כל התופעות הללו מסתכמות בירידה מתמשכת בתפוקה וברמת שחיקה גבוהה במיוחד. ארגונים רבים מנסים לפצות על הירידה בתפוקה בשעות עבודה ארוכות במיוחד ובכך מחמירים את המצב לאורך זמן.

לחלק הראשון של המאמר – זמינות יתר וירידה בתפוקה (חלק א')

למידע נוסף על אפקטיביות אישית וניהול זמן – לחץ כאן!

קיימים פתרונות בנושא זמינות היתר הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית

ברמה האישית – פתרונות ברמה האישית הם מוגבלים כמובן בתוך תרבות ארגונית או בתוך תרבות חברתית. אבל כבר חז"ל אמר ש"בעולם של עיוורים סומא בעין אחת הוא מלך" כלומר גם בסביבה כאוטית ומוטרפת, כל מי שמסוגל לעבוד בצורה מעט שונה מקבל תוצאות יפות. את הפתרונות ברמה האישית ניתן לחלק ל"סינון" וגיבוי.

סינון פיזי – יכול אדם לסנן פיזית בזמנים מסוימים את הגירויים מלהגיע אליו בכלל. לדוגמא – מנהל ישיבה שמבקש מכל הנוכחים לכבות טלפונים ומחשבים סלולרים למשך הישיבה. דבר שמאפשר כמובן ריכוז ותפוקה גבוהים יותר בישיבה עצמה. דוגמא אחרת היא של איש מכירות שמכבה את אמצעי התקשורת שלו עם כניסתו למפגש עם לקוח. דוגמא נוספת היא לקבוע פגישה עם עצמי ביומן ובזמן הפגישה לסגור את הדלת (אם קיימת) או לעבור למרחב עבודה אחר שבו לא יטרידו אותי (קפיטריה, חדר ישיבות ואפילו שירותים). הסינון הפיזי הקיצוני הוא כמובן לעבוד מהבית או מסביבת עבודה לא מופרעת כמו בית קפה (סביבה רועשת אך לא פולשנית). כמובן שצורת סינון כזו צריכה להיות מלווה במשיכת הודעות לאחר "זמן הסינון" וחזרה לבעלי העניין השונים בטווח זמן סביר.

סינון מנטאלי –  סינון מנטאלי מתרחש אחרי שהגירוי – טלפון, מייל וכד' כבר הגיע אלינו. סינון מנטאלי מצריך אימון ותרגול רב וכן גמילה מהרגלים קודמים. סינון מנטאלי גורס שבין גירוי לתגובה קיים רווח. ברווח זה אנו מסוגלים לבחור האם להגיב? מתי להגיב? ואיך להגיב? כלומר איננו נגררים לתגובה אלא בוחנים את המצב ובוחרים תגובה. השאלה שצריכה להישאל ברווח בין גירוי נכנס לתגובה היא "האם זה הכי חשוב עכשיו?" חשוב כמובן ברמה האישית והארגונית  האם הנושא הנכנס הכי חשוב מול דברים אחרים שאני עוסק בהם או צריך לעסוק בהם עכשיו. במידה והתשובה לעצמי היא חיובית הרי שאני יכול לבחור להגיב לגירוי מיידית תוך מתן קדימות על פני כל נושא אחר. אם תגובתי לשאלה היא שלילית הרי שאסור לי להגיב לגירוי כאן ועכשיו. אני צריך לפעול בדרך שנקראת  GET RID OF IT". R.I.D" כאן ברמה של ראשי תיבות – RELEGATE DELEGATE IGNORE. כלומר דחה, העבר, התעלם. אם מגיע נושא שלא באמת חשוב באותו רגע ניתן לדחות אותו לזמן אחר "בוא נדבר על זה אחר הצהריים, אני באמצע דו"ח כרגע". ניתן להעביר אותו למישהו אחר "דבר עם רינה, היא מכירה את הנושא היטב" או להתעלם זמנית ממקורות כמו E-MAIL, SMS, מזכירה אלקטרונית וכיו"ב. כל התגובות הללו בעם אומרות "לא" – "לא עכשיו", "לא אני", אבל אומרות זאת בגישה חיובית ומאפשרת. לתגובות אלו שתי השלכות, לטווח קצר ולטווח ארוך. לטווח קצר הן מאפשרות להיות סלקטיבי ולהיצמד לפעילות חשובה על פי הבנתך ומתוך כך לעליית תפוקה. לטווח ארוך תגובות אלו מלמדות את סביבתך שאתה סלקטיבי בתגובותיך ולא "הכול הולך" כול הזמן. לכן עם הזמן יפנו אליך אחרים יותר ויותר בנושאים חשובים ומהותיים שכן הם יעשו סלקציה מוקדמת בעצמם "הוא לא מתעסק בשטויות". כמו כן הם ילמדו לחשוב בעצמם ולמצוא פיתרונות לפני שהם מוצאים את הדרך הקלה ומגיעים אליך.

גיבוי ברמה האישית ניתן לגבות את עצמך לזמנים מסוימים על ידי קולגה ולעשות זאת לחילופין, כך שמפעם לפעם כל אחד פנוי לעסוק לעומק בענייניו בעוד השני מגבה אותו. יש גם אפשרות לפעול יותר עם מערכת גיבוי כמו הודעות קוליות, שירותי מזכירות קולית וכד', שמאפשרים תגובה בזמן הרצוי לך. גם רשימת מטלות היא מערכת גיבוי כמעין זו.

ברמה הארגונית

שינוי תרבותי ברמה הבסיסית ביותר ניתן לחולל שינוי תרבותי מוכוון של גישות שגורסות זמינות סלקטיבית. שינוי כזה צריך להיות מלווה בהדרכה והטמעה. למשל עידוד ארגוני לישיבות ללא הפרעות, או הנחייה לאנשי מכירות ושירות לסגור אמצעי תקשורת בזמן טיפול בלקוח.

פינות – גם ברמה הארגונית ניתן לעשות ביום "פינות" ארגוניות ייעודיות לנושאים שונים.   זמן קבלת קהל.(כמו בבנק), זמני פגישות ללא תקשורת, זמנים מוקדשים לשירות פנים וכיו"ב.

נהלים – קביעת נהלים לשימוש במיילים או טלפונים, הגדרת קדימויות בפנייה למישהו, הגדרת BUSINESS IMPACT  של בקשה. הגדרת מדיניות CC במייל וכיו"ב.

גיבוי – בניית מערכי שירות וטיפול בלקוחות שבהם לכל מי שעסוק עם לקוח יש מערך גיבוי והפנייה אוטומטי למישהו אחר באותו זמן.

מכשור – בימים אלה יוצאות לשוק מערכות טכנולוגיות שונות שמטרתן לאותת על זמינות וחוסר זמינות של כל עובד בכל זמן. כמובן שמערכות כאלה צריכות להיות מלוות בהדרכה והטמעה על מנת לקבל את התפוקה הנדרשת.

אין ספק שכדי לחולל שינוי ברמה הארגונית צריך שיהיה מישהו או מישהי בכירים מספיק בארגון שלוקחים על עצמם לפתור את הנושא ומובילים אותו. התוצאות של כל שינוי כזה ברמת תפוקה ומניעת שחיקה הן משמעותיות מכדי שאפשר יהיה להתעלם מהן.

ניתן ללמוד עוד על אפקטיביות אישית וניהול זמן בקורס "פוקוס" מבית קבוצת מומנטום!

* נכתב על ידי אביעד גוז, יו"ר קבוצת מומנטום מומחה בעל שם עולמי בתחום פיתוח ויישום מודלים להתפתחות אישית וארגונית; מרצה בכיר בארץ ובעולם, סופר, מפתח מודלים בהדרכה, חונך ומאמן.
הדריך בעשרים וחמש השנים האחרונות בכ-1500 ארגונים, ביותר מארבעים מדינות ברחבי העולם.
נבחר על ידי העיתון "גלובס" לאחד משבעת המרצים המבוקשים בישראל 2007.
נבחר כמרצה המצטיין בתולדות בית הספר לרפואה באוניברסיטה העברית.

The post זמינות יתר וירידה בתפוקה (חלק ב') first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כיווני ההתפתחות הם רבים ושונים, החל ממזעור, לתקשורת, לרפואה וכלה בחקר החלל ובצרכנות מתוחכמת.

מפעם לפעם אנו נוכחים שהרחקנו לכת מידי בהתפתחות מסוימת ואנו מתחילים לקבל תוצאות לוואי לא רצויות. למשל התפתחות מנועי הבנזין במכוניות. השימוש במכוניות התפשט מתחילת המאה העשרים והגיע למסה עצומה שצורכת כמות אדירה של משאבים מוגבלים של כדור הארץ ויוצרת תופעות זיהום קשות. או למשל הטלפונים הסלולרים שבתקופה קצרה הגיעו לרוויה עצומה כולל אצל בני נוער וילדים וכעת מתבררות תופעות הלוואי הבעייתיות ברמה הבריאותית.

ברצוני להצביע על מגמת התפתחות נוספת שכולנו חלק ממנה והיא התופעה של רמת זמינות בלתי מוגבלת. העובד שזמין למנהל שלו במגוון אמצעי תקשורת לעיתים 24 שעות ביממה. הורים שזמינים לילדיהם ללא הפסקה בכול נושא ועניין. אנשי מכירות זמינים ללקוחות שלהם בזמן שהם מטפלים בלקוחות אחרים.

אין חולק על כך שזמינות היא ערך חשוב בשירות. זמינות חשובה בתפעול יומיומי, בוודאי בנושאים קריטיים. זמינות מוערכת מאוד על ידי לקוחות. אך יש סימנים המעידים על כך שהגענו לשלב של זמינות יתר.

למידע נוסף על אפקטיביות אישית וניהול זמן – לחץ כאן!

.

זמינות יתר – רמת זמינות שפוגעת בתפקוד תקין וגורמת לירידה בתפוקה.

מחקרים רבים שנערכים בשנים האחרונות מצביעים על ירידה קשה בתפוקה בארגונים בהם מתקיימת זמינות יתר כחלק מהתרבות הארגונית.

הבה נבחן את הסיבות להתפתחות זמינות היתר ובאופן מובהק בחברה הישראלית:

1. צורת פעילות של LIFO – LAST IN FIRST OUT.
   צורת פעילות זו מתאפיינת במענה מיידי לכל גירוי אחרון שמופיע ללא בקרה וללא אבחנה. אנשים רבים אינם מפעילים מערכת גיבוי כגון רשימת מטלות או TASK LIST הזיכרון שלהם מלא באוסף של מטלות ונושאים לטיפול ולכן ב"רעש רקע" ועומס בלתי פוסקים. כל דבר ועניין שמגיעים אליהם יוצר עומס נוסף והם מנסים "להיפטר" ממנו בהקדם האפשרי וכך כל נושא שמגיע דרך מייל, טלפון SMS, סקייפ, מסנג'ר, SAME TIME ודומיהם (לעיתים מאות ביום) זוכה למענה מיידי באופן אוטומטי כברירת מחדל.
2. "לא נעים".
   השורשים הפולנים של תרבותנו גורמים לנו לחוש שלא בנוח לומר למישהו "לא" או "לא עכשיו" גם אם לנושא אין חשיבות רבה באותו הרגע. לכן אנו מטפלים בכל נושא מיידית. תרבויות אחרות מאפשרות מענה שלילי בלי שהעונה ירגיש שפגע אנושות באדם השני.
3. סקרנות מהולה בחרדה.
   התודעה שלנו מצויה רוב הזמן במצב של צורך לדעת מה קורה עם קורטוב של חרדה ודאגה. לכן אנו שומעים חדשות ומבזקי חדשות בתדירות שמדהימה אורחים ממדינות אחרות. כשיש לנו הודעה מהבית או מלקוח, רובנו חושבים לעצמנו "לך תדע מה קרה" או במילים אחרות "צפה לגרוע מכול" ולכן מרגישים צורך לדעת מיידית מה קרה ולהגיב לו. קל להסביר זאת לאור המצב הביטחוני שמלווה את חיינו.
4. OPEN SPACE.
   עיצוב משרדים ואזורי עבודה כמרחבים פתוחים או פתוחים למחצה. הרעיון נולד בארה"ב על מנת לאפשר תקשורת זמינה בין עובדים. בתרבות האמריקאית קיימת מידה של כבוד טריטוריאלי הדדי שאינו קיים בתרבות הישראלית. בארה"ב נדיר שמישהו יבוא ויתבונן לך במסך המחשב או ייקח לך את העיתון או יחבוט בידידותיות על שכמך.
5. ריבוי אמצעי תקשורת
   כמות אמצעי התקשורת העומדים לרשותנו גדלה משנה לשנה. רבים מאיתנו מתנהלים כמרכז תקשורת נייד עם מגוון אמצעים חוטיים, אלחוטיים ואחרים שמסייעים לאחרים לאתר אותנו ולהתפרץ לתוך כל מה שאנו עושים במיידיות וללא התרעה. מגמה זו נמשכת ומעודדת כמובן על ידי כל חברות התקשורת וציוד התקשורת.
6. נורמות וציפייה הדדית
   במקומות עבודה רבים זמינות טוטאלית הפכה להיות חלק מובן מאליו מאורח החיים. אנשים אינם מודעים לכך שאפשר גם אחרת. בארגונים רבים הזמינות הטוטאלית אף מועלית על נס כאלמנט של מסירות לתפקיד. מסירות שזוכה להערכה רבה.

 מספר דוגמאות לבעיות הנוצרות:

פגיעה קשה ב"עבודה עצמית" – OWN WORK. התפתחות התקשורת מקדשת את הממשקים שלנו עם גורמים רבים אך פוגעת קשות ב"עבודה העצמית" שלנו. את העבודה העצמית המרוכזת שלנו, אנחנו מסוגלים יותר ויותר לבצע רק בשעות עבודה לא סבירות – מאוחר בלילה או מוקדם בבוקר. עובדים רבים טוענים שהם מסוגלים לעבוד ברמה האישית אך ורק מהבית שכן במקום העבודה "אין רגע שקט".

פגיעה קשה באיזונים ארוכי טווח. לאדם שמשלים עבודה בלילות ובסוף שבוע קשה לשמור על איזון אישי או משפחתי. לאדם שזמין בכל רגע ובכל מצב, אין באמת חיים פרטיים כלשהם. העבודה גולשת לכל מישורי החיים והאדם לא מסוגל להתאזן או להירגע. במצב כזה לא פלא שרבים מרגישים שחוקים וחולמים לעזוב את עבודתם ברגע שיוכלו.

מעברים תכופים בין משימות בגלל זמינות היתר יוצרים תופעה של ניתוק וקיטוע. במחשבים מקובל הביטוי – CONTEXT SWITCH – מעבר הקשר. זו התופעה שמתרחשת כשאנו עובדים עם מספר תוכנות בו זמנית ומדלגים ביניהן לעיתים תכופות. המחשב מאט והאנרגיה הנצרכת יכולה לעיתים אף לגרום להיתקעותו של המכשיר. האדם שמדלג תכופות בין משימות חווה גם הוא CONTEXT SWITCH. אף משימה לא מסתיימת. במעברים התכופים יש איבוד של ריכוז וזיכרון. מתבצעות טעויות. צריך לחזור שוב ושוב לדברים שנקטעו ובקיצור – תפוקה נמוכה באיכות ובכמות.

ירידה מתמשכת בריכוז והתמכרות לגירויים. מחקרים שפורסמו לאחרונה ב- ASTD מראים שמנהל אמריקאי יכול להתרכז בממוצע רק 12 דקות בנושא כלשהו. יכולת הריכוז יורדת עקב הזמינות הטוטאלית לגירויים נכנסים, הולכת ונוצרת התמכרות להפרעות ובלת"מים. מגיע מצב שבו אדם יוצא לחופשה ומרגיש מוטרד על שאין מטרידים אותו. יותר ויותר אנשים חיים עם הE-MAIL ב"וריד" וחייבים באופן קבוע להיכנס ולצאת ממיילים. אנשים מרגישים לא משמעותיים אם אינם מקבלים קריאת תקשורת מידי מספר דקות. עובדים בודקים אתרי חדשות מידי מספר דקות ומתאכזבים שלא היו שינויים.

כל התופעות הללו מסתכמות בירידה מתמשכת בתפוקה וברמת שחיקה גבוהה במיוחד. ארגונים רבים מנסים לפצות על הירידה בתפוקה בשעות עבודה ארוכות במיוחד ובכך מחמירים את המצב לאורך זמן.

קיימים פתרונות בנושא זמינות היתר הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית על כך במאמר הבא.

ניתן ללמוד עוד על אפקטיביות אישית וניהול זמן בקורס "פוקוס" מבית קבוצת מומנטום!

לחלק השני של המאמר – לחץ כאן!

* נכתב על ידי אביעד גוז, יו"ר קבוצת מומנטום מומחה בעל שם עולמי בתחום פיתוח ויישום מודלים להתפתחות אישית וארגונית; מרצה בכיר בארץ ובעולם, סופר, מפתח מודלים בהדרכה, חונך ומאמן.
הדריך בעשרים וחמש השנים האחרונות בכ-1500 ארגונים, ביותר מארבעים מדינות ברחבי העולם.
נבחר על ידי העיתון "גלובס" לאחד משבעת המרצים המבוקשים בישראל 2007.
נבחר כמרצה המצטיין בתולדות בית הספר לרפואה באוניברסיטה העברית.

The post זמינות יתר וירידה בתפוקה (חלק א') first appeared on HRUS משאבי אנוש.

על פי תפישתו של צ'אראן ("מה המנכ"ל רוצה שתדע" – הוצאת הד ארצי 2003) אין הבדל בעקרונות הניהול העסקי של חברת ענק או ניהולה של חנות קטנה. לכל עסק קיימות חמש אבני יסוד אוניברסאליים לצורך קיומו: תזרים, רווח, מהירות (מחזור גלגול המלאי או השירותים), צמיחה ולקוחות. אלו לעולם תהיינה תלויות האחת בשנייה ובהיעדר ולו אחת מהן – העסק לא יתקיים. דבר אחד משותף לכולן – כולן ברות מדידה מספרית.

משאבי אנוש כחונך – למדו כיצד להוביל את הארגון!
לפרטים נוספים לחץ כאן

איפה זה פוגש את מנהלי ההדרכה בארגונים?

כל עובד, כל מנהל, כל תהליך וכל פעולה הכי פשוטה בארגון – לעולם ישפיעו באופן ישיר או עקיף על אחת או יותר מאבני היסוד.

לדוגמא: איש מכירות בחברה ישפיע על: לקוחות – השפעה ישירה- מתפקידו להגדיל את מספרם (או לפחות לשמרו). הוא גם ישפיע על המהירות באופן בו יפעל (אם יספיק לעבוד מול יותר לקוחות ביום ולהשיג יותר הזמנות בטווח זמן מוגדר), הוא ישפיע על התזרים – באם תחת אחריותו לקבוע את תנאי התשלום מאותם לקוחות, ברווח אם הוא אחראי לתמחור המוצרים/שירותים.

על מה משפיע תחום ההדרכות בארגון? כמובן שהשפעתו העיקרית והישירה הינה על הצמיחה, שהרי מדובר בהשקעה לצורך תשואה עתידית. עם זאת – התכנים וההדרכות עצמן אמורים יחד להשפיע על כל שאר אבני היסוד על פי הצורך.

אפיון צרכי ההדרכה בארגון – מה הקשר לאבנים?

שלב איסוף המידע וההכנה הינו הקריטי ביותר לצורך בניית תקציב ההדרכה, תכני ההדרכה ומדידת הצלחתה. כבר בשלב זה, מודל הכסף של צ'אראן נכנס לפעולה. מעלי הדרישות יודעים, בדרך כלל, מה "כואב להם". הם לא תמיד מנסחים ומגדירים באמת מה הם צריכים וכיצד זה ישפיע.

מיפוי צרכי הדרכה על פי "מודל הכסף"

שיוך תפקיד לאבני היסוד

עבור כל בעל תפקיד בארגון לו מתבקשת הדרכה, כדאי יהיה לברר, להגדיר ולערוך מיפוי:

1. על אילו אבני יסוד הוא משפיע באופן ישיר בתפקידו?
2. מהם הנתונים אשר ניתן לאסוף לגבי אבני היסוד עליהן הוא משפיע? (לדוגמא, אם מדובר על לקוחות – מה מספר הלקוחות בו הוא טיפל בכל שנה ב-3 השנים האחרונות? מה המחזורים שרכשו? וכו').

שיוך צורך ההדרכה לאבני היסוד

עבור כל "כאב" שעולה כצורך הדרכה, יהיה כדאי להגדיר:

1. על איזו אבן יסוד עיקרית מדובר? על איזו מאבני היסוד משפיע אותו "כאב" לרעה?
2. על אילו אבני יסוד נוספות קיימת השפעה?
3. אילו נתונים אנו יכולים לאסוף (מדדים מספריים) לגבי אותן אבני יסוד ומתוך התייחסות לאותו צוות או בעל תפקיד? (לדוגמא, אם מדובר באנשי תפעול או אחזקה שלדעת מנהלם "לא פועלים להתייעלות מספקת" – נוכל לאסוף נתונים של רווח תפעולי בשנים האחרונות).

הגדרת מדדי הצלחה להדרכות בארגון

לאחר עבודה על פי המודל כבר בשלב האפיון – ניתן יהיה להגדיר מדדי הצלחה. בשלב זה מופיעים בפנינו:

• בעלי התפקידים
• צרכי ההדרכה
• הנתונים המספריים שנאספו לגבי אבני היסוד אותן מבקשים לשפר

כל שנותר, יהיה לתאם מול דורשי ההדרכה הוא "מה ייחשב כהצלחה להדרכות שיעברו אותם גורמים?" מהם המספרים אשר אנו מבקשים לראות בתום תקופה סבירה לאחר ההדרכה שיעבור אותו גורם?

הצגת היעדים לגורמי ההדרכה

השלבים לעיל בונים תמונה ברורה ומוגדרת על פיה ניתן יהיה לרכז ולהתאים את ההדרכות והתכנים כמענה אמיתי לצרכים.

שיקוף היעדים והמדדים שיש להשיג בעקבות ההדרכות, אין כמוהם על מנת לשקף לגורמי ההדרכה במה עליהם להתמקד ומה עליהם להציע על מנת להגיע לתוצאות המבוקשות.

ומה עם התקציב? איך זה עוזר לנו להשיג אותו?

בעבודה על פי המודל – יש בידיכם את הדרך האולטימטיבית לשנות את זווית הראייה של הנהלת הארגון ונותני התקציב. אלו, אשר לרוב, רואים בהדרכות הוצאה, יעמדו מול תמונה שתציג להם את ההדרכות כהשקעה מושכלת.

תארו לכם מנכ"ל שיקבל לידיו בקשת תקציב שכזו, לדוגמא:

"עד כה צוות אגף הגביה בארגון, אשר קיבל ציון מתחת לממוצע בסקר שביעות הרצון הפנימי, וכן צויין בסקר שביעות רצון לקוחות כגורם עזיבה משמעותי, הביאו בפעילותם את הנתונים הבאים:

מתוך השפעה ישירה על התזרים:

1. 1.      הגביה בשנה א' עמדה על 60% ממחזור החשבוניות של 10 מליון שח (4 מיליון שח בחוסר תזרימי)
2. 2.      הגביה בשנה ב' עמדה על 58% ממחזור החשבוניות של 10 מליון שח (4.2 מיליון שח בחוסר תזרימי)
3. 3.      הגביה בשנה האחרונה עמדה על 59% ממחזור החשבוניות של 10 מליון שח (4.1 מיליון שח בחוסר תזרימי)

מתוך השפעה ישירה נוספת על לקוחות:

1. 1.      אופן הגביה גרם לנו לאבד 17 לקוחות בשנה א' שסך ההכנסות הכולל מהם היה 300 אלף שח
2. 2.      אופן הגביה גרם לנו לאבד 15 לקוחות בשנה ב' שסך ההכנסות הכולל מהם היה 270 אלף שח
3. 3.      אופן הגביה בשנה האחרונה גרם לנו לאבד 19 לקוחות שסך ההכנסות הכולל מהם היה 450 אלף שח

ברצוננו לערוך הדרכה לאפקטיביות בתקשורת הצוותית ובתקשורת מול לקוחות ולהשיג את הנתונים הבאים בסוף השנה:

1. 1.      הגביה תעלה למינימום של 65% ממחזור החשבוניות
2. 2.      אבדן הלקוחות ירד למקסימום 10 בשנה הקרובה שסך הכנסותיהם לא עולה על 150 אלף שח

מדובר על תהליך הכולל אבחון ממוקד של האתגרים, הדרכה וליווי בהטמעת הכלים בסך 45,000 שח שתוצאותיו אמורות להוביל לירידה במחסור התזרימי לכדי 350 אלף שח, ושימור לקוחות מכניסים (300 אלף שח לעומת שנה קודמת)."

הראו לי מנכ"ל שלא יסכים להשקיע את הסכום הזה!

על אותו בסיס, תוכלו כמובן גם לתקשר את ההצלחה של ההדרכות בארגון לגבי כל גורם או צורך. תוכלו למדוד את גורמי ההדרכה אם עמדו ביעדים ו"סיפקו את הסחורה" או לפחות אם היו אחראיים בהצעתם לכם. תוכלו למדוד את עצמכם ולהשתפר דרך קבע בתפקידכם כמנהלי ההדרכה בארגון.

נכתב על ידי יהונתן כסיף, מנחה ומלווה מנהלים בקבוצת מומנטום.  בעל ניסיון עשיר בהקמת עסקים וניהולם תפעולית, שיווקית ופיננסית בשוק הישראלי ובשוק הבינלאומי. יהונתן עסק ועודו עוסק בליווי מנהלים ופיתוח צוותים, פיתוח מערכי שירות ומכירות, ניהול מערכי ייצור ושיווק בינלאומי בתעשייה, בארגוני סחר, הייטק וארגונים קמעונאיים.. מנחה מוסמך של קורסים מבית Franklin – Covey

The post מנהלים את ההדרכות בארגון? מה המנכ"ל שלכם רוצה שתדעו? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פרק ראשון: למידה חוויתית בשטח – מה החיה הזו?

פרק שני: לשחות בים האפשרויות מבלי להירטב – סקירת סוגי פעילויות שטח 

פרק שלישי: קבלת החלטות בשטח – ניווט בתנאים משתנים

והפעם … לצאת החוצה – לטבע, מחוץ לשגרה, מחוץ לחומות ההגנה, מחוץ להרגלים.
לאן? לחדור פנימה ללב העניין, לשורש ממנו צומחת פעולה, למקום בו נקבעים דברים וניתן לשנות משהו מהותי ולא שינוי זמני.
אתגר לא קטן.

ראינו שליציאה משטח מוכר יש יתרונות רבים אך נדרש מאמץ כדי להגיע לתפוקות משמעותיות. ראינו שקיימים סוגים רבים של פעילויות שטח ולכן חשוב הדיוק בזיהוי מטרות ובהתאמה מרבית של סוג הפעילות לקהל היעד וצרכי הארגון. ראינו שאנחנו מנווטים בכל מקרה וניווט מחייב לקיחת אחריות וקבלת החלטות. ראינו שקיימים דפוסים שונים שינסו לתעל אדם לאופי החלטות מסוים. תהיה איכות דפוס זה אשר תהיה, הוא לא יכול להתאים לכל מצב.

וכך הגענו לצומת חשובה – מה עושים כדי לשפר את התנהלות המנהל במרווח המשמעותי בין הופעת הגירוי/הצורך לבין התגובה/החלטה? שכן אמרנו שבמרווח זה טמונים הזרעים של בחירה מוצלחת או מוטעית.

המענה חייב להיות יצירתי, חורג משיגרה, מחוץ לקופסא. נעיז ונאמר: הוא דורש תעוזה ומאמץ ששכרם בצידם.

הגענו במסענו ל'חוט המקשר" בין הליכה פיסית עם הרגליים ותהליך המאפשר למידה חוויתית שרמת ההטמעה בו גבוהה, ומוביל למהלך שפירושו נטילת יוזמה, הובלה וניווט בהתאם לרצון ופחות כפוף למגבלות.

התהליך המוצג פה משלב שימוש במודל מוצלח המיושם בחברות רבות, מודל ניווט ארגוני בשם NEWS קיצור של 4 כיווני המצפן (North–East–South–West) מבית מומנטום, יחד עם הדרכה ותרגול חווייתיים בשטח, תוך התנסות מושכלת ומדודה של חווית ניווט גיאוגרפי. התנסות זו מסייעת ללימוד ותרגול מודל NEWS, תוך יצירת קשר והשלכה למציאות.

התהליך נקרא NEWS WALK משלב פעילות פנים (בחדר) וחוץ (בשטח). הוא כולל:

• הכנה יסודית של קהל היעד
• יציאה לשטח ליום מלא לצרכי חוויה, למידה ותרגול
• מפגש כיתה לביסוס והטמעת המודל לניווט במציאות היומיומית.

התהליך מתמקד בזיהוי דפוסי קבלת החלטות אישיים, הכרות עם דפוסים אחרים, לימוד שפה ומודל המסייעים בניווט אישי וארגוני. השילוב של למידה ותרגול מודל מוכח בשטח מאפשרת גיוס המיטב שהטבע מאפשר ללמידה והדרכה אפקטיבית יותר. תוצאה מישנית אך מהותית היא הגיבוש וההכרות בין המשתתפים הפועלים ביחד בסביבה לא שגרתית.

אין נוסחאות פלא, אך עם העזה, מאמץ, דיוק ושימוש בניסיון – ניתן לתת הזדמנות לשינוי משמעותי באיכות תהליך קבלת ההחלטות של יחיד ושל ארגון.

אנחנו 'הולכים על זה' ואתם מוזמנים להצטרף למסע עם תוצאות.

סימני דרך …

רוצים ללכת על זה? נשמע מעניין? … דברו איתנו ונצא יחד למסע …  למידע נוסף על למידה חוויתית בשטח לחץ כאן!

שאולי לב וסיגל קרומר – מנחים בקבוצת מומנטום. בעלי ניסיון עשיר בהובלת יחידים וקבוצות להצלחה תוך שימוש ייחודי בשטח בתהליכי הדרכה, למידה וטיפול. שותפים ליצירת קונספט הדרכה ייחודי (NEWS Walk). <– למידע נוסף ניתן ללחוץ על הלינק!

The post לצאת החוצה ולהגיע פנימה – החוט המקשר בין הליכה – תהליך – מהלך first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מצב דומה קורה לא רק אצל גברים, ולא רק בשטח הררי אלא גם בשטח עסקי, משפחתי, אישי, חברתי, כלכלי ועוד… הדרך אל הגשמת המטרה רצופה צמתים משמעותיים שאיכות הבחירה בהם מקדמת או מרחיקה אותנו מהמטרה.

ניווט הוא מיומנות בחירת הדרך היעילה, המהירה, הבטוחה והחסכונית ביותר בדרך אל היעד. כך הוא הדבר בניווט גיאוגרפי בשטח וכך הוא הדבר בניווט אישי, עסקי, ניווט צוות או ניווט ארגוני.

לנווט פירושו לקחת אחריות, להחליט, להוביל. רבים רוצים לעשות זאת, רבים חוששים מהתוצאות. כולנו, כן כולנו עושים זאת ממילא.

מרתקת ההשוואה בין ניווט גיאוגרפי בשטח לא מוכר ולא ידוע, לניווט עסקי, אישי-משפחתי או כלכלי. בשניהם תהליך קבלת החלטות הוא לב העניין. בשניהם יש מרכיבים זהים – התנהלות במצבי אי וודאות, מציאות לא מוכרת ומשתנה, טעויות והצורך לזהות טעות ולתקן אותה, הצורך באיסוף מידע כתהליך מקדים לקבלת החלטה ועוד..

אומנם בזכות ה-GPS, קל לנווט באזורים גיאוגרפים לא מוכרים, אך לא בנמצא מכשיר GPS לעסקים, למציאות לא צפויה שזה עתה נולדה, ומיד תשתנה. לכן, יש בסיס להנחה שהשימוש בעקרונות ובמיומנויות ניווט בשטח יכול לסייע רבות גם לניהול יעיל יותר של מצבי צומת, להגדלת הסיכוי למנוע טעויות, להיות מסוגלים לזהות טעות מהר יותר ולתקנה, תפישת מצב/שטח מדויקת, ועוד.

מה משפיע על אדם הנמצא בצומת קבלת החלטות?

מסתבר שכתוצאה מאין ספור החלטות שאדם מבצע בחייו, נוצר דפוס דומיננטי המשפיע על תהליך קבלת ההחלטה. זה יכול להיות דפוס הנשען על זהירות, על פחד, על נטילת סיכון, על שטחיות, על יסודיות, על דעת קהל, על חולשה או חוזקה…כל אחד והדפוס הייחודי שלו. אין דפוס טוב או רע, אך ברור שאין דפוס שמתאים לכל מצב. לרוב אנחנו לא ממש מודעים או מזהים את הדפוס הזה ששולט באופן מסתורי בהחלטות שלנו.

האתגר הוא להגיע ליכולת שימוש מושכל בדפוסים שונים במצבים שונים. להצטייד בארגז כלים שיש בו יותר מכלי אחד. אתגר גדול שגם שיפור קטן בו יביא לתוצאות משמעותיות.  

קבלת החלטות – מה כבר אפשר להוסיף שלא שמענו?

אין ספור מילים, הסברים, גישות, תיאוריות ומודלים הוצעו בנושא. בסופו של דבר אדם עומד לבדו וצריך להחליט. ברגעים מכריעים אלו יבואו לידי ביטוי ההכנות, הלמידות והקולות שיסייעו או יפריעו. האם אנו חדורי אמונה שיש מה ללמוד ולשפר ביכולתנו? או שנאמץ את הגישה שאומרת שאין מה לעשות, מה שיש יש ויהיה אשר יהיה?

בהנחה שתשובתכם היא שיש מה ללמוד, השאלות שעולות הן מה לומדים? איך מתרגלים?

כיצד לייצר מצב בו למידה ותרגול תהליכי קבלת ההחלטות יהיו בהתאמה גבוהה ויתרמו למציאות היומיומית העסקית, ארגונית, אישית …?

על כך במאמר הבא שיסכם את המסע לבדיקת האפשרויות של גיוס 'השטח' ו'הטבע' לקידום מטרות אישיות וארגוניות. למידע נוסף על למידה חוויתית בשטח לחץ כאן!

סימני דרך (נקודות למחשבה):

• התבוננו על מצבי הצומת אליהם הגעתם לאחרונה … האם היה שם דפוס מסוים שהוביל אתכם בבחירת הדרך הלאה?
• מכירים אותו? חדש לכם? … התבוננו בפעולותיהם של אחרים, נסו לזהות שם דפוסים אחרים, פחות מוכרים לכם.
• יש כאלה שהייתם רוצים לאמץ? … דברו עם אותו אדם, שאלו אותו איך זה מרגיש? מה עושים? תמיד אפשר ללמוד עוד משהו מהאחר.

שאולי לב וסיגל קרומר – מנחים בקבוצת מומנטום. בעלי ניסיון עשיר בהובלת יחידים וקבוצות להצלחה תוך שימוש ייחודי בשטח בתהליכי הדרכה, למידה וטיפול. שותפים ליצירת קונספט הדרכה ייחודי (NEWS Walk). <– למידע נוסף ניתן ללחוץ על הלינק!

The post קבלת החלטות בשטח – ניווט בתנאים משתנים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

• אתגר – פעילות ODT, שימוש בחבלים, מתקנים יעודים, ספורט ימי, מוטורי ועוד. פעילות זו משרת קשת רחבה של צרכים: לימוד חוויתי, גיבוש ואבחון. משימתיות ותחרותיות הם המאפיינים הבולטים. הלמידה והאבחון נעשים בעזרת תצפית חיצונית, לימוד והפקת מסקנות על בסיס רמת התפקוד מול אתגר.
  התוצאות והתפוקות מותנות בתגובות ובתפקוד המשתתפים.
• טיפול – פעילות המיועדת לתת מענה לצרכים טיפוליים התנהגותיים או נפשיים. השימוש בשטח למטרות אלו הולך ומתרחב בקרב מוסדות חינוך ומוסדות רווחה. השטח מהווה תחליף מוצלח למרחב הסגור (כיתה או חדר).  הפעילות הטיפולית בשטח מציפה רגשות, יוצרת מודעות, מאפשרת תהליכים לא פורמאליים ומציבה בפני המשתתפים מציאות ומראה שלא ניתן להתעלם מהן. לאחרונה החלו מסעות טיפוליים בשטח גם לזוגות המבקשים לרענן את מערכת היחסים ביניהם. הולכות ומתפתחות מסגרות המלמדות ומכשירות מטפלים באמצעות השטח.
• חינוך ולמידה – מתקיים בקרב בני נוער, אך לא רק. לרוב לצורך לימוד של מיומנות חיים והקניית ערכים וידע כללי תוך כדי הליכה ומסע. הלמידה מכילה גם התמודדות חברתית והתמודדות עם קושי פיסי/מנטלי/ רגשי. המסע הלימודי-חינוכי הינו בעיקר מסע גיאוגרפי תוך ניצול הזדמנויות ללמידה נוספת.
• אבחון – הפעילות בשטח מסירה מסכות ומאפשרת ליכולות סמויות להופיע. עובדה זו משרתת את צרכי האבחון של ארגונים רבים, הן באבחון מועמדים חיצוניים והן באבחון מנהיגות פוטנציאלית.

מה יכול הארגון לצפות מפעילות שטח?

ארגונים עסקיים עושים שימוש נרחב בפעילות השטח לאחד או יותר מהתחומים שהוזכרו. מעניינת האפשרות לשלב פעילות אתגר בעוצמה נמוכה ביחד עם פעילות לימודית/אימונית. בפעילות כזו מתבצעת בשטח הדרכה ולמידה ספציפית, שבדרך כלל נהוג לעשות במרחב סגור. סוג כזה של פעילות מציב אתגרים חדשים אותם נסקור במאמר הבא. 

כמו כל פרויקט גם תכנון פעילות שטח אפקטיבית, מכל סוג, מצריך הבנה בסיסית במרכיבים ובסוגי הפעילויות. מעניין לראות את ההשלכה וההקבלה שבין מסע בשטח ובין תכנון פעילות (גם כזו שלא מתבצעת בשטח):

כדאי שתהיה לנו מטרה – כגודל הדיוק בהגדרת המטרות, יקל עלינו למצוא את השילוב המתאים ותגדלנה התפוקות.

נקודת המוצא – מאיפה מתחילים? מהן האפשרויות? מי קהל היעד? משאבי הזמן העומדים לרשותי? תקציב?

נקודות ציון (נ.צ) לאורך הדרך להחלטה – מי הספק? מה בתוכנית? משך הפעילות? תחזית תגובות קהל יעד? שלבי ההכנה? האם פעילות חד פעמי או תהליך מתמשך?

כשיוצאים למסע חשוב שיהיו סיבה, מטרה ויעד, מסלול אופטימאלי והכנה ראויה (מנטאלית, רגשית, ציוד). כך בשטח וכך גם בחיים.

המסע מתחיל ביוזם ובמתכנן. הגדרת מטרות ברורה ומדויקת המותאמת לקהל היעד. בחירת סוג הפעילות התואם את המטרות. בחירה נכונה של ספק הפעילות. גיוס ורתימה של ההנהלה והמנהלים. אמונה וביטחון בפעילות, דבר שיקרין ישירות לעובדים ויגדיל משמעותית את סיכויי ההצלחה.
שיתוף פעולה איכותי עם הספק תאפשר להיעזר בניסיונם של אחרים להגיע לתוצאות הטובות ביותר.

סימני דרך לשיפור הדיוק בפעילות שטח:

• הגדרת מטרות ספציפית ומפורטת.
• התאמת הפעילות לאופי ויכולות המשתתפים. לא קשה מידי, לא מפנק מידי, לא קל מידי.
• תאום ציפיות ונטרול חכם של התנגדויות.
• לתת לספק את המרחב הנחוץ להוביל את הפעילות ויחד עם זאת לא לוותר על בחינה מנקודת מבט מסייעת ולא מבקרת.

 במאמר הבא: על אפשרות תרגול פעילות שטח ניווטית לשיפור תהליכי קבלת החלטות. למידע נוסף על למידה חוויתית בשטח לחץ כאן!

לכתבה הקודמת – למידה חוויתית בשטח – מה החיה הזו?

שאולי לב וסיגל קרומר – מנחים בקבוצת מומנטום. בעלי ניסיון עשיר בהובלת יחידים וקבוצות להצלחה תוך שימוש ייחודי בשטח בתהליכי הדרכה, למידה וטיפול. שותפים ליצירת קונספט הדרכה ייחודי (NEWS Walk). <– למידע נוסף ניתן ללחוץ על הלינק!

The post לשחות בים האפשרויות מבלי להירטב – סקירת סוגי פעילויות הדרכה בשטח first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"המפני שזמן רב לא הייתי בחוץ, התחלתי לאהוב כל כך את הטבע? הטבע מכניע אותי ונוטע בי אומץ לקראת כל מכה חדשה…" (מיומנה של אנה פרנק, 13.6.1943)

אומרים כי למרחב הטבע סגולות מחזקות.

מה סוד הקסם? כיצד ניתן לרתום אותו לטובת הארגון ואנשיו?

כולנו מרגישים איך השגרה שוחקת, מאפשרת הקמת חומות הגנה ומייצרת קיבעון.

היציאה לטבע מחייבת מאמץ מסוג אחר – שילוב של מאמץ פיסי, רגשי, מנטאלי וגם חברתי. 'השקעה' שונה זו היא שמאפשרת לאוויר להיות רך ונעים יותר, למזון להיות טעים יותר ולנפש להיות במיטבה.

במהלך פעילות בטבע מערכות רבות יותר של האדם פועלות. לא רק הראש, המחשבה והרגש אלא גם הגוף והנפש. כולן פועלות יחד ובערבוביה.

במרחב העירוני מצויות בשפע מערכות נוחות התומכות בנו. דווקא ה'אין' שבפעילות בטבע, תורם ליצירת תחושת חופש, מסוגלות ועצמאות. המרחב הטבעי יוצר הזדמנויות רבות לסגולות אנוש להופיע, לתרום ולהוסיף.

פעילות בשטח ניתן לנצל למטרות שונות: הנאה, טיול, לימוד, אבחון, טיפול, גיבוש… (סקירה מפורטת במאמר הבא). כשיוצאים ללמידה או הדרכה בשטח אפשר ליהנות מיתרונות רבים:

• היציאה מהשגרה 'מפילה חומות הגנה'. יש כאלו שעובדה זו מהווה איום לגביהם, שכן השקענו עמל רב בבניית חומות אלו, המשמשות כהגנה וגם כתדמית שלנו במרחב השגרתי.

• המפגש עם הטבע מזמן הזדמנויות רבות ומגוונות ואירועים לא מתוכננים המאפשרים ביטוי לא שגרתי של סגולות אנוש. לפעמים נגלה מסוגלויות חבויות חדשות שיכולות להפתיע גם את האדם עצמו.

• הלמידה בטבע משלבת חוויה מנטאלית, רגשית, חברתית ופיסית. המאפשרת 'למידה דרך הראש והרגליים'. מחקרים מראים שלמידה דרך הרגליים היא עוצמתית שבעתיים ומאפשרת הטמעה יעילה יותר.

"כשיושבים בכיתה קל לחפף, כשנמצאים בטבע זה מאפשר להיכנס יותר עמוק" (רמי שרון, לשעבר COO חברת M-Systems, רשמים מיום הדרכה בשטח)

אם זה כל כך טוב, מדוע יש התנגדויות לפעילות ארגונית בשטח?

פעילות בטבע דורשת השקעת מאמץ כדי לקבל תפוקה. כמו בכל סוג של שינוי, אישי או ארגוני, הפחד וכוחות שימור הנוחות פועלים במרץ לסכל את הצלחתו.

חשש מהלא-ידוע – הפעילות בשטח מחייבת יציאה ממרחב מוכר, ידוע ובטוח למרחב 'מאיים' שיש לנו בו פחות ניסיון.

חשש מחשיפה – השטח פותח ומשקף את שאדם עמל קשה להסתיר, לא כולם אוהבים זאת.

חשש מכישלון – כולנו חוששים לטעות, לא להצליח (או ממה שנתפש על ידנו כ'אי הצלחה'). 

אלה חלק ממה שיוצר התנגדויות לפעילות השטח; וכמו לגבי כל התנגדות כדאי לבחון את המניע, לתת לו מענה, ולא ללכת שבי אחריו.       

פעילות מדויקת בשטח יכולה להכפיל ולשלש את התפוקה הרצויה.

לא כל פעילות יכולה להצליח. התאמת הפעילות לצרכי הארגון והמשתתפים, מצריכה דיוק בתאום ובתכנון.

סימני דרך …

• מרגישים תקועים עם נושא שלא נפתר? … קחו את הזמן, צאו למקום לא מוכר, מקום בו הרוח נושבת, תנו לרגליים לקחת אתכם … שימו לב לרעיונות המגיחים כאילו משום מקום.
• צוות חדש שלא מצליח לתפקד? … הגדירו עשייה פיסית משותפת, כזו שאינה קשורה לנושאי העבודה. פתאום מתגלות יכולות ואפשרויות שלא ראינו קודם.
• מתכננים פעילות שטח? … עשו מאמץ להימנע מ'פופוליזם'. למצוא את המינון הנכון שבאמת יתרום ולא תמיד מה שהמשתתפים רוצים.

במאמר הבא: הכרות עם סוגי פעילות שטח שונות וכיצד להתאים סוג פעילות למטרה מוגדרת. למידע נוסף על למידה חוויתית בשטח לחץ כאן!

שאולי לב וסיגל קרומר – מנחים בקבוצת מומנטום. בעלי ניסיון עשיר בהובלת יחידים וקבוצות להצלחה תוך שימוש ייחודי בשטח בתהליכי הדרכה, למידה וטיפול. שותפים ליצירת קונספט הדרכה ייחודי (NEWS Walk). <– למידע נוסף ניתן ללחוץ על הלינק!

The post למידה חוויתית בשטח – מה החיה הזו? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

איתור מנחה מתאים לארגון זו משימה מורכבת. לעיתים עבודת הכנה ובחינת הרקע של המנחה מעידים על הצלחת הסדנה אך יש מקרים שנדמה שעשית את הכל ועדיין, בסיומו של יום ההדרכה – המשתתפים "מצביעים ברגליים". בבואך לבחור מרצה או מנחה מוצלח אין זה מספיק להסתמך רק על פגישה מקדימה לאיתור צרכים או על המלצות. ייתכן שביצעת עבודת הכנה מרשימה ועדיין ברגע האמת – זה לא זה.

אם כך, איך נדע שהאדם שיושב לפנינו הוא אכן המרצה המתאים ביותר לארגון?

מנסיוני במשאבי אנוש ובתפירת החליפה המותאמת ללקוח, קיימות שלוש מלכודות עיקריות בדרך להדרכה מוצלחת וחשוב לדעת לאתר אותן.

המלכודת הראשונה מתחילה במפגש המקדים עם המנחה והיא נקראת מלכודת "הפנים היפות" שבה אנו הולכים שבי אחרי דברי המרצה. המלכודת השנייה מתקיימת לאחר קבלת ההמלצות על אותו מועמד והמלכודת השלישית היא לעיתים המורכבת מכולן ואני קוראת לה מלכודת "הבוס".

מלכודת הפנים היפות – הדרכה קבוצתית זה לא אחד על אחד!

לעיתים נדמה לנו שאם המרצה "עבר מסך" אצלינו, הוא יהיה מוצלח גם בפני הצוות. חשוב להבין שפגישת שיווק "אחד על אחד" והדרכה מול קבוצת אנשים שונות לחלוטין זו מזו. בדיוק כמו שאימון אישי בחדר כושר שונה מאימון קבוצתי.

אז מה לעשות? מומלץ שלא להסתפק בפגישה אחת עם המרצה המבוקש ועדיף שבפעם השנייה, במידה והתרשמת, תצרפי לפגישה איש צוות נוסף כדי לקבל חוות דעת נוספת. לעיתים נוצרת כימיה גבוהה ויש תחושה שאם אני השתכנעתי, מצאתי את האדם הנכון. מקרים רבים מראים שאין קשר מובהק בין השניים ולכן, עדיף לצרף לפגישה נוספת בעל תפקיד שיוכל לבחון את ההתאמה מזויות ראייה נוספות. יחד עם זאת, חשוב לקחת בחשבון את היקף הפרוייקט ביחס להשקעת המנחה ברמת אורך הסדנה, משך המפגשים והטמעת הפרוייקט בארגון במידת הצורך. במידה ומדובר בפרוייקט רחב היקף, הדורש הקצאת משאבים משמעותית בארגון ניתן ואף מומלץ להשקיע זמן באיתור המנחה המתאים.

מלכודת הממליצים – חשוב לבדוק כי מדובר באותה ההדרכה!

קיבלת המלצות כתובות וגם שוחחת עם קולגות שהמליצו בחום (עד כדי להט) על מנחה פוטנציאלי – נשמע בטוח? לא ממש.

אז מה עושים? קודם כל חשוב להשוות תנאים איכותיים מקבילים. האם מדובר בתכנים משיקים, בקהל דומה ובתנאים פיזיים ומתודיים דומים. נניח לדוגמא שהזמנת סדנה בנושא מכירות וקיבלת המלצות משגעות על המרצה אבל בבדיקה מעמיקה מסתבר שהמרצה הזה מומחה בסדנאות תהליכיות של 5 מפגשים ומעלה ואילו את זקוקה למפגש חד פעמי של 3 שעות. חשוב לברר מהן החוזקות היחסיות של המנחה המבוקש והאם הן תואמות לציפיות הארגון.

מלכודת הבוס – לעיתים הדרכה אינה הפתרון הנדרש!

קורה לא אחת שמנהל הארגון מבקש סדנה בנושא ספציפי, אך תוכן הסדנה מתנגש עם תפיסת העובדים. לדוגמא: נפגשת עם הבוס לישיבה השבועית ואת שומעת ממנו כמה הוא מאוכזב מעבודת הצוות בחברה. הוא מבקש ממך להביא מרצה טוב שיעבוד איתם על עבודת הצוות כדי לשפר אותה באופן מיידי. בהמשך, את מבצעת כמה שיחות עם עובדים ומגלה מהם שהבעיה אינה בצוות אלא בתחום הניהולי. העובדים מקבלים מסרים הפוכים. אין זמן לישיבות צוות ואלו שכבר נקבעו – מתבטלות, שיחות עם המנהל מתבצעות על בסיס אישי ולפי צורך, התגמול והתמריצים ניתנים באופן אינדיבידואלי ובקשות לימי גיבוש והווי – נידחות על הסף.
מרצה שיגיע לארגון כזה, מוכשר ככל שיהיה, ייאלץ להתמודד עם התנגדויות קשות ובבסיסן אף מוצדקות כשידבר בשבחה של עבודת הצוות וחשיבותה.

אם כך, מה הפתרון? עלייך להוות גשר בין ההנהלה לבין צרכי העובדים ולשקף להנהלה את הקושי לגבי הנושא שנבחר. כדאי לתמוך את דברייך מתוך שיחות שביצעת עם עובדים בארגון ושיקוף התחושות והצרכים שעלו. אך אם בכל זאת, נבחר הנושא ולא הצלחת להשפיע על הבוס, עלייך להכין כנדרש את המנחה המיועד ולא להסתיר ממנו מידע קריטי שכזה על מנת שיוכל לנווט בחוכמה במסלול המאתגר שלפניו.

אם את מנהלת הדרכה בארגון ומעוניינת למקסם את ההדרכות החיצוניות, הקפידי לבדוק שאינך נופלת אל תוך המלכודות הללו. דגים רבים שוחים בים והאוקיאנוס עצום בגודלו, כך גם כמות המרצים הקיימים בשוק. אם ברצונך לדוג את דג הזהב עבור הארגון שלך, יש להקפיד לזהות את המלכודות בזמן ולהימנע מהן.

The post איך לדוג את דג הזהב? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

באמצע המאה ה-19 התחיל ג'ורג' פישר בייצור אביזרים. ב-1957 החל המפעל לייצר גם אביזרים מפלסטיק. במהלך שנות ה-70 של המאה הקודמת, הפך המפעל מספק מוצרים פשוט, לספק מערכות עם מגוון רחב של מוצרים ושירותים.

כיום, ג'ורג' פישר (GF) מערכות צנרת הוא הקונצרן המוביל באספקת מערכות צנרת להולכה בטוחה של נוזלים וגז מחומרים שונים ומגוונים. הוא מייצר ומספק לשווקים השונים למעלה מ-40,000 מוצרים שונים.

אתם מוזמנים להמשיך ולקרוא, כיצד GF אימצה את תרבותה הארגונית עם שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד.

האתגר הניהולי

לאחר למעלה מ-100 שנה, מצאה את עצמה GF בנקודה היסטורית, בה הפכו הגלובליזציה, פתיחת שווקים נוספים והפחתת עלויות ייצור – שלושת היעדים העיקריים עבור החברה.

הגלובליזציה של החברה העמידה אתגרים לא פשוטים: פרויקטים חוצי גבולות שהצריכו שיתופי פעולה בין מדינות שונות. לדוגמא: עיצוב מיקרואלקטרוני היה צריך להיעשות בגרמניה, התכנון – בטייוואן, כאשר המיזעור – ביפן והמכירה בכלל העולם.

בעבר, כל מדינה סיפקה זאת עבור עצמה – מתוך היכרותה את השוק המקומי בצורה הטובה מכולם. הגלובליזציה דרשה עירוב חברות שונות ותיאום בין ארצות שונות לשם ביצוע פרויקט. הדבר דרש שינוי משמעותי בתפישת העולם של החברה ופיתוח יכולות לעבוד באופן צמוד לצוותים שונים במדינות שונות, להבין ולכבד תרבויות ארגוניות שונות. האתגרים העיקריים היו בתנאי שירות הלקוחות, תדמית, לוגיסטיקה ותקשורת. אנשי החברה לא היו רגילים לעבוד מחוץ לגבול מדינתם, כך שהשינוי לקח זמן רב והעלויות היו גבוהות במיוחד בשל חוסר היעילות.

למה דווקא "שבעת ההרגלים"? – נשיא ומנכ"ל GF – ייבס סרה

כאשר כיהן ייבס סרה כנשיא הארגון (מאז 2008 נשיא ומנכ"ל הקונצרן), ביקש להתמקד במגזרי שוק, שיגרמו לחברה להיות אפקטיבית במכירת פתרונות על פני מכירת מוצרים ספציפיים או אביזרים.

על מנת לאפשר זאת, החליט סרה להגשים ולממש חזון משלו בארגון.

סרה עצמו עבר את קורס שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד כ-10 שנים קודם לכן, ביפן, שם חי ועבד. הוא היה משוכנע ששבעת ההרגלים יכולים להוות פיתרון גם עבור אנשי הארגון וגם עבור החברות עצמן – להפוך לאפקטיביים יותר. סרה החליט לייסד בארגון הכשרה כוללת של שבעת ההרגלים כולל ליווי הטמעת התהליך בתוך הקונצרן. תהליך זה החל במרץ 2005.

מתודולוגיית הקמת צוותים בGF

ב2005, בתמיכת חבר המנהלים בקונצרן, יו"ר תחום משאבי האנוש והתקשורת בארגון, ד"ר אלן ריטר, קיבל לידיו והחל ביוזמה האסטרטגית להטמיע בארגון את שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד. אחת המטרות העיקריות הייתה לחזק ולייעל את שיתוף הפעולה בין הצוותים השונים במדינות השונות.

הנהלת הקונצרן כולה התייצבה לפיילוט של התוכנית, וכתוצאה החליטו כי זהו הפתרון האולטימטיבי עבורם להוביל את הארגון אל החזון, לפתור את האתגרים שהביאה עמה הגלובליזציה והצמיחה, ולאפשר למקסם את האפקטיביות בשלושת הרבדים: עובדי הארגון עצמם, הצוותים השונים והארגון כולו.

משם התקדם התהליך והתוכנית הוכלה גם על 50 המנהלים הבכירים בארגון הגלובאלי כולו. כתוצאה מכך הוחלט להנחיל את שבעת ההרגלים לכלל הארגון על כל מנהליו ועובדיו.

מטעמי חיסכון כספי מחד, וכן בשל העובדה כי הדבר דרש התאמה מיוחדת על מנת להיענות לצרכי הגורמים השונים בקבוצה, החליט ריטר לבנות מערך הכשרה פנים ארגוני של שבעת ההרגלים. הוא עצמו ובליווי 2 מבכירי הארגון עברו הכשרה והוסמכו בארה"ב ב2006 להנחות את שבעת ההרגלים בארגון. חודשיים לאחר מכן הם החלו בתוכנית באופן עצמאי בתוך הארגון. ההתאמה הייחודית שביצעו בתוכנית כללה התמקדות בבניית צוותים אפקטיבית.

אלן ריטר: "ניסיוני האישי, הן כחניך והן כמי שעסק בהתאמה הייחודית של שבעת ההרגלים לצרכי הארגון, היה מפתיע ומעורר השתאות כאחד. עדיין, הניסיון הזה מהווה השפעה אדירה על הניהול שלי ועל חיי האישיים. התובנות שרכשתי מהשלב הראשון בשבעת ההרגלים – "הניצחון הפרטי", עזרו לי לפתח ולהרחיב את המודעות העצמית שלי, ובכך אפשרתי לעצמי להגדיר סדרי עדיפויות, להגדיר ולהשיג את המטרות האישיות שלי.

"תובנות ברורות נוספות, מהשלב השני בשבעת ההרגלים, היה ההרגל החמישי בעיקר (בקש להבין בטרם להיות מובן). אני מחשיב זאת בתור המיומנות הקריטית והמשמעותית ביותר לשם פיתוח אמון בכל מערכת יחסים."

קונספט שבעת ההרגלים איפשר לייסד בקונצרן הענק צורת חשיבה חדשה, טרמינולוגיה אחידה בין כלל גורמי הארגון, גישה ומיומנויות שהחלו "לשטוף" ולהיטמע בקרב כלל גורמי הארגון. בסוף 2008, 400 מאנשי הארגון עברו את התוכנית בכל העולם. ב-2009 הצטרפו אליהם 200 נוספים וכך בכל שנה נוספת עד היום.

על מנת לשמר את התרבות, נעשים מדי שנה ימי "מעקב" מיוחדים למשתתפי התוכנית, בהם מתמקדים בעיקר בהרגלים: 2 (התחל כשהסוף בדעתך), 4 (חשוב מנצח-מנצח) ו-5 (בקש להבין בטרם להיות מובן). אלו נבחרו בעקבות מעקב קבוע ושימוש בשאלון 360 של שבעת ההרגלים, בו נמצא כי הציון הכללי בהרגלים אלו נמוך מהשאר. ימי מעקב אלו מאפשרים למשתתפים להטמיע את ההרגלים באופן פרקטי יותר ולאורך זמן.

כיצד שבעת ההרגלים השפיעו על תפישות העובדים והמנהלים בארגון?

אחת התפישות העיקריות שהשתנתה בקרב אנשי הארגון באמצעות התוכנית הייתה, "שזה בסדר שאנשים יעסקו בחלק מזמנם בהתחדשות על פי הרגל 7 (השחז את המסור)." הדבר הוביל אנשים לחיות חיים מאוזנים יותר, התמודדו עם לחצים באופן טוב יותר ועבדו באופן אפקטיבי יותר לאורך זמן. המשתתפים ציינו שבעקבות התוכנית בנו מערכות יחסים יציבות יותר, מבוססות אמון והערכה. שהם התחילו להקשיב, ובעקבות כך קיבלו החלטות טובות יותר עבור הארגון, והניעו את אנשיהם באופן שלא ציפו לו מעולם. מנכ"ל החברה באוסטרליה ציין, כי מאז התהליך המנהלים והעובדים בחברה "מיושרי קו" יותר מתמיד. הם עורכים דיונים מניבים באופן שוטף לגבי המטרות והיעדים – מכוונים ושועטים קדימה. האמון ביניהם מאפשר להם להיות קבוצה אפקטיבית ומגובשת. הדבר הוביל מיד להגדלת ההכנסות של החברה ולירידה חדה בהוצאות תפעוליות.

מה הייתה השפעה במחוזות השונים בהם יושב הארגון?

באופן כללי, קבוצת ההנהלה מסכימה כי גם הם וגם אנשיהם הפכו למנהלי זמן מצוינים. מעל הכל הם מרגישים כי הם מסוגלים להתמקד במטרות החשובות ביותר, לתעדף באופן שכלתני יותר ולאתר את "שודדי הזמן" שלהם.

במחוזות השונים זה מרגיש שהצוותים מיישמים בפועל את הקונספט של חשיבת מנצח-מנצח. הדבר מיד הביא לתוצאות של הגדלת מחזורי עסקאות עם לקוחות ובערכים גבוהים יותר.

שבעת ההרגלים בישראל

כבר למעלה מעשור, מייצגת קבוצת מומנטום הדרכה את "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" בישראל. רבים מהארגונים המובילים בישראל כבר הטמיעו בקרבם את "שבעת ההרגלים" ומדי שנה מאות מנהלים מצטרפים לקורסים הפתוחים שעורכת מומנטום. "זה מרגיש נהדר לדעת שאנחנו יוצרים שינוי משמעותי במנהלים ובארגונים," אומר אביעד גוז, מייסד ויו"ר מומנטום, "לדעת שאנו מובילים אותם להצלחה שהם מייחלים לעצמם."

The post שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד – סיפור הצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כמה פעמים שמעתם מנהלים מתוסכלים מעובדיהם מתלוננים  בפניכם:

• "הוא שחוק ונראה שהוא איבד את זה לגמרי"
• "הוא לא 'מדלבר' בזמן"
• "הוא לא מספק את הסחורה"
• "יש לה מערכות יחסים בעייתיות וקשיי תקשורת"
• "היא לא רואה את התמונה הרחבה ולא מחוברת לאסטרטגיה הארגונית"

האם "זריקת" הבעיה לטיפול מחלקת משאבי אנוש, היא המענה הטוב ביותר לארגון? למנהל? לעובד? כיצד היא תורמת למיצובו של המנהל כמנהיג?

רבים מהמנהלים אינם רואים בפיתוח עובדיהם חלק מהותי ואינטגראלי מתפקידם. למה כל כך קשה להם? הם לא מאמינים שהם מסוגלים לפעול בזירה שהיא לא מובהקת בתחום מקצועיותם וחלקם מעולם לא הוכשר לכך. לכן, כל מה שהם רוצים זה שתתנו להם פתרונות כאן ועכשיו. "הרי אתם המומחים!"

הרחבת תפיסת תפקיד המנהל בארגון                                                                                   

בעשור האחרון, תפיסות ניהול מתקדמות מדברות על חשיבותה הרבה של חניכה (coaching) בפיתוח ההון האנושי בארגון, הנעשית על ידי חונך פנים/חוץ ארגוני (The Realities of Executive, Harvard Business Review, Jan. 2009).

גם בישראל, אנו חשופים לאחרונה לרעיון שעל מנהל לחנוך את אנשי הצוות שלו ולהוביל אותם להצלחות. השילוב בין הגשמת החזון האישי לחזון הארגוני בתיווכו של המנהל הישיר, מקדמת את העובד להשגת מטרותיו, ממצבת את המנהל כמנהיג ומקדמת את הארגון. במסגרת החניכה, המנהל מזהה אצל העובד קשיים, "תקיעויות" ו"איזורי נוחות" אשר עוצרים אותו מלממש את יכולותיו ולתרום את המרב להשגת התוצאות הרצויות לו ולארגון.

כשליוויתי מנהל בכיר באחת החברות הגדולות בארץ בחניכת אנשיו, המנהל תאר "תקיעות" רבת שנים של יאיר, אחד מראשי הצוותים שבמחלקתו. "התקיעות", כך אמר, "נוגעת לסגנון הניהולי הלוחמני שלו". יאיר התנגח בכל מי שחשב באופן שונה ממנו ולא הותיר לאנשים שלו מרחב לטעות.

בעקבות החניכה, הפך יאיר מודע להשלכות שיש להתנהלותו עליו, על עובדיו ועל סיכויי קידומו. בחניכה קיבל יאיר כלים שאפשרו לו להתנהל אחרת, כמו גם משוב על הדרך שעשה.

כעבור כשנה, יאיר קודם לתפקיד ניהולי בכיר. המנהל הבכיר התרגש כשיאיר הוקיר לו תודה על פריצת הדרך שעשה איתו, שבלעדיה כנראה היה נשאר ראש צוות מתוסכל. לגבי עצמו סיפר המנהל: "עכשיו הבנתי מה המשמעות של להיות מנהיג."  עובד או מנהל שעבר חניכה אישית על ידי מנהלו, יוקיר ולא ישכח זאת לעולם!

פוקוס, זה כל ההבדל

הסיבות העיקריות לכך שמנהלים אינם חונכים את אנשיהם כחלק משגרת הניהול, הן היעדר מיומנויות, כלי חניכה ותפיסות התומכות בכך. לצורך כך, אביעד גוז פיתח את מודל ה- N.E.W.S.^TM  (North, East, South, West) המסייע למנהל לגבש תפיסת תפקיד מתקדמת, ולבצע חניכה אפקטיבית. המודל בנוי כמצפן ומסייע לחונך ולחניך לנווט את דרכם להצלחה משותפת. המודל מתייחס לארבעה מישורים שונים לחניכה:

1. צפון – לאן? איך תראה הצלחה בתפקיד? מהו החזון והאסטרטגיה?
2. דרום– למה לא? מה עוצר מלהגיע לשם? מהם הסיפורים שהוא מספר לעצמו המונעים ממנו להגיע לתוצאות הרצויות?
3. מזרח– למה זה חשוב? מהם המנועים והערכים המניעים אותו?
4. מערב– איך? מהם המיומנויות שיתמכו בו להגיע לשם? מהי תוכנית הפעולה?

למה צריך מודל?

מודל מובנה הינו עוגן למנהל- הוא לא צריך לגשש באפילה אלא בקלות יכול לאבחן את התקיעות ו"לשלוף" את הכלי המתאים כדי לעזור לעובד לפרוץ דרך בנושא. מודל מאפשר שקיפות לחניך להבין בעצמו את מצבו ולהשתמש בכלים הללו בהמשך באופן עצמאי. מודל מאפשר שפה אחידה בכל רמות הארגון- כפי ששמעתי מנהלים האומרים בישיבות, למשל,:"קדימה חברים, אנחנו תקועים בדרום שלנו, בואו נתקדם משם".

בקורס "המנהל כחונך על פי ה-N.E.W.S.^TM", מנהלים רוכשים מיומנויות וכלים לפיתוח עובדיהם, מתרגלים שיחות חניכה קצרות וממוקדות (לא בהכרח מחייבות סדרת פגישות) והתוצאות מתבטאות בתקשורת פתוחה אמון והעצמה הדדית.

פיתוח תפיסת המנהל כאחראי לפיתוח אנשי הצוות שלו, לצד תרומתה של מחלקת משאבי אנוש, הינו נדבך מרכזי בפיתוח ארגוני אפקטיבי.  

ארגון המנחיל תרבות ארגונית של חניכה, מעצים את עובדיו, מפתח את מנהליו כמנהיגים וזוכה לסינרגיה משמעותית בין דרגי הארגון השונים.

* נכתב על ידי גלית מוסקוביץ, מנחה בכירה מקבוצת מומנטום. מאמנת ארגונית ומנחה בנושאי אפקטיביות ניהולית. לגלית ניסיון רב שנים בניהול ובהדרכה, בארגונים מגוונים (היי-טק, בנקאות, תעשייה פרמצבטיקה ועוד). גלית מכשירה חונכים  בארץ ובעולם, לפי מודל ה- N.E.W.S.^TM.

למידע נוסף על קורס HR כחונך – לחץ כאן!

The post משאבי אנוש זה לא מוסך! first appeared on HRUS משאבי אנוש.