל הוא המאפיין שדורג במקום השני עם ה-33%. ללא אמון, לא ניתן לייצר השפעה ארוכת טווח.

3 חמלה:

חמלה הוא המאפיין שדורג במקום השלישי עם כשבעה אחוזים מהמשיבים. כלומר, היכולת לראות את האדם שמאחורי התפקיד.

4 יציבות:

כארבעה אחוזים מהעובדים משתתפי הסקר ציינו את הענקת תחושת הביטחון התעסוקתי והעמידה על קרקע מוצקה כמאפיין החשוב ביותר של מנהלים, במיוחד בזמנים של תהפוכות.

מהמחקר עולה, כי הצרכים הללו הם אוניברסליים, ונותרו עקביים ללא קשר לגיאוגרפיה, גיל או סוג המנהל.

בנוסף, בדקו במחקר של גאלופ, את הקשר הישיר בין יכולות ניהול לרווחה נפשית.

אחד הממצאים החשובים שעלו מהסקר הוא הקשר הסטטיסטי בין סגנון הניהול לבין מדד השגשוג של העובדים.

המחקר סיווג אנשים כ'משגשגים' את אלה שמדרגים את חייהם בציון גבוה, לעומת ה'סובלים', שהם אלה שמדרגים את חייהם בציון נמוך מאוד.

בקרב אלו שמנהליהם לא נתפסו כמעניקי תקווה, כ-33% הוגדרו כמשגשגים וכתשעה אחוזים כסובלים.

ברגע שצורך התקווה נענה, שיעור המשגשגים זינק לכ-38% ושיעור הסובלים ירד לכששה אחוזים.

השילוב המנצח: כאשר מנהל מספק תקווה ואמון יחד עם יציבות או חמלה, שיעור השגשוג של העובדים מטפס לכ-39%-43%.

המסקנה שהחוקרים של גאלופ הגיעו אליה היא כי מנהל שעונה על מספר צרכים פסיכולוגיים במקביל, מפחית דרמטית את רמת הסבל של האנשים סביבו.

להלן 3 מישורים שהחוקרים של גאלופ מציעים להתמקד בהם כדי להצליח בהתמודדות עם אתגרי התקופה הנוכחית:

1 הבנת העובדים:

הקשבה פעילה וזיהוי צרכי העובדים (תקווה, אמון וכו') מחזקים את מערכת היחסים ומבטיחים השפעה חיובית מתמשכת.

2 מודעות עצמית:

מנהלים אינם אמורים להיות מושלמים בהכול. המנהלים הטובים ביותר מבינים את הכישרונות הטבעיים שלהם והופכים אותם לחוזקות.

כשמנהל פועל מתוך החוזקות הייחודיות שלו, הוא מצליח להביא לידי ביטוי את הגרסה הטובה ביותר של עצמו ושל הצוות שלו.

3 הבנת דרישות התפקיד:

המנהלים המצליחים ביותר יודעים לחבר בין החוזקות האישיות שלהם לבין הציפיות והמטרות של הארגון. הם מניעים ביצועים לא דרך פקודות, אלא דרך יצירת תחושת מטרה משותפת.

בשורה התחתונה, ניהול ב-2026 הוא פחות עניין של 'פיקוד ושליטה' ויותר של הענקת תקווה לעובדים ורכישת אמון העובדים.

מנהל שישכיל להשתמש בחוזקותיו כדי להעניק לאנשיו יציבות וחזון, יראה את זה לא רק בשורת הרווח, אלא גם במדדי הרווחה והשגשוג של עובדיו.

The post 4 המאפיינים של מנהל בעל ההשפעה החיובית ביותר על העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הצהרות המשימה של הארגון אמנם מדברות לעיתים קרובות על תרבות ארגונית של העובד במרכז ושקיפות רדיקלית, אבל ממחקרי שוק עולה, כי במקרים רבים יש נתק עמוק בין ההצהרות הללו לבין המציאות בשטח, והנתק הזה נבחן כיום בזכוכית מגדלת על ידי עובדים ומועמדים כאחד.

מחקרי שוק שבוצעו במדינות המערביות חושפים מציאות מפכחת. על פי מדד האמון של Edelman לשנת 2024, למרות שהאמון במעסיקים נותר גבוה יותר מהאמון בתקשורת או בממשלה, קיים פער יושרה משמעותי.

ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי בעוד של-85% מהארגונים יש סט ערכים מוגדר, הרי שרק כ-23% מהעובדים מדווחים שהמנהלים שלהם אכן מיישמים את הערכים הללו בעקביות.

יתרה מכך, ממחקר של גאלופ עולה, כי רק כשליש מהעובדים השיבו כי הם 'מסכימים מאוד' עם הקביעה שהארגון שלהם תמיד מקיים את הבטחותיו.

התחומים הנפוצים ביותר שבהם מתגלים פערים מסוג זה הם איזון עבודה חיים אישיים (תחום הכולל הבטחת גמישות בעבודה אבל בפועל, התרבות הארגונית מחייבת עבודה בשעות נוספות), ובתחום של גיוון, שוויון והכלה, שבו ההצהרות הפומביות לעיתים קרובות עולות בהרבה על נתוני הקידום הפנימיים בפועל.

בעידן המידע הנוכחי, מועמדים ועובדים כאחד, כבר לא מקבלים באופן פסיבי את מיתוג מעסיק.

הם הפכו למבקרי תרבות ארגונית אקטיביים. לדוגמה, לפני החתימה על חוזה העבודה, כ-70% מהמועמדים משתמשים כיום בפלטפורמות כמו לינקדאין וגלאסדור (שמפרסמים נתוני שכר על פי מקצועות, ענפים, תעשיות ואיזורים גיאוגרפים) וקהילות Slack ייעודיות, כדי לבצע בדיקות רקע לא רשמיות על החברה.

עובדים קיימים בוחנים את הפער דרך מיקרו-רגעים. הם בוחנים איך המנהל שלהם מגיב כאשר עובד לוקח חופשת רווחה נפשית, או האם חדשנות מתוגמלת או נענשת כשהיא מובילה לכישלון זמני.

אם החוויה בפועל סותרת את ההבטחות שניתנו לעובד בעת גיוסו לחברה, החוזה הפסיכולוגי נשבר כמעט מיידית.

ההשלכות של פער גדול בין אמירה למעשה הן מדידות ויקרות. מהמחקרים עולה, כי כאשר הפער רחב, מעורבות העובדים צונחת בממוצע בכ-40%.

אמון של עובדים בהנהלה הוא הבסיס לשימורם של העובדים. בלעדיו, עובדים עוברים למצב הישרדות או להתפטרות שקטה, ולבסוף עוזבים לארגונים שבהם המעשים כן תואמים למילים.

מוניטין של צביעות הוא רעיל בעיקר לארגון עצמו. ארגונים שיש בהם פער יושרה ידוע שכזה, נאלצים לעיתים קרובות לשלם פרמיית טלנט. כלומר שכר גבוה מהממוצע, כדי לפצות על תרבות ארגונית לקויה, מה שמעלה משמעותית את עלויות התפעול שלהם.

בסיכומו של דבר, לקראת שנת 2026, יושרה ארגונית צפויה להיות היתרון התחרותי האולטימטיבי של מעסיקים.

הצלחה של הנהלה כבר לא תוגדר על פי רהיטות הצהרת המשימה, אלא על פי יישומה של הגדרת המשימה בפועל.

The post איך הפער בין הצהרות ההנהלה הבכירה למעשיה משפיעים על עובדים ומועמדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חוסר תובנה זה לגבי חווית העובד יוצר קרע מזיק, המתבטא בשלושה נזקים עיקריים: שחיקה של אמון ומורל, חוסר תיאום בין אסטרטגיה והקצאת משאבים, ויצירת מכשולים בפני תרבות ארגונית של ביצועים גבוהים.

להלן 3 נזקים מהותיים כתוצאה ממצב בו ההנהלה לא רואה את העובדים:

1 שחיקה של אמון, מורל נמוך ותחלופה מוגברת:

הנזק המיידי וההרסני ביותר הוא הרס החוזה הפסיכולוגי בין המעסיק לעובד.

כאשר מנהלים אינם רואים את השעות הארוכות שהעובדים משקיעים או את המאמצים שלהם בנקיטת יוזמה, את האתגרים התפעוליים ואת ההקרבה האישית שלהם לטובת העבודה, העובדים מרגישים בלתי נראים וחסרי ערך.

אם ההנהלה מתמקדת רק בתפוקה, בלי להכיר בתהליך או באדם שמאחוריו, האמון צונח.

מצב זה מחמיר כאשר מנהלים בכירים מיישמים שינויים שנראים עיוורים למציאות.

לדוגמה, דרישה להגברת התפוקה תוך התעלמות מכלים לא מספקים או מדברים אחרים שטורדים את העובדים, מעידה על חוסר כבוד למאמצי העובד.

הירידה במורל מתפשטת, והופכת עובדים פרודוקטיביים לכאלה שרק מחתימים כרטיס ומחכיפ לסוף יום העבודה.

בסופו של דבר, העובדים הטובים והמחויבים ביותר, אלו שהישגיהם זוכים להתעלמות באופן עקבי, יחפשו מקומות עבודה שבהם תרומתם מוכרת ומקשיבים לדאגותיהם. זה מוביל לתחלופת עובדים משתקת ולאובדן ידע ארגוני קריטי.

2 אסטרטגיה לא מתואמת והקצאת משאבים לא יעילה:

צוות הנהלה מנותק מקבל באופן בלתי נמנע החלטות אסטרטגיות ותפעוליות גרועות מכיוון שתוכניותיהם מבוססות על מודלים תיאורטיים ולא על המציאות בשטח.

הם עלולים להשקיע כסף רב במערכת חדשה שהעובדים כבר יודעים שהיא פגומה מאוד, או לקבוע יעדים לא מציאותיים מכיוון שהם ממעיטים בערך הזמן והמאמץ הנדרשים.

בלי להבין את נקודות הכאב האמיתיות, כלומר את הדברים שבאמת מטרידים את העובדים, או את המוטיבציות האמיתיות של הצוותים שלהם, יוזמות אסטרטגיות לא מצליחות לצבור תאוצה.

יתר על כן, ניתוק של ההנהלה מהעובדים לא מאפשר להקצות ביעילות משאבים של זמן, כסף וכוח אדם, לפתיחת צווארי הבקבוק האמיתיים ולפעילויות בעלות מינוף גבוה.

חוסר זה בתיאום, מוביל לבזבוז משאבים, להחמצת הזדמנויות בשוקי היעד ולתחושה מתסכלת בקרב העובדים שהמנהלים שלהם פותרים ללא הרף את הבעיות הלא נכונות.

3 טרפוד ביצועים גבוהים וחדשנות:

צוותים בעלי ביצועים גבוהים משגשגים בזכות הכרה בהישגים ובמאמצים, אוטונומיה וסביבה שבה רעיונותיהם מוערכים.

כאשר ההנהלה הבכירה אינה מודעת להישגי העובדים ולמה שבאמת מניע אותם, בין אם מדובר בעבודה גמישה, בפרויקטים מאתגרים או במסלול קריירה ברור, הדלק לביצועים גבוהים אוזל.

מנהל מנותק אינו יכול להציע הכרה משמעותית במאמצים או ליצור תמריצים שמעוררים השראה אמיתית.

חשוב מכך, מנהלים שלא רואים את העובדים גם מפספסים את המשוב העשיר והבלתי מסונן שמגיע מהעובדים.

העובדים שנמצאים בקשר עם הלקוחות או מפעילים מחשבים, מכונות וכו, הם לעיתים קרובות הראשונים לזהות חוסר יעילות בתהליכים או שיפורים חדשניים במוצרים.

כאשר ההנהלה לא יוצרת ערוצים שמטרתם לשמוע את הקשיים ​, האתגרים ​והטרדות של העובדים, היא משתיקה בכך את הקולות שיכולים להניע את גל החדשנות הבא, ומסתפקת בציות בינוני במקום במצוינות מעוררת השראה.

בסופו של דבר, הארגון שהנהלתו אינה רואה את העובדים, מקריב צמיחה עתידית למען יציבות קצרת רואי.

The post 3 נזקים מהותיים לארגון כתוצאה ממצב בו ההנהלה לא רואה את העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בעיה זו משפיעה לרעה על כל הארגון. מדובר בבעיה מערכתית בעלת השלכות מרחיקות לכת, המשפיעות על הכול, החל מפעילות יומיומית ועד יעדים אסטרטגיים ארוכי טווח.

בעיה זו, שהיא ללא ספק גלובלית, חורגת מגבולות תרבותיים וגיאוגרפיים, מונעת על ידי תקשורת מיידית, עומס מידע ולעיתים, חוסר אבחנה ביקורתית.

הקלות שבה מידע לא מאומת יכול להתפשט, כשלעיתים קרובות הוא מוסווה כנתונים לגיטימיים או כהנחיות פנימיות, מהווה איום משמעותי על הארגון.

בין אם הוא נובע מכוונה זדונית, פרשנות שגויה בשוגג או אפילו שמועה אגבית, עובדה כוזבת יכולה לצבור תאוצה במהירות, במיוחד בארגונים גדולים ומורכבים שבהם זרימת המידע קבועה ומגוונת.

התופעה של הפצת כזב אמנם תמיד היתה קיימת, אבל כלי תקשורת מודרניים מגבירים את טווח ההגעה והמהירות שלה, ומאפשרים למידע שגוי לנוע במהירויות חסרות תקדים.

תופעה זו אינה מוגבלת רק לאיומים חיצוניים כמו חדשות כוזבות ממתחרים. לעיתים קרובות, העובדות המזויפות המזיקות ביותר מקורן מבפנים, מתוך הארגון, והן פוגעות באמון וביעילות מבפנים.

הנזקים הנגרמים כתוצאה מהפצת עובדות כוזבות הם מגוונים וחמורים, ומשפיעים על תפקידי הליבה והמוניטין של הארגון.

להלן 3 נזקים מרכזיים הנגרמים כתוצאה מהפצת עובדות כזב (פייק) בארגון:

1 שחיקה של אמון ומורל:

האמון והמורל הם הנפגעים העיקריים. כאשר עובדים נחשפים כל הזמן למידע סותר או שקרי, אמונתם בהנהלה, בתקשורת הפנימית ואפילו בעמיתיהם יכולה לרדת משמעותית.

שחיקה זו של אמון יוצרת אווירה של חשד וחוסר ודאות, מה שמוביל לירידה במורל, רמות סטרס גבוהות יותר וחוסר רצון לשתף פעולה באופן מלא.

כמו כן, עובדים עלולים להסס לפעול על פי הנחיות, להטיל ספק באמיתותן של ההנחיות, או גרוע מכך, לקבל החלטות על סמך נתונים לא מדויקים, מה שמוביל לכאוס תפעולי וחוסר יעילות.

משבר פנימי זה יכול להיות קשה מאוד לתיקון ולהשפיע ישירות על הפרודוקטיביות ושיתוף הפעולה.

2 קבלת החלטות לקויה וחוסר יעילות תפעולית:

קבלת החלטות לקויה וחוסר יעילות תפעולית הן תוצאה בלתי נמנעת של הפצת עובדות כזב (פייק).

החלטות ארגוניות, החל מהשקעות אסטרטגיות ועד להתאמות תפעוליות יומיומיות, חייבות להסתמך במידה רבה על נתונים מדויקים ומידע אמין.

כאשר החלטות אלו מבוססות על עובדות כוזבות, התוצאות יכולות לנוע בין פרויקטים שגויים ובזבוז משאבים ועד שגיאות קריטיות המסכנות את הבטיחות או הציות לחוקי העבודה.

לדוגמה, קמפיין שיווקי המושק על סמך מחקר שוק מפוברק, או מכסות ייצור שנקבעו על סמך נתוני מכירות כוזבים.

ההשפעות הנלוות של החלטות פגומות כאלה עלולות להוביל להפסדים כספיים משמעותיים, החמצות הזדמנויות ואובדן יתרון תחרותי, ולדחוף את הארגון אחורה במקום קדימה.

3 נזק למוניטין ואובדן אמינות:

הנזק למוניטין החברה ולמותג המעסיק ולאמינות הארגון הוא אולי הנזק החמור ביותר.

לעיתים קרובות, נזק למוניטין ואבדן אמינות קשורים למשברים חיצוניים, אבל התפשטות עובדות כוזבות בתוך הארגון עלולה לדלוף החוצה, או להשפיע ישירות על האופן שבו ארגון נתפס על ידי לקוחותיו, שותפיו והציבור הרחב.

אם ארגון הופך ידוע כ-לא אמין, או כבעל בעיות בתקשורת פנימית עקב מידע שגוי נפוץ, המוניטין החיצוני שלו יפגע.

זה יכול להוביל לירידה בנאמנות הלקוחות, קושי במשיכת כישרונות מובילים ואף לבדיקה רגולטורית.

בנייה מחדש של מוניטין פגום היא תהליך מפרך שנמשך זמן רב מאוד, מה שמדגיש את הצורך הקריטי של ארגונים לטפל באופן יזום בהפצה פנימית של עובדות כוזבות.

The post 3 נזקים מרכזיים הנגרמים כתוצאה מהפצת עובדות כזב (פייק) בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התקשורת ברובה המכריע התעלמה מהידיעה שכן, בשל דרגתו הנמוכה יחסית של המנהל, היא נחשבה למאורע חסר חשיבות.

אלא שעבור החברה עצמה, לאירוע זה היתה חשיבות רבה. אותו מנהל, שבפועל פוטר ולא עזב מרצונו, נהג, במשך שנים רבות, לקחת שוחד מספקי הציוד של החברה.

התוצאה היתה שציוד שהיה קריטי להתפתחותה של החברה נרכש לא בגלל איכותו אלא משום שהספקים שסיפקו את הציוד, שילמו שוחד לאותו מנהל.

התקלה היתה אף גדולה יותר משום שכולם בחברה – כולל ההנהלה – ידעו שהוא רוכש ציוד על פי תשלום השוחד ולא על פי עלויות ואיכות, ולמרות זאת הוא המשיך בתפקידו.

חשש ההנהלה היה שאם הוא יפוטר, סיבת הפיטורים תתגלה, מה שיגרום לפגיעה בחברה גם בשוקי היעד שלה וגם בשוק המניות.

לפני כ-20 שנה התחלפה ההנהלה ולאחר כניסת ההנהלה החדשה לתפקיד, אותו מנהל, כאמור, פוטר.   

שוחד במקום העבודה הוא הפרה אתית ומשפטית חמורה שעלולה לכרסם באמון, לפגוע במוניטין של החברה ובמניה שלה (במקרים בהם החברה נסחרת בבורסה) ולהוביל להפסדים כספיים משמעותיים.

כאשר האדם שמקבל שוחד הוא מנהל, ההשפעה שלו גדולה עוד יותר, שכן כמנהל הוא מחזיק  בכוח לגבי קבלת החלטות, משפיע על הפעילות העסקית והוא אחד מנותני הטון לתרבות הארגונית.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בזיהוי וטיפול בצורת התנהגות בלתי הולמת זו לפני שהיא מתפשטת או מתבצרת.

להלן 5 אסטרטגיות לזיהוי נורות אדומות המתריעות על לקיחת שוחד וחקירתו:

1 לחפש שינויים בלתי מוסברים באורח החיים:

אחד הסימנים המוקדמים והבולטים ביותר הוא שינוי פתאומי באורח החיים ​של​ מנהל שמתחיל לפתע לבצע רכישות מפוארות, לנסוע לעיתים קרובות לחו"ל  וחיות הרבה מעבר לרמת ההכנסה הידועה שלו.

הצלחה כלכלית אמנם אינה חשודה מטבעה, אבל שינויים דרמטיים ללא הסבר ברור צריכים להרים גבות.

כשמתעורר חשד, יש להשתמש בשיקול דעת ולאסוף ראיות הניתנות לצפייה ומעקב, לפני הסקת מסקנות. יש לשים לב שדפוסי התנהגות חשובים יותר מאירועים בודדים.

2 לשים לב לחביבות וקבלת החלטות יוצאת דופן:

שוחד מביא לעתים קרובות להחלטות עסקיות מוטות, כמו למשל הענקת חוזים תמיד לאותו ספק או עבודה עם ספקים שאין להם כל המיומנויות והאיכויות הנדרשות.

אם מנהל מתעלם בעקביות מהנחיות רכש, עוקף אישורים נאותים או מקדם עסקאות מסוימות ללא הצדקה, הדבר עשוי להצביע על השפעה בלתי הוגנת.

זאת ועוד, יש לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם צוותי רכש, כספים ועורכי הדין של החברה כדי לבדוק דפוסי התנהגות.

3 מעקב אחר משוב עובדים ודוחות של עובדים שמדווחים על חריגות:

לעתים קרובות, יש עובדים שמבחינים בהתנהגות מפוקפקת, לפני שמנהל משאבי האנוש מבחין בכך.

עמיתים עשויים לחשוד בהעדפה או בהתנהגות בלתי הולמת, אבל יחששו לדבר ללא ערוץ אנונימי ובטוח.

לכן חשוב ליצור מערכות דיווח אנונימיות ולקד תרבות ארגונית שבה ניתן להעלות חששות אתיים ללא חשש מנקמה.

4 ביקורת תפקידים ועסקאות בסיכון גבוה:

מנהלים המעורבים במכירות, רכש, ניהול ספקים או כספים, נמצאים בסיכון גבוה יותר להזדמנויות לשוחד.

ביקורות פנימיות וסקירות עסקאות רגילות יכולות לסייע בזיהוי חוסר עקביות או ניגודי עניינים.

יש לשתף פעולה עם צוותי ביקורת פנימיים כדי לסמן פעילות חשודה ולהצליב אותה עם נתוני ביצועים או התנהגות.

5 התנגדות לפיקוח:

מנהל שמתנגד לשקיפות, נמנע מתיעוד או מתגונן כשהוא מתבקש להסביר החלטות, עשוי לעשות זאת משום שהוא מנסה להסתיר התנהגות לא אתית.

יש לוודא שלכל המנהלים יהיו תקני דיווח ברורים ונתונים לבדיקות שגרתיות, ללא קשר לוותק.

בשורה התחתונה, איתור שוחד מצריך ערנות, שיתוף פעולה בין המחלקות והלך רוח פרואקטיבי של מנהל משאבי האנוש.

מעקב אחר רמזים התנהגותיים, העצמת עובדים לדווח וחיזוק השקיפות, מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לסייע בהגנה על היושרה הארגונית ללא קשר לדרגה.

The post 5 אסטרטגיות לזיהוי נורות אדומות המתריעות על לקיחת שוחד בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי האנוש ממלאים תפקיד מכריע בהתמודדות הארגון עם אובדן האמון במנכ"ל כדי להחזיר את האמון בארגון.

הערכת המצב, קידום שקיפות, עידוד אחריות והעצמת מנהלים, הם חלק מהדברים שמנהלי משאבי אנוש יכולים לעשות כדי להתחיל בתהליך של בנייה מחדש של האמון.

במקרים מסוימים, יתכן שיהיה צורך בהתאמה מחדש של התרבות הארגונית.

בסופו של דבר, אמון העובדים והמנהלים במנכ"ל נבנה על ידי פעולות עקביות, ומנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד קריטי בהנחיית השינוי הזה.

להלן 5 אסטרטגיות שמנהלי משאבי אנוש יכולים לאמץ כדי להתמודד עם חוסר אמון של העובדים והמנהלים במנכ"ל:

1 לבצע הערכה של היקף אי האמון והגורמים לו:

הצעד הראשון הוא להבין מדוע לעובדים ולמנהלים אין אמון במנכ"ל. מנהלי משאבי אנוש צריכים לערוך סקרים אנונימיים, ראיונות אחד על אחד ולהקים קבוצות מיקוד כדי לאסוף משוב.

זה יעזור לזהות את הסיבות לחוסר האמון, לרבות הבטחות שהופרו או התנהגות לא עקבית, תקשורת לקויה או חוסר שקיפות, אתיקה מפוקפקת או החלטות שאינן מותאמות לערכי החברה, חוסר אמפתיה או מעורבות עם העובדים.

הבנת הסיבה השורשית לחוסר האמון מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להתאים את ההתערבויות שלהם ביעילות.

2. לקדם שקיפות ותקשורת פתוחה:

מנהלי משאבי אנוש יכולים לגשר על פערי התקשורת בין המנכ"ל לעובדים על ידי הנהגת  תקשורת פתוחה ושקופה.

זה עשוי לכלול פגישות חברה שבהן העובדים יכולים לשאול את המנכ"ל שאלות ישירות, עדכונים שוטפים מההנהלה על ביצועי החברה, האתגרים והיעדים, וערוצי משוב אנונימיים המאפשרים לעובדים להביע את חששותיהם בבטחה.

כאשר עובדים מרגישים שמקשיבים להם, יש סיכוי גבוה יותר שהם יחזרו לתת אמון עם הזמן.

מנהלי משאבי אנוש יכולים גם לאמן את המנכ"ל בתקשורת אותנטית יותר, ולוודא שהמסרים מתאימים לערכי החברה.

3 לעודד אחריות, מנהיגות ונראות:

עובדים לעיתים קרובות מאבדים אמון במנכ"ל כאשר הם מרגישים שהוא מנותק או לא מוכן לקחת אחריות על מעשיו.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לעודד את המנכ"ל להיות גלוי ונגיש לכוח העבודה, למשל, על ידי השתתפות בפגישות צוות או אירועי עובדים.

בנוסף, המנכ"ל חייב לקחת אחריות על כל הטעויות, ולהוכיח שהוא מחויב לשיפור. התנצלות פשוטה ותוכנית פעולה ברורה יכולים לבנות מחדש את האמון באופן משמעותי.

4 לחזק את המעורבות של דרגי ניהול הביניים:

כאשר עובדים אינם מאמינים במנכ"ל, הם לרוב סומכים יותר על המנהלים הזוטרים יותר בדרגי הביניים.

על מנהל משאבי אנוש להעצים את מנהלי דרגי הביניים לפעול כסוכני אמון, לעזור לחזק התנהגויות חיוביות ולשמור על מעורבות.

זה יכול לכלול הדרכה למנהלים בנושאים: אסטרטגיות תקשורת שקופות, כיצד לברר את חששות העובדים תוך קידום שיתוף פעולה, ועידוד יצירת תיאום בין הצוות ליעדי החברה למרות בעיות המנהיגות.

חיזוק התפקיד של ניהול הביניים מאפשר למנהלי משאבי האנוש ליצור יציבות ולעזור למנוע התרחבות של חוסר האמון.

5 עבודה לקראת התאמה תרבותית:

אם האמון במנכ"ל נובע מערכים שגויים או מהתנהגות לא אתית, יתכן שמנהל משאבי האנוש יצטרך לתמוך בשינוי תרבותי, לרבות בדיקה מחדש של המשימה והערכים של החברה כדי להבטיח שהם עולים בקנה אחד עם פעולות ההנהלה, הטמעת הדרכות אתיקה, ויצירת תוכנית לפיתוח מנהלים המקדמת התנהגויות המתואמות עם בניית אמון.

במקרים חמורים שבהם פעולות המנכ"ל מפרות באופן יסודי את האמון או את ערכי הארגון, יתכן שמנהל משאבי האנוש יצטרך להעלות את הנושא בפני הדירקטוריון או לתמוך בשינויי הנהלה כדי להגן על הארגון.

The post 5 אסטרטגיות להתמודדות עם חוסר אמון במנכ"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חשוב להדגיש, כי מנכ"ל שמשקר תדיר לעובדים, מנהלים, משקיעים ולקוחות, עלול לגרום לנזק חמור לארגון, בטווח הקצר ובפרט בטווח הארוך.

אמון הוא אבן היסוד של קשרים עסקיים, וכאשר הוא נשחק ברמת המנהיגות העליונה, ההשלכות מחלחלות מטה וגולשות לכל רחבי החברה.

מעבר לפגיעה במוניטין, התנהגות כזו מערערת את מורל העובדים, התרבות הארגונית, היציבות הפיננסית ונאמנות הלקוחות.

יתר על כן, מנכ"ל שמרבה לשקר ופועל בניגוד לערכי התאגיד מערער את בסיס האמון עליו בנוי הארגון.

הנזק משתרע על פני מימדים מרובים, לרבות מחוברות עובדים, תרבות ארגונית, אמון משקיעים, נאמנות לקוחות ויציבות פיננסית.

חברות שהנהלתן אינה ישרה מועדות לתחלופה גבוהה, חוסר תפקוד תרבותי, פגיעה במוניטין וסיכונים משפטיים.

כדי למנוע נפילה כזו, ארגונים חייבים לאכוף אחריות בכל רמות ההנהלה ולטפח תרבות ארגונית המדגישה שקיפות, אתיקה והתאמה לערכים.

בטווח הארוך, עסקים שהמנהיגות שלהם היא כנה ואתית, ממוקמים טוב יותר לצמיחה בת קיימא ולהצלחה ארוכת טווח.

להלן 5 נזקים מרכזיים שגורמת לארגון הנהלה לא ישרה:

1 אובדן אמון ומורל העובדים:

כאשר עובדים מגלים שהמנכ"ל שלהם משקר או פועל בדרכים הסותרות את ערכי הארגון, האמון בארגון מתדרדר.

מנכ"ל לא ישר יוצר סביבת עבודה רעילה, כאשר העובדים הופכים מנותקים וציניים, ומפקפקים באותנטיות של הודעות החברה.

זה מוביל לרוב לירידה במורל, לפרודוקטיביות נמוכה יותר ולשיעורי תחלופה גבוהים יותר.

בהיעדר אמון במנהיגות, סביר להניח שעובדים לא יעשו את מיטב המאמצים ולא יהיו בעלי  מוטיבציה ליישר קו עם יעדי החברה.

מחקרים מראים שיש מתאם גבוה בין מחוברות עובדים ואמון בהנהלה לבין ביצועים עסקיים.  כאשר האמון פוחת, כך גם החדשנות, שיתוף הפעולה והביצועים הכוללים

2 פגיעה בתרבות הארגונית:

התנהגות המנכ"ל משמשת מודל לארגון. כאשר המנכ"ל פועל בניגוד לערכים המוצהרים של החברה – כמו קידום חוסר יושר או התעלמות מסטנדרטים אתיים – זה יוצר דיסוננס תרבותי.

חוסר התאמה בין פעולות לערכים, מוביל את העובדים לפקפק במחויבות החברה למשימה ולאתיקה שלה.

לאורך זמן, זה יוצר תרבות ארגונית מקוטעת או לא עקבית, שבה העובדים אינם בטוחים בסדר העדיפויות האמיתי של החברה.

תרבויות ארגוניות מבוססות ערכים הן קריטיות להצלחה עסקית ארוכת טווח. וכאשר ההתנהגות של ההנהלה מתנגשת עם ערכים מוצהרים, היא מערערת את המאמצים לטפח תרבות ארגונית  מגובשת.

3 פגיעה במוניטין ואובדן אמון המשקיעים:

מנכ"ל שמרמה משקיעים ו\או לקוחות, חושף את החברה לסיכוני מוניטין משמעותיים.

בעולם המקושר של ימינו, שבו צעדים מוטעים של תאגידים מופצים בקלות לכל מקום דרך הרשתות החברתיות, התנהגות לא אתית עלולה לגרום לתגובת נגד ציבורית.

משקיעים מסתמכים על שקיפות של מנהלים כדי לקבל החלטות מושכלות. חוסר יושר עלול להוביל לתביעות משפטיות, חקירות רגולטוריות ואובדן אמון המשקיעים.

מוניטין פגום משפיע גם על תפיסת השוק וערך המניות. על פי מחקרים, חברות המתמודדות עם שערוריות אתיות חוות לעיתים קרובות הפסדים כספיים ארוכי טווח ומתקשות לבנות מחדש אמון עם בעלי העניין.

4 שחיקת לקוח וחיסרון תחרותי:

לקוחות מודעים יותר ויותר להתנהגות האתית של החברות מהן הם רוכשים. מנכ"ל שמשקר ללקוחות יכול להרוס את נאמנות המותג ולגרום ללקוחות לעבור למתחרים.

פרסום שלילי סביב מנהיגות לא ישרה גורם ללקוחות להטיל ספק באמינות המוצרים והשירותים, מה שמוביל להפחתת המכירות ונתח השוק.

אמון של לקוחות לוקח שנים לבנות, אבל יכול ללכת לאיבוד בן לילה בגלל התנהגות של הנהלה.

עבור חברות הפועלות בתעשיות שבהן שקיפות ואמון הן קריטיות – כמו פיננסים, בריאות או טכנולוגיה – שחיקה זו באמון הלקוחות עלולה להזיק במיוחד.

מנכ"ל לא ישר עלול גם לעכב את יכולתה של החברה למשוך לקוחות חדשים, ולהעמיד את הארגון בנחיתות תחרותית.

5 השלכות משפטיות ופיננסיות:

הצהרות מטעות של מנכ"ל עלולות לגרום להתחייבויות משפטיות ולבדיקה רגולטורית.

משקיעים או לקוחות שמרגישים מרומים עלולים להגיש תביעות משפטיות, שיובילו לקנסות, עונשים או הסדרים יקרים.

בנוסף, חברה עם ניהול לקוי חשופה יותר להונאה פיננסית פנימית או לשיטות לא אתיות של מנהלים אחרים, מה שמחריף את הבעיה.

זה יכול לאיים על היציבות הפיננסית של החברה ולהפחית את יכולתה להבטיח השקעות או הלוואות עתידיות.

The post 5 נזקים מרכזיים שגורם לארגון מנכ"ל לא ישר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החלפת מנכ"ל החברה היא שינוי קריטי הדורש תכנון וביצוע קפדניים כדי להבטיח תהליך חלק וכדי למתן כל השפעה שלילית על העובדים.

נקיטת גישה שקולה ואסטרטגית להחלפת מנכ"ל, מאפשרת לארגונים לנווט את השינויים הללו במינימום הפרעה לזרימת העבודה ולטפח סביבה חיובית לעובדים.

המפתח להצלחת המעבר הוא לתת עדיפות לשקיפות, לתקשורת ולרווחת העובדים לאורך כל התהליך.

להלן 13 השלבים העיקריים לביצוע החלפת מנכ"ל בצורה חלקה:

1 תקשורת שקופה בטרם ביצוע המהלך:

מיד עם קבלת ההחלטה יש להודיע לעובדים בהקדם. ספקולציות ושמועות עלולות להזיק למורל העובדים. יש לתקשר לעובדים שהשינוי הוא חלק מהתוכניות האסטרטגיות של החברה.

2 תכנון יורשים לתפקידי המנהלים ולתפקידים קריטיים בארגון:

המצב האידאלי הוא שלארגונים יהיו תוכניות טיפוח יורשים כדי לזהות ולטפח יורשים פוטנציאליים למנכ"ל ולשאר התפקידים הקריטיים בחברה. זה ממזער את ההפרעות ומספק נתיב ברור למעבר מנהיגות.

3 מנהיגות זמנית:

אם יורש אינו זמין באופן מיידי, יש למנות מנכ"ל זמני כדי לשמור על יציבות הניהול בזמן שהחיפוש אחר מחליף קבוע נמצא בעיצומו.

4 מחוברות עובדים:

במידת הצורך, יש לשלב עובדים בתהליך המעבר. זה יכול להיות באמצעות מפגשי שאלות ותשובות או סקרים כדי לאסוף את החששות של העובדים ולטפל בהן.

5 שימור המשכיות התרבות הארגונית:

יש לוודא שהמנכ"ל הנכנס מבין ומכבד את התרבות הארגונית הקיימת. הדבר מסייע בשמירה על המשכיות ומניעת שיבושים משמעותיים בסביבת מקום העבודה.

6 צוות לניהול המעבר:

יש ליצור צוות האחראי על ניהול המעבר ממנכ"ל למנכ"ל. צוות זה יכול לכלול אנשי משאבי אנוש, מנהלים ויועצים חיצוניים כדי לפקח על תהליך השינוי.

7 קליטת מנכ"ל בתפקידו ובארגון:

כאשר מחליטים על המנכ"ל החדש שימונה, יש להקפיד על תהליך קליטה מובנה. זה כולל תדרוכים מקיפים, פגישות עם בעלי תפקידים מרכזיים בארגון והבנה של ההיסטוריה, הערכים והיעדים של הארגון.

8 התייחסות לחששות של העובדים:

יש ליצור הזדמנויות לעובדים להביע את דאגותיהם, לשאול שאלות ולספק משוב. ההנהלה צריכה להיות מוכנה להתמודד עם אי ודאויות ולהעביר חזון ברור לעתיד.

9 לשמור על פעילות עסקית:

המעבר לא אמור לשבש את הפעילות היומיומית. המנהלים חייבים לתת עדיפות לשמירה על המשכיות עסקית, ולהבטיח שהעובדים יוכלו להמשיך בעבודתם ללא הפרעות מיותרות.

10 תוכניות תמיכה לעובדים:

יש להציג תוכניות תמיכה, כגון ייעוץ או סדנאות, כדי לעזור לעובדים לנווט בשינויים. שינויים במנהיגות יכולים ליצור חרדה, ומתן משאבים לתמיכה יכול להועיל.

11 מסר מנהיגות עקבי:

ההנהלה צריכה להעביר מסר עקבי וחיובי לאורך כל המעבר. יש להדגיש את המחויבות של החברה לייעודה, ערכיה ויעדיה ארוכי הטווח.

12 הכרה והערכה:

יש להכיר בהישגיו ותרומותיו של המנכ"ל היוצא. זה יכול להיות באמצעות תקשורת פנימית, אירועים או צורות אחרות של הכרה כדי להראות הערכה להנהלה.

13 מעקב אחר סנטימנט העובדים:

יש לערוך סקרים ומנגנוני משוב כדי לאמוד את סנטימנט העובדים במהלך המעבר ממנכ"ל למנכ"ל ולאחר המעבר. מידע זה יכול להנחות יוזמות תקשורת ותמיכה שוטפות.

The post 13 השלבים העיקריים לביצוע החלפת מנכ"ל בצורה חלקה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במקרים כאלה, מוטלת על המנהלים המשימה המורכבת אף יותר: להחזיר את אמון העובדים.

החזרת האמון היא תהליך מתמשך הדורש מחויבות ומאמץ אמיתי ומתמשך, תוך נקיטת פעולות עקביות ותקשורת יעילה.

החזרת האמון כרוכה לא רק בתיקון הנזק אלא גם ביצירת סביבה שבה האמון יוכל לפרוח בעתיד.

מנהלים המצליחים לבנות מחדש את אמון העובדים, תורמים בכך לסביבת עבודה בריאה ופרודוקטיבית יותר.

להלן 9 אסטרטגיות שמנהלים יכולים לנקוט בהן כדי לבנות מחדש אמון עם העובדים:

1 הכרה בכך שיש הבעיה:

מנהלים צריכים להכיר בגלוי בכך שהאמון נפגע. לכן תקשורת כנה ושקופה היא קריטית.

יש להקשיב באופן פעיל לדאגות ולמשוב של העובדים. יש להפגין אמפתיה ונכונות להבין את ההשפעה של הפרת האמון.

2 לקחת אחריות:

על המנהלים לקבל אחריות על כל פעולה או החלטה שתרמו לאובדן האמון. יש להימנע מהאשמת אחרים או גורמים חיצוניים.

בנוסף, יש לתקשר בצורה ברורה את העובדה שהמנהל מכיר בתפקידו במצב זה, ומחויב לטפל בו.

3 להגדיר ציפיות ברורות:

יש לתאר באופן ברור את הציפיות לעתיד. יש לדון באילו שינויים ייעשו כדי למנוע בעיות דומות וכיצד המנהל מתכנן לבנות מחדש אמון.

יש לוודא שהציפיות הן מציאותיות, ולהתחייב להתנהגות עקבית שמתיישרת עם הציפיות הללו.

4 להפגין שקיפות:

חשוב שהמנהלים יפעלו בשקיפות בתהליכי קבלת החלטות וישתפו מידע רלוונטי. חוסר שקיפות תורם לרוב לחוסר אמון.

על המנהלים להיות נגישים לשאלות וחששות. עליהם לעודד סביבה שבה העובדים מרגישים בנוח לבקש הבהרות.

5 לנהוג באופן עקבי, אמין וצפוי:

יש להפגין התנהגות עקבית וצפויה. האמון של העובדים חוזר כאשר הם רואים דפוס של מהימנות באופן שבו המנהל מטפל במצבים.

יש לקיים הבטחות והתחייבויות. עמידה עקבית בציפיות בונה אמינות לאורך זמן.

6 לספק הזדמנויות למשוב:

יש להקים ערוצים למתן משוב לעובדים. יש לפעול לפי משוב בונה ולהראות מחויבות לשיפור מתמיד.

בנוסף, יש לערוך באופן קבוע סקרים או שיחות עם העובדים כדי לאמוד את רגשותיהם ולטפל בחששות באופן מיידי.

7 להשקיע בפיתוח מקצועי:

אם הפרת האמון נבעה מפער מיומנויות או הכשרה לא מספקת, יש להשקיע בפיתוח מקצועי, ולהראות מחויבות לצמיחה ושיפור אישי.

כמו כן יש להטמיע תוכניות הכשרה המתמקדות בקבלת החלטות אתית, תקשורת יעילה וכישורי מנהיגות.

8 לטפח סביבת עבודה חיובית:

יש לעבוד על יצירת סביבת עבודה חיובית ומכילה. לטפח תרבות של אמון, שיתוף פעולה וכבוד הדדי. זאת ועוד, יש להוקיר ולהודות לעובדים על תרומתם. הכרה מטפחת אווירה חיובית ומחזקת אמון.

9 להיות סבלניים ולהתמיד:

בנייה מחדש של אמון לוקחת זמן. על המנהלים להיות סבלניים ולהפגין בעקביות התנהגות אמינה לאורך תקופה ממושכת.

גם אם ההתקדמות נראית איטית, יש להתמיד במאמצים לבנות מחדש אמון. פעולות קטנות ועקביות יכולות להשפיע משמעותית לאורך זמן.

The post 9 אסטרטגיות שמנהלים יכולים לנקוט בהן כדי לבנות מחדש אמון עם העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.