במקום לעסוק באיזו פתיחה וסגירה לבחור למצגת כדאי לעסוק בשאלה איך לבחור אותן.

השאלה "איך" היא חיונית, כיוון שכל דבר בהקשר לדיבור שלך נשען על היכולת שלך להפנט את הקהל החל ממאית השניה הראשונה ועד האחרונה במצגת. כדי לעשות זאת נכון, צריך תחילה להבין מה מונח על כף המאזניים, ואז אפשר יהיה להתקדם משם.

מה החשוב ביותר במצגת? הקהל

ללא הסט החזק הפותח של השורות הראשונות והסיום בשורות האחרונות, המצגת שלך תסתיים עוד בטרם היא החלה, וזו הסיבה: פתיחה טובה מרוויחה את הקהל שלך. סגירה טובה מרגשת ומניעה אותם. ללא קהל, אף אחד לא מקשיב. ללא התרגשות, שום דבר לא משתנה. שניהם נדרשים בכל מצגת גדולה.

בואו וניקח את הפתיחה הראשונה. תוכל להרוויח או לאבד את אמון הקהל ואת תשומת הלב שלהם ממש ברגע שאתה מתחיל לדבר (למעשה, ממש ברגע שאתה צועד על הבמה).

איך תוכל להרוויח את אמונו ותשומת לבו של הקהל? על ידי כך שתספק להם את מה שהם רוצים: הופעה.

הביצוע

כל אדם שישב בקהל שלך, בין אם הוא יודע זאת ובין אם לאו, רוצה שתסעיר אותו. זה נכון עבור מצגת בישיבת הנהלה בדיוק כמו מצגת לקהל רב משתתפים בטד. הקהל שלך רוצה שתתפוס אותם ותיקח אותם למקום שהם מעולם לא היו בו לפני כן.
האם אתה חושב שהם ייצאו אל המסע איתך אם כל ההתרגשות שאתה יכול לגייס היא "מממ.. תודה על היותכם כאן? ביקשו ממני לומר כמה מילים ברגע האחרון, אז הנה … " אין סיכוי.

חשוב להבין היטב כי זה לא סוג הפתיחה והסגירה שחשוב – זה מבלבל דוברים רבים. זה הכוח שמגיע ידי הפתיחה והסגירה שחשוב, יותר מאשר באיזה סוג נבחר.

השגת הקהל

בהקדמה לדיבור יש מטרה אחת: לשכנע את הקהל לתת לך את המשאבים היקרים ביותר שלהם – את זמנם ותשומת הלב שלהם – לדקות הבאות.

ההקדמה לא צריכה לפתור שלום עולמי או להיות מסוגננת כמחזה של שייקספיר. היא צריכה לשכנע את המאזינים שלך שאתה מישהו ששווה להקשיב לו.

יש אינספור אפשרויות: ציטוט, שאלה עמוקה, אחיזה. פתיחה שמעולם לא נכשלה היא: "אני רוצה לספר לכם סיפור".

מי לא רוצה שיספרו לו סיפור? מאז שאנחנו קטנים אנחנו משתוקקים לסיפורים.
למעשה, כמעט כל פתיחה צריכה להיות סיפור, במפורש או לא במפורש, כי לכל דובר טוב יש לפחות סיפור אחד.

איך סטיב ג'ובס פתח את הטקס בוגרי הקולג' ההיסטורי שלו בסטנפורד ב -2005?

"לומר את האמת, מעולם לא סיימתי קולג', וזה הזמן הקרוב ביותר שאי פעם הגעתי לסיום הקולג'. היום, אני רוצה לספר לך שלושה סיפורים מחיי. לא עניין גדול – רק שלושה סיפורים. הסיפור הראשון … " ובדיוק כך, הקהל נלכד. זאת כי כולם יודעים מי זה סטיב ג'ובס, וכיוון שאנחנו יודעים עכשיו שיש לו שלושה סיפורים בשבילנו, אם נקבל משהו פחות, נרגיש מרומים. אנחנו רוצים את כולם. הוא הרוויח את הזמן ואת תשומת הלב שלנו.

אילו צורות של פתיחה עובדות בצורה הטובה ביותר?

שאלה חשובה לא פחות "איך עלי לפתוח את הדיבור?" כתיבת הרצאה או הכנת מצגת היא אמנות, לא מדע. בכל תחומי האמנות, התשובה האמיתית היחידה לשאלה "מה עלי לבחור?" היא "מה שעובד!"

לכן, בכל פעם תצטרכו לנסות מה עובד יותר על קהל – ייתכן וזה סיפור, שיר, סרטון ווידאו משעשע או דרמטי, נתון מדהים מסקר וכן הלאה. עליכם לנסות את כולם על קהל מאומנים (חברים, קולגות, בני משפחה) ולמצוא מה יעיל.

אתה תדע מה הכי עובד כשהקהל שלך יחליט שהמסר שאתה עומד להעביר שווה שהם יישארו ויקשיבו. המפתח לפתיחה מדהימה היא להפוך אותה לראויה לקהל שלך, כך שהם יידעו שזה שווה את הזמן שלהם. אחרי זה, כולם שלך.

The post מעביר מצגת? כיצד ללכוד את הקהל שלך ב 60 השניות הראשונות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"חשוב לי לשכנע אתכם שזה אפשרי לצאת מתוך התחושה הזו שאתם לעולם לא טועים, ושאם תצליחו לעשות זאת – זו תהיה הקפיצה הגדולה ביותר מבחינה מוסרית, אינטלקטואלית ויצירתית שתוכלו לעשות", אמרה שולץ. 

הסיבה לכך שאנו תקועים בתחושה הזו, של להיות צודקים, קשורה לתחושה שנגרמת מההבנה שטעינו. כל עוד אנחנו טועים ולא מודעים לכך – אנו חשים שאנו ניצבים על פני קרקע מוצקה. רוב הזמן אין לנו סמן פנימי על מנת ליידע את עצמנו שאנו טועים לגבי משהו, עד שזה כבר מאוחר מדי.

"מלמדים אותנו מגיל צעיר שהדרך להצליח בחיים היא להימנע מטעויות, וכך התלמידים שואפים למצוינות, לפרפקציוניסטיים וליותר מדי הישגיים", היא אומרת. "אנחנו יוצאים מדעתנו מהאפשרות שעשינו שגיאות, כי לפי התפישה הרווחת – לעשות משהו לא נכון פירושו שמשהו לא בסדר אצלנו. לכן אנחנו כל הזמן מתעקשים שאנחנו לא טועים, כיוון שזה גורם לנו להרגיש חכמים ואחראים, ישרים ומוגנים".

"לראות את העולם כפי שהוא לא"
שולץ מדגישה שתחושת הצדק הפנימית שמלווה אותנו אינה מורת דרך מהימנה למה שבאמת מתרחש בעולם האמיתי, וכשאנו נוהגים כאילו זה כך – אנו מתחילים לשגות.

"להרגיש צודק פירושו אמונה שהעמדות שלי משקפות בצורה מושלמת את המציאות, וכאשר חשים כך ניצבת בפנינו בעיה: כיצד תסביר שיש כל כך הרבה אנשים שחולקים על דעתך?" שואלת שולץ. "רוב האנשים מסבירים זאת באמצעות שימוש בסדרת הנחות אומללה: אנחנו חושבים שהצד השני בור ועם הארץ, שאין לו את הגישה למידע שיש לנו ושאם נחלוק עמו בנדיבות את המידע הזה – הוא 'יראה את האור' ויצרף לעמדתנו. אם מתברר שהצד השני דווקא חשוף למידע הרלוונטי ובכל זאת אינו מסכים אתנו – אנחנו עוברים להנחה שהוא אידיוט. שיש לו את כל החתיכות של הפאזל ובכל זאת הוא לא מצליח להרכיב אותו בצורה נכונה. אבל אם מתברר לנו שהצד השני דווקא די חכם – אנחנו עוברים להנחה המוטעית השלישית: שהוא יודע את האמת אבל באופן מכוון מעוות אותה לצורך קידום המטרות הזדוניות שלו".

כמובן שהרצון והצורך שלנו שכולם יחשבו בדיוק כמונו הוא שגוי, ומפספס את כל המהות של האנושות. "הנס של המחשבה שלנו היא לא שאנחנו יכולים לראות את העולם ממש כפי שהוא, אלא שאנחנו יכולים לראות את העולם כפי שהוא לא", היא אומרת.

כ-1,200 שנה לפני שדקארט אמר 'אני חושב – משמע אני קיים', כתב הקדוש אוגוסטין: 'אני קיים – משמע אני טועה' (Fallor ergo sum). "אוגוסטין הבין שהיכולת שלנו לפשל אינה פגם מביך במערכת האנושית, משהו שניתן לחסל או להתגבר עליו, אלא זוהי המהות שלנו", מסבירה שולץ. "האובססיה שלנו לדעת מה באמת קורה שם בחוץ היא המקור והשורש של כל היצרנות והיצרתיות שלנו. אלו החיים, לטוב ולרע. אנחנו מייצרים את הסיפורים האלו שלא ייאמנו אודות העולם מסביבנו, ואז העולם מסתובב ומדהים אותנו בכל פעם מחדש".

שולץ ממליצה לצאת החוצה מהמקום הקטנטן והמפוחד של להיות צודקים ולהביט זה על זה, להתבונן החוצה במורכבות היקום ובמסתורין שהוא מייצר, ולהיות מסוגלים לומר: "אולי אנחנו טועים".

The post אתם טועים? משמע אתם קיימים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

גרוס הינו מייסד ומנכ"ל Idealab, חממה עסקית המתמקדת בפיתוח רעיונות חדשים, ומחזיק בארסנל כ-100 חברות סטארט אפ, חלקן זכו להצלחה מסחררת וחלקן נדונו לכישלון חרוץ, בדומה למאות אלפי סטארטאפים נוספים הקמים מדי שנה ברחבי העולם ומתרסקים תוך זמן קצר יחסית.

הוא החליט להוביל פרויקט רחב היקף במסגרתו ינסה לגלות את התשובה לשאלת המיליארד דולר – מה הופך חברה למצליחה? אילו גורמים הכי משפיעים על הצלחות וכישלונות של חברות?

ארבעה פרמטרים נבחנו על ידי גרוס: הרעיון אותו מקדמת החברה, הצוות המוציא את הרעיון אל הפועל, המודל העסקי של החברה, היקף המימון שלה והתזמון בה היא בוחרת לצאת אל השוק.

לצורך כך נבחנו לא רק 100 החברות שנוסדו תחת ידיה של Idealab, אלא גם 100 חברות סטארט אפ נוספות. רבות מלחברות שנבחנו, אומר גרוס, היה מימון משמעותי, ולכמה מהם היה אף מודל עסקי מפותח. התוצאות היו מפתיעות. הסקר שערך העלה כי הדבר החשוב ביותר הוא התזמון (42%), לאחר מכן הצוות והביצוע (32%), הרעיון (28%), המודל העסקי (24%) והמימון (14%).

"מאד הפתיע אותי שהרעיון אינו הדבר החשוב ביותר", אומר גרוס. "זאת, בעוד הגיוני שמודל עסקי יהיה מדורג בסוף הרשימה, כיוון שאפשר להתחיל ברעיון מסוים ולהוסיף מודל עסקי בשלב מאוחר יותר כאשר יש דרישה למוצר או לשירות. וגם – בדור של היום מאד קל לקבל מימון משמעותי אם יש הצלחה התחלתית".

גרוס מציג לדוגמה את Airbnb, חברה שזכתה להצלחה מטאורית, ובכל זאת משקיעים חכמים רבים ויתרו עליה בתחילת הדרך כיוון שחשבו שאף אחד לא ישכיר מקום בבית שלו לזרים. "אחת הסיבות להצלחה המסחררת של Airbnb הוא התזמון – החברה החלה בפעילותה ממש בשיא המיתון, כאנשים היו זקוקים לתוספת הכנסה, והדבר ככל הנראה סייע להם להתגבר על ההתנגדות הטבעית שלהם להשכרת הבית לזרים", מסביר גרוס.

יוטיוב גם היא הגיעה בעיתוי מושלם, מיד לאחר חדירת הפס הרחב עברה ב-50% מארה"ב, ואפשרה לחברה ללא מודל עסקי לשעוט קדימה בצעדי ענק.

"הדרך הטובה ביותר להעריך תזמון היא להבין אם הצרכנים באמת מוכנים למה שיש לכם להציע", אומר גרוס. "חשוב מאד לא להיות בהכחשה לתוצאות האפשריות שאתם רואים לנגד עיניכם, מפני שיש לכם משהו שאתם אוהבים, שאתם רוצים לדחוף אותו קדימה. גורם התזמון צריך לקבל משקל משמעותי על מנת לבחון את כדאיות המוצר או השירות שאתם רוצים למכור".

The post "תזמון, תזמון, תזמון" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקרים מראים שתוצאות שיפוט של שניה אחת בלבד בנוגע למועמדים בבחירות עשויות לנבא 70% מהתוצאות של בחירות לסנאט ולתפקידי מושלים בארה"ב. שימוש נכון בסמלי הבעה במשא ומתן הנעשה באמצעות כתיבה מקוונת יכול להוביל להישגים גבוהים יותר, ואילו שימוש לא נכון עלול לגרום לנזקים של ממש. כל זה מוכר וידוע כבר שנים, אולם החידוש אותו מציגה קודי הוא שגם אנו מושפעים מהתקשורת הלא מילולית של עצמנו, ממחשבותינו ומהפיזיולוגיה שלנו.

כוח ושליטה באים לידי ביטוי בעולם החי באמצעות התמתחות – הגדלת המימדים, תפיסת המרחב. הדבר נכון לא רק לגבי יונקים מפותחים, אלא לגבי כל בעלי החיים. "בני אדם נוהגים גם הם כך כשיש להם כוח ושליטה מתמשכים וגם כאשר הם מתמלאים לרגע בתחושת שליטה", היא אומרת. "מדובר בביטויי כוח אוניברסליים ועתיקים. כך, למשל, גם אנשים עיוורים וגם אלו המסוגלים לראות פורשים את ידיהם לצדדים כאשר הם מנצחים בתחרות גופנית – הזרועות מונפות מעלה בצורת V והסנטר מורם מעט. כאשר בעלי חיים או בני אדם חשים חסרי כוח הם נוהגים בדיוק להיפך – הם נסגרים, עוטפים את עצמם, מצמצמים עצמם. כאשר מישהו מקרין עוצמה רבה – אנו לא מחקים אותו, אלא נוהגים דווקא לצמצם את עצמנו מולו".

זיוף שפת הגוף
השאלה אותה חקרה קודי היא אם ניתן לזייף שפת גוף הגורמת להיראות כבעלי עוצמה גבוהה על מנת להעלות את הביטחון העצמי. לדוגמה, אנו מחייכים כשאנו שמחים, אולם גם כשאנו מחייכים חיוך מזויף – זה עשוי לגרום לנו לתחושת שמחה. לדבריה, הדבר פועל בצורה דומה גם כאשר מדובר בכוח, כלומר – כאשר חשים בעלי עוצמה שפת הגוף "מתפשטת", אך גם כאשר אנו מעמידים פנים שאנו בעלי עוצמה באמצעות ביטויים פיזיים – סביר להניח שהדבר יעניק לנו תחושת עוצמה כלשהי.

"אנשים בעלי עוצמה נוטים להיות יותר תקיפים ובעלי ביטחון עצמי, יותר אופטימיים ולרוב מרגישים שיש סיכוי גבוה שהם ינצחו במשחקי מזל", אומרת קודי. "יש להם יכולת גבוהה יותר לחשוב בצורה מופשטת, הם נוטלים יותר סיכונים, וניתן לראות שגם לזכרי אלפא וגם למנהיגים גדולים יש רמת טסטוסטרון (הורמון השליטה) גבוהה ורמת קורטיזול (הורמון המתח הנפשי) נמוכה".

נמצא שתוך ימים ספורים רמת הטסטוסטרון עולה ורמת הקורטיזול יורדת, שתיהן בצורה דרמטית, בדמו של קוף זכר שנדרש לקחת לידיו את המנהיגות בלהקה באופן פתאומי. כלומר, הגוף יכול להשפיע על המחשבות, לפחות באופן שטחי, ושינויי תפקיד עשויים גם הם להשפיע על המחשבות.

תנוחות עוצמה
במסגרת המחקר שערכה קודי אנשים הגיעו למעבדה ואימצו למשך שתי דקות תנוחות של בעלי עוצמה או של חוסר אונים (קיימות 5 תנוחות בהן תוכלו לצפות בסרטון). לאחר שהגיעו למעבדה נלקחו מהמשתתפים דגימות רוק, והם ביצעו את התנוחה למשך שתי דקות, ונשאלו אם הם מעוניינים להמר. לאחר מכן נלקחת דגימה נוספת של רוק.

הממצאים מדהימים: כ-88% מאלה שהיו בתנוחת עוצמה גבוהה בחרו להמר, לעומת כ-60% בתנוחה חסרת עוצמה. על פי בדיקות הרוק נמצא כי חלה עלייה בשיעור של 20% ברמת הטסטוסטרון וירידה של 25% באמת הקורטיזול בקרב בעלי תנוחת עוצמה גבוהה, ואילו עלייה של 15% ברמת הקורטיזול וירידה בשיעור של 10% אצל בעלי תנוחת עוצמה נמוכה. שתי דקות בלבד הובילו לשינויים הורומונליים אלו, שבכוחם להשפיע על המוח שיהיה יותר תקיף, בטוח ונינוח, או לחלופין לחוץ ושרוי בתחושה כבויה.

בניסוי נוסף המשתתפים חולקו לשתי קבוצות – ביצוע תנוחה בעלת עוצמה גבוהה או נמוכה – ואז לקחו חלק בראיון עבודה שנמשך 5 דקות בתנאים מלחיצים ביותר שלרוב מעלים את רמת הקורטיזול בדם. הבוחנים שצפו לאחר מכן בתיעוד הריאיון, מבלי שידעו באילו תנאים הם היו, ראו בבעלי תנוחת העוצמה הגבוהה ככאלה שהיו רוצים להעסיק.

The post "תנועות גוף המשדרות עוצמה מעלות את רמת הטסטוסטרון בדם" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדבריה, כטריליון דולר מתנדפים מדי שנה בהונאה תאגידית בארה"ב לבדה, כלומר כ-7% מההכנסות. "שקר הוא הניסיון לגשר על הפער בין המאוויים והפנטזיות שלנו לגבי מה שהיינו רוצים להיות, איך שהיינו רוצים להיות, לבין מה שאנחנו באמת. אנו מוכנים למלא את הפערים האלה בחיינו בשקרים", היא אומרת.

על פי מחקרים, ביום נתון ישקרו לכם בין 10 ל-200 פעמים; זרים משקרים 3 פעמים בממוצע במהלך 10 הדקות הראשונות של הפגישה; אנשים מוחצנים משקרים יותר מאשר אנשים מופנמים; גברים משקרים פי 8 לגבי עצמם מאשר לגבי אנשים אחרים; נשים משקרות יותר במטרה להגן על אחרים; אם אתם זוג נשוי – תשקרו לבן או בת הזוג שלכם בממוצע ב-1 מתוך 10 אינטראקציות; אם אתם לא נשואים – המספר יורד ל-1 מתוך 3.

"קשה לנו להאמין כמה שקרים הם נפוצים", היא אומרת. "הרי כולנו מתנגדים לשקרים, אבל אם תסתכלו יותר מקרוב – תיווכחו לגלות שהעלילה מסתבכת. אנשים משקרים יותר לזרים מאשר לעמיתים. חוקרים יודעים כבר שנים שככל שהאינטליגנציה של המין גבוהה יותר – כך קליפת המוח גדולה יותר וגוברת הסבירות להיות רמאי. כשאדם מגיע לגיל הממוצע של כניסה לעולם התעסוקה והופך למפרנס – הוא נכנס לעולם שמוצף בספאם, בחברים דיגיטליים מזויפים, במדיה לא חוקית, בגנבי זהות מתוחכמים ובהונאות פונזי ברמה עולמית".

בשונה ממזהי שקרנים מאומנים המגיעים לאמת בכ-90% מהמקרים, אנשים מן היישוב מצליחים לעשות זאת רק במחצית מהמקרים. מאייר מסבירה כי קיימים שני דפוסים של הונאה שבאמצעותם ניתן לזהות שקר – צורת הדיבור ושפת הגוף.

"מחקרים מראים שאנשים שמראים נחישות יתר בהכחשה שלהם יפנו לשפה פורמלית יותר, וכן שפה שמרחיקה את הנושא מהם, כדוגמת ביל קלינטון שהכריז: I did not have sexual relation with that woman", היא מסבירה. "שקרנים ירחיקו את עצמם באופן לא מודע מהסובייקט שלהם באמצעות השימוש בשפה. אמירות כדוגמת 'אם לומר לך את האמת' או 'בגילוי לב אומר ש…' – גם הן עשויות להסגיר חוסר מהימנות. כך גם אם אדם חוזר על השאלה שנשאל, או שבתשובתו הוא מתבל את העדות שלו עם פרטים רבים מדי".

בנוגע לשפת הגוף, אומרת מאייר, בניגוד לדעה הרווחת שקרנים אינם "קופצניים", אלא דווקא מקפיאים את פלג הגוף העליון ומקפידים להסתכל לנו בעיניים קצת יותר מדי כדי להתמודד עם המיתוס הידוע. "אנו חושבים שחום וחיוכים מביעים כנות ויושר, אולם מזהה שקרנים מיומן יכול לזהות חיוך מזויף בקלות. החיוך האמיתי מופיע בקמטי העיניים, ולא ניתן לכווץ אותם בצורה מודעת. כשאתם מנהלים שיחה עם מישהו שאתם חושדים בכנותו, גישה היא אינדיקציה חשובה שמתעלמים ממנה. אדם כן ישתף פעולה – הוא יהיה מוכן להציע רעיונות, להצביע על חשודים, לספק מידע. הוא יזעם במהלך כל השיחה אם יחוש שהוא מואשם על לא עוול בכפם, ולא רק בהבזקים".

לדבריה, אם שואלים אדם ישר מה דינו של מי שזייף צ'קים – קרוב לוודאי שיענה שנדרש עונש מחמיר ללא רחמים. האדם שרימה יהיה מסויג, יביט מטה, ינמיך את הקול, יתבל את הגרסה שלו לסיפור עם הרבה יותר מידע מהנחוץ ובסדר כרונולוגי מוקפד.

"חוקר מיומן ישכיל לבקש להציג בפניו את הסיפור מהסוף להתחלה, יראה אותו מתפתל, ויזהה אלו שאלות מפיקות את האמירות המטעות בהיקף הגדול ביותר", אומרת מאייר. "אנשים עושים 'חזרות' על הסיפור שלהם, אבל לא על תנועות הגוף. שקרנים משנים את קצב המצמוץ שלהם, מכוונים את רגליהם לכיוון היציאה, לוקחים חפצים חוצצים ומציבים אותם ביניהם לבין המראיין, משנים את טון הקול שלהם, לעתים קרובות הם הופכים את הטון לנמוך הרבה יותר. אולם התנהגויות אלה אינן מוכיחות בהכרח מרמה, אלא הן רק 'דגלים אדומים'. אין להן משמעות לכשעצמן, אלא כשרואים מקבצים שלהן".

 לחצו כאן לקריאת כתבה בנושא 7 סימני גוף המעידים על מועמד שמשקר. 

The post "זרים משקרים 3 פעמים בממוצע ב-10 הדקות הראשונות של הפגישה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

רוואן מציג בהרצאה מודל העסקה חדש, לפיו ממשק ידידותי למשתמש מציג בזמן אמת מאגר עצום של עובדים לצורך עבודות מזדמנות. "המעסיקים יכולים להיעזר במאגרי אנשים מקומיים מאד גמישים שאפשר להזמין אותם רק לפי הצורך והמועדים שאותו אדם רוצה לעבוד", הוא מסביר. "יש כל מיני ארגונים שיכולים להסתייע במאגרים כאלה של אנשים מאד גמישים שעברו הכשרה. במישור הזה של שוק העבודה מה שנחוץ הוא שוק לשעות פנויות".

כך, למשל, חברת הפצה פותחת במערכת הזמנה דחופה של עובדים לצורך משימה למחרת בבוקר. בלחיצת כפתור היא מאתרת כ-30 עובדים, שהגדירו את התנאים שבהם יסכימו לקבל הזמנות עבודה, והזמנה זו תואמת את כל הפרמטרים של כל אחד מהם. כל מי שיבחר בו המעסיק יהיה מחויב מבחינה משפטית לביצוע הזמנה זו, והכל באמצעות האינטרנט. כולם הוכשרו לעבודה הזו, והמעסיק יכול לבחור מביניהם את מי שהוא רוצה. המערכת מחשבת את העלות עבור כל עובד להזמנה המסוימת הזו, והתכנה אף מנטרת את רמת האמינות שלהם. העובדים המופיעים בחלק העליון של הרשימה כבר הוכחו כאמינים, אם כי סביר שיהיו יותר יקרים.

"יש כרגע אנשים רבים שזקוקים לכל הזדמנות כלכלית שיוכלו לקבל", אומר רוואן. "כך גם אישה צעירה בתחתית הפירמידה הכלכלית, שהיא בעלת סיכוי נמוך ביותר להשיג עבודה, תוכל להציע את עצמה לעבודה בשעות לא שגרתיות, במרכז תמיכה טלפונית, באולם קבלה, בחדר דואר. ייתכן שהיא מעוניינת במתן שירותים לקהילה שלה: שמרטפות, משלוחים מקומיים, טיפול בבעלי חיים. ייתכן שיש לה רכוש שהיא יכולה להציע להחלפה בשעות שהם לא נחוצים לה, כדוגמת ספה נפתחת, אופניים או משחק וידאו".

הפילוסופיה אותה מכנה רוואן 'שווקים מודרניים לכל' מציגה את הפערים העצומים בתמורות שנעשו במהלך שני העשורים האחרונים בין ארגונים המצויים בראש המערכת הכלכלית לבין פרטים המצויים בתחתית. "כל מה שהשגנו בתחתית השווקים הכלכליים הוא רק מודעות מסווגות עם כלי חיפוש", הוא טוען. "ישנן מערכות ממוחשבות ומפותחות שנשלטות על ידי המדינה, שאינה משקיעה מחשבה כיצד לנצל אותן על מנת לתמוך בעידן חדש לגמרי של שווקים. כמו כולם, גם קובעי המדיניות רואים זאת כמובן מאליו ששווקים מודרניים הם התחום הפרטי של ארגונים חזקים כדי ליצור אותם למען עצמם".

כך מציע רוואן ליצור מסחר קטן המנוהל על ידי אנשים קטנים, אך מעודכן, בטוח, נוח, בעל תקורה נמוכה ומיידי. המחקר הראשוני מראה לדבריו שהדבר יכול לאפשר פעילות כלכלית בשווי יומי של כ-100 מיליון ליש"ט במדינה בגודלה של בריטניה.

כנס מקורות הגיוס הגדול בישראל ייערך על ידי HRus בשיתוף HRD ב-29 באוקטובר בכפר המכביה
לחצו כאן לצפייה בתכנית הכנס

The post מודל תעסוקה חדש: שווקים מודרניים לכל first appeared on HRUS משאבי אנוש.

פינק עוסק בבחינת מדע המוטיבציה האנושית, ומתמקד בדינמיקה של תמריצים חיצוניים ופנימיים. "קיים חוסר התראה בין מה שהמדע יודע לבין התנהלות העסקים", הוא טוען. "הצורה בה עסקים ממריצים עובדים ומנצלים את המשאבים האנושיים שלהם בנויה על מערכת תמריצים שגויה, לא יעילה, ולעתים אף מזיקה. שיטת המקל והגזר היתה טובה עבור סוגים רבים של משימות במאה ה-20, אולם עבור משימות של המאה ה-21 הגישה המכניסטית הזו של שכר ועונש כבר אינה עובדת".

פרופ' סם גלוקסברג (Sam Glucksberg) מאוניברסיטת פרינסטון בארה"ב, ערך ניסוי בו נדרשו המשתתפים להתמודד עם בעיה מורכבת באמצעות פתרון שדרש יצירתיות. הוא מצא שמשך הזמן שנדרש לפתרון הבעיה על ידי הקבוצה לה נאמר שעל בסיסהּ הוא יקבע נורמות היה קצר ב-3.5 דקות בממוצע מהזמן שהיה דרוש לקבוצה שתוגמלה בכסף עבור ביצוע המשימה, כאשר דרגת התגמול נקבעה בהתאם למשך זמן ביצוע המשימה. מדובר בניסוי שחזרו עליו שוב ושוב במשך קרוב ל-40 שנה, והתוצאות היו זהות. "תמיד חושבים שאם רוצים לתמרץ אנשים צריך לשלם להם. מטרת התמריץ היא לחדד את החשיבה ולהאיץ את היצירתיות, והוא עושה בדיוק הפוך – הוא מערפל את החשיבה וחוסם את היצירתיות", התייחס פינק לתוצאות הניסוי. 

טיפוח הצד הימני של המוח
גלוקסברג ערך ניסוי נוסף במסגרתו נדרשו המשתתפים לבצע משימה זהה, אך קבלו רמז עבה לפתרון היצירתי אותו היה עליהם למצוא. בניסוי זה הקבוצה שקבלה תגמול כספי הגיעה להישגים הרבה יותר טובים מאשר הקבוצה שקבעה מדיניות. "כאשר יש משימה פשוטה ומטרה ברורה להגיע אליה – שיטת התגמול עובדת טוב יותר. במשימות מורכבות התגמול למעשה מצמצם את המיקוד שלנו ומצמצם את האפשרויות שלנו".

לדברי פינק, באירופה המערבית, בחלקים רבים באסיה, בצפון אמריקה ובאוסטרליה – עובדי הצווארון הלבן נדרשים לעבודה במסגרתה יש צורך בפתרון יצירתי של בעיות, כפי שהיה בניסוי הראשון. "עבודה שגרתית זו של המוח השמאלי, המבוססת על כללים, על סוגים מסוימים של הנהלת חשבונות ושל ניתוח פיננסי, תכנות מחשבים – הפכה נוחה יותר למיקור חוץ ולאוטומציה", אמר. "תוכנה מבצעת זאת מהר יותר וספקים מבצעים זאת עבור פחות כסף. לכן מה שבאמת חשוב הוא היכולות היצירתיות והתפישתיות של הצד הימני של המוח. לרוב, עבודה אינה מורכבת מבעיות עם מערכת כללים ברורה ופתרון יחיד. הכללים מסתוריים והפתרון מפתיע ואינו מובן מאליו".

בניסוי שערך הכלכלן פרופ' דן אריאלי ניתנה למשתתפים חבילת משחקים שדורשים יצירתיות, כישורים מוטוריים וריכוז, והציעו להם 3 רמות של תגמולים בהתאם לביצועים שלהם. נמצא שכאשר המשימה דרשה רק כישורים מכאניים – ככל שהתשלום היה גבוה יותר היו ביצועים טובים יותר. אולם כשהמשימה דרשה כישורים קוגנטיביים, גם אם בסיסיים ביותר, פרס גדול יותר הוביל לביצועים גרועים יותר. כך, ב-8 מתוך 9 מהמשימות שנבדקו לאורך שלושת ניסויים שנערכו במדינות שונות – תמריצים גבוהים יותר הובילו לביצועים נמוכים יותר.

אוטונומיה, מיומנות ומטרה
מערכת ההפעלה החדשה עבור עסקים שהציג פינק מורכבת משלושה אבני בניין: אוטונומיה, מיומנות ומטרה; האוטונומיה היא הדחף לכוון את חיינו, המיומנות היא הרצון להשתפר יותר ויותר במשהו שחשוב לנו, ומטרה היא התשוקה לעשות את מה שאנו עושים בשירות משהו שהוא גדול יותר מאתנו. "הגישה המדעית החדשה היא מיקוד במוטיבציה הפנימית, סביב הרצון לעשות דברים כי הם חשובים עבורנו, כי אנחנו רוצים לבצעם, כי הם מעניינים, כי הם חלק ממשהו חשוב", אמר פינק. "ניהול הוא רעיון שנולד  רקבמאה ה-20, ואין ביטחון שהוא יחזיק מעמד לנצח. הוא עובד טוב אם רוצים להשיג צייתנות, אבל אם רוצים להשיג מעורבות – הכוונה עצמית תעבוד טוב יותר".

כך, למשל, בחברת התוכנה האוסטרלית "אטלסיאן" אומרים לעובדים מספר פעמים בשנה לקחת אתנחתא של 24 שעות ולעבוד על מה שהם רוצים, שלא קשור לעבודה השוטפת שלהם. לאחר מכן הם מציגים את כל מה שהם פיתחו בפני עובדי החברה בפגישה פרועה וחסרת חוקים שמתקיימת בסוף היום. המהלך כולו מכונה "ימי פדקס" (Fedex Days), כי כל אחד צריך לספק משהו בסוף היום.

יום אחד של אוטונומיה מלאה שניתנה לעובדים הביא לשורה שלמה של תיקוני תוכנה שאחרת לא היו קיימים. בשל ההצלחה של המהלך – החברה הקצתה לעובדים, בדומה לנעשה בגוגל, 20% מזמנם לעבוד על מה שהם רוצים. ניתנת להם אוטונומיה על הזמן שלהם, על המשימות, הצוות שלהם והטכנולוגיות שלהם. כמחצית מהמוצרים החדשים של שנה טיפוסית בגוגל – כדוגמת ג'ימייל, אורקוט, חדשות גוגל – נוצרים בזמן ה-20% האלה.

שיטה נוספת, וקיצונית הרבה יותר, הינה ה- ROWE- סביבת עבודה של תוצאות בלבד, המיושמת על ידי כ-12 ארגונים בצפון אמריקה. בשיטה זו לעובדים אין לוחות זמנים, הם לא צריכים להיות במשרד בשעה מסוימת, או בכלל. הם רק צריכים לסיים בזמן את המשימות שלהם. מתי, כיצד והיכן עם עושים זאת – נתון לשיקול דעתם הבלעדי. והתוצאות: פריון העבודה עולה, מעורבות העובדים עולה, שביעות הרצון של העובדים עולה, תחלופת העובדים יורדת.

"לפני 10 שנים לא היה ניתן למצוא כלכלן שקול אחד על כדור הארץ שיחשוב שויקיפדיה, שמבוססת על עבודה התנדבותית, תצליח יותר מאנציקלופדיית 'אנרקטה' הממוחשבת, מיזם שהחל באמצע שנות ה-90 במסגרתו שילמה מיקרוסופט הרבה מאד כסף לאנשי מקצוע מהשורה הראשונה על מנת לכתוב ולערוך אלפי מאמרים. זהו הניצחון של התמריץ הפנימי על פני התמריץ החיצוני", מכריז פינק. "אם ננטוש את האידיאולוגיה העצלה והמסוכנת של מקלות וגזרים – נוכל לחזק את העסקים שלנו ולהביא את העובדים לפתור בעיות בצורה יצירתית".

The post "נטישת האידיאולוגיה המיושנת של מקלות וגזרים תחזק את הארגון" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אריאלי הציג ניסוי במסגרתו נתנו למשתתפים אבני לגו מהם נדרשו לבנות רובוט. לאחר שסיימו את מלאכת הבנייה, שילמו להם 3 דולר תמורתה והציעו להם לבנות רובוט נוסף בתמורה ל-2.7 דולר. כאשר סיימו הציעו להם 2.4 דולר תמורת בנייה נוספת, וכך הלאה, עד לסירובם להמשיך בשל חוסר כדאיות כלכלית. נאמר להם מראש שכאשר הניסוי יגיע לסיומו – הרובוטים יפורקו לטובת המשתתף הבא, אך הדבר נעשה בפועל רק בסופו של הניסוי.

בניסוי מקביל פעלו בצורה זהה, אך בעוד המשתתף שוקד על בניית הרובוט הבא – פירקו לנגד עיניו את הרובוט הקודם שבנה. התוצאה אינה מפתיעה: בקבוצה הראשונה בנו בממוצע 11 רובוטים, לעומת 7 בלבד בקבוצה השנייה.

בגרסה שלישית של ניסוי זה, רק תארו למשתתפים את שני הניסויים הקודמים ובקשו מהם לנחש את התוצאות. המשתתפים סברו שבניסוי הראשון אנשים יבנו רובוט אחד נוסף, כלומר – הם הבינו שהמשמעות היא חשובה, אך לא ידעו להעריך נכון את עוצמתה.

יש לציין כי בניסוי הראשון היתה הלימה בין מספר האנשים שאוהבים לבנות בלגו לבין מספר הרובוטים שנבנו בפועל. אין זה מפתיע, כיוון שהם מפיקים מכך הנאה בנוסף לכסף אותו הם מקבלים. עם זאת, בניסוי השני לא היה כל קשר בין האהבה של המשתתף לבנייה בלגו לבין מספר הרובוטים שבנה. כלומר, השמדת היצירה של המשתתף לנגד עיניו חיסלה את ההנאה שהפיק מהבנייה.

לרכך את המכה
אריאלי מספר כי זמן קצר לאחר הניסוי נפגש עם קבוצה המונה 200 מהנדסים מחברת תוכנה גדולה בסיאטל. המפגש התקיים שבוע לאחר שמנכ"ל החברה בישר להם על ביטולו של פרויקט פיתוח גדול עליו עבדו במשך שנתיים. לדבריו, כולם היו מדוכאים במהלך הפגישה, וכשתיאר בפניהם את הניסוי שערך – הם אמרו שזו היתה החוויה שחשו לאחר קבלת הבשורה המרה. לשאלתו אם הם מגיעים כעת לעבודה מאוחר יותר מאשר קודם לכן – כולם כאחד ענו שכן. כך קרה גם כששאל אם הם מקדימים לשוב הביתה ביחס למצב שהיה לפני שבוע. כשהתעניין כמה מהם מעגלים פינות כשהם ממלאים את דוחות ההוצאות שלהם – הם אמנם נמנעו מלהשיב, אך לדבריו הוא קיבל תשובה לשאלה זו לאחר שכמה מהמהנדסים הזמינו אותו לארוחת ערב על חשבון החברה..

אריאלי התעניין מה על המנכ"ל היה לעשות כדי לגרום להם לחוש פחות מדוכאים מההתפתחות הלא צפויה. הם השיבו שיכול היה לבקש מהם להרצות בפני החברה כולה על הדרך שהם עשו במהלך השנתיים האחרונות; הוא היה יכול לבקש מהם לנסות לחשוב כיצד ניתן לעשות שימוש בטכנולוגיה שהם פיתחו לטובת חלקים אחרים בארגון; הוא יכול היה לבקש מהם לבנות אב-טיפוס של הדור הבא, ועוד. לדבריו, לוּ היה המנכ"ל מבין את חשיבותה של המשמעות עבור עובדיו – הוא היה מבין כמה חשוב להשקיע זמן ומאמץ כדי לתת להם תחושה שאכפת לו ממה שהם עושים.

גריסת ההנאה
ניסוי נוסף שהציג אריאלי היה לבקש מהמשתתפים לסמן אותיות זהות המופיעות בסמיכות זו לזו על גיליון נייר שהוגש להם. לאחר שהגישו המשתתפים לנסיין את הגיליון הראשון, הוצע להם גיליון נוסף בפחות כסף, וחוזר חלילה, בדומה לניסוי הקודם.

במצב הראשון נדרשו המשתתפים לכתוב על גבי הגיליון את שמם, ולאחר שהגישו לנסיין את הגיליון – הוא היה מתבונן עליו, סוקר אותו במבטו מלמעלה למטה, מהנהן ואומר בקול "אהה", ומניח את הגיליון על הערמה שלידו. במצב השני לא נדרשו המשתתפים לכתוב את שמם על גבי הגיליון. הנסיין לקח אותו מידיהם, לא הביט בו, והניח אותו על ערימת הדפים. במצב השלישי הנסיין קיבל לידיו את גיליון הנייר והכניס אותו ישירות לתוך מגרסה.

תוצאות הניסוי היו מרתקות: במצב השלישי אנשים הפסיקו את המשימה לאחר שהתשלום עבורה הגיעה ל-30 סנט, פי שניים מהתשלום הממוצע של 15 סנט אליו הגיעו במצב הראשון. הדבר מפתיע במיוחד לאור העובדה שבמצב השלישי התאפשר למשתתפי הניסוי לרמות כיוון שאף אחד לא בדק את העבודה שלהם. הם יכלו לקבל יותר כסף בפחות מאמץ, ובכל זאת החליטו להרים ידיים בשלב מוקדם יותר. ומה בנוגע למצב השני? האם תוצאותיו דומות למצב בו המשתתפים זכו להנהון מהנסיין או למצב בו הנסיין גרס את עבודתם מבלי להביט בה כלל? מפתיע לגלות שהתוצאות היו קרובות יותר לגרסת הגריסה, ועמדו על 28 סנט.

"הבשורות הרעות הן שהתעלמות מביצועים של אנשים גרועה כמעט כמו גריסת המאמץ שלהם לנגד עיניהם", התייחס אריאלי לתוצאות הניסוי. "לעומת זאת, הבשורות הטובות הן שמספיק להסתכל על ביצועים של מישהו, לעבור על עליהם ברפרוף ולומר בקול 'אהה' – כדי לשפר באופן דרמטי את המוטיבציה שלו. כלומר, אין זו משימה קשה להגביר את המוטיבציה".

אריאלי סיפר כי הוא שם לב שכשהוא רוכב רהיטים מאיקאה, הדורשים מאמץ רב וזמן הרכבה ממושכים ולא פעם מתסכלים, הוא אמנם כלל אינו נהנה מתהליך ההרכבה, אך בסופו הוא מוצא את עצמו אוהב מהרהיטים הללו יותר ממה שהוא אוהב רהיטים אחרים שיש ברשותו.

סיפור דומה קרה בשנות ה-40, כשהתחילו לייצר תערובת עוגה שדרשה תוספת מים בלבד. לאחר שהמוצר לא זכה להצלחה, מצאו כי לא היה מעורב מספיק מאמץ בהכנת העוגה. "זה היה כאילו לא אפית בעצמך, אלא קנית בחנות", הסביר אריאלי, "זה לא הרגיש כמו משהו שלך, שיכולת להגיש ולומר – זו העוגה שלי". לפיכך הוציאו מהתערובת מספר מרכיבים, ומי שרכש את העוגה נדרש להוסיף לתערובת לא רק מים, אלא גם ביצים וחלב, ורק אז להכניסהּ לתנור. באופן מפתיע המהלך הביא להצלחה גדולה של המוצר. "כשגורמים לאנשים לעבוד קשה יותר – גורמים להם לאהוב את מה שהם מייצרים, את מה שהם עושים", הסביר אריאלי.

Smith Vs. Marks
אריאלי התייחס לתפישת העולם שהציג אדם סמית לעומת זו של קרל מרקס. הראשון הדגים את רעיון היעילות בו דגל באמצעות מפעל לסיכות: לייצור סיכות יש 12 שלבים, ואם פועל אחד מבצע את כל 12 השלבים – התפוקה נמוכה ביותר. אולם במידה שכל שלב מבוצע על ידי פועל אחד – הדבר גורם לעלייה ניכרת בתפוקה. זוהי, לדברי אריאלי, הסיבה למהפכה התעשייתית.

מרקס, לעומת זאת, התמקד בחשיבות של תפישת הפועל בנוגע למה שהם מייצר. פועל המבצע בעצמו את כל 12 השלבים – ימצא עניין רב יותר ואכפתיות מהמוצר הסופי. "בתקופת המהפכה התעשייתית הצדק היה עם אדם סמית, אבל כיום בעידן של כלכלת ידע – המשמעות יותר חשובה מהיעילות", טוען אריאלי. "עובדים צריכים להיות מודעים למאמץ, לתשומת הלב, לאכפתיות, לכמה הם מרגישים מחוברים לעבודה, כמה זמן מחשבה הם משקיעים בה גם כשהם לא במשרד. כשאנו חושבים על עבודה – אנו חושבים על מוטיבציה ושכר באותה מידה, אך צריך להוסיף לכך דברים נוספים – משמעות, יצירה, אתגרים, בעלות, זהות, גאווה ועוד. כך אנשים יוכלו להיות גם יותר פרודוקטיביים וגם יותר מאושרים".

The post דן אריאלי: התעלמות מביצועים גרועה כמו גריסת המאמץ של העובד לנגד עיניו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדברי אצ'ור, הפסיכולוגיה החיובית אינה מתמקדת בהנעת אנשים אל מעבר לממוצע, אלא בהעלאת הממוצע עצמו. "רוב המידע המוצג בחדשות אינו חיובי", הוא מסביר. "רובו על רצח, שחיתות, מחלות ואסונות טבע. כשאנחנו צופים בתכנים הללו – המוח שלנו מסיק שזהו היחס המדויק בין חיובי לשלילי בעולם הזה. הדבר דומה לסינדרום בתי הספר לרפואה, שגורמים לסטודנטים שחשופים למידע עצום אודות מחלות ובעיות רפואיות להאמין שהם לוקים בהן. כך יוצא שלא המציאות היא שמעצבת אותנו, אלא העדשה דרכה המוח שלנו מתבונן על המתרחש. אם נוכל לשנות את העדשה הזו – רמת האושר שלנו תעלה, וכך גם נוכל לשנות כל תוצאה חינוכית ועסקית".

אצ'ור ממחיש את הרדיפה הבלתי פוסקת אחר האושר בכך שאנשים שזוכים להתקבל לתכנית אקסקלוסיבית נהנים מכך למשך זמן קצר. לאחר תחילת התכנית הם חווים עומס, תחרות ומתח, ומרבים להתלונן על מה שעד לא מזמן היה פסגת חלומותיהם. "אם אנחנו מקבלים ציונים טובים – נשאף לציונים גבוהים יותר, אם נתקבל לעבודה טובה – נרגיש שאנחנו צריכים למצוא עבודה טובה יותר, אם הגענו ליעד המכירות שלנו – נעלה את הרף עוד יותר", הוא אומר. "ההצלחה מצויה כל הזמן בצד השני, והמוח לעולם לא יוכל להגיע לשם. מה שעשינו כחברה הוא להפוך את האושר ללא בר השגה".

כיצד למנוע שחיקת עובד?
לאחר שביקר בארגונים ובבתי ספר בכ-45 מדינות שונות, הבין אצ'ור שהמוטו שמנחה את כולם הוא 'אם אעבוד קשה יותר – אהיה מוצלח יותר, ואם אהיה מוצלח יותר – אהיה מאושר יותר'. "גם אם נדע הכל על העולם של מישהו – נוכל לחזות רק 10% מרמת האושר שלו", הוא טוען. "90% מרמת האושר של בני האדם אינם נקבעים רק על ידי העולם החיצוני, אלא על ידי הצורה בה המוח מנתח את העולם החיצוני. לפיכך, שינוי של תפישת המוח שלנו עשוי לשנות את כל עולמנו. כאשר המוח מצוי במצב חיובי רמת הביצועים שלו עולה בכ-30% מאשר במצב בו הוא שלילי, לחוץ או נייטרלי. האינטליגנציה, היצירתיות ורמות האנרגיה שלנו עולות, וכל תוצאה עסקית משתפרת במצב זה – רמת הגמישות עולה ודרגת השחיקה יורדת".

כאשר אנו חיוביים מציף את מוחנו דופמין, אשר "מדליק" את כל מרכזי הלמידה במוח שלנו ומאפשר לנו להסתגל לעולם בצורה מיטבית. "קיימות דרכים לאמן את המוח להיות חיובי יותר. באמצעות תרגילים ניתן לחווט מחדש את המוח שלנו ולאפשר לו לעבוד בצורה אופטימית ומוצלחת יותר", מסביר אצ'ור. "יש לרשום שלושה דברים חדשים שאנו מודים עליהם בכל יום במשך 21 ימים ברציפות, ובסוף התהליך המוח מתחיל לשמר את התבנית של סקירת העולם בצורה חיובית. כתיבה על חוויה חיובית שעברתם ביממה האחרון מאפשרת למוח לחיות אותה מחדש, ופעילות גופנית מלמדת את המוח שלנו שההתנהגות שלנו היא בעלת משמעות. גם מדיטציה מאפשרת למוח שלנו להתגבר על הקשב התרבותי שיצרנו באמצעות הניסיון לריבוי משימות סימולטנית, וכך מאפשרת לנו להתמקד במשימה המוטלת עלינו ברגע זה".

The post "רק 25% מההצלחה בעבודה מנובאת על ידי רמת ה-IQ" first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סינק טוען כי כל המנהיגים והארגונים הגדולים בעולם חושבים, פועלים ומתקשרים באופן זהה, על פי תבנית קבועה המייצגת את ההיפך הגמור מהתפישה הנהוגה והמקובלת. תבנית זו היא שאפשרה להם לדבריו לשנות ולהשפיע במקום בו אחרים לא הצליחו.

שלוש השאלות המניעות אנשים וחברות הן מה, איך ומדוע. "כולנו יודעים מה אנחנו עושים, חלקנו יודעים איך אנחנו עושים את זה, אבל מעט מאד אנשים וארגונים יודעים מדוע הם עושים מה שהם עושים, כלומר מה הסיבה או האמונה שמניעה אותם", מסביר סינק. "כך תהליך העבודה המאפיין את רוב האנשים והארגונים הוא להתחיל מהמוּכּר והידוע – כלומר מחלקו החיצוני של התרשים אל חלקו הפנימי. רק בסוף התהליך, ולא תמיד, הם יעסקו בשאלה החשובה מכל: מדוע". זאת, לגישתו של סינק, בניגוד גמור לצורת ההתנהלות של גורמים שהגיעו להצלחה ולהישגים יוצאי דופן, כאשר השאלה הראשונה שתמיד תנחה אותם היא מדוע, ואילו האיך והמה יהיו האמצעי ולא המטרה.

סוד הקסם: היפוך המידע
לצורך המחשת הרעיון מציג סינק כדוגמה את ענקית המחשבים אפל. "אם באופן תיאורטי אפל היתה פועלת כמו כולם – המסר הפרסומי שלה היה: 'אנחנו מייצרים מחשבים מעולים (מה), הם מעוצבים נפלא ונוחים לתפעול (איך), תרצו גם אתם לקנות?' – כך מתבצעות רוב המכירות, זוהי דרך ההתקשרות של רובנו, שאינה מעוררת השראה כלל", טוען סינק. "במקום זאת, המסר הפרסומי של אפל מתמקד לפני הכל במדוע: 'בכל מה שאנו עושים אנו קוראים תיגר על המצב הקיים ומאמינים בחשיבה מחוץ לקופסה (מדוע), הדרך בה אנו פועלים לצורך כך היא באמצעות פיתוח מחשבים מעוצבים וידידותיים למשתמש (איך). אנו מייצרים מחשבים מעולים (מה), תרצו לקנות?'"

סינק מדגים בצורה פשוטה כיצד היפוך הצגת המידע מאפשר לשווק ביתר קלות גם מוצרים נוספים של החברה, שכן מה שיניע את הצרכן הפוטנציאלי לבצע רכישה הוא לא המוצר עצמו – המחשב או האייפד – אלא העובדה שאפל היא חברה פורצת דרך והוא רוצה לקחת בה חלק.

"כאשר בסיס המסר הוא ה'מה'– אנשים אמנם מקבלים מידע רב ומסוגלים לעבד אותו ולהבין אותו היטב, אך זה לא מעורר אצלם מוטיבציה להתנהג בצורה מסוימת", מציג סינק את ההסבר הביולוגי העומד מאחורי המודל אותו יצר, "ואילו כאשר המסר מגיע מה'מדוע' – הוא פונה ישירות לחלק במוח ששולט על ההתנהגות ומאפשר לאנשים להצדיק אותה בעזרת דברים ממשיים שהם עושים ואומרים". 

The post "המטרה אינה לשכור עובדים שזקוקים לעבודה, אלא לגייס אנשים שמאמינים במה שאתם מאמינים" first appeared on HRUS משאבי אנוש.