פרט לערך המוסרי הברור, עבור מנהלי ומנהלות משאבי אנוש בישראל, שילוב עובדים עם מוגבלות ומניעת אפלייתם מהווה קודם כול חובה משפטית וניהולית קשיחה.

החוק הישראלי אוסר באופן מוחלט על הפליית עובדים או מועמדים מחמת מוגבלותם בכל שלבי מעגל ההעסקה: החל בניסוח מודעת ה'דרושים', דרך מיון וקבלה לעבודה, קידום, שכר ותנאי העסקה, ועד להליכי פיטורים.

אחד מהיסודות הקריטיים שהחוק מטיל על ארגונים הוא החובה האקטיבית לביצוע התאמות נדרשות.

התאמה אינה נחשבת למחווה של רצון טוב, אלא לחלק בלתי נפרד מאיסור האפליה.

מדובר בהנגשה פיזית וטכנולוגית (כמו רמפות או תוכנות הקראה), לצד גמישות פיקוחית וארגונית, כמו למשל התאמת שעות העבודה, מתן הפסקות מרובות או אפשרות לעבודה מרחוק.

החוק פוטר את המעסיקים מביצוע התאמה רק אם הוכח כי היא מטילה על הארגון נטל כבד מדי (הנבחן לפי גודל החברה, תקציבה והרכב כוח האדם שלה).

חשוב לזכור, כי המדינה מציעה מסלולי השתתפות במימון התאמות אלו, מה שמצמצם משמעותית את הטיעון הכלכלי של המעסיק.

על פי נתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, בישראל חיים כמיליון וחצי אנשים עם מוגבלות בגילאי העבודה, אבל שיעור השתתפותם בכוח העבודה עדיין נמוך משמעותית בהשוואה לכלל האוכלוסייה.

ממחקרי שוק ומדדים שפורסמו על ידי הנציבות לשוויון זכויות לאנשים עם מוגבלות עולה, כי כ-30% עד 40% מהפניות והתלונות המגיעות לזרועות האכיפה והנציבות עוסקות באפליה בתעסוקה, בעיקר בשלבי המיון לקבלה לעבודה או בעקבות פיטורים שלא כדין.

אלא שלמרות התחושה הרווחת בשטח, אחוז העובדים שמגישים בפועל תביעה משפטית נגד מעסיקים הינו נמוך יחסית ומוערך בכחמישה אחוזים בלבד מכלל הנפגעים, בעיקר בשל חסמים כלכליים ופחד מנידוי בשוק העבודה.

עם זאת, כאשר תביעה כזו מוגשת, החשיפה הארגונית חמורה במיוחד: בתי הדין לעבודה מוסמכים לפסוק פיצויים עונשיים בסכומי עתק גם ללא הוכחת נזק ממוני.

כמו כן, בתי הדין לעבודה מוסמכים להוציא צווי 'עשה' להחזרה לעבודה. לצידם פועלת הנציבות לשיוויון זכויות לאנשים עם מוגבלות, המוסמכת להוציא צווי נגישות מנהליים ולנקוט הליכים פליליים נגד מעסיקים.

בהשוואה למדינות המערב, המודל הישראלי נשען על עקרונות דומים ל-ADA האמריקאי (Americans with Disabilities Act), והדירקטיבה האירופית לשוויון בתעסוקה.

במדינות כמו ארה"ב ובריטניה, תביעות בגין אי ביצוע התאמות סבירות, מהוות נתח מרכזי מתביעות דיני העבודה. הקנסות על חברות גדולות מגיעים למיליוני דולרים.

עם זאת, במדינות רבות באירופה (כמו צרפת וגרמניה) קיים מודל מכסות נוקשה המייצר אכיפה כלכלית ישירה על מעסיקים שלא עומדים ביעדי ההעסקה.

עבור מנהלי משאבי אנוש, המפתח לצמצום סיכונים טמון בבניית נהלי גיוס נגישים, תיעוד מקיף של שיחות התאמה עם עובדים, והדרכת דרג הניהול הזוטר.

חשוב להדגיש, כי הפיכת סביבת העבודה לנגישה ומכילה אינה רק הגנה מנהלית מפני תביעות וקנסות, היא מהווה מנוע צמיחה ארגוני המרחיב את מאגר הכישרונות ומחזק את המותג של החברה.

The post הנהלה מכילה: שילוב עובדים עם מוגבלות במקומות העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המעבר המרכזי של השנים האחרונות הוא מימי גיבוש מבוססי כייף אקראי לימי גיבוש מבוססי נתונים, פסיכולוגיה ארגונית ובינה מלאכותית.

אחד האתגרים הגדולים ביותר של מנהלי משאבי אנוש כיום הוא הנתק הדיגיטלי.

עובדים מבלים ימים שלמים מול מסכים בבית, והיעדר האינטראקציה הספונטנית במסדרונות שוחק את החוסן הארגוני.

מסיבה זו, פעילויות גיבוש הן כבר לא מותרות כיום, אלא הדבק שמחבר את העובדים ל-DNA של החברה.

ממחקר של גרטנר עולה, כי לעובדים שיש חבר קרוב בצוות, יש סיכוי הנמוך בכ-50% לחפש עבודה אחרת.

ממחקר של מקינזי עולה, כי בצוותים היברידיים שמשתתפים בפעילויות חיבור מותאמות אישית ניתן לראות זינוק של כ-20% בפרודוקטיביות וביעילות העבודה המשותפת.

הנקודה החשובה היא להתאים את צורת הגיבוש לאופי ולרצונות של העובדים.

ממחקר של דלויט עולה, כי אירועי גיבוש כפויים, או כאלה שאינם מתאימים לאופי העובדים, מייצרים אפקט הפוך: כ-35% מהעובדים רואים בימי גיבוש כאלה מטלה מעיקה הפוגעת בזמנם הפרטי.

איך בינה מלאכותית במסגרת ימי גיבוש בונה צוותים:

בימים אלה, מנהלי משאבי אנוש כבר לא צריכים לנחש מה העובדים רוצים. הבינה המלאכותית  הפכה לשותפה המרכזית בתכנון ימי הגיבוש.

להלן 3 צעדים לבניית ימי גיבוש יעילים בסיוע הבינה המלאכותית:

1 ניתוח אישיות והתאמת פעילות:

אלגוריתמים של בינה מלאכותית המיועדים למשאבי אנוש מנתחים אנונימית את פרופיל הצוות, לרבות גילאים, מגבלות פיזיות, תחומי עניין והעדפות תרבותיות, וממליצים על הפעילות המדויקת ביותר.

החל בסדנת קוקטיילים קולינרית ועד חדר בריחה וירטואלי מבוסס בינה מלאכותית לצוותים גלובליים.

2 אופטימיזציה של תקציב וספקים:

מערכות חכמות מנהלות את הפקת האירוע, סוגרות עסקאות מול ספקים וממקסמות את ההחזר על ההשקעה, התקציבי עבור החברה.

3 ניתוח לאחר האירוע – מדידת האימפקט:

בעזרת שאלוני משוב מהירים ומבוססי בינה מלאכותית, המערכת מנתחת את השינוי ברמת המחוברות של הצוות בשבועות שלאחר האירוע.

איכות על פני כמות – להלן 2 עקרונות שעל ארגונים לפעול לפיהם, כדי שיום הגיבוש לא ירגיש כמו חובה מעיקה:

1 מיקרו-גיבושים:

במקום אירוע ענק ויקר פעם בשנה, מנהל משאבי האנוש יכול לעודד תקציבים קטנים ל-Happy Hours צוותיות קבועות, סדנאות קצרות או ימי עבודה משותפים במשרד המשולבים בפעילות חברתית.

2 התחשבות מוחלטת בגיוון:

הבינה המלאכותית מוודאת שהפעילות נגישה לבעלי מוגבלויות, מתחשבת בצרכים תזונתיים, כמו למשל טבעונות, כשרות וכדומה, ומכבדת עובדים מופנמים וביישנים שאינם נהנים מסדנאות דינמיות מדי.

בסיכומו של דבר, אירועי גיבוש הם כיום השקעה אסטרטגית בבריאותו, באיתנותו ובחוסנו של הארגון.

בעולם שבו הטכנולוגיה מנהלת את המשימות, על מנהלי משאבי האנוש מוטל לנהל את הרגש.

השימוש בבינה מלאכותית מאפשר לתרגם את הצרכים האנושיים לפעילויות המותאמות במדויק לעובדים, ובכך להפוך אוסף של עובדים מבוזרים לקהילה מגובשת, חזקה ומנצחת.

The post 3 צעדים לבניית ימי גיבוש יעילים בסיוע הבינה המלאכותית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ככל שהעבודה הפכה ליותר קוגניטיבית ופחות טכנית, המוח הוא כלי העבודה המרכזי, וכמו כל כלי עבודה, הוא זקוק לתחזוקה.

מחסור בשינה, מתח ושחיקה הם כבר לא בעיה פרטית של העובד, אלא משקולת כבדה על שורת הרווח של הארגון.

מגפת השחיקה השקטה – מחיר העייפות והמתח בניהול המודרני:

בימים אלה, ארגונים מובילים מבינים שעובד שחוק הוא עובד יקר. מאוד.

הניסיון ההיסטורי להאדיר עבודה סביב השעון, עד שעות הערב המאוחרות ולעיתים גם בסופי שבוע, הוחלף בהבנה שמחסור בשעות שינה ומתח כרוני הם האויבים הגדולים ביותר של היצירתיות, קבלת ההחלטות והפיריון.

בימים בהם הבינה המלאכותית מסוגלת לעבוד 24/7, היתרון האנושי היחיד שנותר לבני האדם הוא היכולת לחשוב בצורה צלולה. יכולת זו נעלמת כמעט לחלוטין תחת עננת השחיקה.

המספרים שמאחורי העייפות – נזק של מיליארדים:

ההשפעה של חוסר רווחה נפשית של העובדים ניתנת כיום למדידה מדויקת:

מחיר השחיקה: ממחקר של חברת דלויט עולה, כי עלות השחיקה למשק העולמי נאמדת בטריליוני דולרים בשנה, כאשר בארגונים שאינם משקיעים ברווחת העובד, עלויות הטיפול והתחלופה גבוהות פי שלושה מאשר בארגונים שכן תומכים בעובדים.

אובדן פריון בשל מחסור בשינה: ממחקר של מקינזי עולה, כי עובדים הישנים פחות משש שעות בלילה מציגים ירידה של כ-20% בביצועים קוגניטיביים. שיעור זה הינו שווה ערך לעבודה תחת השפעת אלכוהול.

התפטרות שקטה ומתח: ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי כ-60% מהעובדים ברחבי העולם מדווחים על רמות מתח גבוהות מדי יום. מתח זה מוביל להתנתקות רגשית מהארגון, גם אם העובד נשאר פיזית בתפקידו.

סיכונים בטיחותיים וטעויות: ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-40% מהטעויות הקריטיות בתהליכי קבלת החלטות בארגונים טכנולוגיים נובעות מעייפות מצטברת של דרגי הניהול.

הבינה המלאכותית כגלגל הצלה – פתרונות טכנולוגיים לבעיה אנושית:

באופן אירוני, דווקא הטכנולוגיה שהאיצה את קצב החיים, מציעה כיום את הפתרונות המתוחכמים ביותר למניעת שחיקה.

להלן 3 פתרונות למניעת שחיקה ועייפות של עובדים בעזרת בינה מלאכותית:

1 מערכות לניטור עומס קוגניטיבי:

כלי בינה מלאכותית המשולבים במערכות העבודה הארגוניות מסוגלים לזהות דפוסים של עייפות (כמו ירידה בקצב ההקלדה או עלייה במספר הטעויות) ולהתריע לעובד ולמנהל בזמן אמת.

מנתונים של חברת PwC עולה, כי ארגונים המשתמשים בבינה מלאכותית לניהול עומסים חוו ירידה של כ-22% במקרי השחיקה המדווחים.

2 אוטומציה של השחיקה:

הבינה המלאכותית משחררת את העובדים מהמשימות המונוטוניות והמייגעות ביותר, אלו שגורמות לשחיקה מנטלית, ומאפשרת להם להתמקד בעבודה משמעותית שמגבירה להם את המוטיבציה ואת האנרגיה בעבודה.

3 שיבוץ עבודה חכם:

אלגוריתמים מתקדמים מתאימים את לוחות הזמנים של העבודה לשעון הביולוגי של העובד.

הם מוודאים שמשימות מורכבות יבוצעו כשהעובד בשיא הריכוז שלו, תוך הגנה על שעות המנוחה והשינה.

בהתאם לכך, תפקידו של מנהל משאבי האנוש משתנה ממי שמנהל תהליכי גיוס, קידום, ימי כייף וכדומה, למי שמנהל את החוסן הארגוני.

מנהל משאבי האנוש נדרש כיום להטמיע תרבות ארגונית של זכות הניתוק מהעבודה, ולעודד מנהלים למדוד תוצאות ולא שעות נוכחות.

המידע שמספקת הבינה המלאכותית מאפשר למנהל משאבי האנוש לבצע התערבויות מנע בצוותים שנמצאים בסיכון גבוה לשחיקה, עוד לפני שמישהו עוזב.

בשורה התחתונה, שינה איכותית ורוגע נפשי הם לא פינוק כיום, אלא הם תשתיות עבודה.

ארגון שידע לרתום את הבינה המלאכותית כדי לשמור על היתרונות האנושיים של עובדיו על פני המכונה, יזכה לצוותים חדים, יצירתיים ונאמנים יותר.

בעידן שבו המכונה עושה הכול מהר, האדם שנותר צלול הוא זה שיעשה את ההבדל.

The post איך מחסור בשעות השינה של העובדים משפיע על תוצאות הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אלא שלמרות הכול, מחקרים שנערכו בשנתיים האחרונות על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ מראים, כי רוב העובדים עדיין מרגישים שלארגון לא באמת אכפת מהם.

הפער הזה נובע מכך שרווחה אמיתית לא נבנית במאקרו, בלומר בתוכניות כלל ארגוניות, אלא במיקרו, כלומר בהתייחסות האישית לעובד.

כאן נכנסת לתמונה שיטת המיקרו-מנהיגות (Micro-Leadership), אבל לא במובן של ניהול במיקרו.

מדובר ביכולת של המנהל להפנות את אותה תשומת לב לפרטים שנדרשים בדוחות ובנתונים, גם כלפי הרווחה הנפשית של כל עובד.

מנהלי משאבי אנוש מבינים היום, שהאמון בארגון אינו נמדד בסקר המעורבות השנתי, אלא באלפי מיקרו-רגעים שמתרחשים בין המנהל לעובד בכל יום.

להלן 3 דרכים בהן תשומת הלב לפרטים הקטנים במצב רוחו של העובד, בונה אמון בין מנהל לעובד באופן ששום תקציב רווחה לא יכול לקנות:

1 פענוח הדאטה של הרגש:

בעולם של פגישות וידאו ועבודה היברידית, שפת הגוף הדיגיטלית הפכה למכרה זהב של מידע.

מנהל שמיישם מיקרו-מנהיגות בניהול (תשומת לב למצב רוחו של העובד ולרווחתו הנפשית), לא רק מקשיב למילים, אלא גם שם לב לטון הדיבור.

כשהעובד אומר 'הכול בסדר' אבל הטון שלו שטוח או מהיר מדי, מנהל מיומן עוצר ושואל: אני שומע בנימה שלך קצת עומס, תרצה שנדבר על זה?

היכולת לזהות את הניואנסים וה'תקלות' הקטנות בשיחה היא זו שמונעת את שחיקת העובד לפני שהיא הופכת למשבר.

2 המשמעות של שתיקה של עובד:

אחד הפרטים האנושיים החשובים ביותר הוא דווקא מה שלא נאמר. פגישת צוות שמסתיימת בשתיקה כבדה, או עובד שבעבר היה דומיננטי ופתאום כבוי בפגישות, הם סימנים קריטיים.

מנהיגות של מנהל ששם לב לפרטים הקטנים במצב הרוח של העובדים, פירושה לא לתת לשתיקות הללו לחלוף מתחת לרדאר.

פנייה אישית קצרה לאחר הפגישה (שמתי לב שהיית שקט היום, הכול בסדר?) משדרת לעובד מסר עוצמתי: אני רואה אותך, אתה לא רק יחידת ייצור.

3 הוקרה על ה'איך' ולא רק על ה'מה':

כל מנהל יודע להחמיא על עמידה ביעדים, אבל מנהל ששם לב לפרטים הקטנים במצבי הרוח של העובדים, גם שם לב לדרך.

הוקרה על פרט קטן כמו 'שמתי לב איך עזרת לקולגה שלך עם הלקוח הקשה ההוא' או 'הדיוק שלך במצגת האחרונה באמת הקל על כולנו', מייצרת מחוברות.

אלו הם רגעים קטנים של תיקוף אנושי שגורמים לעובד להרגיש מוערך כפרט, ולא רק כבורג במערכת.

האתגר של מנהל משאבי האנוש, הוא להעביר את המנהלים מניהול של ביצועים לניהול של נוכחות נפשית.

יש לצייד את המנהלים בכלים של אינטליגנציה רגשית גבוהה, המאפשרת להם להיות הגורם האנושי במערך הרווחה הנפשית, לא רק מול המכונה, אלא מול האדם.

בנייה של תרבות ארגונית שנותנת עדיפות לתשומת לב לפרטים הקטנים במצבי הרוח של העובדים, מאפשרת ליצור ארגון חסין לשינויים טלטלות בשווקים.

כלומר, אמון שנבנה דרך תשומת לב לפרטים הקטנים הוא יציב יותר, עמוק יותר, וחסין הרבה יותר בפני שינויים וזעזועים בשוק העבודה.

בסופו של יום, אנשים לא עוזבים ארגונים בגלל חוסר בשיעורי יוגה. הם נשארים בהם בגלל מנהל אחד ששם לב שהם צריכים רגע של נשימה.

להלן 3 שאלות שעל מנהלים לשאול את עצמם בסוף יום העבודה:

1 האם זיהיתי "אנומליה" אנושית היום, האם שמתי לב למישהו שהיה שקט מהרגיל, לטון דיבור מתוח או לשפת גוף סגורה בזום. אם כן, האם עצרתי לשאול אותו לשלומו.

2 האם החמאתי לעובדים על ה'איך' ולא רק על ה'מה'. האם מצאתי רגע להעריך עובד על הדרך שבה פתר בעיה, על הדיוק שלו בפרטים הקטנים או על עזרה לקולגה, מעבר לעמידה ביעדים היבשים.

3 האם השארתי מרחב לשתיקה: האם בשיחות האישיות או בצוות נתתי לעובדים מספיק זמן לעבד את הדברים ולהגיב, או שמיהרתי למלא את החלל במשימות חדשות.

The post למה המפתח לאמון של העובדים במנהלים הוא גם המפתח להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מתברר שהמרכיב המרכזי שקובע אם העובד ישגשג או יישחק הוא איכות הניהול והגישה האנושית של הארגון.

מהמחקר עולה, כי בעוד שכ-85% מהעובדים מרחוק מעידים על שיפור באיזון בית-עבודה כיתרון המרכזי, הרי שבפועל, שיעורי השחיקה דומים מאוד בין עובדים מהבית, לעובדים במודל היברידי ולעובדים מהמשרד.

המחקר מצא, כי למרות היתרונות של גמישות לגבי המיקום, כ-37 אחוזים מהעובדים מרחוק וכ-36 אחוזים מהעובדים ההיברידיים אמנם מחוברים יותר לארגון מאשר עובדים מהמשרד (שכ-30% מהם מחוברים לארגון), אבל תחושת הרווחה האישית שלהם אינה נובעת מהמיקום, אלא מהאופן שבו מנהלים אותם.

להלן 3 צעדים קריטיים שהמחקר ממליץ לנקוט כדי לסגור את הפער בין רווחה "על הנייר" לבין רווחה אמיתית בפועל וכדי לוודא שהגמישות תתורגם לרווחה:

1 הגדרת ציפיות ברורה (החסם העיקרי לשקט נפשי):

בחמש השנים האחרונות חלה ירידה חדה בבהירות הציפיות בשוק העבודה, כאשר עובדים מרחוק באופן מלא ועובדים היברידיים, חווים את הטשטוש הזה בעוצמה כפולה.

מתברר שחוסר בהירות מייצר סטרס כרוני. הממצא הדרמטי של המחקר הוא, שעובדים שיודעים בדיוק מה מצופה מהם, נוטים בכ-47% פחות לחוות שחיקה תכופה.

מנהלים אפקטיביים הם מנהלים שזמינים (וירטואלית או פיזית) כדי לתעדף משימות מחדש כשהדרישות משתנות.

2 הצבת יעדים שיתופית:

שחיקה מתרחשת לעיתים קרובות כשעובדים מוכשרים מנסים להשיג את הבלתי אפשרי.

החוקרים מדגישים את החשיבות של קביעת יעדים יחד עם העובד. שיחות שוטפות לגבי התקדמות, מאפשרות למנהל לוודא שהיעדים נותרו ריאליים ותואמים את היכולת של העובד לשמור על איזון.

עובד שמרגיש שקולו נשמע בעת קביעת יעדי הביצועים שלו, נוטה פחות להקריב את רווחתו הנפשית לטובת הישגים.

3 הוקרה והכרה ככלי אסטרטגי:

הוקרה והכרה בהישגים ובמאמצים הן לא רק טפיחה על השכם. זו הדרך של הארגון לומר לעובד שרואים אותו.

עובדים שמרגישים שהוקרה היא חלק מהתרבות הארגונית, נוטים פי 4.2 להאמין שלארגון אכפת מהרווחה שלהם.

החוקרים מציינים דבר נוסף שגילו במחקר הנוכחי: הוקרה על נושאים שמחוץ לעבודה.

כ-37% בלבד מהעובדים מקבלים הכרה על אירועי חיים, התנדבות או הישגים אישיים.

אלו שאכן מקבלים הוקרה כזאת, נוטים פי שניים יותר, להרגיש שהארגון דואג להם באמת. זהו כלי עוצמתי שמאפשר להראות לעובד שהארגון מתיחס אליו כאל אדם, ולא רק כאל יחידת ייצור.

בסיכומו של דבר טוענים החוקרים, כי הקשר בין עבודה מרחוק לרווחה נפשית אינו ישיר (חד-חד ערכי) כפי שהיה נהוג לחשוב.

האחריות הניהולית בתקופה הנוכחית היא להבין שגמישות לגבי מיקום העבודה היא רק תנאי סף לתחושת הרווחה של העובדים.

כדי למנוע שחיקה ולייצר שגשוג אמיתי, המנהלים חייבים לעבור לניהול מבוסס אנושיות: בהירות מוחלטת בציפיות, שותפות בקביעת יעדים, והוקרה שרואה את העובד כאדם שלם, גם כשהוא לא נמצא פיזית מול העיניים במשרד.

The post איך משפיעה איכות הניהול על הרווחה הנפשית של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על פניו נראה כאילו יש נושאים חשובים הרבה יותר. אלא שמחקר שנערך ב-2024 על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי יש פער גדול בין הצהרות הארגונים על החשיבות של  רווחת העובדים, לבין המציאות בשטח.

אחת הדרכים לצמצם את הפער הזה ואף לבטל אותו הוא שיחות של אחד על אחד בין המנהלים הישירים לעובדים.

כדי שהמנהל לא יצטייר כמי שרק מסמן 'וי', על השיחה עם העובד שבודקת את מידת הרווחה הנפשית שלו, השאלות בשיחה צריכות להיות ספציפיות, פתוחות וממוקדות בחוויה של העובד ולא רק בלוחות הזמנים שלו.

להלן 3 שאלות שעל המנהל הישיר לשאול את העובד כדי לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל:

1 שאלת המרץ והאנרגיה (במקום לשאול, 'מה קורה'):

אם היית צריך לדרג את רמת האנרגיה שלך השבוע בין 1 ל-10, איפה אתה נמצא, ומה הדבר המרכזי ש'שואב' ממך אנרגיה כרגע.

שאלה זו מאפשרת לעובד לדבר על תחושות בלי להישמע מתלונן, וזה נותן למנהל אינדיקציה מדויקת אם הוא בדרך לשחיקה.

2 שאלת המכשולים שנועדה להתמקד ברווחת קריירה:

איזו משימה השבוע הרגישה לך כמו 'פול גז בניוטרל' האם יש משהו בתהליכי העבודה שאפשר ורצוי להוריד ממך או לפשט, כדי להקל על העומס.

החוקרים של גאלופ מצאו, כי עומס לא מנוהל הוא גורם השחיקה מספר אחד.

בנקודה זו המנהל לא משמש כפסיכולוג אלא הופך ל'מסיר חסמים'. להסרת החסמים יש חשיבות רבה ביותר.

3 שאלת המשאבים – חיבור לכלים הארגוניים:

על המנהל לוודא שהעובד מכיר את הכלים שיש בארגון בנושאי רווחה כמו למשל תוכנית הסיוע, או גמישות בשעות העבודה וכו'.

על המנהל לשאול את העובד, האם יש משהו שהוא כמנהל הישיר שלו, יכול לעזור לו כדי להתמודד עם האתגרים הספציפיים שהעובד העלה.

שאלה זו מאפשרת לסגור את הפער שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליו, לפיו כ-81% מהעובדים כלל לא משתמשים במשאבים שהארגון מעמיד לרשותם בנושאי רווחה.

ההקשבה לתשובה לשאלה זו הופכת את ההטבות הארגוניות מסיסמה בחוזה, לכלי עבודה חי.

יצויין ויודגש כאן, כי החלק הכי חשוב בשיחה כזאת בין מנהל לעובד, הוא לא רק לשאול את העובד שאלות ולהמתין לתשובות, אלא לרשום את התשובות שלו. לתעד אותן.

בדרך זו, כאשר בשבוע שלאחר מכן המנהל חוזר בשיחה הבאה ואומר לעובד: בשבוע שעבר אמרת שהאנרגיה שלך היתה ב-4 (מתוך 10) בגלל הפרויקט ההוא. איך אתה מרגיש היום לגבי זה.

בכך מתבטל טיוח האכפתיות ומתחילה מערכת יחסים של אמון בין הצדדים.

The post 3 שאלות לעובדים שמאפשרות לוודא שאסטרטגית הרווחה מיושמת בפועל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלה הגדולה היא איך להמנע מליפול למלכודת בה לארגון יש אסטרטגיית רווחה מצויינת אבל היא לא מקבלת ביטוי בשטח, והעובד לא באמת מרגיש שלארגון אכפת ממנו.

ככל שנושא הרווחה האישית של העובדים הופך לנושא ליבה אסטרטגי, כך הנהלות של חברות צריכות לשים עליו דגש ולוודא שהוא מיושם בפועל.

חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה לפני כשנתיים סקר בקרב סמנכ"לי משאבי אנוש בארגוני ענק ממנו עלה, כי עבור רבע מהם, רווחת העובד נמצאת בעדיפות עליונה.

למרות זאת ולמרות המשאבים הרבים שהארגונים משקיעים ברווחה נפשית של העובדים, גילו החוקרים של גאלופ שכ-21 אחוזים בלבד מהעובדים מרגישים שלמנהלים שלהם באמת אכפת מהם.

ובכן, זה קורה כשארגון משקיע הון בתוכניות סיוע, באפליקציות מדיטציה ובימי בריאות נוצצים, בזמן שהעובדים שלו קורסים תחת עומס בלתי אפשרי, תקשורת לקויה ותחושת היעדר משמעות.

התוצאה היא פער אדיר ומסוכן בין אסטרטגית הרווחה הרצויה למה שמיושם בפועל.

לכן, אמנם כ-23% ממנהלי משאבי האנוש מצהירים שרווחת העובד היא בראש סדר העדיפויות שלהם, אבל רק כ-21% מהעובדים באמת מאמינים שלאירגון אכפת מהם.

כשהצהרות ההנהלה לא פוגשות את המציאות, העובדים לא מרגישים שבאמת מתייחסים לבעיות שלהם. הם מרגישים מרומים.

המחקר של גאלופ מוכיח שרווחת עובדים היא לא פרויקט רק של מנהל משאבי האנוש, אלא היא משימה יומיומית שהמנהלים צריכים להיות מעורבים בה.

המנהל הישיר הוא זה שיכול להפוך את האכפתיות התאורטית לאכפתיות אמיתית מהעובדים.

להלן 3 דרכים בהן המנהל הישיר יכול להתעניין ברווחתו הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו:

1 המנהל לא צריך להיות הכתובת האחרונה של העובד, הוא צריך להיות הכתובת הראשונה שלו:

כ-31% מהעובדים בכלל לא יודעים שיש לארגון כלי סיוע. תפקיד המנהל הוא לא לפתור את הבעיה, אלא להכיר לעובד את המשאבים ולהנגיש אותם בשיחות של אחד על אחד.

2 רווחת קריירה היא נקודת הזינוק:

מתוך חמשת האלמנטים שהחוקרים של גאלופ הצביעו עליהם בסקר מ-2024, כלומר, קריירה, חברה, בריאות, פיננסים וקהילה, רווחת קריירה מתבררת כמשפיעה ביותר.

עובד שיודע לאן הוא הולך ומרגיש שמשקיעים בחוזקות שלו, הופך חסין יותר לשחיקה.

3 להקשיב בלי "לאבחן":

רק כ-36% מהעובדים שוחחו עם המנהל הישיר שלהם על רווחתם האישית. שיחה שבועית קצרה שמתחילה באיך אתה מרגיש מול העומס השבוע, שווה יותר מכל סדנת חוסן חד-פעמית.

המטרה היא לא רק לגלות אמפתיה כלפי העובד. הנתונים מראים שעובדים שמרגישים שלארגון באמת אכפת מהם, הם פי 4.4 יותר מחוברים וסיכויי השחיקה שלהם צונחים בכ-73%.

לאור כל זאת, אחד האתגרים החשובים ביותר של מנהלים בעת הזאת היא למצוא את הדרך לוודא שהעובד שלהם מרגיש שרואים אותו בתוך העומס, ולא רק לתת לו הטבה כזאת או אחרת.

בסיכומו של דבר, רווחת עובדים היא לא משהו שהארגון עושה בשביל העובד, אלא היא משהו שהארגון בונה ביחד איתם.

The post איך לסייע לרווחה הנפשית של העובד בלי להפוך למטפל האישי שלו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשנים האחרונות, נושא הרווחה האישית (Wellbeing) הפך מ'צ'ופר' של מחלקת משאבי אנוש לנושא ליבה אסטרטגי.

מסקר שערכה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ בקרב 151 סמנכ"לי משאבי אנוש בארגוני ענק עולה, כי עבור אחד מכל ארבעה מנהלים, רווחת העובד היא בעדיפות עליונה.

המגמה הזו היא תגובה ישירה לצניחה חופשית במדדי הבריאות הנפשית שתועדו מאז 2020.

ועם זאת, למרות המשאבים הרבים שמוזרמים למערכת, רק כ-21% מהעובדים מרגישים שלמנהלים שלהם באמת אכפת מהם.

הפער הזה יוצר סיכון חדש שהחוקרים של גאלופ קוראים לו Carewashing (טיוח של אכפתיות).

מדובר במצב שבו עובדים רואים ביוזמות הרווחה, סיסמאות ריקות מתוכן, שמתעלמות מהשורשים האמיתיים של השחיקה.

להלן 3 מישורים בהם יש לפעול כדי לסגור את הפער בין הרצוי למצוי ברווחה נפשית ולהפוך את האסטרטגיה לחוויה חיובית ממשית:

1 הערכה מחדש של תוכניות הסיוע:

רוב הארגונים הגדולים מציעים תוכניות סיוע לעובדים לרבות ייעוץ משפטי, פיננסי או נפשי, אבל מסתבר שיש כאן בעיית מודעות קשה.

כ-31% מהעובדים בכלל לא יודעים אם קיימת תוכנית כזו בארגון, וכ-81% מאלו שכן יודעים, מעולם לא השתמשו בה.

אלו שכן השתמשו בה, דירגו את השירות כעוזר, ובכל זאת, החוקרים של גאלופ הסיקו כי ברור שתוכנית סיוע היא פלסטר, לא פתרון מערכתי.

2 אימוץ מודל חמשת האלמנטים:

המושג רווחה לא מתיחס רק לבריאות פיזית. החוקרים של גאלופ מזהים חמישה אלמנטים שלובים: קריירה, חברה, בריאות פיזית, פיננסים וקהילה.

כיום, טוענים החוקרים של גאלופ, רק כששה אחוזים עד 15% מהעובדים מרגישים שהמעסיק תומך באחד מהתחומים הללו.

הם ממליצים להתחיל ברווחת קריירה. כשעובד מרגיש משמעות בעבודתו, זהו העוגן החזק ביותר לכל שאר התחומים.

3 המנהל כמאמן רווחה:

המנהל הישיר הוא הגשר הקריטי ביותר ליצירת רווחה לעובדים. למרות זאת, רק כ-36% מהעובדים שוחחו עם המנהל שלהם על מצבם האישי.

מנהלים לא צריכים להיות מומחים לבריאות הנפש. הם פשוט צריכים להקשיב, להפנות את העובדים למשאבים המתאימים ולהפוך את נושא ה-Wellbeing לחלק בלתי נפרד מהשיח המקצועי השוטף.

השקעה אמיתית ברווחה אינה משהו נחמד שכדאי לעשות. אלא היא מנוע צמיחה.

להלן 4 היתרונות שנובעים מכך שהעובדים מרגישים שלארגון אכפת מהם:

1 פי 4.4 יותר עובדים מחוברים (Engaged) לארגון.

2 סיכוי הגדול פי שבעה שימליצו על הארגון כמקום עבודה מצוין.

3 הסיכוי שעובדים יחוו שחיקה קשה נמוך בכ-73%.

4 הסיכוי שעובדים יחפשו עובדה חדשה נמוך בכ-53%.

בשורה התחתונה: רווחת עובדים היא לא פרויקט של פעם בשנה, אלא תרבות ארגונית  שצריכה להיות מיושמת באופן שוטף.

ארגונים שיצליחו לעבור מדיבורים (על רווחה) למעשים, דרך המנהלים והשטח, יזכו בעובדים שלא רק שורדים את יום העבודה, אלא באמת משגשגים בו.

The post 3 צעדים לסגירת הפער בין הרצוי למצוי בנושא רווחה נפשית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הסוד הוא להשתמש בנתונים שמגיעים מהבינה המלאכותית כסימן מתריע, אבל לבסס את השיחה עם העובד על התבוננות אנושית ודאגה כנה.

יש לטפל בסכסוך המתהווה כבר בנקודה בה מופיעים הסימנים הראשונים להתהוות של סכסוך עבודה.

יש לנקוט בגישת הדלת הפתוחה, תוך שניגשים לעובד בצורה אנושית ומזמינה.

להלן 5 שלבים לטיפול בסכסוך המתהווה מתוך גישה אמפתית ותוך היעזרות בהתרעות שמגיעות מהבינה המלאכותית:

1 הסיטואציה – ירידה בסנטימנט של עובדים מוערכים:

מערכת הבינה המלאכותית זיהתה ירידה חדה בסנטימנט של עובד מוערך, כמו למשל, שינוי בטון התכתובות שלו, הסתגרות וכדומה.

תחילה יש לגשת לעובד תוך יצירת מרחב בטוח בלי לחץ. כדאי להזמין אותו לשיחה על כוס קפה, להסביר לו שזה לא משהו רשמי אלא רק כדי לשמוע איך עובר עליו השבוע.

2 גישה של ראיית העובד ולא של ניטור:

לאחר מכן יש להציג את הנושא בצורה של 'ראיית העובד' ולא כניטור. במקום לומר 'האלגוריתם הראה שאתה ממורמר', יש להשתמש במושגים אמפתיים.

לדוגמה, אפשר לומר לעובד, שכשמסתכלים על התקופה האחרונה בצוות שלך, יש תחושה שיש עליכם עומס מאוד גדול.

על מנהל משאבי האנוש לומר לעובד, כי מעבר לעבודה עצמה, חשוב לו לשאול איך הוא (העובד) מרגיש בתוך כל זה, ולציין כי נראה שהאנרגיות קצת אחרות ממה שרואים אצלו בדרך כלל.

3 הגישור – מתן לגיטימציה לרגש:

אם העובד מהסס לענות, יש להשתמש בתובנות שהבינה המלאכותית סיפקה, כמו למשל חוסר בהירות או חיכוך בצוות. אבל חשוב לנסח את זה כשאלה פתוחה.

אפשר לומר למשל: לפעמים כשפרויקטים הופכים להיות אינטנסיביים, קל ללכת לאיבוד בתוך 'רעשי רקע' או תקלות בתקשורת.

ולציין, כי יש תחושה שאולי דברים פחות זורמים עכשיו ממה שהוא (העובד) היה רוצה. יש לשאול אותו האם זו טעות או שיש משהו שיושב עליו.

4 הקשבה פעילה – הבינה המלאכותית יוצא מהתמונה ובמקומה נכנסת האינטליגנציה הרגשית:

בשלב הזה, על מנהל משאבי האנוש פשוט להקשיב. המטרה היא לתת לעובד לפרוק.

על מנהל משאבי האנוש לומר למשל: 'אני פה כדי לשמוע. גם אם אלו דברים שנראים קטנים, לפעמים הם אלו שיוצרים את המשקעים הכי גדולים. מה היה עוזר לך כרגע כדי להוריד קצת מהמתח'.

5 מחויבות לפעולה:

בשלב זה יש להביע את ההערכה לפתיחות של העובד. על מנהל משאבי האנוש לציין כי המטרה שלו היא שיהיה לעובד נעים לבוא לעבודה.

יש להציע לו לחשוב יחד, איך הוא (מנהל משאבי האנוש) יכול לעזור מול המנהל הישיר או מול הצוות כדי לסדר את הנקודות שהעובד העלה.

להלן 3 דגשים חשובים והסיבות לכך שגישה זו היא חיובית ועובדת:

1 מניעת התגוננות:

בשיחה לא נאמרו המילים: 'מערכת', 'דו"ח' או 'נתונים'. מנהל משאבי האנוש דיבר על תחושות ואנרגיות. אלו הם דברים שמנהל משאבי אנוש טוב אמור להרגיש ממילא.

2 העברת הפוקוס לעובד:

הבינה המלאכותית זיהתה סכסוך, אבל מנהל משאבי האנוש בחר להתמקד ברווחה של העובד. זה הופך אותו לשותף שלו, ולא לשוטר.

3 דיוק:

הבינה המלאכותית עזרה למנהל משאבי האנוש להגיע אל העובד הנכון בזמן הנכון, לפני שהסכסוך הפך להתפטרות.

לחלק א:  3 שלבי הדינמיקה בין AI למנהל משאבי האנוש בפתרון סכסוכים

לחלק ב': 4 שלבים לפתרון סכסוכים תוך שילוב יכולות AI ומנהל משאבי האנוש

The post 5 שלבים לטיפול בסכסוך במקום העבודה באמפתיה ותוך היעזרות ב-AI – חלק ג' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במבט קדימה אל התקופה שבין 2026 ל-2028, מחקרי שוק מצביעים על כך שרוווחתם הנפשית של העובדים אינה רק סוגייה של משאבי אנוש, אלא היא מדד קריטי לביצועים תפעוליים ולשימור טלנטים.

דירוג גלובלי – האם ה-Well-being נמצא בראש הרשימה:

במדינות המערב (ארה"ב, בריטניה והאיחוד האירופי), חשיבות הרווחה הנפשית הגיעה לגבהים חסרי תקדים.

מדו"חות של חברות הייעוץ דלויט ומרסר (Mercer) שנערכות בשנים 2024-2025, רווחה נפשית מדורגת כיום כעדיפות השנייה או השלישית בחשיבותה במשאבי אנוש, כשהיא ממוקמת רק אחרי גיוס טלנטים ופיתוח מיומנויות.

ממחקרי שוק עולה, כי כ-42% מהארגונים במערב מציבים כיום את הרווחה הנפשית בשלושת המקומות הראשונים בסדר העדיפויות של ניהול משאבי האנוש. זהו שינוי דרמטי לעומת שנת 2019, שבה נושא זה בקושי השתחל לעשירייה הראשונה.

המניע לשינוי זה הוא כלכלי. שיעורי השחיקה הגלובליים עולים לכלכלה העולמית כטריליון דולר בשנה באובדן פריון.

כתוצאה מכך, חברות מתייחסות לרווחה כסוגיה של ניהול סיכונים ולא רק כיוזמת Wellness נחמדה.

ההיבט הישראלי – המנדט לחוסן ארגוני:

בישראל, הנתונים משקפים מגמה דחופה אף יותר. בשל גורמי המתח הגיאופוליטיים הייחודיים והשפעת המצב הביטחוני על כוח העבודה, התמיכה ברווחה הנפשית של העובדים נבחנת דרך העדשה של חוסן ארגוני.

סקרים אחרונים שנערכו בפורומים מקומיים של משאבי אנוש וארגוני טכנולוגיה בישראל מצביעים על כך שיותר מ-55% מהחברות הישראליות מדרגות רווחה נפשית כאחת משלוש העדיפויות העליונות שלהן.

חברות ישראליות הן מהמובילות בעולם בהטמעת סדנאות חוסן ותמיכה רגשית לעובדים החוזרים משירות מילואים, מה שהופך את הרווחה הנפשית לחלק בלתי נפרד מהחוזה שבין המעסיק הישראלי לעובד.

תחזית לשנים 2026–2028:

האם המיקוד הזה ייחלש? מחקרי שוק חוזים את ההיפך. החוקרים צופים כי בין 2026 ל-2028, יתרחשו 3 המגמות הבאות:

1 עלייה במדרגות סדר העדיפויות:

אנליסטים חוזים כי עד 2027, יציבו עד 60% מהארגונים את הרווחה הנפשית בין שלוש  העדיפויות הגבוהות ביותר שלהם.

2 בינה מלאכותית ורווחה:

ככל שהאוטומציה מבוססת הבינה המלאכותית תייצר חרדת תפקיד, כך יותר ארגונים ייאלצו להשקיע ברווחה הנפשית כדי לנהל את תקופת המעבר הזו.

3 מהטבה למדד ביצועים:

רווחה נפשית צפויה להפסיק להיות תוכנית נפרדת ולהיות חלק המוטמע במדדי הביצוע של מנהלים. מנהלים יוערכו לא רק על פי תפוקה, אלא גם על מדד הבריאות של הצוותים שלהם.

בשורה התחתונה, עד שנת 2028, רווחה נפשית תהיה ככל הנראה כרטיס הכניסה של העולם המקצועי.

ארגונים שייכשלו להציב אותה בדרג האסטרטגי העליון שלהם, יתמודדו עם תחלופת עובדים גבוהה יותר, פריון נמוך יותר וחוסר יכולת למשוך כישרונות מדור ה-Z ודור האלפא, שרואים בתמיכה ברווחה הנפשית דרישת בסיס לכל עבודה.

The post העלייה החדה של הרווחה הנפשית בסדרי העדיפויות של הארגונים והצפי לעתיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.