The post מיקור חוץ- סיכוי או סיכון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למרות שמקובל לכנות שיטה זו כמיקור חוץ, למעשה מדובר בשירותי כוח אדם רגילים, שכל מטרתם הינה הימנעות מיחסי עובד-מעביד ותו לא. המרוויח העיקרי הינו הקבלן אשר "גוזר קופון" על העובד מטעמו, ללא מתן ערך מוסף כלשהו מעבר להיותו ה"חוצץ" בין הארגון לבין העובד. בשיטה זו אכן עשויים להתגלות חסרונות רבים הן עבור הארגון והן עבור העובדים, החל מאפליה ותחושת קיפוח מול עובדיו הקבועים של הארגון, ועד לחוסר יציבות וחשש לזליגת מידע מהארגון. אשר על כן, כינוי שיטה זו כמיקור חוץ בטעות יסודו, עניין המסב נזק תדמיתי למוצר האמיתי.
כשמו כן הוא- קבלת אחריות מלאה על חלק ממקטע (או תהליך) ארגוני או כולו, וניהולו באופן מלא תוך עמידה ביעדים ומדדים שונים. כמובן שאותו ניהול יתבצע באמצעות עובדי הקבלן אשר יוצבו בחצרי הלקוח, אך בפירוש אין מדובר ב"שגר ושכח" אלא במעורבות מלאה בתהליך, תוך מתן ערכים מוספים רבים כגון ידע, ניסיון ניהולי ומקצועי ושותפות אסטרטגית לצורך שיפור רווחיות הארגון (הלקוח) ועמידתו ביעדיו. לרוב תתומחר הפעילות לפי עמידה ביעדים שונים ולא כנגזרת מכמות ה"גולגלות" – דהיינו העובדים המוצבים מטעם הקבלן. יתרה מכך, כמות העובדים תהיה "שקופה" מצד הלקוח, שכן על הקבלן לספק את כמות העובדים הדרושה על מנת לעמוד ביעדים ובמדדים אשר נקבעו מראש.
ה- BPO הוא למעשה מיקור החוץ המקורי אליו אנו מכוונים ביתרונותיו לרוב הארגונים. כמעט כל תהליך עסקי שאיננו תהליך ליבה- ניתן להוצאה למיקור חוץ היות ולארגון אין למעשה
כל ערך מוסף בניהולו, לפעמים אפילו להיפך: ניהולו גוזל משאבים ניהוליים, כלכליים ותפעוליים רבים ומפריע לתהליך הליבה העיקרי לצמוח. מה גם שיתכן והביצוע בפועל יהיה לקוי בשל היעדר ידע וניסיון מספיק.
לשיטה זו כמה יתרונות בולטים:
• בניגוד להעסקה רגילה, מיקור חוץ מאפשר מדידה אמיתית של עלות מול תועלת.
• מיקור חוץ מאפשר מיטוב מצבת כח האדם והעמסת עלויות יחידת הרכש על תקציב ההוצאות.
• מיקור חוץ ממנף ידע וניסיון נצברים ומשמרם לאורך זמן.
• מיקור חוץ חוסך בעלויות ניהול אדמיניסטרטיבי יקרות של עובדים (גיוס, הכשרה, ניהול, הדרכה, תחלופה וכיו"ב).
• בניגוד לעובדי חברה, פעילות מיקור החוץ נמדדת על ביצועיה ובעלת אינטרס לעמוד בסטנדרטים גבוהים.
• מיקור חוץ מאפשר גמישות בכמות העובדים בהתאם לעומס העבודה.
• מיקור חוץ מתגבר על מחסומי קיבעון ואמוציות האופייניות לחלק מהתהליכים הארגוניים.
לשם מה אני זקוק למיקור חוץ, ישאל מנהל שטרם שוכנע. מדוע לא לגייס עובד?
כנראה שמאותן סיבות שרוב הארגונים המפעילים חדרי אוכל עבור עובדיהם, לא מעסיקים טבחים ומלצרים, אלא שוכרים שירותי קייטרינג כדי להסעיד את עובדיהם. מיקור חוץ מביא לארגון ניסיון מצטבר, מתחיל לעבוד מהיום הראשון ונמדד על ביצועים, יעדים ומדדים. אין צורך לגייס עובדים, להשקיע תשומות ניהול יקרות, לשכור שירותי ייעוץ ולחוות עקומת למידה ארוכה.
באשר לשאלה האם מיקור החוץ יקר או בזבזני יותר משיטות אחרות, תשובתנו החד משמעית הינה: לא.
כדאי לזכור כי העסקת עובדים כרוכה בעלויות רבות: עלות הגיוס, ההכשרה, השכר, ההטבות, החופשות והקשב הניהולי. בעת תחלופת עובדים התהליך מתחיל מההתחלה והתפוקה יורדת למשך זמן בלתי ידוע. בנוסף- למרות ההוצאה הגבוהה אין כל ערובה לביצועים. מיקור החוץ מאפשר תקצוב אחיד של היחידה העסקית, ללא הפתעות ותוספות מיותרות. רציפות השירות מונעת ירידות בתפוקות ומובטחים ביצועים ברמה גבוהה למשך כל תקופת ההתקשרות. העלות מועמסת על תקציב ההוצאות ובכך נחסכת תקינה ומצבת כוח אדם.
ובאשר לחרדה הגדולה ביותר של הנהלת הארגון- האם לא מסוכן להוציא תהליכים רגישים למיקור חוץ, מפחד לאבדן שליטה או זליגת מידע- הרי שמדובר במחסום פסיכולוגי בלבד. בל נשכח שעניינים רגישים אף יותר מופקדים מאז ומעולם בידי ספקים חיצוניים: חברת רואי-החשבון של הארגון הינה ספק חיצוני ועדיין מופקדת על כל הפן הפיננסי. כך גם יועצים אסטרטגיים הלוחשים על אזנו של המנכ"ל, משרדי פרסום האמונים על האסטרטגיה השיווקית ועוד. כל אלה הם ספקי מיקור חוץ אף מבלי שנדע שהם כאלה. דווקא כאשר מדובר בעניין רגיש- כדאי להפקידו בידי מומחים.
ראוי שנזכור כי רוב המעילות הגדולות שפורסמו באמצעי התקשורת, החל ממעילת הענק של ברנרד מיידוף, דרך המעילה הגדולה לא פחות של אתי אלון (המעילה בבנק למסחר) ועוד רבות אחרות, בוצעו כולן על ידי עובדי חברה. הסיכון במעילה מצד הקבלן נמוך לאין ערוך מזה של עובד חברה – זאת משום שהקבלן מחויב בהסכמי סודיות קשיחים הן מול הארגון והן מול עובדיו אשר מבצעים את הפעילות מטעמו. הפעילות מבוטחת בביטוחים מיוחדים והניהול הדוק ויומיומי לאיתור כשלים בזמן אמת ומיגורם. בנוסף, הנהלת הארגון מעודכנת ברמה יומיומית על הפעילות ומעורבת בקבלת ההחלטות ולעולם איננה ממודרת. קבלן מיקור חוץ איכותי ורציני מחויב בסטנדרטים גבוהים ובאמנת שירות וגילוי נאות מחמירה.
ראינו, אפוא, שכאשר תהליך מיקור החוץ מבוצע באופן נכון, מול קבלן רציני ובתהליך אשר איננו תהליך ליבה של הארגון, עולים יתרונותיו על חסרונותיו. התהליך משדרג משמעותית את התפישה הניהולית הרלוונטית, תוך מזעור עקומת למידה וגמישות תפעולית מרבית.
רוב החששות בקרב חלק מהמנהלים נובעים מתפישה שמרנית, מניסיון לקוי מול קבלנים בעלי איכות נמוכה או מהגדרה לקויה של התהליך מיסודו.
שרון צרפתי הינו מנכ"ל חברת RFP פתרונות רכש – חברה המתמחה בשירותי ייעוץ ומיקור חוץ ברכש
The post מיקור חוץ- סיכוי או סיכון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post אתגרים בגיוס מנהלי רכש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אמרנו ניסיון- אולם במה בדיוק: הרכש הינו מקצוע מגוון וחוצה תחומים, העוסק כמעט בכל נושא אפשרי. ניסיונו של קניין רכיבי אלקטרוניקה אינו רלוונטי לרכש מנהלה ומנהל רכש של חברת היי-טק יתקשה להתמודד עם אתגרים שמציבה חברת אנרגיה, למשל.
אי רכש טוב צריך להיות בעל יכולת להקפיד על רמה מקצועית גבוהה לצד שמירה על רמת שירות אבסולוטית. הליכה על חבל דק שבין הקפדה על נהלים לריכוך אמוציות האופייניות כל כך למקצועות הרכש. יושר מוחלט. הוסיפו לכל האמור את העובדה שלעיתים הממונה על הרכש הינו מנהל כספים (לרוב ממוקם הרכש תחת מנהלי כספים או תפעול), שאינו בקיא בעולמות הרכש, והרי לנו פרופיל חמקמק שקשה מאד לאפיין ולאתר.
האמור נכון שבעתיים בארגונים שהחליטו להקים יחידת רכש חדשה מהיסוד או להעיר יחידות קיימות אך מנומנמות. ואכן, אחד מאתגרי הגיוס הגדולים ביותר של מנהלי גיוס ומשאבי אנוש בארגונים, הינו גיוס אנשי רכש. חברות השמה שאינן מכירות את עולמות התוכן של הרכש, לרוב ירעו את המצב ויציגו מועמדים שאינם מתאימים למשרה המבוקשת.
יותר מכל תחום אחר בארגון, מתאפיין הרכש במעורבות אמוציונאלית גבוהה- פועל יוצא של עיסוק בכסף גדול, סמכויות, כוח ושררה. הדבר נכון שבעתיים כאשר הארגון מקים את יחידת הרכש הראשונה בחייו. עד כה, נהנו רבים מתחושת הכוח הזאת, חלקם מנהלים בכירים. החל ממחר יעברו הסמכויות לאדם יחיד, ועוד כזה שמגיע מבחוץ. האם יידע להתמודד מול המנהלים הוותיקים שייראו בו איום על תפקידם? האם יידע ללכת על החבל הדק שבין אסרטיביות לשערותיות?
בניגוד לרוב אגפי החברה, המקיימים אינטראקציה נמוכה, אם בכלל, מול יתר הארגון, הרכש הינו תהליך ליבה, עמוד תווך מרכזי המקיים אינטראקציה שוטפת ויומיומית מול כל אחד מאגפי החברה. גוף שירותי ממעלה ראשונה אך כזה שחייב גם להיות מקצועי מאד, ישר ללא חת, אסרטיבי, בעל יכולות טכנולוגיות מתקדמות וכישורי מושא ומתן גבוהות.
רוב מנהלי הגיוס / משאבי אנוש ישימו את האסרטיביות של מנהל הרכש הנדרש, כתכונה ראשונה במעלה. האם זה בהכרח נכון? האם אסרטיביות מוגזמת שכזו לא תחזור כבומרנג ותיצור משברים ומאבקי אגו בין מנהלי הארגון? יתרה מכך, גם קשיחות מוגזמת מול הספקים עשויה להביא לתקלות באספקה, משברי אמון ומרירות שתוביל להידרדרות ביחסים מול הספק. רכש הינו תהליך מורכב הטומן בחובו שרשרת תהליכי משנה רבים, אשר ביצועם התקין יצמצם עד מאד את הצורך באסרטיביות ואפילו את הצורך בכישורי ניהול משא ומתן פנומנאליים.
אשר על כן, בחירת מנהל רכש טוב הינה יעד אסטרטגי לארגון ויש לבצעה באופן מקצועי ויעיל.
ניסיון ברכש – בהתאם לאופי הארגון בלבד. ניסיון בארגונים בעלי מוצר שונה או אפילו תרבות ארגונית אחרת עלול להיות לא רלוונטי בעליל.
יכולת להבדיל בין עיקר לטפל – תכונה חשובה לכל עובד באשר הוא אך לאיש רכש חשובה כפליים. קל מאד להיגרר ולהשקיע את רוב הזמן בטיפול ברכישות זניחות אך בעלות הד גבוה, ולהזניח את הרכישות האסטרטגיות ביותר לארגון. בנוסף, בעל יכולת שכזו יידע לנטרל אמוציות ולפעול לטובת הארגון ולא להאדרת שמו הפרטי.
היכרות מעמיקה עם מערכות מידע – הרכש הינו תהליך המנוהל ברובו באמצעות מערכות מידע, מערכות ERP וכלים מחשובים רבים אחרים. מנהל רכש אשר חסר את הגישה למערכות מידע, עלול להתקשות עד כדי כישלון מהדהד.
כושר ביטוי מעולה – הן בכתב והן בעל פה. השפה היא כלי העבודה העיקרי של מנהל הרכש, וככזו היא חייבת להיות גבוהה, מהוקצעת ואינטליגנטית.
יושר ואמינות ללא חת – גיליון נקי וללא רבב. אין להתפשר אפילו על מעידה קטנה, שכן העיסוק המורכב בכסף, אמוציות וכוח רב אינו יכול להתקיים ללא היושר המוחלט.
בנוסף, ניתן להיעזר בחברות השמה ייעודיות המכירות את עולם הרכש על בוריו, ומסוגלות לנבא את הצלחתו של מועמד כזה או אחר בהתאם לאופי התפקיד ולתרבות הארגונית.
* שרון צרפתי הינו מנכ"ל חברת RFP פתרונות רכש- חברה המתמחה בשירותי ייעוץ ומיקור חוץ ברכש
The post אתגרים בגיוס מנהלי רכש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>