"השינויים מבחוץ תפסו אותנו לא מוכנים וגרמו לנו להרגיש בתקופה האחרונה שאנו חיים 'על הקצה'.

"גם החזרה לעבודה במשרד, או במודל היברידי, עדיין לא נתפסים בעיני רבים כשגרה, אלא כסוג של שינוי בתפישה ובהרגלים".

היא מדגישה, כי "מנהלים צריכים להיות מודעים לכך שכל שינוי הינו מאתגר ומצריך זמן הסתגלות ויש לנהל אותו נכון, בעיקר מבחינה רגשית.

"כשם שמשבר הקורונה אילץ אותנו לעשות שינוי מהיר ואדפטציה לעבודה מהבית והיה צורך לעכל ולהפנים את הסיטואציה החדשה שנוצרה, בעיקר מבחינת המיינד-סט שנדרשנו לאמץ, כך גם החזרה למשרדים".

למה הכוונה?

"אחרי יותר משנה בבית, העובדים עומדים בפני שינוי שיש להסתגל אליו. אנשים התרגלו לסטטוס-קוו מסוים ולרוטינה שסיגלו לעצמם.

"החזרה מהבית למשרד איננה טרוויאלית כפי שאולי נדמה לנו. התעלמות מהמצב, או מחשבה שמשדרים 'עסקים כרגיל' עלולה לפגוע במהלך".

איך להערכתך תתנהל החזרה לשגרה?

"למעשה, אנו ניצבים בפני חלון הזדמנויות המאפשר לפתוח דף חדש ולעצב נורמות חדשות של התנהלות, הן של המנהל, הן של הצוות והן של הארגון.

"לדוגמה, המשבר הממושך הציף את הצורך בתקשורת בכל הרמות, החל בשיחות הנהלה עם שדרת המנהלים ובפורום כלל העובדים, דרך שיחות אישיות ובין ממשקים פנימיים.

"הבנו שאנו אף פעם לא מתקשרים יותר מידי, אם כבר פחות מידי, וגילינו שהשטח 'צמא' למידע, להבין לאן פנינו, אך גם שמח להעלות רעיונות ופתרונות כששואלים לדעתו.

"גם כאשר להנהלה נדמה היה שאין מה לחדש, תמיד צפו ועלו דברים נוספים מהשטח.

"תקשורת הינה נדבך מרכזי שחשוב לא לאבד אותו כעת עם החזרה למשרד, מתוך מחשבה שזה מיותר, בזבוז זמן, וממילא פוגשים זה את זה בשיחות מסדרון.

"יתכן שצריך לכוונן את המינון ואת האופן בו זה יתבצע (פיזית או אונליין), אך בשום מקרה לא לוותר על ערוצי התקשורת שכבר יישמנו בזמן המשבר".

האם יש הבדל מבחינת מידת העצמאות שעובדים רכשו במהלך עבודתם מהבית?

"בהחלט. זוהי דוגמה נוספת לשינוי שיש להסתגל אליו. מנהלים רבים גילו בתקופת המשבר כי העובדים שלהם פיתחו יותר עצמאות ושיקול דעת.

"צו השעה אילץ מתן חופש פעולה וקבלת אחריות וסמכות גבוהות יותר, כי לא ניתן היה לקבל אישור על כל צעד ושעל כשכל אחד עבד מביתו.

"הגברת האוטונומיה של העובד הינה צעד חיובי ומשמעותי, שאירע בחסות הקורונה, ומשפיע על המוטיבציה והמחוברות הארגונית.

"חשוב לא לחזור לאחור. נהפוך הוא, כדאי לשקול באילו עוד אזורים ותחומים המנהל יכול לעודד חופש פעולה והעברת אחריות מקצה לקצה לאנשיו".

אילו יתרונות נוספים היו לקורונה שחשוב לשמר אותם גם בימי שגרה?

"'גמישות' היה מונח שגור בזמן הקורונה. וכפי שלמדנו, פרודוקטיביות לא נמדדת בשעות, אלא באיכות התוצרים.

"אפשרנו לאנשים לעבוד מהבית או מהמשרד למי שרצה, עשינו התאמות פרסונליות שנתנו מענה לצרכים האישיים והרגשיים של כל אדם. אין סיבה לזרוק את כל זה כעת.

"היכולת שלנו, כמנהלים, לפגוש את האדם שמולנו בשיחה אישית, להבין מה נכון לו מבחינת תנאי העבודה, היכן הוא פורח ויוכל למקסם את יכולותיו זה המפתח לפרודוקטיביות, מוטיבציה ותשוקה.

"ככל שניתן יהיה לשמר את הגמישות המחשבתית והארגונית, ולא להניח ש-one size fits all, נשיג win-win לכל הצדדים". 

אילו כלים נוספים המנהלים יכולים להשתמש כדי לנהל טוב יותר את החזרה לשגרה?

"רטרוספקטיבה: זהו כלי יעיל להתבוננות לאחור ולמידה. מנהל שישכיל לנתח יחד עם אנשיו, מה עבד טוב בתקופת המשבר, מה עבד פחות טוב ומה ניתן לעשות אחרת, ירוויח גם מסיעור מוחות של הצוות ומהעלאת רעיונות לחשיבה ופעולה, ותחושה שהקול שלהם נשמע ומשפיע, וכן מעצם בניית היערכות למשבר הגדול הבא (טילים, כבר אמרנו?).

"'Quick Wins': כולנו אוהבים להצליח. היופי הוא שהצלחה גוררת הצלחה ויוצרת בוסט של מוטיבציה ואנרגיה חיובית, כשם שבתקופת המשבר היה חשוב להציג הצלחות מהירות, מתוך הבנה שזה תורם למורל ולגאוות היחידה של הצוות.

"כעת, כשנדרשים לשנס מותניים ולהמשיך את ריצת המרתון, אחד הכלים האפקטיביים שיש למנהל כדי להמריץ את אנשיו הוא לחגוג הצלחות, גם אם קטנות.

"זו הזדמנות לנתח וללמוד מההצלחה, להוקיר ולפרגן לאותו עובד או צוות ולקשור בין ההישג הנקודתי לבין מטרות ויעדי הארגון.

"מנהלים והנהלות שישכילו למנף את המומנטום הקיים עכשיו עם החזרה לשגרה וליישם כלים אלו בתוך שגרת היומיום ירוויחו עובדים מחוברים ומוטיבציוניים יותר, פרודוקטיביות גבוהה יותר ולקוחות מרוצים יותר.

"וכמאמר פתגם סיני עתיק: 'הזמן הכי טוב לשתול עץ היה לפני 20 שנים. הזמן הבא הכי טוב הוא עכשיו'. לכן נצלו את הזדמנות הפז לעצב תרבות חדשה ומיטיבה".

 תוכלו לפגוש את מעין גנות ולשמוע עוד על נושא הרצאתה ביריד משאבי אנוש שיתקיים ב-24 ביוני במרכז הירידים בתל אביב.

The post "החזרה מהבית למשרד איננה טרוויאלית כפי שאולי נדמה לנו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לאורך תקופת המשבר הנוכחי, שאופיין אצלי בעיקר בקריאת מאמרים בקהילות הפייסבוק השונות, ראיונות שערכתי עם בכירים במשק ועוד חוכמת המונים מבורכת ברשת, בחרתי לארוז יחדיו המלצות יישומיות ופרקטיות לארגונים לימים אלו ולעתידים לבוא, כי עם כל הכבוד לקהלת, הפעם יש חדש תחת השמש.

משברים, איומים ועוד רעות חלות, פקדו ויפקדו את האנושות. כולנו זוכרים את אסון ה"תאומים", המשבר הפיננסי ב-2008 וחלקינו זוכרים גם משברים קודמים.

וגם אם הנוכחי, נראה כגדול מכולם, האנושות תמיד צלחה את המשברים.

השאלה איננה מתי נצא מהמשבר, אלא איך נצא ממנו? האם נלקק את הפצעים או נצא מחוזקים? כי כמו שצ'רצ'יל אמר "אף פעם לא כדאי לבזבז משבר טוב" ועל זה אין ויכוח, Covid-19 בהחלט ראוי לכתר.

ההמלצות הבאות מתייחסות להנהלת הארגון ושכבת הניהול ואחלק אותן לטווח קצר וטווח בינוני-ארוך.

טווח קצר – טיפול בכאן ועכשיו

1) לתקשר גם כשאין מה לחדש:

המשרד הפיזי, שבמשך שנים רבות היה ה"בית" השני שלנו כי בילינו בו את רוב שעות היום, איננו עוד.

אין הפסקות משותפות בפינת הקפה, או הפסקות סיגריה בחוץ, המינגלינג והבונדינג שתרמו לגיבוש ותחושת ה"ביחד-נס" מצד אחד ולזרימת מידע ותקשורת מצד שני, נפסקו באחת.

לכן יש חשיבות יותר מתמיד ל"מפגשי עובדים" גם אם הם וירטואליים ונעשים בזום, וובקס או כל מערכת אחרת.
ככל שההנהלה תקפיד באופן תדיר על מפגשים משותפים עם כלל העובדים, גם אלו שבחל"ת, כך תחושת האמפתיה והאכפתיות תגבר וגם האמון שהעובדים נותנים בהנהלה.

זה המקום לעדכן מה הולך לקרות, להסביר את הראציונל, ליצור שקיפות, להעביר מסרים ברורים שהעובדים ישמעו ממקור ראשון ומהימן ולא משמועות או פיסות מידע.

לשדר ביטחון ואופטימיות שיש אור בקצה המנהרה. אופטימיות אין פירושה שאנו תמימים או מתכחשים למציאות הקשוחה, אלא שאנו יודעים לאן פנינו ושנצא מהסיטואציה הזו מחוזקים.

בחברת גוגל, מקפידים המנכ"לים לקיים מידי שבוע שיחת וידאו קבועה, אליה מוזמנים כלל העובדים על-מנת לחזק את התקשורת בימים אלו.

יתרון נוסף לסוג תקשורת זו, שהיא דו–כיוונית, להבדיל משליחת מיילים מההנהלה לעובדים.

היא נועדה לעודד עובדים לשאול שאלות, להציף בעיות, לשתף בתחושות לגיטימיות, לתת זה לזה המלצות לעבודה מהבית.

כך שגם אם אין מה לחדש, תמיד יש על מה לדבר. ניתן ליצור מעגלי תקשורת נוספים, גם של שכבת הניהול הרחבה.

כמו כן, סשן קצר בו כל פעם חבר הנהלה אחר מציג את הזווית שלו והשיח הינו פתוח לאנשי הארגון, למי שמעוניין לעלות, להקשיב ולשלוח שאלות ורעיונות בתיבת הצ'אט ולאפשר ל"קול" העובדים להישמע.

אימוץ הרגל של תקשורת קבועה עם כלל העובדים חיונית בזמן משבר אך גם תאפשר להטמיע זאת בזמן שגרה. זה אף פעם לא יותר מידי, אם כבר פחות מידי.

2) לשים בראש ובראשונה את האנשים:

זה הזמן לשבח ולהוקיר את האנשים שעובדים ועומלים כדי לסייע לארגון ולקוחותיו. זהו ה -Money Time של "שחקני הנשמה" עליהם אני מדברת בהרצאותי.

בזמן משבר בולטים אותם האנשים שאולי לקחנו כמובן מאליו, אבל הם איתנו בזמנים המאתגרים.

הוקרת המאמץ היא רווח שלנו והיופי שזה לא עולה כסף. זה הזמן לתמוך באנשים שאולי צריכים עזרה במעבר החד שנכפה על כולם.

זה הזמן לוודא שהם מסתדרים, שיש להם את המערכות הדרושות על מנת לבצע את עבודתם מהבית, שאף אחד במשפחתם לא חולה וזקוק לעזרה ואולי יש מי שנזקק לעזרה כספית בשעה זו.

אם כמנהלים נדבר רק על עבודה ונשדר Business as usual, התחושה שעלולה להיווצר בקרב העובדים היא שההנהלה מתעדפת את הארגון על-פני אנשיו.

לכן יש חשיבות לפתיחות, אותנטיות, לתת מקום לרגשות והבנה שלמצב החדש דרושה הסתגלות.

3) פיתוח האנשים גם בזמן משבר:

עבודה באון-ליין מוכרת יותר לאנשי ההייטק, ואילו במגזרים אחרים פחות. חלק מהעובדים קופצים מהר יותר למים וחלקם בהססנות.

ככל שנסייע וניתן כלים לעובדים ולמנהלים הישירים איך להתנהל מרחוק, כיצד למדוד תפוקות (תוצרים) ולא תשומות (שעות), לתעדף משימות ולהבחין בין עיקר לטפל, כך נעזור להם יותר להתמודד עם המצב החדש.

נייצר הסכמות חדשות וניישר קו לגבי הקשר עם הלקוחות, כיצד לשמר את מערכות היחסים.

נחשוב יחד מה ניתן להציע להם באופן יזום, נחזק את תחושת הביטחון של העובדים ונאפשר מעבר חלק יותר לתוך "השגרה" החדשה.

יש חשיבות לא לזנוח את העובדים בחל"ת, הם חשובים באותה מידה, ניתן להציע להם ממגוון הקורסים המקוונים הקיימים כיום ולהזמינם למפגשי האון-ליין המשותפים.

4) צוות חירום חוצה-חברה:

הקמת צוות "הישרדות" לטיפול בזמן-אמת, המגיב מהר לסיטואציה ולתרחישים המשתנים במהירות.

צוות זה יכול לכלול חבר הנהלה, המנהלים הישירים של העובדים, ועובדים מובילים בתחומם.  

מטרת הצוות היא להשטיח את הארגון ולצמצם את הבירוקרטיה וכך לאפשר ללקוחות לעבוד איתנו בקלות וללא מאמץ (Effortless) בכל ערוץ ונקודת מפגש המועדפים עליהם.

כמו כן, לאפשר לעובדים לטפל בבעיות בהן הם נתקלים, בלי לעבור תהליכי אישור ובירוקרטיה מיותרים (מוד של "ארגון רזה" לפיו מי שהכי קרוב לבעיה הוא הגורם שמטפל בה).

טווח בינוני-ארוך – המהפכה כבר כאן

5)  לחשב מסלול מחדש:

אם מישהו חושב שנחזור לנקודת המוצא לכשיסתיים המשבר הוא ימצא עצמו מאחור.

תעשיות מסורתיות ומגזרים (כמו חרדים, הגיל השלישי) שעד היום לחלקם האון-ליין והטכנולוגיה היו "סינית", בבת-אחת עשו אדפטציה והתאימו עצמם למצב החדש.

הבנו שאפשר לצרוך כמעט הכול מהבית ולכן הזדמנויות ומודלים עסקיים חדשים יתגלו בפנינו.

גם הארגון צריך לשאול את עצמו: אילו הרגלים שסיגלנו במצב החירום נאמץ גם בשגרה? איזו שגרה חדשה נרצה ליצור?

אם קודם דיברנו על צוות חירום הפועל מתוך הסתכלות לטווח-קצר, מומלץ להקים במקביל גם צוות חשיבה וסיעור מוחות המסתכל לטווח-הרחוק ובוחן אילו מודלים של העסקה הארגון ירצה להפעיל (full-time לעומת פרילנס, עבודה מהמשרד או מהבית), אילו שיטות ותהליכי עבודה פנימיים ומול לקוחות הולכים להשתנות ולהישאר עם הארגון ביום שאחרי.

כי למרות שאנו כישראלים אוהבים לתת צ'אפחות ולחבק, לא הכול יחזור להיות פנים-אל-מול-פנים.

זה הזמן לפתח חשיבה לטווח רחוק (Futuristic Thinking), עם היכולת להתבונן קדימה, מעבר לאירועים הנוכחיים, לדמיין ולבחון אפשרויות חדשות, שעד כה לא היו קיימות.

כך עלי-באבא עשו בשנת 2003, בעקבות משבר ה-SARS, נכנסו לחדר עד שיצא עשן ויצרו ערוץ חדש של אתר למכירות מצרכן לצרכן (C2C) שהינו מנוע הצמיחה של החברה עד היום.

6)  תיעוד:

מומלץ להתחיל לתעד את כל הפעולות שהארגון מבצע בימי-קורונה, מרמת ההנהלה, דרך המנהלים והעובדים.

כך יווצרו Best Practices שניתן לאחר מכן ללמוד מהם וליצור שגרות עבודה ותהליכים מומלצים לשעת משבר.

כך עשו במלון גיילורד בארה"ב (Gaylord Opryland) אשר היה סגור, על כ-3000 חדריו, במשך שנתיים בעקבות שטפון עז בשנת 2010.

הם תיעדו כל אלמנט בתהליך השיפוץ והבנייה מחדש וניהול הקשר עם העובדים והלקוחות לטובת אקט לימודי.

עולם הארגונים עומד בפני סדר עולמי חדש ואף אחד עוד לא באמת יודע ומבין עד הסוף את ההשלכות וכיצד ייראה.

אך ככל שנתרגל ונתאמן בלהעז לדחוף את קירות אזור הנוחות שלנו ולנסות דברים חדשים, נשמור על גמישות מחשבתית והתאמה לעולם חדש.

הכותבת, מעין גנות היא מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת מעל 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ b-Pro. maayan@innerstar.co.il

maayan@innerstar.co.il | www.innerstar.co.il | 052 4375939  

The post יש חדש תחת השמש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חוסר התפקוד יכול לקבל ביטוי בצורות רבות החל מהיעדרות וימי מחלה מרובים, הגעה מאוחרת למשרד, חוסר מענה ללקוחות ותלונות רבות שמגיעות מחלקי הארגון השונים.

כמנהל הצוות בוודאי נכנסת לתפקיד מלא נחישות ומוטיבציה, אך גילית שזה לא הולך להיות פשוט כלל וכלל.

זו היתה החוייה של אחד המנהלים שליוויתי בתהליך אישי, והדבר גרם לו לתסכול רב והתעסקות מרובה בנורמות התנהגות ותחושה של "גננת" במקום להתמקד בעשייה המקצועית. אז מה עושים?

לפניכם 10 הדיברות:

יש להבדיל בין טיפול נקודתי בהתנהגות לא ראויה לבין מיסוד נורמות התנהגות חדשות בצוות. בדרך כלל מומלץ לשלב בין השניים, אבל הצעד הראשון מתחיל תמיד בשאלה. 

1 שאלו את עצמכם מה יכולה להיות הסיבה או המקור להתנהגות הזו:

כדי לטפל בבעיה צריך לרדת לשורשה ולהבין מאין הגיעה. האם זו הנורמה שהשית המנהל הקודם? או שמא ישנם צרכים של העובדים שאינם מקבלים מענה ולכן הם מגיבים כפי שמגיבים? האם מדובר בחוסר ידע מקצועי, תחושת חוסר הערכה וכיו"ב שיכולים להשפיע.

2 החלו לאסוף פידבק ותשובות:

ניתן לשאול מנהל קולגה עליו אתם סומכים במיוחד שיאמר לכם את האמת, כיצד הוא רואה את הדברים. ניתן לברר בשיחה אישית בגובה העיניים עם אחד או יתר מחברי הצוות, מה קרה בעבר והכי חשוב מה חסר להם כדי להצליח לתפקד כצוות.

3 הבנת הצרכים של הצוות:

קריטי כדי לעזור לשנות נורמות! תשאלו את חברי הצוות למה הם זקוקים מכם? מהארגון? ממחלקות מקבילות? כיצד אתם כמנהלים שלהם יכולים לעזור להם להצליח. השתמשו בשאלה פשוטה "איך אני יכול לעזור לכם להצליח?"

4 חזרו עם פידבק לצוות:

שקפו בישיבת הצוות הבאה מה קידמתם, אילו יוזמות ושיפורים אתם מובילים על מנת לתת מענה לצרכים שהציגו במפגש הקודם. יחד עם זאת, זה הזמן גם להציג את השקפת העולם ופילוסופיית הניהול שלכם.

5 בצעו תיאום ציפיות:

אתם כאן בשבילם ותעשו הכל כדי לעזור להם להצליח, לגבות ולתמוך בהם. אך כל עוד הם מיישרים קו עם נורמות וערכים שהארגון ואתם מייצגים.

6 חגגו הצלחות קטנות:

כל שינוי לטובה, אפילו קטן, ראוי לתשומת לב, כדי לשמר את המומנטום. האנשים בצוות צריכים להרגיש שאתם רואים אותם ושמים לב לשינוי חיובי במגמה.

דברו על זה בישיבת צוות, פרגנו וחזרו שוב על המסרים שלכם, זה אף פעם לא "יותר מידי", אם כבר מעט מידי.

7 שימו לב לפרטים:

אם עדיין יש עובד ספיצפי שלא יישר קו עם כל האחרים, זה דורש שיחה אישית וטיפול נקודתי.

גם פה, בשיחה עליכם לברר מה הגורם לכך, האם לאותו עובד יש בעיה שמגיע איתה מהבית ואתם יכולים לעזור לו.

עצם ההקשבה וההבנה שיש לו כרגע קושי נקודתי יכולה לעזור, לו ולכם. ולשחרר ממנו כרגע לחץ, כל עוד הוא מעדכן אתכם ועושה מאמץ מצידו ככל שמתאפשר לו.

8 עובדים עוזבים מנהלים ולא ארגון:

חברת המחקר והייעוץ גאלופ מצאה שמנהלים אחראים למחוברות העובדים לארגון ב-70%! כמנהלים, אנשים יעשו בשבילכם הכול, אם ירגישו שאתם באמת רואים אותם, אכפתיים כלפיהם ודואגים להם בנושאים מקצועיים כגון הדרכה, ליווי, זמן שאתם משקיעים בהם, ובנושאים אישיים.

'זמן' הוא משאב מוגבל, שלא ניתן להחזיר ואם השקעתם זמן במישהו זה סימן שבאמת אכפת לכם.  

9 עקביות זה שם המשחק:

לא להרפות במשך תקופה עד שהנורמה החדשה תהפוך לסטטוס-קוו. הרגלים חדשים קשה להקנות ולכן זה מחייב אתכם לדבר על השיפורים שאתם רואים או מעידות בכל ישיבת צוות.

אם ישנה רגרסיה, חשוב להציף מיד ולא לחכות. ייתכן ויהיו גם שינויים שתכניסו תוך כדי תנועה וזה בסדר, זה אומר שאתם אנושיים.

10 תהליך יכול לקחת זמן:

אבל זכרו שתזכו לקצור את הפירות בסופו של דבר. וכמו שאומר הביטוי "קייזן" השגור במסורת היפנית, שינויים קטנים ועקביים לאורך זמן מחוללים תמורות גדולות!

אין סיפוק גדול מלראות צוות או עובד שעבר תהליך שינוי. לעתים זה יכול להתרחש במהירות, הכול תלוי בגישה שלך כמנהל.

בסוף היום אנחנו בני אדם ואין נוסחת קסם אחת שמתאימה לכולם, כל הזמן. אבל המחוייבות של המנהל היא לא להרים ידיים, אלא להמשיך לחפש ולנסות.

הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת מעל 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ. maayan@innerstar.co.il

The post מה עושים כשיורשים צוות לא מתפקד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ללא קשר לסוג הארגון, ממנהלי צוותים ועד מנכ"לים, כולם מתמודדים עם אתגר משותף: כיצד לתקשר עם הצוות בצורה אותנטית ומשפיעה. כזו שתעודד מחוברות עובדים והתנהגות רצויה.

אחד הכלים המשפיעים ביותר למטרה זו, הוא גם אחד המסורתיים, המכתב הכתוב בכתב יד פשוט, והסיבות לכך רבות:

1  כתיבת מכתב בכתב יד מצריכה השקעת זמן:

אנו נוטים להעריך כל פעולה של השקעת זמן בנו, כי זמן שאבד כבר לא יחזור לבעליו וכנראה שהינו מספיק חשובים לכותב הפתק כדי ש"יבזבז" עלינו מזמנו.

2 מצריך הרבה יותר מחשבה ותכנון:

אי אפשר ללחוץ על מקש ה-backspace. כל מילה מקבלת תשומת לב ראויה והמסר מרגיש מכוון ומדויק.

3 המכתב אינדיבידואלי:

הפתק הינו "עבודת יד" אישית מהכותב לנמען ומשקף רמת פרסונליזציה גבוהה ולכן גורם לנו להרגיש מיוחדים.

4. המכתב הכתוב על נייר הוא מוחשי:

נשארת עדות לאורך זמן, שניתן להתגאות בה ולספר לחבר'ה. באחת הסדנאות שהעברתי למנהלים בכירים, סיפר אחד המנהלים כי בעת ביקור חולים אצל אחד מאנשיו הופתע לגלות על המקרר פתק תודה שכתב לו.

הוא לא שיער בנפשו עד כמה מכתב התודה השפיע עליו. לעומת זאת במקרה אחר, כאשר שלחו מכתב ברכה אחיד וזהה לכולם, התגלה כי כולם הושלכו לפח כלאחר יד.

יתרה מכך, המכתבים מגלמים גם תועלת רבה ביותר מבחינת עיצוב נורמות התנהגותיות ברחבי הארגון, מעבר להכרת תודה לעובד מסוים על עבודה שנעשתה היטב.

מנכ"לית פפסיקו היוצאת, אינדירה נואי, נהגה לשלוח 400 (!!) מכתבים אישיים מידי שנה, להורים ומשפחות העובדים. הרעיון נולד לאחר ביקורה בבית הוריה בהודו.

בזמן שישבה בסלון, החלו להופיע שכנים ומכרים לברך את הוריה על העבודה הנפלאה שעשו עם ביתם (בכל זאת מנכ"לית חברה אמריקאית מצליחה).

אלא שכל מי שהגיע, כלל לא התייחס אליה עצמה, אלא אל הוריה בלבד. נואי הבינה כמה גאווה ונחת הדבר מסב להוריה ואיזה חלק משמעותי יש להם בעשייה שלה.

עם חזרתה לארה"ב גמלה בליבה החלטה לשלוח מכתבי תודה להורים של עובדים עם התייחסות אישית לגבי התפקיד והאחריות שלוקח העובד על עצמו בחברה.

בתוך זמן קצר נפתח סכר של רגשות. לדברי נואי, הורים גאים החלו לכתוב לה בחזרה, העובדים התלהבו וציפו למכתבים אלו.

אם כן, האם אתם מוכנים להשתמש בכלי זה בארסנל התקשורת בארגון שלכם, ולהתחיל להעלות חיוכים גדולים על פניהם של עובדים? כך תוכלו להתחיל:

1 צרו פייפליין לשבחים:

מועמדים יכולים להגיע דרך המלצת מנהל ישיר, או אפילו דרך עובדים אחרים.

לפירגון של עובדים יש ערך רב ביצירת ערבות הדדית ושיתופי פעולה המקובלים בחברות כמו גוגל, זאפוס ועוד.

2 תכננו זמן קבוע ביומן אחת לשבוע:

הקדישו זמן לכתיבת המכתבים בכתב יד, שאכן צורכים זמן אך כתיבתם נדחית שוב ושוב  בגלל העבודה והעמוס בשוטף.

3 הכול אישי:

ככל שהמכתב יותר פרסונלי ועוסק ב'למה', כלומר, מדוע העובד זוכה לתשבחות, כך המכתב יותר אפקטיבי. המכתב מעורר השראה ואותנטיות כאשר הכותב משקף את הבנתו והערכתו ביחס לסיבה שלשמה נכתב.

4 שליחת המכתב:

האימייל המהיר קורץ לנו תמיד. אבל תארו לעצמכם איזו התרגשות זו להורים או לבני-זוג ולילדים, לקבל מכתב תודה, שנשלח הביתה, המשבח את הבן או הבת או בן\בת-הזוג. הפכתם אותם לגיבורים בעיני משפחתם.

מכתב הכתוב בכתב-יד הינו מחזה נדיר במחוזותינו, ודווקא בכך טמון כוחו. בכל הנוגע למחוברות רגשית של עובדים לארגון, לעתים למחוות הקטנות יש השפעה גדולה.

לכן חשוב להעניק מקום וזמן לכתיבה בעט על נייר. הם בהחלט ראויים למקום בארגז הכלים שלכם בארגון.

הכותבת, מעין גנות, היא מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת מעל 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT ויועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ. maayan@innerstar.co.il

The post אמנות כתיבת המכתבים בכתב יד – ואיך היא קשורה למחוברות עובדים לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

משתנים וכל מה שהכרנו היום הופך מחר ללא רלוונטי.

ארגונים נדרשים כיום יותר מתמיד לדעת, כיצד לחבר ולרתום את העובדים לתהליכים חדשים, להפוך אותם ל'סוכני שינוי' כדי שיובילו יוזמות ורעיונות חדשניים, יתנו מענה לדרישות השוק ויפתרו את כאבי הלקוחות באופן מדויק.

יצרתי במיוחד עבורכם 10 שאלות אשר יכולות לשמש אתכם כמצפן:

1 האם הגדרתם תכלית ומטרת-על לארגון או מחלקה בשיתוף העובדים? במקרה הטוב הם מכירים את זה כטקסט באתר או כרזה על הקיר, במקרה הרע לא מודעים כלל.

עצם ההגדרה המשותפת היא-היא החשובה ויוצרת הבנה של כולם "לאן פנינו".

2 האם רק אנשי המכירות מדברים עם הלקוחות של הארגון, והאם המושג 'נקודת מבט הוליסטית' נשמע כמו לקוח מעולם תוכן אחר.

או האם הנכם דואגים שכולם ידברו 'שפה' אחת מוכוונת לקוח, וכל סוגייה ובעיה נבחנות לאור המחויבות ליצור את חווית הלקוח הטובה ביותר.

3 האם קיים שיתוף העובדים בתמונה הגדולה וחיבור הנקודות עבור העובדים, על-מנת שיראו זווית ראייה רחבה יותר וירגישו את תרומתם המשמעותית ביומיום.

האם אתם נוהגים לחגוג ניצחונות קטנים ולא רק הצלחות גדולות, כדי ליצור גאוות יחידה ולסמן לאנשים את הדרך הרצויה.

4 האם שינויים משמעותיים ותהליכים חשובים הנוגעים לעובדים, משוקפים להם לפני או אחרי מעשה: חישבו איך אתם הייתם רוצים לקבל מידע הנוגע לכם ישירות ומהי הדרך הטובה ביותר לרתום אנשים לתהליכי שינוי.

5 האם הקול של העובדים נשמע באופן מובנה ושיטתי כולל דעות שלמנהלים לא תמיד נעים לשמוע (לא 'שולחן עגול' עם הנהלה פעם בשנה או 'הדלת הפתוחה' שאף אחד לא באמת מעז להיכנס ולומר את דעתו).

הרעיונות הכי טובים יגיעו מהעובדים והלקוחות שלכם, לכן חשוב לעודד זאת, לתת להם פידבק מיידי ולסייע להוציא אותם מן הכוח אל הפועל.

6 האם מתקיימים שיתופי פעולה מובנים חוצי-חברה ומחלקות סביב נושאים שונים, החל בממשקים פנימיים וכלה בחווית לקוח ודרכים לשיפורה.

7 האם יש קהילות פנים-ארגוניות חוצות היררכיה ומחלקות המבוססות על תחביבים, כישורים ותחומי עניין של העובדים שלכם.

קהילות אלו לא זקוקות למשאבים, כל שהן צריכות הוא הכוונה ועידוד, לשם יצירת מארג פנימי של חיבורים שלא היו קורים אלמלא הקהילה.

8 האם אתם מדברים על כך שצריך להיות חדשניים אבל אסור אף פעם לטעות. או שמעודדים טעויות כמדד לחדשנות והתפתחות בקרב הצוותים.

9 האם כאשר נכשלים (כולנו בני-אדם זה קורה גם לטובים שביננו) מחפשים את מי לתלות, או מנתחים יחד בצוות מה קרה ולומדים מהטעויות ומסיקים תובנות להמשך הדרך.
 
10 האם כל עובד יודע כיצד הוא יכול להתפתח, והאם אופק מקצועי הוא נושא שדנים בו מ-day one ובוחנים אותו כל כמה חודשים – עובד ומנהל יחד.

האם העובדים מרגישים שיש מי שמעודד אותם להתפתח, לגדול ולצאת מאזור הנוחות שלהם לטובת צמיחה אישית וארגונית.

אם רוב התשובות נענו בחיוב אזי הארגון שלכם מעורר השראה ונשמח לשיתופים כדי ללמוד מהמומחים!

אם לא, לא נורא, כל נקודה בזמן היא רגע מתאים לשינוי והתחדשות.
בפרוס עלינו חגי תשרי ושנת 2020 כבר נוקשת בדלת, זה הזמן הנכון להיערכות, תכנון וחשיבה מחודשת.

מה כדאי לעשות?

• נצלו את נובמבר-דצמבר לבניית תוכניות עבודה.
• שלבו לפחות שלושה נושאים מהרשימה לעיל בהם תרצו להתמקד בשנה הקרובה.
• פרטו לעצמכם, למה זה חשוב לכם ולמה שווה להשקיע בזה אנרגיה.
• חשבו מה יהיה אחרת, שונה כאשר תשיגו זאת.
• החליטו מהן הפעולות המיידיות ואלו פעולות לטווח הרחוק יש לקדם כדי להוציא זאת לפועל.

זכרו כי ארגון שישכיל להבין שהכוח המניע הוא העובדים שלו, וידאג ליישם פעולות אלה ביומיום, יהיה הארגון אשר יוביל את השינוי, ולא מובל על ידו.

הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת מעל 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ. maayan@innerstar.co.il

The post האם הארגון שלכם מוכן לקראת העתיד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"חומה", בהקשר העסקי של ארגונים היא Silo ותרגומה על פי morfix הוא: "יחידה או מחלקה בארגון העובדת במנותק משאר היחידות".

חישבו על מערכות היחסים המקצועיות שיש לכם בארגון עם המנהלים והעובדים שלכם.

כעת חישבו על אנשים אחרים בארגון, אלו הנמצאים במחלקות ויחידות אחרות, בפונקציות מקצועיות שונות משלכם ואף על אלה שנמצאים פיזית באזור מרוחק מכם.

אילו ממערכות היחסים הללו מקבלות עדיפות גבוהה יותר ביומיום?

אם נשאל מנהלים, אנשי מכירות, שירות וכיו"ב, עם מי יש להם יותר ממשק ביומיום: לאורך (ממונים מעליהם\עובדים הכפיפים להם) או לרוחב (קולגות ממחלקות שונות), התשובה הרווחת תהיה: ממשק אנכי.

אבל אם נשאל אילו ממשקים הם החשובים ביותר לדעתם, על מנת לייצר פתרונות בעלי ערך ללקוחות הארגון, או אז התשובה תתהפך!

הפתרונות האינטגרטיביים שהלקוחות מחפשים הם כאלה שדורשים שיתופי פעולה חוצי-חברה, בעוד המבנה הארגוני המחולק לחטיבות, מחלקות וצוותים, יוצר הפרדה ודיכוטומיה.

מבנה זה אף מעורר לעיתים קרובות קונפליקטים בין קבוצות שאמורות לעבוד יחד ולשתף פעולה במטרה לקדם מטרות משותפות.

מה בכל זאת ניתן לעשות על מנת להפיל את חומות ה-Silo?

1 מודעות לאתגר היא כבר התחלה של הפתרון:

להפרדה המבנית בין צוותים יש כמובן יתרון כאשר כל צוות הוא בעל מומחיות בנושא מסויים. אך החסרונות הגדולים שלה הם היעדר שיתופי פעולה מחוץ לצוות, צמצום הראייה הרוחבית וההבנה שבסוף יש לכולם מטרה משותפת.

כמנהל, העלאת הנושא לדיון בצוות, ושיח משותף במטרה למצוא פתרונות, כבר יוצרים מודעות והרחבת הפרספקטיבה של אנשי הצוות.

2 צוותים הטרוגניים, המשתפים פעולה בטווח הקצר או הארוך לטובת פתרון בעיות וקונפליקטים שעולים בשוטף:

הקבוצה יכולה גם לעסוק בנושאים ספיציפיים, כמו שימור לקוחות ושיפור השירות, חדשנות וחשיבה איך אפשר לעשות את העבודה חכם יותר ויעיל יותר.

כך מתחילים להיווצר שיתופי פעולה סביב נושא מסויים, שאלמלא החיבור המוכוון כנראה שלא היו נפגשים לשוחח ולחשוב יחד על פתרון בעיות.

3 הרחבת זווית הראייה מתאפשרת לכל אחד מחברי הצוות ההטרוגני כאשר הוא פוגש את הבעיה מזווית ראייה אחרת, של מישהו אחר בארגון:

דבר זה תורם להרחבת הפרספקטיבה של האנשים ולשינוי גישה גם ביחס לנושאים אחרים שיפגשו ביומיום בארגון.

4 סוכני שינוי הם עובדים בעלי השפעה חיובית, שמטבעם קל להם להתחבר לאנשים שונים ולראות את האחר באמפתיה והכלה:

 מומלץ לאפשר להם לקדם יוזמות שונות מול ממשקים חדשים, לעודד אותם לשיתופי פעולה פנים\חוץ ארגוניים.

הם יכולים לשמש כ'גשר' ולתווך גם בין צוותים אחרים, כי הם רואים את התמונה הרחבה ויכולים לעזור לאחרים להתגבר על פערים ביניהם.

5 אירוח מנהלים מצוות אחר לישיבת צוות שלנו יוצרת קשר בלתי אמצעי ואנושי:

 אין כמו מפגש פנים-מול-פנים על פני מיילים וטלפונים, כדי לפתור ולהתגבר על אתגרי היומיום.

המנהל האורח משתף וחושף את אופן העבודה של הצוות שלו וכיצד העבודה שלנו תורמת ומשפיעה על הצוות המקביל.

התובנות החדשות שעולות משנות לחלוטין את דרכי העבודה, כי זה כבר לא "אנחנו" ו"הם" אלא הבנה שכולנו יחד שותפים להצלחות ולבעיות.

6 פינת הפירגון – יש לנו נטייה לראות תמיד מה לא בסדר אצל אחרים וקשה לנו לפרגן לאחר, השונה מאיתנו:

דווקא פעולה הפוכה תורמת לאנרגיה חיובית, לחיבור ולהבנה שיש לנו הרבה מן המשותף ביומיום.

מומלץ לבחור אחת לחודש עובד מהצוות המקביל אלינו, הצוות שאיתו יש לנו הכי הרבה חיכוכים וקונפליקטים, ולפרגן לו.

פירגון בין עמיתים עושה פלאים ותורם לעבודה משותפת טובה יותר שמשפיעה בסוף גם על חווית הלקוח.

ארגון צומח ולומד בעל growth mindset, הוא ארגון שישגשג בעתיד הדינמי ורווי השינויים. ארגון כזה מבין ששיתופי פעולה חוצי-חברה, שיתוף במידע וחדשנות הנולדת מתוך חשיבה משותפת של אנשים מתחומים שונים הוא המפתח להצלחה.

אין זה מספיק לדבר על זה. חשוב ליישם! ליצור לאנשים את הפלטפורמות המתאימות כדי לאפשר להם להתחבר ולשתף פעולה לאורכו ורוחבו של הארגון.

שאלו את עצמכם, מתי לאחרונה פעלתם על מנת להפיל את החומה.

הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת יותר מ-15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT ויועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ. maayan@innerstar.co.il

The post הגיע הזמן להפיל את החומות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

האם כל מנהל מסוגל להיות מנטור? ובכן, לא כל אחד נולד עם יכולת אינטואיטיבית וטבעית של קאוצ'ינג. אבל כל מנהל בארגון צריך ללמוד ולפתח יכולות אימון.

בני דור המילניום צמאים לידע וכלים להתפתחות. הערכתם למנהלים שניחנו ביכולות אימון, גדולה הרבה יותר מאשר כלפי מנהל שרק מפקח שהעבודה תתבצע. שיטת ניהול זו כבר עברה מן העולם.

המנהל-המנטור, בין אם הוא מנהל ישיר או עקיף, עליו לאמן את שריר העלאת השאלות. זהו שריר שרובנו שכחנו מקיומו.

כמנהלים, מגיעים אל פיתחנו אתגרים ובעיות רבים. מפאת עומס העבודה וריבוי השאלות, אנו מעדיפים לבחור בדרך הקצרה ולתת לעובדים ישר את התשובה.

ניתן לשמוע עוד ולהרחיב את הידע בתחום, בסדנה שתתקיים ב-10 בספטמבר בנושא פיתוח שחקני נשמה בארגון.

דרך קיצור זו היא חרב פיפיות, שכן האחריות לפתרון הבעיות נותרת אצלנו, בעוד שאותם עובדים ימשיכו לבקש תשובות לבעיות שמתעוררות.

כמו כן, לא התבצעה למידה, כי העובד מקבל את התשובות ב'כפית' ולא עובר תהליך של חשיבה עצמאי.

סביר להניח שהוא גם לא העובד היחיד שנתקל בבעיה זו, כך שלפי מספר העובדים, כך גם מספר הפעמים שנידרש לתת תשובה לבעיה דומה.

מה עושה המנטור? מחזיר בשאלה מכוונת. דוגמאות לשאלות מכוונות: מה לדעתך נכון לעשות במצב זה? מה המטרה? מה תרצה להשיג ואיך תדע שהשגת? איך כדאי לפעול ומה האופציות שיש לפנינו? המנטור יכול גם לעזור לעובד להיכנס לנעליים של הלקוח, איך לדעתך הלקוח ירגיש אם נפעל כך?

באופן זה, התשובה נמצאת אצל העובד. הוא חשב, העריך ומצא פתרון אחד או יותר, לאו דווקא הפתרון עליו חשבנו. וזה בסדר. כי זה שלו. הוא יהיה הרבה יותר מחוייב לדרך שהוא הגה וייצר ולכן הרווח כפול!

המנטור לא פותר את הבעיות בעצמו אלא מלמד יכולות של פתרון-בעיות. וזה סיפור אחר לגמרי.

המנטור מזמין את העובדים להציף את האתגרים שהתעוררו בישיבות צוות ממקום בטוח ומכיל, המאפשר לשוחח על הבעיות ולא מחפש אשמים.

הצוות מעלה דרכי פתרון אפשריות, לומד יחד ומשתף בידע. מי שכבר למוד ניסיון יכול לייעץ לאחר. כך מצמצמים את מוד 'כיבוי השריפות' ויוצרים מגמת שיפור מתמדת.

המנטור ניחן גם ביכולת הקשבה.

הידעתם כי ישנם 12 סוגים שונים של הקשבה? החל מהתעלמות או העמדת פנים, האדם מדבר ואני לא באמת שומע, ועד הקשבה סלקטיבית לחצאי דברים, הקשבה דרוכה בה אני עסוק כל הזמן לספק עצות לצד השני, שלאו דווקא זקוק להן, הקשבה לעצמי תוך הזדהות (גם לי זה קרה…) ועוד. רובנו, רוב הזמן, עסוקים בעצמנו ופחות קשובים לצד השני.

ישנה כמובן הקשבה אמיתית שהיא הקשבה אמפתית. אני קשוב לחלוטין לצד השני, ללא שיפוט או ביקורת. ברוב המקרים האדם יודע בעצמו כיצד לשפר את עולמו וזקוק להקשבה בלבד וגם את זה המנטור יודע לספק.

מחקר של חברת גוגל, בשם 'אוקסיג'ן', שנמשך על פני עשור, מצא שאלו הן תכונות המאפיינות את המנהלים של הצוותים המצליחים ביותר בגוגל.

אותם מנהלים ניחנים ביכולת להקשיב ולשמוע דיעות של אחרים, ביכולת לאמן ולשאול שאלות מנחות ומכוונות והתמקדות בשיתוף הפעולה והידע בתוך הצוות.

כמנהלים, תוכלו לחוות סיפוק עצום מעצם פיתוח היכולות ומיצוי הפוטנציאל של העובדים והצוות שלכם. זוהי תורת הניהול על רגל אחת. אז פעם הבאה שאתם מתאמנים ב'חדר כושר' שימו לב לשרירים שאתם מפתחים.

תוכלו לפגוש את מעין גנות ולשמוע עוד על נושא זה בסדנה שתתקיים ב-10 בספטמבר בנושא פיתוח שחקני נשמה בארגון.

הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ.

The post השריר שכל מנהל חייב לאמן! first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מכירות היה תחום שנמנעתי ממנו כל השנים, לא עלה על דעתי למכור, בטח לא מכוניות.
הגעתי לענף הרכב במקרה, מעולם ההיי-טק, לא היה לי שום ידע מוקדם או הבנה במכוניות וכל הידע שלי הסתכם בזיהוי מכונית על פי צבעה.

היום שבו הדרכתי לראשונה את צוות המכירות על דגמי הרכב החדשים יישאר כרגע מכונן בחיי. והפגישות עם הלקוחות באולם התצוגה, זכורים לי עד היום כמרגשים ומשמעותיים.

מה הוביל אותי לשם?
מנהל אחד שהאמין בי, עודד ודחף אותי לצאת מאזור הנוחות שלי וסימן לי מטרות, שעד אותו רגע לא חשבתי שהן אפשריות עבורי.

אני לא נמנית על דור המילניום, אבל יודעת שקיים בי צורך פנימי ורעב תמידי להתפתח ולצמוח וזהו המנוע שלי. כאשר מתחיל להיות לי נוח מידי, אני יודעת שזה הזמן שלי להמשיך הלאה.

מחקר גדול שנעשה ע"י לינקדאין מצא שגורם מספר אחד לעזיבה של עובדים טובים הוא היעדר האופק לצמיחה והתפתחות.

במחקר רואיינו מעל 10,000 עובדים שעזבו מבחירה ארגונים שונים, כאשר 45% ציינו את היעדר האופק להתפתחות כגורם הראשון. 34% עזבו בגלל שכר והטבות, גורם זה דורג רק כסיבה החמישית מתוך ששת הגורמים העיקריים לעזיבה.

ארגונים רבים נאבקים היום בחיפוש אחר דרכים לשימור המילניאלס, מתרעמים שהם עוזבים תוך פרק זמן קצר, מאשימים אותם בחוסר מחויבות ונאמנות ואי יכולת לדחות סיפוקים. "הם מראיינים אותך לתפקיד" אומרים מנהלים בארגונים רבים.

הבנת הגורם הראשי שעולה מן המחקר יכולה לשפוך אור על הנושא ולסייע לחברות להתמודד עם המצב. אז מה ניתן לעשות?

ראשית, שיחה בגובה העיניים בין המנהל לעובד, היכן העובד רואה את עצמו בעוד מספר שנים, להבין מה השאיפות שלו וכיצד הוא או היא רואים את התפתחות הקריירה שלהם.

גם אם לא הכל בהיר כרגע, העובדה שניתן לשוחח בפתיחות ובאופן גלוי על הנושא היא חשובה. יצירת דיאלוג בריא בין המנהל לעובד לגבי העתיד מונעת הפתעות בהמשך הדרך.

שנית, לבנות עבור העובדים ובפרט הצעירים, "מפת דרכים".

המפה למעשה ממפה ומאתרת את הכישורים ( skills ) הספציפיים שעל כל אחד לפתח במהלך 24 חודשים, הן בתחומים עסקיים והן מקצועיים, כל אחד בהתאמה אישית עבורו (בין 6-10 skills) ומומלץ אף לתכנן זאת יחד, מנהל ועובד. יש חשיבות רבה להגדיר יחד את המטרה הסופית, לאן המפה מכוונת אותו.

מפת הדרכים הופכת את השיחה מרעיון תיאורטי לתוכנית פעולה פרקטית וויזואלית המתפרשת על פני שנתיים ומותחת כך את תקופת עבודתו בחברה. מידי רבעון מתכנסים לבחון מה הסטטוס, כיצד העובד התקדם, האם הפרויקט החדש שהעובד קיבל לידיו עוזר לו לעשות את הקפיצה הבאה ולגייס כישורים חדשים.

אם תהרהרו ברעיון הזה, תגלו שהוא מוכר לכם מארגון שכולנו מכירים היטב, צה"ל.
הארגון הכי גדול בארץ, בו משרתי צבא הקבע מחליפים תפקיד כל שנתיים-שלוש ותוך כדי הם לומדים כבר את הכישורים הנדרשים מהם לתפקיד הבא. אם זה עובד בצבא, זה יכול לעבוד גם אצלנו, כי מילניאלס מגדירים למידה והתפתחות כדבר החשוב ביותר עבורם.

אולי המילניאלס לא יישארו בארגון לנצח, אבל קרוב לוודאי שנצליח להאריך את משך חיי המדף בעוד קצת וזהו win-win לכולם!

הכותבת, מעין גנות, מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת מעל 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ.

The post לא תאמינו, מהו גורם מספר אחד לעזיבה של עובדים את הארגון! first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בהרצאתה של מעין גנות בכנס חשיפת מרצים של HRus היא אמרה בפתח דבריה: "מהו לדעתכם המרכיב הסודי בכל חווית לקוח […] אנחנו יודעים מה קורה בחברות בארגונים. איזה פוקוס שמים על נושא של חווית לקוח.

"כמה תשומת לב וכמה תקציבים הולכים לשם. וזה מצויין, כי אנחנו נהנים מזה. אבל כדי שחווית הלקוח תעשה את קפיצת המדרגה הבאה, כדי שאפשר יהיה לשמר אותה עבורנו, כלקוחות, החלק החסר, הפער שחייב לעשות קפיצה בתוך ארגון זה חווית העובד".

המשמעות היא, שחווית עובד חיובית היא לב ליבה של היכולת של כל ארגון וחברה לשמר את הלקוחות ולהתחרות היטב על לקוחות חדשים.

התוצאה בפועל של חווית עובד חיובית ומתמרצת, טמונה במידת המחוברות של העובדים לארגון. למעשה, הגברת מידת המחוברות של העובדים לארגון היא חיונית ביותר כדי לגרום לעובדים לרצות ולשאוף לייצר תרומה משמעותית לשיפור התוצאות העסקיות של הארגון.

זאת ועוד, רק ארגון שעובדיו חשים מחוברות חזקה לארגון, מחוייבות, נאמנות ובעלי מוטיבציה, הוא ארגון שיוכל להתאושש מהר יותר מתקופות של שפל בשווקים.

לכולם כבר ברור כי בארגון שמידת המחוברות של עובדיו גבוהה, גם ביצועי העובדים הם משמעותית גבוהים וטובים יותר.

יתר על כן, נקיטת יוזמה מצד עובדים, מידת החדשנות של העובדים והמוטיבציה שלהם לקדם את הארגון ואת מיד הפרודוקטיביות שלו, הן בשיעור גבוה יותר במידה משמעותית כאשר העובדים חשים רמת מחוברות גבוהה.

אם כך, איך יכולים מנהלי משאבי אנוש להביא את הארגון ממצב של מחוברות ומעורבות נמוכות של העובדים לרמה גבוהה של מחוברות, מחוייבות, נאמנות ומוטיבציה.

ראשית, יש חשיבות רבה להכרה והוקרה של תרומתו של כל עובד: על מנהלי משאבי האנוש לוודא שהמנהלים הישירים מעבירים מסר לכל עובד ועובדת לגבי הכרתם בחשיבות תרומתם לצוות, למחלקה, וארגון כולו.

יתרה מזאת, יש חשיבות רבה לכך שעובדים ידעו איך התרומה שלהם מקדמת את הארגון.

לשם כך, על כל מנהל ישיר להסביר לעובדים את הסיבות שעומדות מאחורי המשימות שהם נדרשים לבצע, ואיך ביצוע המשימות יתרום לארגון ולשיפור התוצאות העסקיות.

שנית, יש לרתום לכך את ההנהלה הבכירה ואת המנהלים בכל הדרגים. הנהלה בכירה שממוקמת במגדל השן, תורמת תרומה שלילית למידת המחוברות של העובדים.

עובדים כיום מצפים מהמנהלים שלהם, כולל כל הדרגות עד רמת המנכ"ל ידברו איתם בגובה העיניים. לכן יש חשיבות רבה לכך שההנהלה בכל הדרגים תרתם למשימה של הגברת מחוברות העובדים לארגון.

בנוסף, חשוב מאוד שכל מנהל, מזוטר ועד בכיר, יקחו על עצמם אחריות אישית לביצוע מעקב קבוע אחר סקרי המחוברות של העובדים לארגון, ולפעולה בהתאם לתוצאות הסקרים אלה.

הנקודה השלישית היא הצורך להתייחס אל העובדים כאל שותפים לכל דבר ועניין.

ברגע שכל עובד ההבנה של ההנהלה לגבי חשיבותה של התרומה של העובד לארגון תורמת רבות לתחושת העובדים כי הם שותפים לעסקי הארגון. כמו כן הדבר מגביר את תחושת האחריות שכל עובד חש כלפי הארגון.

המציאות כבר הוכיחה פעם אחר פעם, שמידת המחוברות של העובדים (בפרט עובדים מדור המילניום) עולה במקביל לתחושתם  שהארגון מתייחס אליהם כאל שותפים.

במקרים רבים הבעיה מתחילה דווקא כאשר הארגון נמצא בתקופה טובה מבחינת התוצאות העסקיות. הביקוש למוצריו עולה, התוצאות העסקיות מצויינות, וכתוצאה מכך השכר וההטבות עולים משמעותית.

במצב כזה לארגון אין בעיה לגייס טלנטים מוכשרים ולשמר אותם. אלא שהתקופות הטובות, טבען להסתיים בשלב מסוים.

ארגון שמתרשל בהגברת מחוברותם של העובדים בתקופות הטובות, וסומך על כך שהעובדים הטובים תמיד ימשיכו לרצות להשתייך אליו, עלול להיות מופתע לרעה ברגע שהגלגל יתהפך ויווצר משבר כלשהו, גם אם לא משבר עמוק.

ארגון שדאג למידת מחוברות גבוהה של העובדים גם בתקופות הטובות, יקצור את הפירות בתקופות הקשות. לעומת זאת, ארגון שהתרשל בהגברת המחוברות של העובדים בתקופות הטובות, עלול לאבד אותם ברגע שתחל תקופה רעה.

לגודל האירוניה, דווקא בתקופות הרעות, הארגון זקוק יותר מכול, לטלנטים החשובים שלו, משום שהם אלה שיכולים לסייע לו לצאת מהתקופות הקשות ברגל ימין.

The post איך ניתן להגביר את מוטיבציית העובדים ונאמנותם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"כמה תשומת לב וכמה תקציבים הולכים לשם. וזה מצויין, כי אנחנו נהנים מזה. אבל כדי שחווית הלקוח תעשה את קפיצת המדרגה הבאה, כדי שאפשר יהיה לשמר אותה עבורנו, כלקוחות, החלק החסר, הפער שחייב לעשות קפיצה בתוך ארגון זה חווית העובד", כך פתחה מעין גנות, מומחית לפיתוח שחקני נשמה, את הרצאתה בכנס חשיפת מרצים של HRus.

מעין תעביר סדנה למנהלי/ות משאבי אנוש ופיתוח ארגוני בנושא פיתוח שחקני נשמה בארגון. בסדנה נלמד כיצד מנהלים יכולים לרתום את העובדים לארגון ומטרותיו וליצור חווית לקוח טובה יותר. הסדנה כוללת תרגילים, סרטים, סימולציות מחיי היומיום ודוגמאות מארגונים בעולם העושים זאת הלכה למעשה

למידע נוסף והרשמה לסדנת פיתוח שחקני נשמה – לחצו כאן!

"ובחווית עובד אני לא מדברת על ערסלים בארגון ושולחנות ביליארד בחדר האוכל. זה נחמד, זה מגניב, אבל אני מדברת על להבין באמת מהם הצרכים הפנימיים שלנו כבני אדם, כעובדים בארגון.

"הרי בסוף מי יוצר את חווית הלקוח, מי מלדוור אותה, בין אם פנים אל פנים או דרך מוקד טלפוני או בצ'ט. בסוף האנשים שלנו זה העובדים בארגון. ואנחנו נמדדים ברגע האמת. כשיש בעיה.

"במאני טיים, כשיש בעיה, כשיש משבר, כשיש לקוחות שצועקים, כשיש איזושהי תקלה. אנחנו רוצים אנשים שאכפת להם.

"שהם מחוייבים, שמחפשים דרכים יצירתיות לפתור את הבעיה, לפתור את המשבר. לדעת לטפל בלקוח, לא כי הם צריכים. כי הם רוצים. ולעובדים כאלה אני קוראת שחקני נשמה.

"אם כן, האם שחקני נשמה זה מולד? או נרכש? מה אתם חושבים? [חוזרת על תשובת הקהל]: גם וגם.

"האם לארגון יש השפעה על עובדים כדי שיהיו שחקני נשמה? [פונה לקהל]: מי שיושב פה וחושב שהוא שחקן נשמה שירים את ידו בלי להצטנע. יפה. מה עם היתר? אני מקווה שזה רק מתוך בושה.

"בואו נודה על האמת, כי אם נסתכל רגע על מערכת היחסית של העובד עם הארגון נראה שהיא מזכירה קצת מערכת יחסים זוגית.

"לאט לאט האידיליה מתפוגגת. עד שבוקר אחד, העובד היקר שלנו מוצא עצמו במצב הבא: במקרה הטוב הוא קם ועוזב. במקרה הרע הוא נשאר.

"אבל רמת המחוייבות, החיבור המוטיבציה, האכפתיות, העניין, יורדת ואנחנו במצב של lose-lose לשני הצדדים.

"לא סתם אנחנו רואים במחקרים שבוצעו בארה"ב, שרק כשליש מהעובדים בארגונים מעידים על עצמם שהם מרגישים חיבור רגשי לארגון שלהם. שהם מחוייבים ומחוברים אליו.

"אלא שהמחקר הזה מצא עוד נתון מדאיג: שלמנהלים הישירים יש 70% השפעה על מידת המוטיבציה, על מידת המחוברות של העובדים לארגון. לכן כאן אתם נכנסים לתמונה.

"קחו לכם רגע להרהר במהלך הקריירה שהיתה לכם, ותחשבו על רגע שבו היתה לכם המון מוטיבציה. ניגשתם לעשות משהו עם מלוא האכפתיות, המחויבות, הרצון הפנימי באותו רגע הרגשתם שאתם שחקני נשמה.

"אם היינו לוקחים את הרגעים האלה היינו רואים שיש לכם מכנה משותף. ולפחות אחד המרכיבים הבאים בא לידי ביטוי: הרגשתם אתם עושים משהו מתוך חופש פעולה, שיש לכם יכולת להשפיע, כלומר אוטונומיה.

"שאתם עושים משהו למען מטרה משמעותית, מטרה שהיא גדולה מכם. יש תכלית משהו עם משמעות. ואתם מביאים את מי שאתם לידי ביטוי.

"אוטונומיה, תכלית, ומומחיות הם שלושה מרכיבים אוניברסליים של מוטיבציה של כולנו. וכשהם מקבלים מענה אנחנו פרודוקטיביים ואנחנו שחקני נשמה. וכשהם לא מקבלים מענה הכול בעצם צולל יחד איתם.

"במחקר שנעשה ב-MIT חקרו אלפי מתנדבים שמפתחים קוד פתוח, למה הם עושים את זה בהתנדבות.

"התשובות המרכזיות דיברו על כך שהם מרגישים שהם עושים משהו למען קהילת המפתחים, והם מפתחים את היכולות שלהם ורואים מגמה של צמיחה.

"בואו נראה איך ארגונים בעולם עושים את זה. לדוגמה, הפוסטיט (הפתקיות הנדבקות) הומצא ב-1957 על ידי אחד מעובדי הארגון ב'כלל ה-15 אחוזים' –  15 אחוז מזמנם של כל עובדי החברה מוקדש למה שהם רוצים. ובאוטונומיה שניתנה להם המון רעיונות יוזמות וחדשנות באו לידי ביטוי.

"המנכ"ל של החברה הזאת, וויליאם מקנייט שהיה פורץ דרך בחשיבה שלו בראשית המאה הקודמת, אמר "אם תיקחו אנשים ותשימו להם גדרות תקבלו צאן. אז קחו עובדים טובים הניחו להם לנפשם.

"חברות כמו גוגל לקחו את הכלל הזה והרחיבו אותו ל-20 אחוזים. אנחנו צריכים לשאול את עצמנו כמנהלים, מהי מידת האוטונומיה וחופש הפעולה שאנחנו מאפשרים.

"כי נגמר העידן שצריך לשבת לאנשים על הצוואר. צריך ללמוד את הדרך לשחרר ויחד עם זאת לייצר בקרה.

"בואו נדבר על תכלית. הדוגמה הכי טובה זה הצבא. אלמלא תכלית רגשית שמגיעה מהבטן, מהקרביים, הצבא שלנו לא היה נראה כפי שהוא נראה.

"זה לא חייב להיות עניין של חיים או מוות. לא כולנו עוסקים בהצלת חיים. אבל כל ארגון, צוות ומחלקה צריכים לשאול עצמם מה היעוד שלנו.

"האם אנחנו מעשירים את הסביבה, הלקוחות והקהילה שלנו. כשאנחנו מבינים למה אנחנו כאן, זה מייצר חיבור ודבק.

"להיות שחקן נשמה לא מגיע מהראש. תחשבו על משרתי צבא הקבע שכל שנתיים שלוש מחליפים תפקיד. כלומר יש כאן ארגון גדול שיודע לתת מענה לצורך של התפתחות ומומחיות.

"אין זמן למשוך התנסות על פני שנים. הם חייבים לקפוץ למים, להביא את היכולות שלהם לידי ביטוי בזמן מאוד קצר ובה בעת להתכונן לתפקיד הבא. אם זה קורה בארגון גדול כמו הצבא זה יכול להיות בכל ארגון.

"לא במקרה מחקרים מראים שהסיבה העיקרית לעזיבה היא לא שכר אלא היעדר אופק להתפתחות. העובדים צריכים לדעת שיש להם אופק. וגם אם לא ניתן לעשות שינוי בתפקיד כל שתניים שלוש עדיין ניתן לייצרגיוון עניין ואתגר מתמידים עם תשומת לב ומודעות".

לקבלת פרטים ניתן ליצור קשר עם מעיין גנות בטלפון 052-437-5939 או דואר אלקטרוני: maayangb1@gmail.com

The post שחקני נשמה בארגון: המרכיב הסודי של חווית לקוח חיובית first appeared on HRUS משאבי אנוש.