The post הערכת ביצועים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מי את, מערכת 'הערכת הביצועים' החמקמקה ומה את רוצה מחיי העובדים?
הערכת ביצוע הנה מתודה לבחינת תפקודו הכולל של עובד בארגון, בהתאם למדדי איכות, תפוקה (כמות), כסף (עלות) וזמן. על מנת להפעיל ולתחזק הליך זה, נדרש תהליך מקיף, עקבי ומסודר של איסוף, ניתוח ותיעוד מידע, על ערכו של העובד לארגון. אלמנטים חשובים אשר לוקחים חלק בהליך זה הנם: נקודות המפתח החזקות של העובד אל מול נקודות החולשה, מידת התאמתו לתפקיד אותו הוא ממלא, מידת התאמתו לקידום בחברה (או במילים אחרות – כישורי הניהול המצויים בו), ידע וניסיון רוחביים נוספים המצויים באמתחתו (תארים אקדמאיים נוספים, ניסיון תעסוקתי רוחבי וכד') ונקודות ציון חשובות בפועל במהלך תפקידו הנוכחי (הצלחות וכישלונות). הליך זה מבוצע על ידיי מעקב מתודולוגי סדור, בהתאם לנהלים ספציפיים בארגון ותיעוד מידע עקבי אחר העובדים. בין השאר יכול הוא לכלול הערכת ממונה תקופתית, משובים, הערכות דרגים מקבילים, ניתוחי תוצאות והתרשמות אישית.
עתה, נשאלת השאלה, על מה ולמה? והאם באמת תורם הליך הערכת הביצועים לפעילות העסקית של הארגון? הערכת הביצועים מאפשרת, בראש ובראשונה, בחינה מתקדמת ומעגלית אחר התאמת העובדים לתפקיד אותו הם מבצעים. בנוסף מקיימת היא מספר מטרות משנה נוספות: היא מאפשרת מתן משוב לעובדים לגבי ביצועיהם. המשוב בפני עצמו משמש גורם מניע, משפר ומתמרץ להעלאת התפוקה והפריון של העובדים בארגון. מאפשר איתור נקודות כשל בממד המקצועי של הארגון ובצורך בהכשרות והדרכות. הערכת ביצועים משמשת, דה פקטו, אף כמסד איתן של החלטות לגבי מגוון נושאים, הנוגעים לכח האדם בארגון. מתוכם ניתן למנות: שיפור מנגנוני קידום מערכתיים ופרסונליים, תחום השכר בארגון, נושאי משמעת אישית וארגונית, יחסי אנוש וניהול כשרונות. ולא רק זאת – הערכת הביצועים מספקת הצצה נדירה לתרבות הארגונית ולפוליטיקה המלווה אותה כל העת. תוך כדי כך, מספקת הזדמנות לאבחון הארגון וסיוע לתחום הפיתוח הארגוני. באופן דומה, ניתן להיעזר בהליך ובמידע הנאסף תוך כדי קיומו, על מנת לאמוד ולשפר את תחום התקשורת הארגונית, להיטיב עם מנגנוני גיוס העובדים, לבחון את נהלי מיצוב העובדים הבכירים ולשפר את האפקטיביות הארגונית.
• משוב 360 מעלות – כלי חדשני אשר צובר תאוצה בתחום הערכת ביצועים ובתחום גיוס עובדים בכירים. מגמת המשוב הנה קבלת התייחסות מקיפה (תרתי משמע) על תפקוד העובד, בעזרתם של כל העובדים עמם הוא בה במגע, במעגל של 360 מעלות מסביבו. הערכת ביצועים זו תשכלל את חוות הדעת ממספר גורמים הנמצאים בהיררכיות שונות בארגון ובכך תשפוך אור על זוויות מגוונות באופיו ובמקצועיותו. בשיטת 360 מעלות כל עובד מקבל ונותן הערכות בשלושה כיוונים: כיוון רוחבי – עמיתים לעבודה. כיוון אנכי למעלה – הממונה ישיר וכיוון אנכי למטה – כפופים. המהדרין יאספו גם מידע חוץ בדרכים דיפלומטיות, מלקוחות, מספקים ומבעלי עניין נוספים.
• ניתוחי תוצאות: הערכת תוצאות (הניתנות למדידה כמותית) בתחומי הניהול המקצועי של התפקיד הנמדד. בין ההערכות המקובלות כיום, ניתן לציין את מבחני התפוקות, הרווחיות, השימוש במשאבים, עלויות ייצור, מכירות, אחוז החזרות מוצרים מלקוחות אחוז מוצרים פגומים בתהליך ועוד.
• ניתוחי התנהגויות: חשוב לבחון 'התנהגות' ותכונות הנחשבות כתכונות בעלות ערך תרומה למגוון ערכים בתחום הארגון והניהול (פריון, פרודוקטיביות, חדשנות, יצירתיות, כושר הנהגה והנעה כישורי ניהול וכד'). הערכת התנהגויות בתחום החברתי, כגון השקעה, סיוע לארגון ולעובדים אחרים בו, התנדבות, הצעת רעיונות לשיפורים ועוד – חשובה לא פחות. תחום זה נובע מההבנה שהתנהגויות מסוג זה מעודדות שיתוף פעולה, תיאום, עבודת צוות וכתוצאה מכך שיפור כללי בביצועי הארגון.
• ניתוחי תכונות: קיימים בנמצא כיום לא מעט מחקרים אמפיריים, הקושרים יחס ישר וישיר בין תכונות אופי אבסולוטיות והשפעת על טיב ביצוע התפקיד. למרות שעל פניו, תכונות כגון יצירתיות ומנהיגות (לשם הדוגמא) יכול שתהיינה כלל לא רלוונטיות לביצוע והצלחה בתפקיד מסוים – ארגונים רבים נוטים לבצע הערכות מסוג זה כדי להעריך את טיב ביצועיו של העובד. הסיבה העיקרית לכך היא ההסתכלות העתידית בתחום קידום עובדים לשדרת הניהול של הארגון.
הערכת ביצועי העובד הנו תהליך קרדינלי בתחום הארגוני. תפקידו כאמור, לשפר את ביצועיהם של העובד והארגון כאחד. בהליך זה נדרש לזהות פעילויות ומדדים אובייקטיביים לביצוע מוצלח של תפקיד או פעילות בארגון. תהליך מוצלח נבחן במידת ההצלחה, ליצור קישור ורטיקלי בין מרכיביה של הערכת הביצועים לאסטרטגיה העסקית של הארגון!
תהליך אמין נבחן במידת ההצלחה ביצירת קשר דיפרנציאלי בין הביצוע לתגמול. על כל הנ"ל יעיד המתאם המושג בין שיפור ביצועים ברמת המיקרו (העובד) לשיפור ביצועים ברמת המקרו (הארגון). נותר רק לקוות כי התפתחות הליכי מדידה בכללותם והערכת ביצועים בפרט, לא יתנגשו עם האקסיומה המחקרית המוכחת, הגורסת שמדידות, תגמולים ולחצים של הישגיות וזמנים – חוסמים התפתחות ומונעים יצירתיות.
The post הערכת ביצועים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post העובד – המשאב היקר ביותר בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אך האם אותן חברות משקיעות גם במנגנון לשימור העובדים לאורך זמן? האם הן "מכירות" את העובד ואת צרכיו, שאיפותיו ואת הגורמים להנעתו? לא בטוח. במקרים רבים, חלק לא מבוטל מהעובדים החדשים שרק נקלטו לארגון, עזבו אותו בחודשים הראשונים לעבודתם. כידוע, עובדים שונים מונעים בעזרת אלמנטים שונים ולכן נמצאים בארגון מסיבות שונות. כמו כן, מידת השינויים בסביבה החיצונית היא עצומה, כאשר הסיבות לכך הן רבות ומגוונות. בין היתר ניתן למנות טכנולוגיות חדשות, יצירת יתרונות לגודל, גמישות תעסוקתית, גישור על פערים (כדוגמת פערי מרחק, פערים בין נשים לגברים וכדומה) ועוד. בעבר, החלפת עבודה או הפסקת עבודה נחשבו לדבר שאינו ברור מאליו. עובדים עבדו לאורך זמן בארגונים, לרוב עד הפנסיה ולא היה חשש לביטחון התעסוקתי שלהם. כיום תפיסה זו השתנתה ואין כלל וודאות בסביבת העבודה. מיהו אפוא "העובד" החדש וכיצד צריך להתאפיין המעסיק החדש?
עובד הוא מי שמועסק אצל מעסיק תמורת משכורת, כאשר, בין עובד למעסיקו מתקיימים יחסי עובד – מעביד. זכויותיו וחובותיו של העובד נקבעים בחוזה עבודה אישי בינו לבין מעסיקו ומתבססים על דיני העבודה, צווי הרחבה והסכמים קיבוציים למיניהם. העובדים נחלקים, בין היתר, לעובדים שכירים, עובדים עצמאיים, עובדים בהתנדבות ועוד. מנקודת מבט כלכלית, העבודה היא אחד משלושת גורמי הייצור, יחד עם אדמה והון.
בהגדרתה הרחבה, מציינת העבודה פעולה מסוימת המבוצעת באופן שהמבצע אותה אינו זקוק לתוצאותיה הישירות, או שתוצאות אלו אינן המניע אשר הגדיר את פעולתו. משמע, עבודה היא כל פעילות שתכליתה מצויה בדבר מה אחר, אותו יש להשיג, שאינו קשור ישירות לתוצרי העבודה. המרחב בו נעשה שימוש בעבודה הוא שוק העבודה.
בהגדרתה המצומצמת, מציינת העבודה פעילות שנעשית בתמורה לשכר. הכוונה הנה שהשכר הוא הוא העיקרון המגדיר את פעולתו. כידוע, ישנם כללי מיסוי מיוחדים לעובדים, בראשם, פקודת מס הכנסה, המטילה חיוב במס על הכנסת עבודה ובנוסף, חוק הביטוח הלאומי, החל על כל תושבי ישראל, אך יש בו התייחסות נרחבת לעובדים, הן לגבי חובתו של המעסיק לשלם דמי ביטוח לאומי בעד עובדיו והן לגבי זכויותיו של העובד באחדים מענפי הביטוח (כגון ביטוח אבטלה). העובד משתלב במקום עבודתו ופועל להגשמת מטרותיו של מקום העבודה, בהתאם להנחיות מנהליו. תרומתו של העובד מתבטאת בהקדשת זמנו למעסיק.
אין חולק כי תהליך גיוס וקליטת עובדים הוא תהליך חשוב ביותר להצלחתו ולתפקודו הבריא של הארגון. תהליך נכון, יביא לצמצום עזיבה ותחלופת העובדים ולהעלאת רמת הביצועים והפריון של העובדים. יתרה מכך, תהליך נכון יתרום לשיפור מיתוגו של הארגון ושביעות רצון העובדים. אולי, דרך כך ובסופו של דבר גם לשביעות רצון הלקוחות. לפיכך, ומבלי לחדש מאום, תהליך גיוס עובדים צריך להתמקד בגיוסם של עובדים אידיאליים, המתאימים ביותר למשרות המסוימות ולביצוע התפקיד בארגון.
ראשית, יש לבחון את כישורי העובד ברמות שונות – כישוריו ברמה האישית והבינאישית, כישורי ניהול, מוטיבציה ופוטנציאל הגלום בעובד. לפיכך, כאשר נבחן עובד חדש, נבחן מחד את התאמתו לתפקיד המסוים ומאידך גם את התאמתו לארגון. קליטה נכונה של העובד, תשפיע בצורה משמעותית על רמת המוטיבציה שלו לביצוע העבודה לאורך זמן ועל משך הישארותו בארגון. עובד שעבר תהליך קליטה מובנה וראוי, ישדר את התחושות הללו גם כלפי אחרים בסביבתו וכמובן ישפיע על התפיסה שיש לאחרים כלפי הארגון. מצדו של המעסיק, יצירת תהליך נכון לקליטת העובדים, שילובם ושימורם לאורך זמן בארגון – הכרחית ובעלת חשיבות עליונה. עובד חדש, המכיר את הסביבה הארגונית והתרבותית של הארגון והמקבל הדרכה נאותה וכלים מעשיים – יתרום לארגון תוך פרק זמן קצר יחסית, לעומת עובד שלא מבין את הציפיות ממנו.
לאחר תקופת עבודה מוגדרת וכן אחת לתקופה, על המעסיק לבצע הערכה של ביצועי העובד החדש אל מול הציפיות ממנו, הן ברמה המקצועית והן ברמות החברתית והאישית. מנגנון ההערכה צריך למדוד את הרמה המקצועית של העובד, יכולת הלמידה שלו, רמת העצמאות והיוזמה, התקשורת הבין אישית שנקט בתקופת גיוסו ועוד. לאחר שלב ההערכה, מומלץ לבצע שיחה עם העובד, שתכלול משוב לגבי הערכת המנהל וציפיות המעסיק לעתיד. בכדי להניע את העובד ולשמר אותו לאורך זמן, ניתן (לדוגמא) להציע לעובד מסלול פיתוח אישי, בכפוף לתקציב מוגדר, המשלב את העובד במהלך עבודתו השוטפת בהדרכות ובקורסים מקצועיים (בכפוף להתניות מסוימות). מעבר לעובדה שהמעביד מכשיר את העובד ונהנה מפירות השקעתו, פעולה זו תתרום לעליה ברמת מחויבות העובד כלפי הארגון.
מחקרים רבים מצביעים על כך שמידת המוטיבציה של עובד יכולה לשפר את תפקודו ולהניע אותו להשגת יעדים גבוהים יותר. ישנן שיטות רבות לקידום מוטיבציה בקרב העובדים: שיטות תגמול, קידום, מתן אוטונומיה, העצמת עבודת הצוות, הרחבת שיתוף העובדים ושיפור ערוצי התקשורת הפנים ארגונית, החצנת כבוד והערכה, יצירת תחושת שוויון, שיפור התקשורת הבינאישית עם העובד ולא פחות חשוב – מיצוב החברה כ"מקום שטוב לעבוד בו".
הנעת העובדים מסייעת להגברת שביעות רצון בקרבם, מאפשרת לארגון למנוע נטישת עובדים, מעודדת אנשים להצטרף לארגון וכן מפתחת עובדים לשם השגת תפוקה גבוהה יותר.
אחת התיאוריות המובילות בתחום ההנעה הינה "פירמידת הצרכים של מאסלו" (פסיכולוג חברתי שנחשב לאחד מאבות הגישה ההומניסטית). לפיה, האדם מונע על ידי סיפוק של מערך מדורג של צרכים: צרכים קיומיים, ביטחוניים, חברתיים, אינדיבידואליים וצרכי מימוש עצמי. מאסלו בנה מדרג של חמישה צרכים – צרכים פיזיולוגיים (אוכל ושתייה), צרכי ביטחון (תעסוקה, קורת גג), הצורך בהשתייכות לקבוצה, הצורך בהערכה חברתית והצורך בהגשמה עצמית. משמעות המדרג הינה – עד שלא יסופק צורך אחד, לא ניתן לספק צורך גבוה יותר. ניתן להבין שעל בסיסה של פירמידת הצרכים, תוך הבנת מיצובו של העובד, ניתן לפתח תהליכי מוטיבציה "מותאמים אישית". אין ספק שלהנעת עובדים ישנה חשיבות רבה בהתייחסות הנדרשת ממעבידים במהלך עיצוב התרבות הארגונית.
טפיחה על השכם או תוספת שכר?
העובד הוא באמת המשאב היקר היותר בארגון. נ-ק-ו-ד-ה. וכבר מוכח מחקרית, במשך עשרות שנים ועל ידי טובי החוקרים בעולם – כי כסף הוא מניע נחות ביותר בהנעת עובדים. הקידמה הטכנולוגית, ההתפתחות האישית, הנגישות העצומה למידע והשתנות טבעית של אופי האדם – מביאים את העובד לרצות תועלות נוספות ממקום העבודה (לבד מכסף). הגישה הישנה, אשר גרסה כי טפיחה על השכם מניעה לא פחות טוב מתוספת שכר, עודנה חייה ופועמת. הגישות החדשות, מבקשות לספק לעובד אוטונומיה, מרחב למימוש עצמי, שותפות בקבלת החלטות, ניהול עצמי, פיתוח של תחום העבודה למקומות אותם רואה העובד כחשובים. ערך השייכות עדיין נותר החשוב מכולם. מעסיקים שישכילו לשלב בין כל הנ"ל, יחד עם התחום הכספי הבסיסי (וישנן הרבה דרכים יצירתיות לעשות כן) – יובילו את ארגונם לתוצאה האידילית בשוק העבודה: תפוקה, פריון וחיוך של העובדים.
ליעד ברזילי הנו רואה חשבון ומשפטן. מומחה לייעוץ עסקי ופיננסי. בעל תואר שני בחשבונאות, תואר ראשון במשפטים ותואר ראשון בכלכלה. בעלים של חברת הבוטיק לייעוץ עסקי BY Logic Consultants Ltd.בנוסף ליעד מרצה במכללת HRus בקורס פרקטיקום שיעלה בקרוב!
The post העובד – המשאב היקר ביותר בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post עבודה מהבית – עולם העבודה החדש מקדם יותר ויותר 'עובדים ניידים' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תמורות אלה שכללו אף את הפרדיגמות הניהוליות המסורתיות של הערכת עובדים, הערכת ביצועים, ניהול סביבת העבודה וניהול המשאבים הכולל. אך, אליה וקוץ בה – הנושא מורכב ומערים קשיים רבים ברמת הפיקוח על העובד ומצריך תפיסה חדשנית לגבי בחינת ההתנהלות העדינה הקרויה יחסי עובד – מעסיק.
הצורך המרכזי לעבודה מהבית או לעובדים ניידים, נדרש באופן קריטי בעבודה קבועה של עובדי הארגון אצל לקוחות (תצורה זו מכונה עבודה באתר הלקוח), בעבודה מול שווקים בחו"ל (טיסות ועבודה מהארץ בפערי שעות) ובעבודה של בכירים בארגון בעת חופשה, מילואים או היעדרות ממושכת אחרת. כאמור, הפיתוח המואץ של מוצרי טכנולוגיה ניידים לצד התפתחות מקצועות הידע, תרמו להיפוך המגמות בשוק העבודה. באופן פרקטי, כל עובד אשר מצויד בסלולרי ובמחשב נייד הופך באופן מיידי ל- "סניף" של מקום העבודה.
עובד כאמור, המתפקד גם כ- "משרד וירטואלי", יכול להיות אטרקטיבי לארגון גם מהפן של הפחתת התקורות שלו (הזדקקות לשטחי משרד וכד'). מחקרים חדשים בתחום מלמדים כי שימוש בעבודה מהבית מעלה את פריון העבודה ומצמצם תחלופת עובדים. ארגונים רבים שוכרים את שירותיהם של עובדים מהבית גם בחלקיות משרה (מיקרו-ג'ובס), דבר המאפשר לעובד לעבוד עבור יותר מארגון אחד ולהיבחן פר תוצאה או תוצר (שוק העיתונות לדוגמא).
• שיפור בהזדמנויות התעסוקתיות של הורים לילדים קטנים.
• שיפור במצבם של עובדים הגרים רחוק מאוד ממקום העבודה.
• הטבת מצבם של נכים ומוגבלים, בעלי קשיי התניידות למקום העבודה.
• התמודדות עם שווקים גלובליים ופערי שעות עבודה.
• הרחבת טווח הזמינות ללקוחות וספקים.
• קיצור זמני נסיעה ארוכים וחסכון בהוצאות נסיעה.
• חסכון במשאבי נדל"ן.
• הגברת שביעות רצון העובדים ונאמנותם לארגון.
• הצלחת ההליך תלויה בתהליך ארוך, מסודר ומובנה של למידה ארגונית, תוך פיתוח שיטות שליטה ובקרה על העובד הנייד.
• שיטת זו דורשת משמעת עצמית גבוהה וקפדנית, יכולת תכנון סדר יום קפדני, הימנעות מהסחת דעת ואינה מתאימה אישיותית לכל עובד.
• עבודה מהבית, גוררת על – פי רוב, הפרעה לזוגיות.
• עבודה מהבית אינה מתאימה לכל רמות העובדים בארגון ולכל התפקידים.
• עבודה מהבית מעלה את הסיכון בהיבטי שמירת סודיות וביטחון המידע הארגוני.
• יש לפתח מנגנוני תקשורת יעילים עם העובדים הניידים.
• עבודה מהבית מעלה את קשיי הפיקוח והבקרה על העובדים.
בין אם השתכנעתם, אם לאו – עובדה מוגמרת היא כי כמות הארגונים המטילים אחריות ניהול עצמי על עובדיהם הולכת ועולה. באותו אופן, עולה מספרם של העובדים הניידים בשוק, על כל תצורותיהם וכך גם בסוגי העבודות. מעסיקים אשר חוו על בשרם את הליך ההתנתקות מהעובדים, עשו זאת בדרך כלל קודם כל עם עובדים בכירים ועובדים ייעודיים (אנשי מכירות), ואחר כך הרחיבו זאת למנהלי דרג הביניים ולתחומים נוספים. אלו יכולים להעיד היום, כי למרות מורכבות התהליך, תרומת העובד לארגונם רק עלתה וכך גם שביעות רצונם ונאמנותם. למומחי ולחוקרי התחום אין כל ספק – שילוב של עובד האחראי לניהול זמנו, יחד עם עקרונות 'המוטיבציה החדשה' – יכולים לחולל פלאות לארגון ולהתפתחותו. כל מה שנותר הוא לעדכן את הטכנולוגיה, לצייד את העובדים בסלולרי ובמחשב נייד ולהתנתק מהם מרצון.
ליעד ברזילי הנו רואה חשבון ומשפטן. מומחה לייעוץ עסקי ופיננסי. בעל תואר שני בחשבונאות, תואר ראשון במשפטים ותואר ראשון בכלכלה. בעלים של חברת הבוטיק לייעוץ עסקי BY Logic Consultants Ltd.בנוסף ליעד מרצה במכללת HRus בקורס פרקטיקום שיעלה בקרוב!
The post עבודה מהבית – עולם העבודה החדש מקדם יותר ויותר 'עובדים ניידים' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ניהול משאבי אנוש – על שבירתה הצפויה של 'חומת ברלין' בשוק העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>שאלות מהותיות רבות מעסיקות ארגונים בימים אלה ממש, בקשר לניהול המשאב האנושי. תחום זה כולל אספקטים אשר משפיעים על תהליכי ניהול ברמת המאקרו והשפעות של הסביבה הארגונית על אסטרטגיית משאבי אנוש. ניהול משאבי אנוש הוא תחום של ניהול המתייחס לכח האדם, כחלק מכריע בהתנהגות הארגון. תחום זה מניח כי עובדי ארגון הם משאב ככל משאבי הארגון, ועל כן הוא תחום הניחן בפונקציונליות. כלומר, תחום בעל כושר לרתום את תכונות האדם לתועלת המופקת ממנו. אך מה עם זכויות העובדים? האם הקידמה צריכה לדאוג גם לזה? מן המשמעות – כי האדם כמשאב הוא בסיס העבודה המרכזי בארגון, וכאשר ידוע כי כל צד ביחסי העבודה שואף למלא את מטרותיו הפרטניות ולקדם את האינטרסים שלו בצורה הטובה ביותר – ניתן להסיק ישירות כי פונקציית משאבי אנוש יצירתית ואסטרטגית, תוכל לתרום ליצירת יתרון תחרותי לארגון, גם באמצעות פיתוח הון אינטלקטואלי וחברתי. מכאן לשם הדוגמא, חשיבותם הרבה של תהליכי שימור ופיתוח ההון האנושי.
משאבי האנוש נועדו להתקיים במרחב קפיטליסטי ולכן קיימת משמעות מכרעת למצב שוק העבודה. האחרון משפיע באופן ישיר ומכריע על תנאי ההעסקה בארגונים השונים ובאופן עקיף על כל אופן התנהלות העבודה בארגון. גורמים רבים משפיעים על שוק העבודה. מתוכם ניתן למנות שינויים כלכליים, טכנולוגיים, דמוגרפיים, חברתיים ועוד. דוגמאות קרדינליות לתמורות משמעותיות בשוק העבודה ניתן לראות מתהליכים דוגמת עליה בשיעור עבודת הנשים בשוק העבודה, עליה בתוחלת החיים וההתפתחות הטכנולוגית המשמעותית במרב תחומי התעסוקה. מכאן, התפתחו דרישות, הגבלות ואתגרים ניהוליים חדשים שלא קיימים היו טרם שינויים אלו. שוק העבודה, בעולם דינמי, מחייב את הארגון לנקוט באדפטציה ובגמישות בכדי לעמוד ביעדיו העסקיים ובכדי לשמר את העובדים הטובים בידיו.
כחלק ממערכת הקשרים הענפה החלה על משפט הקסמים – ניהול אנשים בעבודתם, ניתן לציין באופן מיוחד את הקשר בין מבנה הארגון ואופי הניהול בו. מבנה הארגון הוא מערך מורכב של תפקידים וקשרי הגומלין ביניהם. מבנה זה, משמש כבסיס לאופי הפריסה של הפעילות הארגונית למחלקות, לתפקידים וסמכויות. מבנה ארגוני נועד מלכתחילה לענות על שיקולי כדאיות, יעילות, תכליתיות ופריון בארגון. ואולם הוא מושפע במידה רבה גם משיקולים פוליטיים, תרבותיים, חברתיים ואישיים. אף בתחום בסיסי זה, ארגון חכם ומתפתח, צריך להתייחס למבנה של ארגון כחלק מתהליך משתנה, המושפע באופן כמעט יום יומי מגורמים רבים. חשוב לציין כי קיים משקל רב לגודל הארגון ולמורכבותו, הנובעת מחלוקת התפקוד הכולל של הארגון למטלות המבוצעות על ידי עובדים שונים. בתחום זה עומד כל ארגון במתח בין הדרישה המורכבת להתמחות וחלוקה של העבודה, לבין הצורך הפשוט בתיאום בין הגורמים השונים. ככל שהעובדים ניחנים בנתונים טובים יותר וככל שרמת המוטיבציה שלהם גבוהה יותר – רמת האפקטיביות הארגונית שתושג תהיה גבוהה יותר.
מכאן החשיבות העליונה המופקדת בידי הדרג הניהולי בארגון בניהול המשאב האנושי.
ניהול משאבי אנוש עוסק לא אחת בקבלת החלטות. את מי לגייס ולאיזה תפקיד, כיצד להכשיר עובדים למשימות השונות, כיצד להניעם לבצע עבודתם ביעילות ובמומחיות ובאיזה אופן לטפל בצרכיהם החומריים והרוחניים. על מנת להבין את חלקה של המילה "ניהול", עלינו להבין ולהגדיר מה המנהלים אמורים לבצע. וגם, כיצד מנהלים פועלים ומדוע. עקרונות הבסיס נהירים לכולם. מנהל צריך להגדיר יעדים ולתכנן את העבודה, החל מרמת ארגון התהליכים, עבור דרך מעקב ופיקוח וכלה בשמירה על מורל העובדים. ואולם, כדאי לתת את הדעת למספר מוקדים נקודתיים חשובים: יש לשים דגש שהתפקיד הנכון ניתן לעובד הנכון. יש לכוון את הפעילויות השונות ביחידות הארגוניות באופן מיטבי.
קיימת חשיבות רבה להנחיל תרבות של חשיבה עצמאית והאצלת סמכויות. פרדיגמת ניהול ידועה גורסת כי המציאות הכלכלית כופה על המנהלים לדאוג לניצולם הטוב ביותר של העובדים ולפתח מערכות עבודה, אשר ישתמשו בעובדים באופן הרווחי ביותר עבור הארגון. עתה, לאורם של שינויים באקלים שוק העבודה, מומלץ להגיע למצב שיווי משקל, לפיו סיטואציית Win-Win (שני הצדדים מרוויחים) תכלול גם את העובד. הבנה זו, מלמדים מחקרים רבים בפסגת האקדמיה העולמית, תוביל את העובד לעשות יותר עבוד הארגון.
דגש לפן האישי
תחום ניהול משאבי אנוש חווה בשנים האחרונות תהפוכות ותמורות רבות. ההכרה בתרומתו לניהולו הכולל התקין של הארגון, הולכת ומתחזקת. בעבר, ניתן דגש לאלמנטים כמותיים וסטטיסטיים כעלות מול תועלת, כתפוקה מול כוח אדם ולחקר ביצועים נרחב ועמידה במדדי יעד שנקבעו. כיום, ניתן דגש רב גם לפן האישי בניהול התחום, תוך חיזוק נושאים כהגברת השירותיות של הארגון את עובדיו, מציאת נקודת איזון אידיאלית בין התמורה שמעניק העובד לארגון, לבין זו שמעניק הארגון לעובדיו. הניהול האישי מחנך גם לשיפור כולל של מערכות יחסי אנוש תקינות, בכדי להשיג את התמורה ההדדית. נקודת הקסם העליונה הנגזרת מתובנות אלו, היא כי כיום מנהל משאבי אנוש צריך לפתח בארגון התייחסות רב ממדית לצרכים שבעבר לא נכללו כלל במשחק. מתוכם ראוי להדגיש התייחסות לצרכיהם הפיזיים של העובדים, לצרכיהם הרגשיים והנפשיים. רווחתם של העובדים בימינו – כבר מזמן איננה מילה גסה. החוקרים הרבים בתחום, כבר ממתינים על הגדרות להתממשות של השקת הממצאים המחקריים עם הנתונים הקיימים בפועל בשוק העבודה.
קרי הדאגה לעובד והנעתו כפרט החשוב למערכת, איננה מתבצעת בעזרת תמורה כספית בלבד! לאחר הריסת 'חומת ברלין' זו של שוק העבודה. יהיו הם שם ראשונים לומר: "אמרנו לכם!".
ליעד ברזילי הנו רואה חשבון ומשפטן. מומחה לייעוץ עסקי ופיננסי. בעל תואר שני בחשבונאות, תואר ראשון במשפטים ותואר ראשון בכלכלה. בעלים של חברת הבוטיק לייעוץ עסקי BY Logic Consultants Ltd.
The post ניהול משאבי אנוש – על שבירתה הצפויה של 'חומת ברלין' בשוק העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post פוליטיקה ארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>פוליטיקה ארגונית היא תחום הפעילות האנושית העוסק בכוחות הפועלים בארגון, בשימוש שנעשה בהם ובחלוקתם בין אנשי הארגון. בעצם ניתן לראותה כעיצוב הארגון על ידי התייחסות לכוחות הפועלים בו. בהגדרה זו, לכל פעילות אנושית קשר הדוק לפוליטיקה הארגונית. שכן, כל הפעולות המתבצעות על ידי האדם קשורות בכוחות חברתיים. תפישת עולם פוליטית בארגון מסמלת את מכלול הרעיונות, הערכים ואופני החשיבה של כל אנשי הארגון, הנוגעים למכלול ההתרחשות בו. הפוליטיקה הארגונית מכילה גם את מאבקי הכוחות של כלל הגורמים בארגון. בסיס הפוליטיקה הארגונית הוא בכך שקיימים ריכוז ופיזור של כוחות בידי גורמים נפרדים בארגון, באופן שאינו מוחלט. כלומר – חלוקת הכוח והשימוש בו, נקבעים באופן הנתון לשינוי, בהתאם לדינמיקה בין הגורמים הקשורים בו.
כמו בכל מגווני הפוליטיקה, גם בפוליטיקה הארגונית כל הגורמים מנסים לקדם את האינטרסים שלהם ושל קבוצות ההשתייכות שלהם. לרוב, המערכת הפוליטית הארגונית הנה מורכבת ביותר והתנהלותה ארוכת טווח.
בכל ארגון קיימים סוגים שונים של שחקנים במגרשה של הפוליטיקה הארגונית. לכל אחד מהם 'סוג' פוליטיקה שונה מרעהו. יחסי עובד מול עמיתו במחלקה, יחסים מול עמיתים במחלקות שונות, התנהלות מול ממונים או כפיפים ישירים ועקיפים, התנהלות מול הנהלה בכירה – אלו הן דוגמאות שקיימות כמעט בכל ארגון. אולם קיימת גם פוליטיקה ארגונית מול שחקני חוץ, והיא חשובה לא פחות – ספקים, לקוחות, יועצים ונותני שירותים.
• איתור מקורות הכוח בארגון – בחנו את המבנה הארגוני. אתרו אנשי מפתח בעלי סמכות פורמלית. זהו מבינם את הדמויות ה"חזקות" ואת הדמויות ה"חלשות". אתרו אנשי מפתח בעלי סמכות השפעה בלתי פורמלית (אנשים בעלי חוזקות ברמה החברתית, אנשים בעלי מנהיגות, אנשים כריזמטיים ואנשים מקושרים).
• עקרון ההתבוננות – צפו במערכות הקשרים בארגון. ראו מי מחובר למי. עם מי המנהל משוחח שיחות מסדרון. מי יושב בישיבות. ראו אלו "פעולות" משפיעות לטובה על כל אחד מאנשי המפתח בארגון. הכירו את האופי האישי של האנשים. הקשיבו לאנשים הסובבים אתכם, אספו והצליבו מידע.
• היערכות – החלו להיערך לכל פעולה שאתם מבצעים בארגון. התאימו את צרכיה המקצועיים והאישיותיים, בהתאם לאופיו של איש המפתח אליו אתם רוצים להגיע.
• זהירות – לא בכל המקרים יודעים בוודאות, איזה מידע מעביר עובד מסוים לגורמים אחרים. לא תמיד ברורה מערכת הקשרים המסועפת בארגון. הימנעו מהעברת ביקורת מאחורי הגב.
• יוקרה ויושרה – תכונות אלו הן אבני המפתח להתקדמות בארגון. שמרו תמיד על יוקרה מקצועית ועל יושרתכם. אל תתפתו לקבל דברים או להעביר דברים (מכוח נגישות או סמכות) לעובדים אחרים, כיוון שככה נהוג או בכדי למצוא חן. בסופו של דבר – יהא זה לכם לרועץ.
• הקפידו בכבודם של זוטרים מכם. דברים חיוביים עדיף שייאמרו בפורומים רחבים, שליליים עדיף שייאמרו במסגרות מצומצמות.
• מקצועיות – אל תתפשרו על מקצועיות ואל תעגלו פינות (לא כלפי מנהלים מעליכם ולא כלפי כפיפים). שמירה על עקרונות מקצועיים תביא לכם הערכה רבה.
• קידום או דיאלוג עם 'מתנגדים' – גישה זו תרתום אותם ביתר קלות ובלי שירגישו לתהליכים שאתם רוצים להניע.
• לקוחות, ספקים, יועצים ונותני שירותים, אשר יתרשמו מכם, יעבירו את המסר לדרג שמעליכם.
• היו פרזנטורים של עצמכם כל הזמן. בצניעות ובדרך אגב ספרו על דברים שעשיתם.
• תנו קרדיט לאנשים שעובדים אתכם! תוערכו על כך מאד.
• למדו לקחת אחריות על טעויות.
• אם לא "תמכרו" את עצמכם, אף אחד לא יעשה זאת בעבורכם. דאגו להעביר מסרים על תרומתכם לארגון.
הסטטיסטיקה העסקית מוכיחה כי התנהלות פורמאלית, מקצועית ככל שתהא, שאינה מלווה בפוליטיקה ארגונית נכונה – בדרך כלל אינה מספיקה כדי להתקדם במקום העבודה. לפיכך, עובד צריך לתכנן ולחשב את צעדיו ומהלכיו באופן תמידי, כדי לבנות לעצמו את התדמית הרצויה ולאמץ לעצמו כללי התנהגות שיזניקו אותו קדימה.
בכל 4 תחומי החיים, בעיקר בימים ממותגים אלו, השפעתה של הפוליטיקה עצומה. התפתחות העולם הטכנולוגי ושלל מקצועות לפיתוח מודעות עצמית וסביבתית כאימון אישי ועסקי, נטוורקינג, מצוינות ועוד – רק מחזקים את הצורך במערכת פוליטית משומנת היטב גם במקום העבודה. ולא, פוליטיקה איננה (תמיד) מילה גסה.
ליעד ברזילי הנו רואה חשבון ומשפטן. מומחה לייעוץ עסקי ופיננסי. בעל תואר שני בחשבונאות, תואר ראשון במשפטים ותואר ראשון בכלכלה. בעלים של חברת הבוטיק לייעוץ עסקי BY Logic Consultants Ltd.
The post פוליטיקה ארגונית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מוטיבציה והנעת עובדים – ומה לכל הרוחות, קורה לשוק העבודה בישראל?! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לאורך העשור האחרון ייעצתי לעשרות רבות של חברות. בדרך, אי אפשר להתבלבל – כולם רואים את אותו התרחיש. בלגן ניהול, ברדק תפעולי ודעה אחת צלולה – לרמוס ולנצל את העובדים עד טיפת דקת עבודתם האחרונה. והנה לפניכם תיאור עיקרי התכנית וגם "יומן מסע" אישי:
התוכנית נפתחת בבחינת נושא מוטיבציית העובדים, כלהלן – בשנת 1945 בוצע ניסוי "בעיית הנר" ע"י קארל דונקר. בניסוי מכונסים מספר אנשים בשני חדרים נפרדים וריקים. על השולחן מונחים נר, קופסת גפרורים ונעצים. המשימה – לחבר את הנר לקיר ולהדליקו מבלי שהשעווה תטפטף על הרצפה. פשוט. בחדר אחד מתבקשים הנבחנים לפתור את הבעיה בכדי לקבוע זמני נורמה לתרגיל. בחדר השני מתבקשים הנבחנים לפתור את הבעיה כמה שיותר מהר, תוך הבטחה שככל שתגבר המהירות כך יגדל התמריץ הכספי שיקבלו! קרי, שיטת המקל והגזר (פתרון הבעיה הוא: מפרקים את קופסת הגפרורים, מחברים אותה לקיר בעזרת הנעצים ושמים את הנר בעמידה על קופסת הגפרורים).
עתה שאלה לקוראים – מי פתר את הבעיה מהר יותר? כולם כאחד יאמרו כי הנבחנים המתומרצים מצאו את הפתרון מהר יותר. התשובה האמתית הפוכה! (בעיה זו מציגה את היכולת להתגבר על קיבעון תפקודי – קופסת הגפרורים אינה רק כלי קיבול לגפרורים). לא נשמע לכם רציונלי? הרציונל של המאה ה- 20 קבע תגמלו, תמרצו, תנו עמלות ובונוסים על ביצוע – העובדים יפיקו יותר. ואולם לפי רוח המדע, במאה ה- 21 זה לא עובד. תמריץ שמטרתו לחדד את החשיבה ולהאיץ יצירתיות, בפועל מעכב חשיבה וחוסם יצירתיות. ניסוי זה אינו חריג, חזרו עליו שוב ושוב במשך 40 שנה בכל רחבי הגלובוס. מסקנתו – תמריצי המקל והגזר של פעם אינם עובדים עוד. יתרה מכך, במקרים רבים הם מרעים את המצב וגורמים נזק. השורה התחתונה החשובה ביותר ממחקרים אלו – "יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע, לבין מה שהעסקים עושים בפועל".
המוטיבציה החדשה נולדה מתוך רעיון של תמריץ "פנימי". מדענים חקרו אותה וכנראה שימשיכו לחקור גם בעתיד. הרציו בבסיסה קובע כי מוטיבציה פנימית היא "הרצון לעשות דברים כי הם חשובים לנו, כי הם מעניינים וכי הם חלק ממשהו גדול וחשוב". שלושת עקרונותיה מתוארים במילים – אוטונומיה, מיומנות ומטרה. אוטונומיה היא הדחף לכוון את חיינו בעצמנו. מיומנות זה הרצון להשתפר במשהו שאנו חושבים שהוא חשוב. מטרה זו התשוקה לעשות משהו בשירותו של דבר גדול מאתנו. מוזר? ננסה לבדוק…
מושג זה דוגל בהנחה שבכדי להניע עובדים צריך שהם יחושו תחושת מעורבות. וכיצד משיגים מעורבות זו? הגישה גורסת כי הדרך הטובה ביותר הינה "הכוונה עצמית". ניקח שלוש דוגמאות שהובאו בתכנית:
1. חברת "אטלסיאן" (חברת תוכנה אוסטרלית) – החברה נתנה לעובדיה המהנדסים, מספר פעמים בשנה, יום עבודה בו נתבקשו לעשות מה שהם רוצים, העיקר שלא יהא זה קשור לעבודתם הרגילה. למחרת אותו היום קוימה ישיבה רבת משתתפים, בה הציג כל אחד את הרעיון שפיתח במהלך אותו היום. יום זה פתח אדיר לתיקוני תוכנה והמצאות רבות (שתרמו לחברה לא מעט כסף). בשלב מאוחר יותר הרחיבה החברה את העיקרון הנ"ל לכ-20% מזמנם של העובדים.
2. חברת גוגל (חברה אמריקנית "זניחה" לשירותי מחשוב) – בגוגל, כעקרון, ב- 20% מהזמן עושים מה שרוצים. אקסיומה – מחצית מהמוצרים של החברה, בתמהיל שנתי, פותחו בפרקי זמן אלו! דוגמאות בולטות לכך הן: גימייל, אורבטו וחדשות גוגל.
3. כ- 12 חברות בצפון אמריקה – בחברות אלו פותח עקרון (קיצוני) שנקרא "סביבת עבודה מבוססת תוצאות". אין לוחות זמנים, לא חייבים להגיע לעבודה פיזית, עושים מה שרוצים, איך שרוצים, מתי שרוצים. ובתנאי, שכל אחד יסיים את מטלותיו במועדן.
פריון העבודה עלה, מעורבות העובדים עלתה, שביעות רצונם של העובדים ממקום העבודה עלתה וקצב תחלופת העובדים ירד.
שוק העבודה בישראל, אולי גם בהשפעת "רוח צה"ל" המרחפת על פני המים, הוא שוק נוקשה. מחד, התחרותיות האדירה לוחצת את מנהלי החברות לצמצם מרווחים, לשלוט בעובדים, להשיא רווחים ועוד כהנה וכהנה "פעלים". מאידך (שנמצא באותו צד של החד), העולם הטכנולוגי המתקדם מדיח את העובדים לבזבז עוד ועוד זמן עבודה (אינטרנט, דוא"ל, משחקי מחשב, רשתות חברתיות וכד'). התנגשות זו כמעט ומעוורת את עיניהם המאותגרות של מנהלי החברות והללו מקשים את החוקים יותר ויותר. הרבה מאד חברות ביטלו את הגישה לאינטרנט לעובדים, הרבה מאד חברות אוסרות שיחות פרטיות במהלך יום עבודה (תתפלאו!), הרבה מאד חברות מציבות "שוטר" שכל תפקידו להסתובב בין העובדים ולהצליף בהם במקלו (וזו אינה אמירת תרתי משמע), והרבה מאד חברות מפתחות אמצעים טכנולוגיים כשרים למעקב אחר עובדיהן הסוררים (מצלמות, תוכנותBI שמודדות זמנים וכד').
האם זו הדרך? אני מסופק. דעתי האישית שעובד עצלן, היה ויהיה עצלן. עובד שרוצה למרוח זמן, יצליח לעשות כן גם אם ינתקו לו את האינטרנט. ובכן, מהו הפתרון? – חזרו לקרוא את המאמר מראשיתו.
מפאת צנעת הפרט, אינני מפרט את שמותיהן של החברות או של הנוגעים בדבר, שיתוארו להלן (למרות שמן הצדק היה לעשות כן).
1. במהלך ראיון עבודה שקיימתי עם מועמדת לעבודה, סיפרה לי כי במקום העבודה הקודם, העובדים הורו לשים את הטלפון על רטט ולא לבצע שום שיחה פרטית, אלא במקרי חרום!
2. במהלך ישיבת הנהלה, שדנה בנושא גביה מלקוחות, צרח מנכ"ל החברה (במלוא הגרון, עד שעיניו כמעט ויצאו מחוריהן) על האחראי (המסכן) על הגביה בחברה, במשך כ- 10 דקות רצופות ובין השאר אמר לו את המשפט הבא: "… אם הדברים לא יתחילו לעבוד כנדרש אני אחתוך לך את הזין…".
3. חברה בתחום מוקדי השירות מפצלת את שעות העבודה למשמרות בנות 7 שעות. באופן זה, היא אינה מחויבת לתת הפסקה בת חצי שעה לפי חוק. העובדים מקבלים 10 דקות מדודות לאכול, לעשן, לשתות (וגם לצאת הביתה ולחזור במסגרת הזמן). פלא נוסף, בדמות מנהל משמרת יצירתי אשר מסתובב במוקד עם מקל (אמתי לגמרי), וב"צחוק" מכה קלות בעובדים שלא עונים לשיחות ומשחיתים את זמן העבודה היקר בשיחות בטלות. פלא שלישי, עובד אשר יוצא להפסקת שירותים (באישור כמובן) ומתעכב יותר מ"שתיים שלוש דקות" – מנהל המשמרת (עוזב את המקל) וכורז בשמו ברחבי החברה.
4. המנהל המקלל – מנהל מהולל בחברה מקוללת, נוהג לצרוח בקולי קולות על עובדיו. להלן מספר פנינים שהועברו לידיעתי: "אני אבעט לך בתחת…", "אני אתן לך שפיץ …", "בגלל שאת טיפשה …".
5. "היום אני כבר לא אצעק יותר …", "אם אני צועק, תחשבי מה את עושה שגורם לי לנהוג כך …" (האם שתי הדוגמאות האחרונות לא מזכירות לכם במעט סימפטומים של בעל מכה?!), שתיקה יפה לחכמים.
במקום סיום ובמלוא הצניעות, הרי לפניכם קטע אישי שכתבתי לחברה מסוימת, לפני מספר שנים (לא נגעתי): "הפרדיגמה הניהולית הראשונה במעלה, בהשימי בצד את ענייני התגמול למיניהם, היא מידת ההצלחה של הטמעת השייכות החברתית של העובדים. השייכות החברתית ניתנת להשגה ע"י מימוש מספר עקרונות עיקריים: חופש פעולה לניהול (במסגרת האסטרטגית של החברה), האפשרות ליצירת ערך אישי בניהול, היזון חוזר חיובי והחצנת ההערכה לעובד (כשנדרש כמובן), יצירת אופק תמידי לעיניי העובד הראוי ושיתוף בקבלת החלטות" (לידיעת הקורא דניאל פינק…).
ליעד ברזילי הנו רואה חשבון ומשפטן. מומחה לייעוץ עסקי ופיננסי. בעל תואר שני בחשבונאות, תואר ראשון במשפטים ותואר ראשון בכלכלה. בעלים של חברת הבוטיק לייעוץ עסקי BY Logic Consultants Ltd.
The post מוטיבציה והנעת עובדים – ומה לכל הרוחות, קורה לשוק העבודה בישראל?! first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post העובד: גיוס, קידום וסיום יחסים – שלוש נקודות האל חזור במחזור חיי העובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במאמר קצר זה אתייחס לנקודות אלו מהפן הפרקטי והיישומי, לאור ניסיון נצבר והתפתחות תהליכי הגיוס והייעוץ העסקי בשנים האחרונות. לפיכך, נראה כיצד אלמנטים בתחום ניהול משאבי אנוש, הנעת עובדים, פיקוח, יצירתיות, קביעת מערכת נהלים תומכת, תיעוד הידע והקפדה על "טופס טיולים" – ישנו את תפיסת המציאות של הארגון ועובדיו.
קיימות שיטות רבות לגיוס עובדים. המקובלות ביותר הן: תהליך מיון פנימי – המתחיל בפרסום בערוצי גיוס מקובלים (עיתונות, אינטרנט, מכוני גיוס מקצועיים), עובר דרך סינון ראשוני של קורות החיים, ראיון ראשוני במחלקת משאבי אנוש וראיון אצל הממונה הישיר, מבדקים מקצועיים, פוליגרף ועוד היד נטויה; תהליך מיון חיצוני – גופי גיוס מקצועיים מבצעים את כל העבודה ומעבירים מועמדים נבחרים לראיון סופי (יחד עם טופסי משוב והערכות). להלן נקודות חשובות והצעות חדשניות, בתחום זה:
• אפיון צרכי הארגון וצרכי התפקיד – לכלל זה משמעות אדירה בהתאמת המועמד לתפקידו.
• תאום ציפיות – ערכו תיאום ציפיות מדוקדק עם המועמד הסופי, בהתאם לגחמות הארגון והתפקיד – כגון ממונה ארגוני, מהות התפקיד, סמכויות, שעות עבודה, תנאי עבודה, נסיעות לחו"ל וכדומה. שלב זה מונע אחוז נשירה גבוה בתקופת הקליטה הראשונה, עקב "אי הבנות".
• "שיחת" עבודה עם עמיתים מקבילים למקצוע – תהליך מעניין וחדשני הנו שיחת עבודה (מעין ראיון לא רשמי ברוח טובה וללא הממונה הישיר). עמיתים רוחביים בארגון, ידעו להעריך אלמנטים חשובים בהתנהלות המועמד "לרוחב".
• שותפות בדיון חשוב בחברה – ניתן לשתף את המועמדים הסופיים בישיבה רוחבית, בדיון, בוועדה וכד'. על ידי כך, לבחון את התנהלותם.
• הצגת ה'אני מאמין' של המועמד לגבי החברה והתפקיד. הליך זה קיים בהליכי בחירה של בכירים בארגונים.
• "שיחה" אישית עם עובד שיהיה כפוף למועמד. רעיון חדשני נוסף, המספק חוות דעת של עובד שיהיה כפוף למועמד.
• "אסמכתאות" – ערכו שיחה טלפונית עם מעסיקים קודמים (לא להתבסס רק על קו"ח ומכתבי המלצה).
• בחינה מקצועית בתחום התפקיד בחברה.
• תכונות חשובות נוספות: התייחסו לרמת הידע כללי, כושר ההתבטאות, כושר הכתיבה, יחסי אנוש ואמינות של המועמד.
קידום עובד הנו אחד התהליכים המשמעותיים ביותר לארגון. יש לשים לב כי חוזקת העובד בנקודת הקידום איננה עוד מקצועיותו בלבד, אלא טומנת בחובה נדרשים טכניים, דידקטיים וניהוליים. קידום עובד מקצועי לתפקיד ניהולי, ללא כישורים ניהוליים – יכול לגרום לחברה נזק פנימי וחיצוני. בנוסף, יש לבחון את התנהלותו הצפויה מול עמיתים למקצוע, מול דרגים בכירים ואת עברו לאור כל אלה. בעיה מוכרת לדוגמא: לעובד אשר פיתח חברות אמיצה עם עובדים, או מתנהל בחברותיות יתר – עלולה להיות בעיה עם סמכות.
להלן נקודות חשובות והצעות חדשניות, בתחום זה:
• ותק – אין מקדמים עובד על בסיס ותק בלבד!
• בדקו כיצד הסתדר העובד עם עמיתיו הרוחביים.
• בדקו כיצד פתר בעיות רב מחלקתיות.
• בדקו כיצד הוא מתנהל בישיבות רוחביות.
• בדקו מהו מעמדו החברתי של העובד.
• בדקו מה הוא גילו והאם נתון זה עלול להשפיע עליו בבואו לבצע את תפקידו.
• בדקו כיצד הוא מסתדר "פוליטית".
• האם יש לו כישורי ניהול, כריזמה ומוטיבציה.
• הטילו עליו לנהל פרויקט מקצה לקצה.
• האם הוא תלותי בבוס שלו, האם הוא בא לבקש אישור או ל"דווח" על כל פעולה טרם ביצועה?
• מנגד, האם הוא לוקח החלטות קרדינליות ללא שיתוף.
• ערכו ראיון עם עובדים שהיו כפופים לו או משוב בעילום שם.
סיום עבודה
סיום יחסי עובד – מעביד הנה בעיה לא פחות קשה מקודמותיה. פרדוקסלית, הארגון לא נותן לה את תשומת הלב הראויה. מחקרים מראים כי עובד שעזב, הגם שביצע חפיפה כדבעי, לוקח עמו ערימות של ידע, מידע וניסיון (אותם לא הספיק להעביר לבא אחריו במהלך החפיפה). זאת נוסף על בעיות של קשרי עבודה פנימיים וחיצוניים והיכרות מעמיקה עם הארגון ותהליכיו. כניסה של עובד חדש היא טראומה מהותית לארגון. היא מלווה בקשיים אדירים לעובד ולמערכת המקיפה אותו.
להלן נקודות חשובות והצעות חדשניות, בתחום זה:
• בקש מהעובד הפורש להכין תכנית חפיפה כתובה.
• בקש מהעובד הפורש להעלות על הכתב את רשימת המטלות שהוא עשה, בחלוקה למטלות קבועות ומשתנות, שוטפות ופרויקטליות.
• בקש מהעובד הפורש לערוך רשימה של דברים פתוחים ליום עזיבתו.
• בקש מהעובד הפורש לכתוב מכתב להנהלה – בו הוא יכול להעיר או להאיר, לטובה או לרעה, ככל שעולה על רוחו.
• השתתף במספר ישיבות חפיפה לאורך התקופה עד לעזיבת העובד הפורש
• ערוך ישיבות קבועות ותדירות עם העובד המחליף
• ערוך שיחת עדכון יומית עם העובד המחליף
• וודא כי כל נקודות החפיפה בוצעו.
המנכ"ל החדש היטיב לבחור עובדים נאמנים, יצירתיים, נמרצים ומקצועיים. עובדה זו נובעת מעצם תפקידו, מניסיונו ובעיקר מכישרונו של האחרון. ומכאן, תם ולא נשלם, יש להניע את העובד, לבחון את התאמתו, לקדמו, לתמרצו, לאתגרו, להעשיר את עולמו המקצועי וניהולי ובעיקר לפרוש בפניו אופק משמעותי, כל רגע, כל דקה, כל משימה. כמו ילד, יש להכווין אותו אל המטרות הניצבות בפניו, לאורה של האסטרטגיה הארגונית ולפקח עליו, בשיטות חכמות לאורך כל הדרך.
ליעד ברזילי הנו רואה חשבון ומשפטן. מומחה לייעוץ עסקי ופיננסי. בעל תואר שני בחשבונאות, תואר ראשון במשפטים ותואר ראשון בכלכלה. בעלים של חברת הבוטיק לייעוץ עסקי BY Logic Consultants Ltd.
The post העובד: גיוס, קידום וסיום יחסים – שלוש נקודות האל חזור במחזור חיי העובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>