על פי הסקר שנערך על ידי American Institute of CPAs בשיתוף עם Chartered Institute of Management Accountants, 83% מקרב מנהלי משאבי אנוש בארגון טוענים שבאופן טבעי, זה חלק מתמחום התמוחתם ואחריותם למדוד ולפתח את הכישורים בארגון וכי עליהם לנהל את אסטרטגיית ה-Talent Management כפועל יוצא.

אולם מנכל"ים וסמנכ"לי כספים שהשתתפו בסקר רואים את פני הדברים אחרת לגמרי. רק 30% מקרב המנהלים הבכירים סבורים שמחלקת משאבי אנוש הינה הגוף המקצועי האחראי על תחום Talent Management וכ-65% סבורים כי מי שצריך להיות אחראי על תחום זו הוא הוא דווקא סמנכ"ל הכספים.

לדברי מנכ"לים וסמנכ"לים שהשתתפו בסקר, סמנכ"לי הכספים יחד עם הצוות הכלכלי בארגון הם אלה שצריכים לדאוג לפתח ולמדוד את הכישורים בארגון בצורה אפקטיבית כי להם יש את הכלים למדוד הצלחה מסחרית וכי הם מחוברים, באופן טבעי, ליעדים הכלכליים של הארגון.

ג'יימס דונהיו, שותף בחברת הייעוץ Aon Hewitt's טוען כי החברות המצליחות להגיע להישגים הגבוהים ביותר הן חברות בהן תחום ה-Talent Management מנוהל בחזקה משותפת בין המחלקה הפיננסית לבין מחלקת משאבי אנוש. לדבריו, אם מנהלי משאבי אנוש רוצים לקחת אחריות על ניהול הכשרונות, עליהם להבין מה מניע את הארגון והם צריכים לפתח כלים אנליטיים כדי למדוד ולפתח את הכישורים בהתאם. לדברי דונהיו "מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מסוגלים לחקור ולהפיק דוחות אנליטיים המורכבים מתוצאות מתמטיות / פיננסיות, בדומה לכל דוח אחר שמגיע למחלקה הפיננסית, על בסיס רבעוני, חודשי ואפילו שבועי."

גם ארלין תומס, סמנכ"לית תקציבים בחברת AICPA, מסכימה שניהול כישרונות צריך להיות הרבה יותר מוטה תוצאות ומוטה תקציב ולכן לא ניתן לנהל את תחום הכישורים נכון ללא חיבור ישיר ליעדים הכלכליים. לדבריה, מחלקת משאבי אנוש צריכה לעבוד בצמוד למחלקה הפיננסית כשהיא מבינה את היעדים ואת השפה המדוברת בה כדי לנהל את תחום הכישרונות בהלימה לצרכים המקצועיים ובעיקר ליעדים הכלכליים.

סטיב ג'ויס, מנהל עקרונות ב- Hackett Group, טוען כי אמנם ניהול כישרונות, כמו כל תחום אחר בארגון, הופך הרבה יותר מוטה תוצאות כלכליות ולכן באופן טבעי – מנהלים בכירים מתחילים לראות בו כתחום השייך למחלקה הפיננסית, לזו השנייה חסרים את הכלים המקצועיים לפתח ולנהל באופן שוטף את התחום. כאן נכנסת לתמונה מחלקת משאבי אנוש אשר מספקת את מסגרות העבודה, את כלי העבודה ואת הפילוסופיה שעומדת מאחורי המושג Talent Management. על כן מחלקת משאבי אנוש הינה שותפה טבעית לתהליך.

ג'ייסון ג'פי, מנהל בחברת הייעוץ והמחקר העולמית מרסר מסביר את המורכבות הכרוכה בניהול כישרונות בארגון בריאיון לאתר משאבי אנוש HR Executive: "לא משנה מי מוביל את התחום, מה שחשוב זה לאסוף את כל הנתונים הרלוונטיים ולמדוד אותם במשוואות הנכונות. כדי למדוד הצלחת ארגון שנסחר בבורסה לדוגמה, לא מספיק לבחון רק דוחות כספיים אלא יש לבדוק נתונים מגוונים כמו שביעות רצון הלקוחות, מספר התלונות / ההחזרים וכיו"ב. יש לפרק את המשוואה לגורמים ולבדוק תחילה כל נתון בנפרד עד שמתקבלת התמונה השלמה והרבה מאוד גורמים בחברה יכולים לתרום למדידת הכישרונות והביצועים בארגון. מנהלי משאבי אנוש יכולים לתרום רבות למשוואה עם המידע שיש ברשותם בנושא שכר, הכשרות, דוחות ביצועים, turnover וכיו"ב. הם יכולים להפוך מידע לידע חיוני כמו האם משתלם יותר לגייס עובד חדש לתפקיד בכיר או לקדם ולהכשיר עובד חברה."

סמנכ"לי משאבי אנוש ומנהלים בכירים אשר רוצים ללמוד עוד על נושא זה ועל הדרך לתפוס נתח ניהולי גדול יותר בארגונם מוזמנים לקחת חלק בכנס HRglobal – ניהול משאבי אנוש בעולם גלובלי.

The post מי באמת אחראי על Talent Management בארגון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כדי ללמוד יותר על הנושא,ערכנו ראיון עם תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בחברת סינריון, אשר את עיקריו אנו מביאים לשימוש קהילת משאבי האנוש בכתבה זו.

בעולם העבודה המודרני, עם מגוון התפקידים הרחב והדינמי, האם באמת קיימות שיטות להערכת עובדים שמאפשרות לסכם נכונה את מכלול היכולות וההישגים של העובדים?

כאשר ארגון בא לבחון את מכלול ההישגים והיכולות של העובדים, הוא בוחן אותם בהתאמה לעקרונות המנחים של הארגון ולתרבות הארגונית שתקדם אותו. כך העובד נמדד לא רק על פי מידת היותו "ביצועיסט" העומד ביעדים שהוגדרו לו, אלא גם האם יעדים אלה הושגו בהתאם לאמות המידה שהארגון קבע – לא רק מבחן התוצאה, אלא גם מבחן הדרך.

לשם כך, הארגון מגדיר מראש את יכולות הליבה החשובות לו כגון: שירותיות, עבודת צוות, חשיבה עסקית ועוד. יכולות אלה מהוות בסיס משותף להשוואה בין עובדים לכל רוחב הארגון, ללא קשר למחלקה אליה הם שייכים או לתפקיד הספציפי שהם ממלאים, בין אם הם אנשי מכירות, פיתוח או כספים.

בדרך כלל, ארגון קובע סט יכולות לעובדים וסט יכולות שונה למנהלים.

תהליך הערכת עובדים במקרה זה משלב בין הערכת ביצועים, קרי עמידה ביעדים שנקבעו לעובד, לבין הערכת יכולות. בעוד שהיעדים שונים מעובד לעובד בהתאם לתפקידו, הרי שהיכולות קובעות מכנה משותף.

בסופו של התהליך יודע כל מנהל וכל עובד עד כמה עמד ביעדיו, וגם עד כמה הם הושגו על בסיס היכולות הנדרשות. לדוגמה, יתכן שעובד עמד בהצלחה רבה ביעדים שנקבעו לו, אולם עשה זאת מתוך דחף תחרותי ורצון להתבלט, תוך פגיעה בשיתוף פעולה ובעבודת צוות, המוגדרים כיכולות ליבה נדרשות בארגון.

מטרתו הראשונה של תהליך הערכת עובדים היא לזהות מיהם העובדים הבולטים לטובה ומיהם בעלי ההישגים הנמוכים. מכיוון שסט יכולות הליבה יכול להיות שונה מארגון אחד לאחר, יתכן שמי שיזוהה ככישרון בארגון אחד, לא יחשב כזה בארגון אחר, ולהיפך.

בארגונים רבים מתקיים גם תהליך המשך, בו נעשית השוואה בין דרישות הספציפיות של התפקיד אותו ממלא העובד לבין רמת היכולות שהפגין. זאת לצורך זיהוי פערי התאמה לתפקיד הנוכחי או לתפקיד העתידי שהארגון מייעד לעובד. במסגרת תהליך זה ניתן לזהות מיהו העובד המתאים ביותר למלא תפקיד מסוים, לזהות פערים בין יכולות העובד לדרישות המשרה, לבנות תוכנית הדרכה לסגירת פערים או להכשרה לקראת התפקיד הבא, ולבנות תוכנית "יורשים". הנושא מקבל יתר חשיבות כאשר מדובר בטאלנטים של הארגון ובעובדים בתפקידים קריטיים ומאפשר לארגון להיות מוכן לכל תרחיש.

האם תהליך הערכת עובדים צריך להיות מוגבל רק לצורך ניהול כישרונות, או שנכון יותר לנהל תהליך רוחבי המקיף את כל עובדי הארגון?

אם הארגון רוצה באמת לממש את הפוטנציאל הגלום בעובדיו, לזהות מיהם העובדים הבולטים לטובה שלו, לשפר ביצועים ואפקטיביות ארגונית ולהעלות את שביעות רצון העובדים, הוא צריך לבצע תהליך הערכת עובדים המקיף את כל עובדיו.

בישראל במיוחד, ישנם ארגונים רבים המקיימים תהליכי ניהול טאלנט אך ורק על השכבות הניהוליות של הארגון. אולם הטאלנטים נמצאים בכל הדרגים בארגון. יכול להיות עובד מהשורה שהישגיו המקצועיים ויכולותיו האישיות הינם בעלי תרומה משמעותית להשגת יעדי הארגון. אם הארגון ישכיל לסמן אותו כטאלנט כבר בשלבים מוקדמים, הוא יוכל לטפח אותו ולבנות לו מסלול קריירה שישמר אותו בארגון לאורך זמן. אם לא יעשה זאת, הסיכוי שייאבד את העובד המוכשר לטובת ארגון אחר ואפילו מתחרה, הוא גבוה.

מעבר לכך, היום הדרישה לקיום תהליכי הערכת עובדים באה מלמטה – מהעובדים עצמם. במיוחד עם כניסת דור ה- Y לשוק העבודה, העובדים מעוניינים בשקיפות מוגברת ורוצים לקבל משוב על העשייה שלהם ועל החוזקות והחולשות שלהם. כיום, במקרים רבים כבר בשלב חיפוש העבודה, העובד בודק האם המעסיק הפוטנציאלי מקיים תהליכי הערכת עובדים. זאת מתוך ההנחה שקיומו של התהליך מעיד על מידת החשיבות שהמעסיק מייחס לעובדיו, ועל פוטנציאל ההתפתחות של העובד במקום עבודה כזה.

האם קיימים מחקרים שמציגים שיפור ממשי בביצועי הארגון כתוצאה מקיום מערך מובנה של הערכת עובדים?

כמובן שיש מחקרים שמראים את השפעת תהליך הערכת עובדים אפקטיבי על התוצאות העסקיות של הארגון. מחקר של Bersin & Associates העלה שהפרודוקטיביות של עובד עולה ב- 39% בממוצע, כאשר הוא מבין כיצד היעדים שלו נגזרים מהיעדים של כלל הארגון (systematic cascading goal-setting). בחברות בהן היתה תמיכה חזקה של ההנהלה הבכירה בתהליך זה, הפרודוקטיביות עלתה ב- 57%, בעוד שבארגונים בהן התמיכה היתה מינימאלית, הפרודוקטיביות עלתה רק ב- 6%.

בארגונים המבצעים הערכות 360 מעלות (הערכת כפיפים, עמיתים, מנהלים ואפילו לקוחות), מחקרים מצביעים על קשר ישיר בין שימור עובדים (retention) והקטנת תחלופה (turnover), לאופן בו הם תופסים העובדים את ביצועי הממונה עליהם. מבין אלה שמעריכים מאוד את השיגי הממונה עליהם, רק 11% שקלו חיפוש משרה אחרת. לעומת זאת, בקרב אלו שהעריכו את ביצועי הממונה כנמוכים, הסיכוי עלה ל- 40%. במילים אחרות: "עובדים עוזבים מנהלים, לא חברות".

ככל שהארגון משכיל להסיק מסקנות מתהליך הערכת העובדים, לדוגמה: קשר בין תגמול לביצועים, תכנון הלמידה וההדרכה, או תכנון קריירה (מפת דרכים לפיתוח וקידום העובד בארגון), התוצאות ניכרות גם ב"שורה התחתונה". לתהליכים כגון אלה חשיבות מכרעת בהעמקת מעורבות ומחויבות העובדים לארגון (engagement), במיוחד כאשר מדובר בטאלנטים ובבעלי הביצועים הגבוהים.

אלו כלים מחשוביים תומכים קיימים כיום, הן לסינריון והן ל- Lumesse? האם כלים אלה תומכים גם בתהליך של שיחות המשוב? בתהליכים של הגדרת יעדים? במעקב ביצועים ומדידת השיפור?

מערכת הערכת העובדים של Lumesse המיוצגת באופן בלעדי בישראל ע"י סינריון מאפשרת לבצע את תהליך הערכת העובדים בהתאם לצרכים ולאופן העבודה של הארגון.

גם אם הארגון מבצע הערכת ביצועים (עמידה ביעדים) או הערכת יכולות בלבד, או שילוב של השתיים; אם התהליך כולל הערכה עצמית של העובד; אם הערכת העובד מתבצעת רק ע"י מנהל ישיר או גם ע"י מנהל עקיף ואפילו עמיתים, כפיפים ולקוחות (משוב 360 מעלות) ; וללא מגבלה למגוון יכולות הליבה שהארגון ירצה להגדיר – ניתן לתת מענה מתאים לצרכים הספציפיים של הארגון באמצעות מערכות Lumesse.

מערכת זו, באמצעות ממשקים לעובדים, למנהלים ולמשאבי האנוש, במגוון שפות, כולל עברית מאפשרות לכל המשתתפים בתהליך גישה למידע ויכולת עדכון, ובכך מגדילה את רמת המעורבות ומעמיקה את המחויבות שלהם בתהליך. הממשק לעובד מאפשר לו (עפ"י החלטת הארגון) לבצע הערכה עצמית, ולהיות שותף בתהליך הגדרת יעדים. הממשק למנהל מאפשר גם תיעוד שיחות משוב, מעקב ומדידת שינויים על ציר הזמן, כמו גם ניתוחים ברמת המחלקה/הצוות וכלים אנליטיים להשוואה.

גם לעובד וגם למנהל יש אפשרות לתעד במהלך כל השנה אירועים משמעותיים שישמשו אותם בזמן שיחת המשוב.

התהליכים מבוססים על תזכורות והתראות שמקלות על המנהלים ומפשטות את התהליך.

בנוסף, מערכת טכנולוגית מאפשרת ניתוח תוצאות תהליך הערכת עובדים באופן שיאפשר הסקת מסקנות ויתמוך בקבלת החלטות לגבי תהליכי המשך כגון תגמול, פיתוח ושימור עובדים ובניית תוכניות הדרכה. זהו הבסיס ההכרחי, ממנו יכול לארגון לשדרג את תהליכי ניהול המשאב האנושי שהוא מבצע. היתרון הגדול של מערכת Lumesse הוא שעל פי צרכי הארגון ניתן להוסיף באופן הדרגתי מודולים הפועלים באופן אינטגרטיבי: ניהול תגמולים, הדרכה, תכנון קריירה והמשכיות ניהולית ועוד.

מתוך הבנה של צרכי השוק המקומי, פיתחה סינריון בשיתוף עם פרופ' יונתן סמילנסקי, פתרון מלא להערכת עובדים המבוסס על שיטות עבודה וארגון (best practice) מוכחים. מעבר למערכת טכנולוגית, הפתרון כולל גם תהליכי הערכת עובדים מומלצים וקטלוג יכולות לעובדים ומנהלים.
זהו בסיס שנותן מענה לארגונים רבים ומאפשר הקמת מערכת ותחילת עבודה תוך פרק זמן קצר ביותר.

ולסיום, מה להערכתך צופן לנו העתיד בתחום זה?

רוב הארגונים מבינים כבר היום את חשיבותן של המערכות הטכנולוגיות לשם ביצוע תהליכי הערכת עובדים ומבינים את הצורך במעורבות העובד בתהליך, הן כמי שצופה במידע והן כמי שפעיל בתהליך ההערכה. לשם כך, קיימים ממשקי השירות העצמי למנהלים, לעובדים ול- HR, באמצעותם נחשף המשתמש למידע הרלוונטי לו ופעולות שהוא צריך לבצע.

על פי סקר של IDC בשנת 2015 40% מהעובדים בעולם יהיו ניידים, כלומר יעבדו במספר אתרים, במשרדים מבוזרים, בבית ותוך כדי נסיעה. זה ישפיע כמובן על מגמת השימוש בטלפונים הסלולריים/טאבלטים לצורך תהלכי HR כולל תהליכים כגון הערכת עובדים.

מעבר לכך, אין ספק שתגבר מגמת השימוש ב- HR Analytics. יכולות הניתוח הקיימות במערכות הטכנולוגיות לביצוע הערכת עובדים הן כלי בידי מחלקת משאבי אנוש המאפשר למדוד שיפור, להשוות בין ביצועים של יחידות ארגוניות, לזהות חוזקות וחולשות וכד'. כלים אלה מסייעים בקבלת החלטות המשפיעות על יכולות הארגון בטווח הקרוב והארוך. יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש והנהלות של ארגונים עושים שימוש ב- HR Analytics לשם מינוף הנתונים, יצירת תובנות וקבלת החלטות בנושאי ניהול ההון האנושי בארגון כחלק מהאסטרטגיה העסקית שלו.

על בסיס התובנות שניתן להסיק מתהליכי הערכת עובדים, ארגונים רבים ישדרגו את תהליכי ניהול ההון האנושי שהם עורכים. אם תהליכי הערכת עובדים מתבצעים כיום כמעט בכל ארגון, הרי שארגונים רבים יכירו גם בצורך בניהול תהליכים מורכבים נוספים כגון שימור עובדים, פיתוח, ניהול קריירה, בניית "יורשים" ניהול טאלנטים ועוד. ככל שצרכים אלה יתגברו, יגדל גם הצורך במערכות טכנולוגיות שיסייעו בניהולם, ובעיקר במערכות שניתן להוסיף אליהן רכיבים עפ"י צורך ושהן אינטגרטיביות, לא מצריכות הטמעה של מערכת נוספת בארגון ואינן מצריכות בניית ממשקים ייעודיים.

מידע נוסף על חברת סינריון ניתן למצוא באינדקס העסקים שלנו בקישור הבא: סינריון מערכות.

The post מדידה ובקרה בתהליך הערכת עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סינריון מתמחה בפתרונות תוכנה לניהול ההון האנושי בארגון: מתפעול יומיומי של כוח האדם (Workforce Management) דרך גיוס עובדים ועד לניהול הכישרונות והכישורים בארגון (Talent Management).

פתרונות תוכנה מתקדמים לניהול ההון האנושי בארגון

עם ניסיון של 7,000 לקוחות ברחבי העולם, 5,000,000 משתמשים במגוון מגזרי שוק, הפתרונות שלנו מסייעים לארגונים לנהל את השלבים השונים במחזור חיי העובד ולמקסם את פוטנציאל היכולות של המשאב היקר ביותר שלכם – העובדים.

הפתרונות המודולריים שלנו ניתנים להתקנה אצלכם (on-premise) או כתוכנה באירוח (hosting) והם צומחים עם הארגון שלכם בכדי לתת מענה מקיף לצרכיו המידיים וליעדיו העתידיים.

על בסיס השירותים המקצועיים, הניסיון ושיטות העבודה שרכשנו במהלך השנים, המערכות שלנו יותאמו לצרכים הספציפיים ולאופן העבודה שלכם. כך תוכלו למצות את העושר הפונקציונאלי של המערכות שלנו ולהשיג יחס מיטבי של עלות-תועלת.

פתרונות ניהול מערך העובדים (Workforce Management)

פתרונות ניהול מערך העובדים (Workforce Management) שלנו לתפעול יומיומי של כוח האדם, יסייעו לכם לנהל באופן אוטומטי את זמן ונוכחות העובדים כמו גם את סידור העבודה, לשלוט בהיעדרויות ובעלויות העבודה, לפעול בהתאמה להסכמי העסקה ודיני עבודה ולוודא תשלום שכר מדויק.

מערכת שירות עצמי בדגש על חווית משתמש, דוחות בקרה, ניתוחי נתונים וכלי בינה עסקית, יסייעו לעובדים ולמנהלים להעלות תפוקות, לשפר ביצועים ולהגיב באופן היעיל ביותר לתרחישים שונים.

פתרונות ניהול משאבי אנוש (Human Resource Management)

פתרונות ניהול משאבי אנוש (Human Resource Management) שלנו כגון מערכת גיוס עובדים, יסייעו לכם להקים מערך גיוס איכותי, לזהות בקלות את המועמדים המתאימים ביותר לדרישות התפקיד, לייעל את התקשורת בין הגורמים השונים המעורבים בתהליך: משאבי אנוש, מנהלים מגייסים, מועמדים וחברות השמה, ולהבטיח תהליך גיוס איכותי, מהיר ויעיל.

פתרונות Lumesse

פתרונות Lumesse המיוצגים בישראל בלעדית ע"י סינריון, הם פתרונות מקיפים ואינטגרטיביים, בגישה מודולארית, הניתנים ליישום בארגון ככל שצרכיו מתרחבים.

פתרון Lumesse להערכת עובדים (Performance Management) יסייע לכם להתחיל בבסיס החיוני של בניית מאגר נתונים אודות העובדים והמשרות ותהליכי הערכת עובדים: הגדרת יעדים, מדידת הביצועים והיכולות של העובדים שלכם.

על בסיס תוצרי הערכת ביצועי העובדים תוכלו בהמשך להוסיף מודולים ולשדרג את תהליכי ניהול המשאב האנושי בארגון באופן שיאפשר לכם תמרוץ ותגמול על פי ביצועים, התווית תוכניות הדרכה ופיתוח מקצועי ואישי, ניוד וקידום, בניית תוכניות ניהול קריירה, כמו גם זיהוי העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה והטאלנטים של הארגון, אותם תרצו לשמר ולחזק בעזרתם את העתודה הניהולית שלכם.

בין לקוחותינו: שופרסל, הבנק הבינלאומי, ישרוטל, עיריית ירושלים, פלקסטרוניקס, סודה סטרים (מערכות Talent Management) פסגות (מערכת הערכת עובדים) ועוד רבים נוספים.

אם חשוב לכם למקסם את יכולות הנכס היקר ביותר שלכם – העובדים, צרו איתנו קשר:
טלפון: 03-5682232
sy.info@synerion.co.il
www.synerion.co.il

The post סינריון מערכות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

2013 אמנם מסתמנת כשנת יציאה מהמיתון וכשנת צמחיה (בכל העולם, לא רק בישראל) אבל- סימן שאלה גדול ממשיך ללוות אותנו. שינויים, תהפוכות, חוסר וודאות שמוביל לחוסר יציבות הוא כבר לא בגדר משבר חולף אלא מציאות יום יומית שהסוף שלה לא נראה באופק.

מחלקת משאבי אנוש בארגון המודרני כבר לא תופסת את תנאי חוסר הוודאות כמשבריים אלא כעובדה קיימת ואפילו כאתגר. האתגר העומד בפני מחלקת משאבי אנוש הוא לפתח את הכישרונות בתנאי חוסר ודאות, או כפי שמגדיר את המצב האתר למשאבי אנוש DDIWorld – Managing Uncertainty for Success:

"Black and white is out"

אנחנו כבר מזמן לא בעידן שבו הדברים ברורים ומובנים, שחור על גבי לבן. חוסר הוודאות היא מנת חלקנו מזה תקופה ארוכה ועד הודעה חדשה (אם בכלל). אז מה השינוי? השינוי הוא בתפישה. בתפישת חוסר הוודאות כגורם שמניע ומאתגר ולא מדכא. חוסר הוודאות מעודדת יצירתיות, יזמות, תחרותיות, שאפתנות, חדשנות וכושר עמידה. לכן, מחלקת משאבי אנוש האמונה על ההון האנושי בארגון צריכה לגייס, לשמר, לפתח ולקדם את הטאלנטים המסוגלים להביא את הארגון לכדי הצלחה באותם תנאי חוסר וודאות.

אז מיהו הטאלנט שלא רק יתאים לארגון אלא יוביל אותו על רקע חוסר היציבות בארגון, בענף ובמשק בכלל?

• חוכמה תמשיך להיות פרמטר מרכזי: ארגונים ימשיכו לשאוף לגייס ולשמר את העובדים החכמים ביותר אך זה לא יגמר כאן. הארגון יצטרך להשקיע בפיתוח העובדים תוך השלמת פערי ידע והקניית כלים להצלחה. ארגון שרוצה להצליח יצטרך להיות כל הזמן בתהליך של פיתוח ידע, מיומנות, כישורים וכמובן עליו להיות כל הזמן עם הפנים לעבר הטכנולוגיה כך שהעובדים שלו יהיו בקיאים ומיומנים בכלים המתקדמים ביותר.
    
• יצירתיות, חדשנות ויוזמה הם כמובן הגורמים אשר חיוניים לארגון בתקופות של שינויים בלתי צפויים: הארגון ימשיך לחפש עובדים כישרוניים ויצירתיים שיביאו איתם 'משהו חדש', רעננות ויצירתיות, וזה יוביל את הארגון לחפש את העובדים שלו בחוץ (ממדינה אחרת, אזור אחר, סניפים אחרים, תחומים אחרים…).  אם בתקופת ודאות ויציבות היינו מחפשים אחר עובד שנמצא 'קרוב' 'ממש מתחת לאף' הרי שהיום החיפוש הוא אחר הטאלנטי מרחוק.
    
• פיתוח וקידום יצירתיות ויזמות מבית: עידן חוזי ההעסקה הקיבוציים, הביטחון התעסוקתי ושוויון בין העובדים הם כל כך פאסה! אנחנו בעידן של חוזה העסקה אישי בין העובד לארגון ולנושא כמו ותק אין שום חשיבות. יצירתיות ויזמות הן מילות הקסם. ברגע שהארגון יזהה עובד משלו אשר מפגין את התכונות האלה הוא מיד יחזק אותו ויציג אותו כעובד לדוגמה. הארגון שבעבר פירגן לוותיקים, לנאמנים, לאלה שמשמרים בקנאות את שיטות העבודה ואת השגרה ושומרים על היציבות, אכן ימשיך להפלות בין העובדים כשהפעם הוא מתעדף באופן ברור את היצירתיים והיזמים שביניהם. הארגון יחזק עובדים שמביאים חדשנות, אומץ, ביטחון… בין אם זה בצורה של תגמול, קידום, הערכה פומבית (שלעתים שווה בעיני העובדים לא פחות מכסף).

אך כיצד מזהים אדם הישגי? כיצד מזהים כישרונות מיוחדים. וכיצד משפרים את תהליך הגיוס לטובת קליטת של כישרונות חדשים? לו אדלר, מומחה לגיוס וסופר מציע 7 טיפים לזיהוי טאלנטים בתהליך גיוס עובדים.

The post גישה חדשה לניהול כישרונות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין הספקים הרבים שפועלים כיום בשוק ניתן לראות חברות מקומיות לצד חברות בינלאומיות, חברות קטנות לצד תאגידי ענק, חברות ותיקות לצד חברות חדשות העושות את צעדיהן הראשונים בתחום.

אז כיצד בוחרים, מתוך ההיצע האדיר, את התוכנה הנכונה לניהול הכישרונות בארגון?

מאט אלנסון, מנהל מכירות בחברת HiringBoss – תוכנה מבוססת ענן לפתרונות טכנולוגיים לניהול משאבי אנוש, נותן טיפים לאיתור התוכנה הנכונה ביותר לארגון בור ניהול כישרונות.

הגדירו צרכים ברורים ואתגרים קיימים: בשיחות עם הספקים השונים המציגים לכם את הפונקציות והיכולות הבלעדיים של התוכנה שהם מציעים, הקפידו להתחיל את השיח בהצגת הצרכים הפונקציונליים שלכם מהמערכת. הגדירו את המטריקה המשמשת אתכם כיום לאיתור, הערכה, פיתוח ושימור כישרונות. חשוב לציין בפני הספקים האם התוכנה אמורה להסתנכרן עם מערכות טכנולוגיות אחרות בארגון ואם כן, עם אלו מערכות.

הגדירו את המטרות העיקריות של הארגון הנכנס לתהליך מחשוב. האם המטרה העיקרית היא לצמצם עלויות? לקצר זמנים? להגיע לרזולוציות גבוהות יותר של הערכת עובדים? להעלות את איכות הגיוסים כדי להקטין את אחוזי הנטישה? התשובה איננה מובנת מאליה. לכל ארגון יש מטרות ראשיות שונות בבואו להטמיע מערכות לניהול כישרונות.

חשבו כבר היום על הצרכים העתידיים: כאשר אתם בוחנים תוכנות לניהול ההון האנושי בארגון, חשוב להתייחס לצרכים קיימים אך חשוב יותר לחשוב על צרכים עתידיים. היות שאיש אינו יודע לחזות את המחר, חשוב שלארגון יהיו כמה שיותר אופציות לבצע שינויים והתאמות במערכות כך שאלו ישרתו אותו גם בעתיד. על כן, חשוב מאוד לוודא שהמערכת גמישה דיה ומאפשרת לכם לבצע שינויים והתאמות באופן שוטף וללא מאמצים ניכרים.

אל תתחייבו: ביעדן של מחשוב ענן cloud computing, כאשר יש לכם את האפשרות לבחור לנהל את ההון האנושי במודל של תוכנה כשירות  Software As A Service, אין שום סיבה שתיכנסו להתחייבות ארוכת טווח. ארגון, ובוודאי שלא ארגון קטן, בינוני או חדש, אינו צריך להשקיע משאבים אדירים ברכישת תוכנה (בפרויקט של רכישת רישיונות, התקנה, הטמעה, השקעה בחומרה וכיו"ב), כשעומדת בפניו האופציה ליהנות משירותי תוכנה כשירות (על שירותים אלה ניתן לשלם על בסיס חודשי, בתעריף של 1-3 דולר בממוצע לכל עובד המנוהל במערכת). כפי שצוין קודם, אין לדעת מה יניב המחר ולכן הארגון חייב לשמור לעצמו את האופציה להתארגן מחדש, לבצע שינויים מבניים ברי משמעות (להגדיל את מחלקת כוח אדם, לרשת את החברה, להפוך לחברה גלובאלית, לשנות מדיניות שכר, לשנות מודל העסקה למיקור חוץ או מיקור המוני ועוד).

הארגון צריך לשמור לעצמו את היכולת לקבל החלטות ולבצע שינויים בעתיד הרחוק ואף בעתיד הקרוב, לכן חשוב שלא להתקשר עם ספק בהסכם ארוך טווח (גם אם מודל זה טומן בחובו הטבה כספית הנראית לכאורה משתלמת).

תמיכה מקומית: תמיכה היא חלק אינטגרלי בהגשמת המטרות העסקיות של הארגון, תוך עמידה ביעדים. עובדים זקוקים לתמיכה של החברה הן בשלבי ההטמעה והן בשלבי התפעול, היות שהארגון מתמודד עם שינויים חדשות לבקרים והיות שיש תחלופת כוח אדם היוצרת בריחת ידע ארגוני.

לא משנה אם החברה המפתחת את התוכנה ומשווקת אותה ממוקמת בחו"ל, חשוב לוודא שזו יכולה להעמיד לרשותכם צוות תמיכה מקומי, דובר השפה המדוברת בארגון, העובד כאמור בשעות עבודה חופפות לשעות העבודה הנהוגות בארגון. זו הדרך היחידה להבטיח שהעובדים יקבלו מענה מקצועי ברור ומידי לכל צורך שיתעורר.

כמו כן, חשוב לבחור תוכנה התומכת בשפה המדוברת במדינת האם של החברה, כדי לאפשר לחברה להרחיב את מצבת כוח האדם באופן מסיבי מבלי להגביל אותה לגיוס עובדים דוברי השפה עליה מבוססת התוכנה. זכרו, התוכנה צריכה להתאים לעובדים בארגון הארגון לא צריך להתאים את העובדים לתוכנה.

אל תתרשמו מהכמות אלא מהאיכות: ישנן חברות המציעות אפליקציות מרובות וחדשניות עם טייטלים מפוארים. אל תתנו למספרים לבלבל אתכם. תוכנה שיש לה אופציות ופונקציות מרובות היא לאו דווקא תוכנה טובה יותר והיא לאו דווקא התוכנה המתאימה ביותר עבורכם. יתכן שדווקא תוכנה המציעה מגוון רחב של פונקציות תהיה קשה להטמעה ולתפעול בארגון שלכם ולאו דווקא תענה לצרכים הפונקציונאליים הבסיסיים ביותר שהגדרתם מראש. המבחן האמיתי הוא לא הכמות אלא האיכות.

ואיך בודקים איכות? דרך ניסוי ותהיה. תדרשו מהספקים לאפשר לנציגי החברה להתנסות בתוכנות השונות כדי להתרשם מהפרמטרים הבאים: יכולות פונקציונאליים, user friendly, חיסכון במשאבים, זמן הטמעה, יכולת עבודה עצמית ולימוד עצמי ועוד. ככל שיותר עובדים יתנסו ביותר תוכנות לדוגמה, כך יהיה להם קל יותר להעריך את החוזקות והחולשות של כל אחת, בדרך לבחירת התוכנה הטובה ביותר עבור הארגון.

האם בכלל צריך תוכנה לניהול כישרונות בארגון?

אך לפני שקופצים קדימה, צריך לענות על השאלה הבסיסית: האם הארגון בכלל צריך תוכנה לניהול כישרונות?

על תשובה זו ענו בהרחבה תמר בראל, מחברת סינריון מערכות ונטע רביד גולן, מחברת לוטם, בהרצאתם בכנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012.

לסיקור ההרצאה על שימוש בתוכנת ניהול כישרונות מכנס אסטרטגיית משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post כיצד בוחרים תוכנה לניהול כישרונות? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

קשה לדעת בוודאות שמועמד או מועמדת עומדים להיות רכש מצוין לפני שמגייסים אותם (טאלנטים), ולכן בגוגל שינו גישה לטובת ראיונות התנהגותיים עם שאלות כמו "תן לי דוגמה למקרה שבו פתרת בעיה אנליטית קשה".

אך לו אדלר, מומחה לגיוס וסופר, הציע בפוסט שכתב באתר החברה שלו דרך שונה גם מהגישה החדשה של ענקית החיפוש. לדברי אדלר אפשר לזהות מועמד הישגי תוך 15 עד 20 דקות אם מחפשים את הרמזים שההישגיים נוטים להשאיר מאחוריהם, ממש כמו בעבודת מז"פ.

אבל לפני כן, יש להגדיר מיהו הישגי או מיהי הישגית.

אדם הישגי הוא:

• מלא הנעה עצמית לבצע את העבודה הנדרשת
• מספק באופן קבוע תוצאות ברמה גבוהה ובהתאם ללוח הזמנים ולתקציב
• מונע להשתפר ברמה האישית
• מתגאה מאוד בביצוע עבודה באיכות גבוהה
• עובד היטב עם קבוצת אנשים גדולה ומגוונת
• יתחייב ויבצע עבודה ברמה גבוהה על אף האתגרים
• אינו ממציא תירוצים, אלא פשוט מבצע את מה שנדרש ממנו
• מתנדב למשימות קשות או לוקח אותן על עצמו גם אם קיימים קשיים

הרעיון בגישתו של אדלר, שאותה הוא מכנה פורנזית (כלומר מתחום הזיהוי הפלילי, בהשאלה), הוא לחפש בראיון רמזים לכך שיושב מולכם או מעבר לקו אדם הישגי – בלי לבדוק באופן ישיר התנהגות הישגית או יכולות.

כך תבצעו הערכה פורנזית בשיחת טלפון או בראיון ותזהו אדם הישגי:

1. גלו מהם התאריכים האמיתיים של כל משרה, כולל חודשים ושנים. מועמדים רבים מסתירים מידע לא רצוי בקורות החיים שלהם.
2. בקשו הסבר על כל חלל בתעסוקה. אם ישנם חללים, חפשו אזורים של התפתחות אישית או הכשרה מיוחדת שהאדם השיג בעצמו. אנשים הישגיים כל הזמן מפתחים את עצמם, אז חפשו זאת בראיון, אדם הישגי ישתמש בזמן שבין המשרות לשיפור עצמי.
3. בררו מדוע האדם החליף עבודות ולמה בחר בכל עבודה חדשה. ההישגיים בוחרים בקפידה את משרותיהם בהתאם ליעדי הקריירה הגדולים שלהם. אדלר לא אוהב לשאול כדבר ראשון מהם היעדים לטווח הארוך של המועמדים. במקום זאת הוא שואל על מטרות עיקריות בקריירה שאותן כבר השיגו. אם הם מציגים דפוס של השגת מטרות, אז הוא ישאל אותם על המטרות לטווח הארוך. כדאי לוודא שהמשרות שהמועמדים בחרו תואמות את יעדיהם.
4. בררו אם החלפת העבודות הביאה לתוצאות הרצויות. אנשים לא הישגיים נוטים לעבור בין עבודות על פי הנסיבות שמחוץ לשליטתם, או מתוך נוחות, ומתמקדים בנושאים טקטיים כמו תגמול, מיקום, ביטחון ותוכן משרה בסיסי. ההישגיים נוטים להתמקד בהיבטים האסטרטגיים של המשרה, כולל פוטנציאל ללמידה, השפעה וצמיחה.
5. בנוגע לכל חברה, שאלו על פרויקטים עיקריים, הישגים ותוצאות. אנשים הישגיים מדגימים דפוס של השפעה גדלה והולכת ושל תוצאות מתמשכות. חפשו את הפרטים הספציפיים וחפשו מגמות ושיפור בביצועים עם הזמן. גלו בנוסף איך האדם הרחיב באופן פרואקטיבי את תפקידו והשפעתו. זה מה שהישגיים עושים, אז חפשו זאת.
6. השוו בין ביצועי המועמדים לבין חבריהם לעבודה. השוו את ביצועיהם הספציפיים של המועמדים לאלה של אחרים בקבוצה באמצעות שאלות על דירוגים, הבדלים בין שיא לממוצע ומה נדרש על מנת להגיע לרמת שיא. אנשים הישגיים הם תחרותיים ומונעים להשתפר.
7. שאלו על כל הכרה שהמועמדים זכו בה. הישגיים מקבלים הכרה רבה, אז חפשו אותה והיו מודאגים אם אינכם מוצאים הרבה ממנה. הכרה יכולה להתבטא בהעלאות שכר, בונוסים, פרסים, קידום, מינוי לפרויקטים גדולים יותר, מצגות בכנסים ועוד.

אדלר מציע אפילו להכין גרף לכל משרה שהמועמד הועסק בה כדי לעקוב אחרי צמיחתם של הצוותים שהמועמדים היו חלק מהם ב-15-10 השנים האחרונות. זה אולי כבר מוגזם, אבל הרעיון הבסיסי הוא לדעת אילו דפוסים חוזרים על עצמם אצל ההישגיים ולדעת לזהות את עקבותיהם גם בלי לשאול עליהם באופן ישיר.

The post טיפים לזיהוי טאלנטים בתהליך גיוס עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחד הסקרים המקיפים מסוגם שנערכו עד עתה על ידי חוקרי הרווארד ביזנס ריוויו (HBR) מגלה כי האתגר הגדול ביותר הניצב בפני מנהלים כיום הוא דווקא נושא ניהול הכישרונות והכישורים בארגון (Talent Management).

הסקר, שנערך בקרב 1,000 חברי הנהלה של ארגונים ב-59 מדינות ברחבי העולם, בשיתוף עם Heidrick & Struggles, ביקש מהמשיבים לדרג את ביצועי החברות שלהם על פי תשעה מדדים הקשורים לניהול הכישרונות והכישורים: משיכה וגיוס כישרונות לארגון, הערכתם, פיתוח כישרונות, תגמול, שימור הכישרונות, ניהול גיוון תעסוקתי (diversity) בארגון והתאמת אסטרטגיית ניהול ההון האנושי לאסטרטגיה העסקית.

התוצאה הייתה מפתיעה, עקבית וחצתה תעשיות: רוב מוחלט של המנהלים טען כי הארגונים אותם הם מייצגים אינם מנהלים כישרונות וכישורים כראוי. בחלוקה גיאוגרפית, התברר כי מנהלים בצפון אמריקה, אוסטרליה וניו זילנד, העניקו לחברות שלהם את הציונים הגבוהים ביותר, בעוד מנהלים במזרח אירופה ורוסיה, כמו גם במערב אירופה, נתנו לעצמם את הציון הנמוך ביותר.

"ידוע לנו כי ארגונים משקיעים כיום הרבה משאבים ומאמצים בנושא ניהול הכישרונות", אומרים בוריס גרויזנברג ודבורה בל, עורכי הסקר. "אז מדוע הם לא עושים עבודה טובה יותר?". החוקרים אומרים כי מנהלים מתחילים להבין שאין זו אחריותם הבלעדית של מנהלי ה-HR וכי ניהול הכישרונות חייב להשתלב ולהתאים למטרות האסטרטגיות ארוכות הטווח של הארגון, אם רוצים להשיג יתרון תחרותי.

"בארגונים רבים, כולל בישראל, מתחילים להכיר כיום בחשיבות ההתאמה בין אסטרטגיית ניהול ההון האנושי לאסטרטגיה העסקית, כמפתח להצלחה בטווח הארוך", אומרת תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בסינריון, המתמחה במתן פתרונות תוכנה מתקדמים לניהול ההון האנושי בארגון.

"על מנת לרתום את הנהלת הארגון לתהליכים אלה, צריכה להיות הלימה בין המדדים לבחינת ההון האנושי לבין המדדים העסקיים של הארגון. ככל שמנהלי משאבי אנוש משכילים להציג מידע באופן זה, הם זוכים ליותר תמיכה מההנהלה ויכולים לבצע תהליכים מורכבים יותר של ניהול הכישרונות והכישורים בארגון. כך הם משפיעים באופן חיובי על שימור העובדים, שיפור הביצועים, העלאת התפוקות, החדשנות ועידוד הלמידה".

The post סקר ניהול כישרונות וכישורים בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

דליה הציגה קונספט חדש: תשכחו את מה שאתם יודעים על טאלנטים – טאלנט יכול להיות כל אחד. דליה: בעיני, כשמדברים על Talent People  זה לאו דווקא השחר פאר של הארגון. אנחנו מדברים על כל אחד ואחת מאתנו. טאלנט יכול להיות השומר בכניסה, המנקה או איש מכירות. איש מכירות שטח עם קוצים בישבן, שאוהב את העבודה שלו ונותן הכול יכול להפוך לטאלנט. מצד שני, אם אנחנו מושיבים אותו במשרד סגור, אנחנו למעשה גורמים לו לאבד את התשוקה ואת הסיכוי להיות טאלנט.

אני מגיעה מרקע של מכירות וזה מדהים כמה מן המשותף יש בין מכירות לגיוס עובדים! תחשבו על הדימיון בין מכירת מוצר למכירת משרה או בין שירות ללקוח לשירות למועמד והחנות הווירטואלית שלנו. אתר הקריירה שלנו שהוא אתר תדמיתי – צריך להפוך לאתר וירטואלי ודינאמי שבו משווקים ומוכרים.

מה זה מיתוג מעסיק?

רוב הישראלים מוכנים להשקיע פי שניים מהתקציב שלהם על במבה של אסם מאשר על מוצר אחר. אפשר להתווכח על הטעם אבל כשבאים ומכניסים לסלסלה במבה, נשקיע פי שניים במותג של אסם ולא בחטיף בוטנים 'רגיל'. כך אנחנו צריכים למתג את הארגון שלנו – שהמועמד יהיה מוכן להשקיע יותר זמן באתר שלנו – כי זה אנחנו!

בעבר עבדתי כמנהלת משאבי אנוש בארגון קטן, עמותה שמעסיקה 129 עובדים. העובדים עצמם מחוברים לעמותה כי הם מהמקום. ישבתי מול 15 מנהלות ואמרתי "'מרגע זה אנחנו ארגון ולא עמותה. זה אומר שאנחנו חושבים ומתנהלים כמו ארגון!". ככה מיתגנו את הארגון בפני העובדים שלנו.

מה זה אומר בפועל? זה אומר שאנחנו לא מכניסים גננת אלא אשת חינוך ואנחנו שולחים אותה להכשרות והשתלמויות ומשקיעים בה. אנחנו צריכים לעטוף את המשרות שלנו באריזות יפות, לקשט ולהשקיע בהן כל הזמן.

כיצד ממתגים את הארגון כמעסיק באמצעות עמוד קריירה?

מיתוג מעסיק משמע ארגון שטוב לעבוד בו. לכן, צריך למצוא דרכים להעביר החוצה שטוב לעבוד אצלנו. אתר הבית צריך להיות דינאמי ורלוונטי. העמוד צריך להביע הומור, לשדר רגש, לשתף ולספר. צריכות להיות בו תמונות אותנטיות. אל תקנו תמונות מאימג'-בנק. תעשו שימוש בתמונות שיש לכם מימי כיף, הדרכות וטיולים. תעלו סרטוני וידיאו מאירועי חברה או בקשו מהעובדים שיצלמו את העמיתים שלהם ויעלו תמונות אותנטיות מהיום יום.

כדי למשוך טאלנטים צריך לרתום את הטאלנטים בארגון. אתם מכירים את העובדים שלכם, אתם יודעים מי יודע לכתוב בלוגים, מי יודע לעצב מודעות, לצלם וכיו"ב. תבקשו מהם לקחת חלק ותראו שהם ישמחו לשתף פעולה. זכרו, הפנייה למועמדים צריכה להיות קריאטיבית, מעניינת, רלוונטית. מי אם לא העובדים שלכם יכול לעשות לכם את העבודה של גיוס עובדים טוב יותר?

אתם יכולים אפילו לקחת את רתימת הטאלנטים צעד אחד קדימה כך שאם יש אצלכם עובד בשירות לקוחות שלומד הנחיית קבוצות – תנו לו להעביר סדנה לעובדים. הוא ילמד ויתנסה, העובדים יהנו והכי חשוב- כולם יעלו את זה לרשת החברתית וזה יסייע לכם למתג את הארגון כמעסיק שמטיב עם העובדים שלו.

תנו לעובדים שלכם לפרוח. תנו להם לעשות דברים שהם טובים בהם, אוהבים או שואפים לעשות. זה יעזור לכם לשמר אותם לאורך זמן וכשיהיה להם טוב הם כבר יעבירו את המסר ברשתות החברתיות וידאגו להביא את החברים שלהם.

The post טאלנט זה לאו דווקא שחר פאר ומיתוג מעסיק נכון לכל ארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

 דרור קעטבי: עולם הגיוס עבר או עובר  את השינו הדרמטי והמרתק ביותר בתחום משאבי אנוש! העולם השתנה ומשתנה בקצב מואץ. מישהו זוכר את באג 2000? חשבנו שזה יהיה כאוס. מי בכלל זוכר שפעם לא היו רשתות חברתיות? הרשתות החברתיות שינו לנו את החיים במישור האישי והמקצועי ויש להן השפעה עצומה על תעשיית הגיוס.

העולם הפך לכפר גלובלי קטן, בו המידע זמין ונגיש, התקשורת מהירה ובלתי אמצעית. עקב כל זה, הופחתה משמעותית התלות שלנו במאגרים חיצוניים.

מנהל הגיוס של פפסיקו העולמית, אחד המשפיעים ביותר בעולם בעיני – טען שאוקיינוס המידע הגיע לחצר האחורית שלנו. זה נכון, אבל לעתים מרוב יער לא רואים עצים. המידע העצום הזה זמין, אבל מה עושים איתו?

אז נכון שלרשת החברתית לינקדאין יש 200 מיליון משתמשים, אבל כמה לא משתמשים בה? בנוסף, המידע שכן נמצא הוא לא בהכרח מידע אמין, מדויק או מידע שלם. מי מבטיח שיש לכם את כל המידע ו/או את המידע הנכון והעדכני?

 השיח בארגון הוא סביב הטאלנט!

התחרות במשק היא קשה ואכזרית ולכן  האנשים שנמצאים בתפקידי מפתח במטה הארגון הם בעיקר האנשים שיכולים להביא תוצאות, לאו דווקא נחמדים, לאו דווקא אנשים מקומיים מבחינה גיאוגרפית. הרב-תרבותיות הזו יצרה תופעת לוואי בפועל  לפיה המיקוד בקליטת אנשים לאותם תפקידים הוא מיקוד מקצועי.

ארגונים מחפשים להביא אנשים שיביאו תוצאות ולאו דווקא אנשים שיתאימו לסביבת העבודה ויסתדרו בה. זה אומר שמנהל טכני או מנהל מחקר ופיתוח שיכול להביא תוצאות ישאר בתפקיד גם אם יש לו בעיות. הארגון אפילו יצמיד לו קאוצ'ר אם הוא לא יסתדר עם העובדים או המנהלים אבל לא יוותרו עליו אם הוא מסוגל להביא תוצאות!

הטאלנט הוא אותו אדם שסביבו בנויה מחלקה, או בנוי פרויקט, הוא התנאי להצלחת החברה ובעיקר לצמיחתה. כשהמשק נמצא במצב כלכלי קשה – התלות בטאלנטים גדלה באופן משמעותי, לכן הארגון מתמקד באיתור, גיוס ושימור הטאלנטים.

 אז השאלה הגדולה היא איך מאתרים אותם ואיך מגייסים אותם?

צריך לצאת ולמצוא אותם טאלנטים כי הם לא נכללים בקרב מועמדים האקטיביים. הם לא יחפשו עבודה באופן יזום. הטאלנטים כבר עובדים בארגונים עם תנאים טובים והרבה ביטחון. קשה לאתר ולגייס אותם.

 אז כיצד מתמודדים עם אתגרי הגיוס?

בתחום הבכירים הגישה הרווחת היא שמה שהיה זה מה שיהיה, דהיינו -Executive Search. למרות כל הרשתות החברתיות והתהליכים החדשים שעומדים לרשותנו, מי שמגייס בכירים הם הבעלים או יושב ראש החברה. משאבי אנוש כמעט לא מעורבים. יש חברות חיצוניות מקצועיות המתמקדות באיתור מנהלים והן יבצעו את כל התהליך.

אבל מה קורה בדרגי הביניים?

יש את הגיוס מסורתי שנשען על פרסום משרות באתרי דרושים, בעיתונות, ברשתות החברתיות וכיו"ב.

וכאן הזמן להציג מודל חדש שכבר פועל ומצליח בעולם ונקרא  HR Intelligence.

HR Intelligence זו למעשה פלטפורמה חדשנית, המאפשרת את הפתרונות הבאים:

1.  Resourcing– איתור מנהלים ואנשי מפתח בכל מקום בעולם :

כל מי שעוסק בגיוס מנסה לאתר אנשי מפתח. על מנת להמחיש את החדשנות ואת הייחודיות של הפתרון הזה, אני רוצה להציג דוגמה אמיתית של פרויקט שנעשה באנגליה, עבור רשת בתי מלון גדולה ומוכרת  שסבלה מירידה משמעותית במכירות ומנטישת עובדים גבוהה.

הנהלת הרשת החליטה לגייס מערך מכירות מחדש כשהם מתחילים מאיוש משרות דווקא בסניף הגדול והבעייתי ביותר. לאחר שלושה חודשי חיפוש בהם הרשת לא הצליחה לגייס אפילו איש מכירות אחד, פנתה ההנהלה לניל פרסל, מנכ"ל ובעלים של TWI החברה המובילה את שיטת ה-  HR Intelligence.

פרסל שאל את ההנהלה 'מאיפה אתם רוצים להביא מנהלי מכירות?'. ההנהלה השיבה שהיא שואפת לקלוט מנהלי מכירות מרשת בתי מלון גדולה, קרי מהמתחרים הישירים שלה. פרסל טען שזה לא מספיק. לפי הניתוח שלו, הרשת סובלת מנטישת עובדים ומירידה במכירות ולכן היא זקוקה לעובדים שבאים מארגון שהתמודד עם אתגר מסוג זה. הוא הציע לארגון לחפש אחר מועמדים שהגיעו מחברות דומות, שהתמודדו עם תחרות אגרסיבית במצב של ירידה במכירות ועברו תהליך של "Turn around". בנוסף, הרשת זקוקה לעובדים שמגיעים מחברות שנחשבות ל'בית ספר טוב' קרי חברות מקצועיות אשר נותנות לעובדים את הכלים הטובים ביותר להצליח.

לאחר שאפיינה מחדש את הפרופיל על פי הצרכים שלה, הגיעה ההנהלה לרשימה של 11 חברות מטרה, העונות על הדרישות. בנוסף, פרסל הוסיף את הרשת עצמה כחברה מספר 12.

לאחר שהגיעו לרשימה סגורה של 12 חברות, החלו לחפש את המועמדים ברשתות חברתיות, מאגרי קורות חיים וכיו"ב ומצאו מנהלי מכירות שעבדו או עובדים באחד מ-12 החברות. אולם כפי שצוין תחילה, המידע ברשת הוא לא תמיד מדויק ומספק, לכן שילבו בצוות תחקירנים ומידענים שעבדו ב-Off-line ותפקידם היה לברר ולאמת את הפרטים.

התוצאה הובילה לטבלה של שלוש עמודות:

• מועמדים מתאימים, שהארגון רוצה שמוכנים לעבוד בו.
• מועמדים שנמצאו מתאימים וכאלה שאותם הארגון רוצה, אבל לא יכולים כרגע או שהם רוצים תפקיד אחר ולכן הם פוטנציאל  לעתיד.
• כאלה שהארגון רוצה, אבל הם לא רוצים לעבוד בארגון ואף מוכנים לפרט מדוע (כך הארגון קיבל משוב).

 בסיום התהליך, לאחר שאיתרנו מועמדים רלוונטיים על פי הפרופיל שהגדרנו מתוך 12 חברות יעד, הגענו ל-192 אנשים. יצרנו קשר עם 120. 48 גילו עניין ו-32 שלחו קורות חיים.  בסיום הפרויקט (שארך 4 שבועות בלבד) נקלטו ברשת 4 מנהלי מכירות.

על פי חישוב פשוט, אם ההנהלה הייתה מגייסת לבדה את העובדים הללו זה היה עולה לה 60,000  פאונד. לחברה שעשתה עבורם את העבודה והגישה להם נתונים מפולחים וממוקדים היא שילמה רק 15,000 פאונד (חיסכון של 45,000 פאונד).

מומלץ מאוד לעשות שימוש ב-Resourcing בעיקר כאשר מגייסים כמה עובדים בבת אחת (מהנדסים, מנהלי מכירות ושאר בעלי מקצועות מאותם עולמות תוכן) שכן זהו פיתרון מקצועי, אפקטיבי וזול.

2.    Talent Pool

זהו למעשה מודל של איתור הטאלנטים מראש, עוד לפני שיש בכך צורך. לדוגמא – לפפסיקו העולמית (שהיא לקוח שלנו), יש מחלקת גיוס ענקית שכל הזמן עוסקת בפיתוח הגיוס. חברה זו יודעת כמה בעלי תפקידים בממוצע עוזבים בכל שנה ולכן הם יודעים אלו תפקידים הם יאלצו לאייש בשנה הקרובה.

אנו מכינים עבורם מאגר קבוע של טאלנטים אשר מעוניינים לעבוד בחברה ומתאימים לדרישות. כשתפקיד מתפנה, יש כבר מועמדים מוכנים מראש. זה פתרון אדיר. כולנו יודעים כמה זמן לוקח מהרגע שעובד מודיע על עזיבה ועד שיש לו מחליף שמכיר את העבודה. זה זמן שבו החברה מפסידה. לכן, איתור מועמדים מבעוד מועד מהווה חיסכון אדיר ששומר על היציבות.

גם ארגונים  קטנים וחברות הזנק צריכים להתחיל להכין את הקרקע מראש. כך לדוגמה, אם הם מתכוונים לצמוח, לפתוח מחלקה חדשה, סניף חדש, לצאת לחו"ל…. הם יכולים להתחיל לגייס מראש לאט, בלי לחץ של זמן. כשמחפשים לאט מחפשים נכון.

3.    Market Research

כלי זה נועד לשרת חברות שרוצות לצאת החוצה. כשחברה רוצה לפרוץ גבולות גיאוגרפיים היא תמיד תבצע מחקר לראות האם יש שוק? האם יש ביקוש למוצר או לשירות? האם יש מתחרים ומיהם? מעט מאוד ארגונים בודקים האם יש שם עובדים מקומיים? האם יש טאלנטים או שצריך להביא אותם? האם אפשר לשלוח עובדים עם משפחה? האם הם יחיו שם ברמת חיים גבוהה?

ה-Market Research הוא כלי מצוין לניהול יציאה לחו"ל בהיבט של ההון האנושי.

 לסיכום:

אוקיאנוס המידע נמצא אמנם בחצר האחורית שלנו, אך כדי למצוא את הדגים האדומים בלבד יש צורך במומחיות מיוחדת ובכלים מתקדמים.

HR Intelligence  מהווה פלטפורמה חדשנית וייחודית, שמאפשרת לארגונים גמישות מרבית בכל מה שקשור לגיוס ואיתור אנשי מפתח, ניהול תהליכים מתוכנן ויזום והתמודדות טובה יותר עם אתגרי הגיוס בשוק תחרותי וקשה.

The post HR Intelligence – מודיעין עסקי בשירות משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הכנס השנה מורכב מהרצאות מליאה בתחילת היום, בין השאר תערך בפעם הראשונה 'תוכנית הבוקר של משאבי אנוש' שבה תארח רונית בו בסט את רמי לוי לראיון אחד על אחד שיפתח לשאלות חופשיות מצד הקהל.

כעת על הבמה עומד ד"ר גדי רביד, מביה"ס למנע"ס נתניה, המרצה על איך להיות ארגון אפקטיבי בגיוס עובדים. לאחריו יעלה לבמה רז מצנע, מחברת AllJobs, שיחלוק נתונים, בפעם הראשונה, מסקר המגייסים הגדול שנערך לאחרונה, כמו גם טיפים ושיטות לאיתור מועמדים.

לאחר הראיון עם רמי לוי, והפסקה, יפוצל אולם הכנס לשניים ותתאפשר בחירה חופשית של המשתתפים באחד משני מסלולים. כל מסלול מורכב מהרצאת צמד ו-2 הרצאות נוספות.

הרצאת הצמד הראשונה תיהיה בנושא BusinessHR ותועבר ע"י יונית לנדוי מחברת פלאפון ושלומית בן דוד, לאחריה ירצה דרור קעטבי על HR Intelligence (מידע עסקי בשירות משאבי האנוש) ולסיום אייל נאור, סמנכ"ל IT ומשאבי אנוש G4S GroupIsrael, יציג פרויקט בתחום איתור ומיון עובדים שהסתיים לאחרונה בחברת -G4S בארץ וכעת יוטמע בכל שלוחות החברה הבינלאומית בעולם.

הרצאת הצמד השנייה תיהיה בנושא 'הגיוס כפרויקט' ותועבר ע"י גלי קובו מחברת Cal ושי שרגל, לאחריה ירצה  ליאור סולטן על מודל הדרכה בקליטת עובד חדש כחלק מתהליך הגיוס ולסיום אתי רייכנשטיין, מחברת ריטליקס, תציג כלים פרקטיים למדידת מקורות הגיוס ולבניית תקציב הגיוס.

לאחר ארוחת צהריים עשירה יחזרו משתתפי הכנס לאולם שיאוחד מחדש. אבי דנטס ירצה על בניית צוות גיוס מנצח, ודליה שליו תציג את נושא מיתוג הארגון בפני מועמדים פוטנציאלים כהקדמה לתרגיל מעשי שיערך לאחר מיכן בנושא גיוס עובדים ומיתוג הארגון אותו תעביר יוליה ריינשמידט, מחברת casteffect. בתרגיל שיסגור את הכנס ויערך בסגנון שולחנות עגולים בין המשתתפים, יחולקו משימות שונות לבנייה ועיצוב של דף קריירה, שבסופו יורכב הדף מהתוצרים שהתקבלו מהקבוצות השונות.

מחכה לנו יום ארוך ומהנה, מקווים שאתם כבר כאן, למאחרים שעוד צריכים להגיע נוכל להמליץ רק למהר, כבר הפסדתם כמה פנינים (בין השאר: הצגת/חשיפת תוכנית המצויינות בגיוס, פרטים נוספים בהמשך השבוע), ולמי שרצה לבוא ולא היה יכול או למי שפיספס את ההרשמה נוכל רק להמליץ לא לעשות את הטעות פעם נוספת ולהרשם כבר עכשיו לכנס הבא שלנו (שיהיה אפילו גדול מכנס הגיוס)  שיעסוק בנושא החדשנות במשאבי אנוש על כל רכיביו.

כנס חדשנות במשאבי אנוש מורכב משישה מסלולים (מהם יוכל כל משתתף לבחור 2), המסלולים הם: חדשנות בגיוס, חדשנות בהדרכה, חדשנות ברווחה, חדשנות בשכר (והטבות), חדשנות טכנולוגית במשאבי אנוש וכמובן חדשנות משאבי אנוש – מסלול כללי (שיעסוק בין השאר ב- Talent-Management ). אורח הכבוד של כנס חדשנות במשאבי אנוש השנה יהיה מר' עמוס שפירא, נשיא אוניברסיטת חיפה.

למידע נוסף על כנס חדשנות במשאבי אנוש – לחץ כאן!

The post היום: כנס הגיוס השנתי 2013 first appeared on HRUS משאבי אנוש.