שיטות ביומטריות משמשות לתיעוד שעות עבודה, לשליטה בגישה פיזית ומרחוק למבנים ולמערכות מחשוב וגם לניטור ומעקב אחר תנועת עובדים והתפוקה שלהם. כצפוי, שיטות כמעט פולשניות כאלה מעלות בעיות שונות. כתבה ב-SHRM מתארת בעיה שהתעוררה כאשר עובד סירב לסריקת כף יד מסיבות דתיות המבוססות על פסוק בפרק י"ג בספר ההתגלות בברית החדשה, שלפיו "החיה, [כלומר השטן] היא גורמת לכך שהכל, הקטנים והגדולים, העשירים והעניים, החופשיים והעבדים, ישימו להם תו על יד ימינם או על מצחם, כדי שלא יוכל איש לקנות או למכר – אלא מי שיש לו התו, שם החיה או מספר שמה. בזאת החכמה. מי שבינה לו, יחשב נא את מספר החיה, כי מספר אדם הוא ומספרו שש מאות וששים ושש".

בעיות אחרות, שכיחות יותר, הן חוקיות – אם עובדים מסרבים לסריקת כף יד, טביעת אצבע, עין וכדומה בשביל הזיהוי הביומטרי, האם עבור המעסיק זוהי עילה לפיטורים או לנקיטת צעדים משמעתיים?

מבחינת מחשוב, עיבוד נתונים אישיים המערב את המערכת הביומטרית נחשב אצל מומחי פרטיות למוצדק רק במקומות שמחייבים רמה גבוהה של בטיחות ונהלי זיהוי נוקשים. במילים אחרות: יש הבדל בשימוש בנתוני טביעת אצבע שהמערכת מזהה כשייכת לעובד בחברה במקום כרטיס מגנטי לבין שימוש ברישומי תנועת העובד במאגר הנתונים כחלק מעיבוד מידע אישי נרחב יותר. ואולם, התפוצה הגדלה והולכת של מערכות ביומטריות במקומות עבודה מראה שכנראה נעשה בהן שימוש גם כאשר לא נדרשים נהלי זיהוי ובטיחות מיוחדים. אז למה כן משתמשים בהן? כאמור, למניעת מקרים של זיוף שעות נוכחות של עובד נעדר, למניעת מקרים של הונאה וזיוף מסמכים ואולי גם, באופן בלתי מוצהר, לבנות אצל המועסקים תודעה של שהייה בסביבה המפוקחת על ידי אח גדול, שרואה הכול, יודע הכול ומעניש כאשר צריך.

בנייר עמדה של משרד המשפטים בישראל שפורסם ב-2012 נכתב: "נוכח פערי הכוחות המובנים בין העובד למעביד, המשליכים על יכולתו של העובד להסכים לפגיעה בפרטיותו, יש לבחון את השימוש במידע ביומטרי במקום העבודה בהתאם לעקרונות העל של ההגנה החוקתית על הפרטיות ובמרכזם דרישת המידתיות. דרישת המידתיות מחייבת את המעביד להצדיק בשלב הראשון את עצם הבחירה לעשות שימוש באמצעי שפוגע בפרטיות, בין היתר נוכח חלופות אחרות שמידת פגיעתן פחותה, וככל שקיימת הצדקה כאמור יש לוודא כי הטכנולוגיה מיושמת באופן מידתי."

נייר העמדה מדגיש את הבעייתיות הכרוכה בכך של"נושא המידע", כלומר העובד שממנו נלקחו הנתונים הביומטריים, אין שליטה על המידע שנאסף ממנו, קורא להפעיל מערכות אבטחת מידע ולשקול מערכות חלופיות למעקב אחר נוכחות שאינן כוללות מידע ביומטרי.

לנוכח התחלופה הגבוהה של עובדים במקומות עבודה קיים מבחינתו של העובד חשש לשימוש במידע אודותיו שנשאר במערכת לאחר עזיבתו ושעשוי "להתרבות" לאורך הקריירה שלו ככל שיותר מקומות עבודה יאמצו מערכות ביומטריות.

יום עיון בנושא דיני עבודה – חובות המעסיק יערך ב-11.6.14. לחצו כאן לפרטים ולהרשמה

The post שיטות ביומטריות מתפשטות במקומות העבודה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

דוח מחקר שפורסם ב- 2013 ע"י SHRM – (קיצור של: Society for Human Resource Management) אשר כלל 518 מנהלי משאבי אנוש מרחבי העולם, בדק מה היו התנאים הנלווים הפופולריים ביותר בקרב העובדים / מחפשי העבודה.

4 מגמות של הטבות בלטו במיוחד:

סביבת עבודה גמישה – איזון בית עבודה

46% ממשתתפי המחקר ציינו כי אחד הכלים האפקטיביים ביותר ליצירת ושימור שביעות רצון בעבודה הינו נתינת האפשרות לעבודה גמישה, בין אם מדובר על עבודה מהבית ובין אם מדובר על משרות אמון. הדבר אינו מפתיע במיוחד שכן סביבת עבודה גמישה מאפשרת לעובדים לקיים אורח חיים נוח יותר, דבר המשפיע ישירות על איכות החיים שלהם.

המצב בישראל אינו שונה מהמצב בעולם, לדוגמה בסקר אנונימי שנערך ע"י מערכת AllJobs שבו ישתתפו 550 מחפשי עבודה התשובה הפופולרית ביותר לשאלה "מה הופך מקום עבודה לאידיאלי?" היתה: "אפשרות לעבוד מהבית". אפשרות העבודה מהבית, כאמור, הגיעה למקום הראשון ועקפה הטבות כגון: סבסוד ארוחות, פעילויות רווחה וסידור נוח לילדים.

לאור הנתונים הנ"ל מפתיע כי מקומות עבודה רבים אינם מאפשרים עבודה גמישה כאופציה, שהרי הדבר אינו כרוך בעלויות גבוהות, אך האפשרות לעבודה מהבית מגבירה בצורה משמעותית את שביעות רצון העובדים ומפחית את נטישתם.

פיתוח קריירה – הכשרות מקצועיות ולמידה

הטבה ארגונית נוספת שמקבלת משנה חשיבות על פי הסקר של SHRM הינה השילוב של הכשרות מקצועיות (פנים ארגוניות וחיצוניות) תוך הגדרת יעדים ברורים לפיתוח קריירה ואפשרויות הקידום של העובדים.

לפי מנהלי משאבי האנוש שנסקרו, ולא באופן מפתיע, אחת הנקודות שאליהן הם שמים את הדגש בתהליכי גיוס ושימור עובדים בארגון הינה שאיפתם של העובדים להתפתחות מקצועית. בעידן העבודה הנוכחי העובד מצפה, ולעיתים אף דורש, כי המעסיק יפעל באופן אקטיבי בנושא חשוב זה.

85% מהארגונים ציינו כי הם כוללים הכשרות מחוץ לעבודה בסל ההטבות הארגוני, 44% מגדילים לעשות וכוללים במסגרת ההטבות לעובדים גם קורסים והדרכות שאינן קשורות באופן ישיר לתחום האחריות של העובד או עונות לצורך ישיר העולה מעבודתו, בין השאר ע"י תוכניות אימון ופיתוח מיומניות. 20% מהארגונים אף מפעילים תוכניות חונכות פורמאליות במטרה לתת יחס אישי ולנהל באופן רציף את ההכשרה המקצועית וההתפתחות האישית של עובדיהם.

רווחת פרט – תוכניות רפואה מונעת ושמירה על איכות חיים

מגמה שלישית, אשר גדלה באופן משמעותי בחמש השנים האחרונות על פי הסקר, הינה הוספת תוכניות לשמירת הבריאות של העובדים במקום העבודה במסגרת תוכנית ההטבות והתמריצים של ארגונים רבים.

בין השאר נמדד זינוק של 75% במתן שיעורי כושר אישיים במסגרת העבודה (מ-12% מהארגונים ל-21% מהם), גידול של כמעט 87% בארגונים שמציעים הטבות הקשורות בביטוחי בריאות לעובדים (בין אם במימון מלא או חלקי 43% מהארגונים מציעים הטבה כולשהי בנוגע לביטוחי בריאות היום לעומת רק 23% ב- 2009), וכן זינוק של מעל ל- 45% בכמות הארגונים המציעים תוכניות אימון לאורח חיים בריא (עלייה מ-33% מהארגונים ל-48%!).

בישראל נושא זה עוד נמצא בחיתוליו, למרות שניתן לראות ניצנים ראשונים בתחום מצד החברות הגדולות והחברות הבינלאומיות הפועלות בישראל. ייתכן כי הדבר נובע ממערכת בריאות ממלכתית וענף ביטוחי בריאות מפותח הקיים בישראל, או מהעלות הגבוהה של חלק מהתוכניות עבור ארגונים – אשר בשונה מהעולם, אינו מעניק יתרון לחברות בביטוחים הרפואיים אותם הם נדרשים לעשות (בעולם, החיסכון בביטוחי החובה הוא אחד המניעים [ומקורות המימון] להפעלת תוכניות מסוג זה בארגונים מלכתחילה).

לפחות בנושא הטבות הקשורות בביטוחי בריאות מפליא לראות כי לא יותר חברות בישראל כן קופצות על ההזדמנות לתת הטבה לעובדים בצורת מימון מלא או סבסוד חלקי בנושא – שכן העלות של הטבות מסוג זה זולות מאוד אך נתפסות בעיני העובדים כבעלות ערך רב(ראה גם: רפורמת בריאות במקום העבודה).

ניהול פרישה – ייעוץ פיננסי וחיסכון פנסיוני

רמת ההבנה והיכולת האישית של אנשים להתעסק ולנהל באופן עצמאי את החיסכון הפנסיוני שלהם הינה גבוהה, מצב זה נכון לגבי העובדים בישראל באותה המידה כפי שהוא נכון לגבי שאר העולם, כך לפחות לפי בסקר. מנהלי משאבי האנוש אשר הבינו זאת מרימים כעת את הכפפה ומייצרים יתרון ארגוני באמצעות שילוב הטבות הקשורות בתחום הייעוץ הפיננסי וניהול החיסכון הפנסיוני.

ב-2013 חל גידול משמעותי בכמות המעסיקים המעניקים הטבות שונות בתחום לעובדיהם. החל מתוכניות חיסכון פנסיוני (שאינו חובה במרבית מדינות העולם בניגוד לישראל), אפשרויות לחיסכון ארוך טווח מהמשכורת (בסבסוד המעסיק או בתנאים מעודפים [ריביות גבוהות יותר]), ועד לארגונים המציעים לעובדיהם ייעוץ לחיסכון וכלכלת המשפחה ותוכניות לחיסכון והשקעות אישיות בדגש על הכנה לפרישה (אשר כולל תחום רחב יותר מאשר ייעוץ כלכלי בלבד).

בסיכום דו"ח המחקר ניתנת המלצה למנהלי משאבי האנוש לקיים משוב ולסקור את הערך הנתפס של כל רכיב בחבילת ההטבות הניתנת לעובדים (ואכן על פי הסקר מרבית הארגונים מקיימים סקר בקרב העובדים פעם בשנה).

מדידת שביעות רצון העובדים מחבילת התמריצים וההטבות שנותן הארגון חשובה מאוד. בביצוע סקר מסוג זה ניתן לגלות כי הטבות מסוימות אינם רלוונטיות כלל עבור מרבית העובדים או כי הערך הנתפס של ההטבות היקרות הינו נמוך. כמו כן סקר יכול לגלות את רמת החשיפה של ההטבות השונות ורמת המודעות אליהן בקרב העובדים – זכרו כי הטבה הניתנת ע"י הארגון אך אינה מתוקשרת לעובדים כנדרש אינה יעילה.

מאמר זה נכתב ע"י צוות מערכת אתר הדרושים AllJobs לטובת קהילת הגיוס של פורטל משאבי האנוש ומבוסס על ידע ונתונים ממקורות חיצוניים ופנימיים הנאספים ע"י AllJobs.

The post שכר עובדים ותנאים נלווים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בסקר שנערך באנגליה בתחילת השנה נמצא כי: 27% ממנהלי משאבי האנוש הבכירים טוענים שפונקציית משאבי האנוש בארגון אינה אפקטיבית; 43% אומרים שהפונקציה לא יעילה; 37% מציינים שמטרת המחלקה אינה ברורה או מוגדרת.

וזהו רק מדגם של כתבות ומאמרים שמבטאים את המצב הנוכחי של ניהול משאבי אנוש: כישלון.

היה ברור לפני יותר מעשור שפונקציות בארגון שלא מוסיפות / תורמות ערך מוסף לא ישדרו. עכשיו מגיע התור של ניהול משאבי אנוש. המחלקה מתפרקת וחלקים ממנה עוברים לניהול מחלקת הכספים, לקבלני חוץ או למנהלים אחרים בארגון.

למרות כל זאת, סקר שבצענו בארץ במהלך השנתיים אחרונות בנושא מקצוענות משאבי אנוש והתהליכים המגדירים מצוינות במשאבי אנוש, בו השתתפו יותר מ- 150 ארגונים ישראלים גדולים מגלה הכחשה של העוסקים בתחום למציאות זאת. הסקר מגלה ש:

• סגנון מנהלי משאבי אנוש אינו משתנה למרות שהמצב והנסיבות השתנו בצורה משמעותית, כולל והגדרת התפקיד ותוכן התפקיד.
• דימוי עצמי שביר – אנשי משאבי אנוש טוענים ומאמינים שהם משפיעים על קבלת החלטות בארגון ומשקיעים בעתיד למרות שכול ההוכחות אומרות ההפך.
• ניהול משאבי אנוש לא מסוגל להוכיח כי הוא מוסיף ערך לארגון, שמתמודד עם שינוי דפוסי העבודה לכיוון ניהול פרויקטאלי מול גופי עבודה קואופרטיבים ומשפחתיים. 

אם לא יתרחש שינוי משמעותי אנו עשויים לראות פיטורים של אנשי משאבי אנוש רבים בארץ בשנים הקרובות.

חשוב לציין שעובדה זאת אינה אשמה בלעדית של מקצועני משאבי האנוש בישראל, שכן מדובר על מגמה עולמית, ומקצועני משאבי אנוש באירופה וארצות הברית מתמודדים עם אותה בעיה.

אך יש פתרון. יש עתיד אפשרי למקצוע, אך הדבר ידרוש עבודה יסודית!

בכנס נפרוס בפניכם את תוצאות הסקר ונעמיק באיום הקיומי של מקצוע משאבי אנוש ונרמוז לפתרונות לפתרון הבעיה.

רוצים לדעת עוד? בכנס השנתי לניהול משאבי אנוש 2013 יוצגו תוצאות הסקר ונעמיק באיום הקיומי של מקצוע משאבי אנוש ונרמוז לפתרונות לבעיה.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post מהו מחירה של הצטיינות בדבר הלא נכון? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה קורה כאשר עובד מצטיין, בעל ניסיון של 10 שנים, מגלה שעובד חדש, עם פוטנציאל רב אך מעט מאוד ניסיון רלוונטי, גויס עם אותה רמת שכר כמו שלו? קל לנחש כיצד יחוש אותו עובד ותיק. זוהי דוגמה אחת למקרה של "דחיסת שכר" (salary compression), מצב שבו עובד אחד או יותר מקבלים משכורת קרובה מאוד לזו שמקבלים עובדים ותיקים באותו תפקיד. צורה אחרת של דחיסת שכר היא כאשר עובדים בדרג נמוך מקבלים שכר שווה כמעט לזה שמקבלים חבריהם בדרג גבוה יותר, כולל בעלי משרות ניהוליות.

כאשר דחיסת שכר והמדיניות המאפשרת אותה נמשכות כמה שנים, ההשלכות עלולות להיות דה-מוטיבציה וחוסר שביעות רצון. כך השכר, שאמור להיות גורם מניע הופך למעשה לגורם של היעדר הנעה. יתרה מזאת, אף כי דחיסת שכר אינה בלתי-חוקית, היא יכולה להיגרר למצב של "היפוך שכר" (salary inversion), שבו עובדים ותיקים, שעל פי חוזה אמורים להרוויח יותר, מרוויחים פחות מעובדים חדשים.

כמה סיבות מביאות לדחיסת שכר:

• התקציבים להעלאות שכר היו צנועים ב-20 השנים האחרונות, ועמדו על 2% עד 4% בדרך כלל, זאת בזמן שמועמדים המשנים משרה וחברה מצפים להעלאות של יותר מ-4%-2%. כך המשכורות של המגויסים החדשים יכולות להיות גבוהות מאלה של הוותיקים.
• שינויי רה-ארגון משנים את היחסים בין עובדים שווי-מעמד ויכולים ליצור דחיסת שכר אם המשרות אינן מוערכות מחדש.
• בחלק מהארגונים מחלקות מסוימות עשויות להיות ליברליות יותר בהעלאות שכר, בהתאמה לשוק ובקידומים, בעוד מחלקות אחרות אינן כאלה.
• ישנם מעסיקים שמתעלמים ממדיניות מחלקת משאבי האנוש שאמורה לווסת את התשלום ומשלמים לעובדים החדשים יותר מאשר לוותיקים עבור אותן משרות בשם המנטרה שאומרת "צריך לשלם כמה שצריך עבור הכישרונות הטובים ביותר".
• בגלל שוק העבודה החלש, ארגונים רבים גילו שקל לגייס עובדים שעשו כבר עבודה דומה עבור ארגונים אחרים ובכך לבטל את הצורך בהכשרה. במקום לגייס אנשים בעלי פוטנציאל רב ולטפח אותם לטווח הארוך, המעסיקים בוחרים באנשים שיכולים להתחיל "לרוץ" מההתחלה ללא קשר לפוטנציאל שלהם.
• במקרים של מיזוגים ורכישות, אם הארגון לא נטמע כראוי, ייתכנו דחיסת שכר בארגון שצורף לאחרונה.

בחנו את עצמכם – האם יש בארגון דחיסת שכר?

כיצד תדעו אם יש בארגון דחיסת שכר? בודקים את מיקומם של עובדים ותיקים או לא ותיקים על פני סולם המשכורות בארגון ורואים כיצד הם מתפזרים. ותק הוא רק גורם אחד שמשפיע על גובה השכר ההוגן, אבל הוא גורם חשוב שיכול לשמש כאינדיקציה לדחיסת שכר. מדד שני הוא גובה משכורתם של מנהלים (סופרווייזרים) בהשוואה לעובדים שלהם. אם משכורתם של העובדים עוברת את ה-95% מגובה משכורתם של מנהליהם הישירים, זאת נורת אזהרה לדחיסת שכר.

יש כמה דרכים למנוע מצב של דחיסת שכר. אחת הדרכים היעילות היא לקדם אנשים בתוך הארגון או לגייס עובדים חדשים שיש להם אופק להתקדמות בהמשך. צריך להסתכל במבט כולל על התקציב, מדיניות משאבי האנוש ודרישתם של מנהלים לעובדים בעלי כישורים וניסיון מסוימים.

אולי אין צורך להתעקש על עובד עם ניסיון של חמש שנים, ומועמד מוכשר בעל ניסיון של שנתיים יוכל למלא היטב את התפקיד? צריך לבצע בדיקות פריסת שכר תקופתיות וסנכרון בין תקציבי הגיוס וניהול משאבי אנוש.

דרך טובה נוספת להימנעות מדחיסת שכר היא לזכור שעיקרון "לשלם כמה שצריך עבור הכישרונות הטובים ביותר" עלול לעלות בפגיעה במוטיבציה של העובדים הוותיקים ולהשתדל לראות את התמונה השלמה.

The post דחיסת שכר – מהי ומה עושים נגדה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

לדברי המומחים שהתבטאו באתר About. Human Resources, שיטה זו בעייתית למדי שכן היא מכניסה הן את הארגון והן את העובד לרוטינה קבועה בה העלאת שכר נתפשת כתהליך טבעי ומובן מאליו: דיוני שכר המלווים בהעלאות שכר באחוזים פחות או יותר ידועים מראש, ומהווים מעין 'משחק מכור' ולכן אין לעובדים מוטיבציה אמתית לעבוד קשה, להוכיח את עצמם ולהילחם כדי להגדיל את שכרם.

עוד מוסיפים המומחים, כי בתנאי המשק התחרותיים של ימינו הארגון לא יכול להרשות לעצמו לחלק כספים באופן אוטומטי ועל כן יש מקום לשינוי שיטת תגמול זו.

העלאת שכר- רק כשיש הצדקה לכך

במאמר שהתפרסם באתר אגודת משאבי אנוש SHRM נטען כי המודל הנכון ביותר לתגמול טאלנטים ולהנעת כלל העובדים בארגון הנו הענקת תוספת שכר בשיעור של 7%-8% לקומץ של עובדים שבאמת הוכיחו את עצמם, במועד הנכון (כלומר בסוף פרויקט, לאחר הערכת עובדים וכו'). זאת במקום להעניק לכלל העובדים העלאת שכר בשיעור ממוצע של 2%-4% אחוז.

אומנם לקראת העלאת שכר נערכים פעמים רבות דיוני שכר, הערכות ביצועים, משובים וכו' על מנת לאפשר לארגון לבחון טוב יותר את היכולות של כל עובד ואת התמורות שהוא נותן בפועל. עם זאת, כשארגון מתמודד עם העלאת שכר מאסיבית, הוא לעתים רבות אינו מסוגל לתגמל את הטאלנטים החשובים ביותר – בצורה משמעותית – שכן עליו לחלק את העוגה בקרב כל העובדים או רוב העובדים. מאחר שהארגון לא יכול פשוט להגדיל את "העוגה", עליו לחלק אותה אחרת מתוך מחויבות כלכלית לתת קודם כל או אפילו רק לעובדים הטובים ביותר.  

העלאת שכר בתנאי שוק תחרותיים צריכה להיעשות רק כשיש לכך הצדקה של ממש. סיבות כמו שנה חדשה או התייקרות מחירי המזון והדלק אינם מהווים שיקול מקצועי, ענייני וכלכלי להעלות את שכר העובדים.

לעומת זאת, תרומת תפוקה מוכחת לארגון המגולמת ביצירתיות, יזמות, מוטיבציה וכישרון מיוחד מצד עובדים מסוימים מצדיקים תגמול בצורה משמעותית, שכן העובד מקבל כגמולו והן החברה מבהירה לעובדים שהיא מעריכה יותר את מי שתורם יותר.

מודל זה של העלאת שכר באופן משמעותי (עד 8% תוספת) מכניס את העובדים לדריכות בעוד שמודל העלאת שכר שנתית בשיעור של כ-3% כמעט בלתי מורגשת ואף נלקחת כמובנת מאליה- ציבור העובדים שהתרגל לקבל תוספת שכר קבועה פחות או יותר במועד קבוע פחות או יותר, איננו מרגיש מחויב להצדיק את התוספת הזו ולכן הוא נותן בדיוק את מה שהוא נתן בשנה שעברה אבל הוא מקבל יותר. לכן, לא רק שמודל העלאת שכר לכלל העובדים במועד קבוע איננו מעודד השקעה, הוא אף מזמין בינוניות ואף ארגון, גם החזקים והמבוססים, אינו יכול להרשות לעצמו ואינו מוכן להרשות לעצמו בינוניות.

העלאת שכר צריכה להיעשות כל שנה גם בשנים קשות, אך רק למי שבאמת הוכיח את עצמו ורק כשמגיע זמנו לקבל. רק מודל שכר זה יבטיח שהעובדים מבינים שבשביל לקבל יותר צריך לתת יותר ומהר!

על מנת ללמוד עוד על אודות שיטות תגמול, אתם מוזמנים לקחת חלק בכנס שכר והטבות שייערך בקרוב. לפרטים נוספים לחצו כאן!

The post מעלים שכר לעובדים שלכם במועד ובאחוז קבוע? חשבו שנית first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בדוח הטבות לעובד לשנת 2013 שפורסם בימים אלה על ידי החברה לניהול משאבי אנוש (SHRM), נמצא שרק כרבע מהחברות הציעו לעובדים שימוש אישי בכלי הרכב של הארגון. פחות ממחצית מהחברות הציעו מענק תמורת שימוש ברכב הפרטי לצרכי העסק. מה שלא הפנימו, עדיין, בחברות האלה זה, שהעובדים פשוט רוצים עוד כסף. בסקר של CareerBuilder מתחילת השנה, נמצא ש-70 אחוזים מהמשתתפים אמרו שהעלאת השכר היא הדרך הטובה ביותר לשמירה על עובדים בארגון. ככה הם יכולים לחסוך ולהחליט בעצמם אם לקנות BMW כל שלוש שנים או למבורגיני כל שש.

קצת פחות עבודה – דרך לשימור עובדים

מה עוד עלה בסקר? 26 אחוזים אמרו שהטבות הן דרך יעילה לשיפור שימור העובדים. כשהתבקשו להצביע על ההטבות שיגרמו למקום העבודה שלהם להיות משביע רצון יותר, ענו הנשאלים כך:

• חצי יום עבודה ביום שישי (חמישי בישראל) – 40 אחוזים
• חדר כושר במקום העבודה – 20 אחוזים
• אפשרות להגיע לעבודה בג'ינס – 18 אחוזים
• אספקה של ארוחות צהריים על בסיס יומי – 17 אחוזים
• עיסויים – 16 אחוזים
• חדר נמנום – 12 אחוזים
• הסעות אל העבודה וממנה הביתה – 12 אחוזים
• עגלת חטיפים שתעבור במשרד – 12 אחוזים
• חדר שירותים פרטי – 7 אחוזים
• מעון לילדים במקום העבודה – 7 אחוזים

מה חוץ מעוד כסף והטבות יגרום למנהלים למנוע עזיבה מרצון? כך התפלגו התשובות:

• לוח זמנים גמיש – 51 אחוזים
• לשאול את העובדים מה הם רוצים ולספק משוב – 48 אחוזים
• להגדיל את אפשרויות הלמידה וההכשרה – 35 אחוזים
• צירוף עובדים נוספים להפחתת עומס העבודה – 22 אחוזים
• תגמול על תארים אקדמיים – 22 אחוזים
• ליצור מסלולי קריירה ולקדם יותר – 21 אחוזים
• למסד קוד לבוש פחות רשמי – 14 אחוזים

 בואו לשמוע עוד על מערכות תגמול ובונוסים לעובדים בכנס שכר והטבות! לחצו לפרטים נוספים

The post הבונוס: BMW first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשנה שעברה התפרסם מחקר של האגודה לניהול משאבי אנוש (SHRM) שבו נסקרו 379 מהארגונים החברים באגודה שנבחרו באופן אקראי. על פי הממצאים, 46 אחוזים מהארגונים עובדים עם צוותים וירטואליים ואפשר להניח שמאז גדלו המספרים עוד יותר. עובדים וירטואלים מציבים אתגר לחברות שצריכות בעצם להמציא תוך ניסוי וטעייה דרכים אפקטיביות לשלבם בארגון על אף היעדרם הפיזי.

להת'ר ר. הומן, מומחית לניהול קריירה ולגיוס וכותבת בבלוג blogging4jobs, יש שש עצות כיצד לעשות זאת:

1. קבלת פנים פנים אל פנים. פנו זמן לקבלה לעבודה שהיא קצת יותר אישית מאופי העבודה בהמשך. אם המועסקים ממוקמים רחוק ואין טעם לזמנם לפגישה, עשו זאת באמצעות ועידת וידיאו או שיחת סקייפ ועודדו אותם לשאול שאלות על הארגון. "מפגש" כזה יתרום לתקשורת בין העובד או העובדת לארגון.

2. עשו להם היכרות עם הצוות. בעבודה מרחוק, שבה לא פוגשים את העובדים האחרים, קשה לדעת מי אחראי על מה. הציגו את העובדים הווירטואלים בפני אנשי הצוות שבמשרד באמצעים המקוונים שעומדים לרשותכם. אם יש אפשרות, הזמינו את העובד למשרד כשהוא "במקרה בסביבה". זה יעזור לעובדים הווירטואלים לחוש חלק מהצוות.

3. היו מאורגנים באופן מיוחד. כאשר מעסיקים עובד וירטואלי, דברים יכולים ליפול בקלות בין הכיסאות. הגדירו במדויק מה אתם דורשים מהעובדים הווירטואלים ומה הם צריכים לקבל מכם בתהליכי העבודה. אפשר להשתמש לשם כך בגוגל דרייב (drive.google.com), שרת שמאפשר סנכרון בינו לבין המחשב בחברה או בכל מקום אחר. ניתן ליצור מסמך ראשי שבו קישורים לכל המסמכים האחרים שנחוצים לעבודה. כדאי להיעזר גם באמצעים חזותיים כמו סרטוני וידיאו, טבלות ותצלומי מסך.

4. פרקו את העבודה לגורמים. עבודה וירטואלית מצריכה הרבה הנחיות בכתב. אם משימותיהם של העובדים הווירטואלים מרובות, פרקו אותן לחלקים והציגו אותן בפניהם בהדרגה. חכו עד שחלקן הראשון של המשימות יושלם לפני שתמשיכו לשלב הבא. כך סביר פחות שתיאלצו לחזור לאחור כשמשהו מתפספס.

5. אל תשכחו את התרבות הארגונית. עובדים וירטואליים הם חלק מהתרבות הארגונית, גם אם הם לא מגיעים לפינת הקפה כל בוקר. הציגו בפני העובדים הווירטואלים את הרקע של החברה ופרטים נוספים שאינם בהכרח קשורים קונקרטית לעבודתם. שדכו להם עובדים מסוימים שאליהם יוכלו לפנות בשאלות בנושא זה.

6. אל תפסיקו לשפר ולעדכן. מרגע שהתחלתם לפעול עם מערכת של עבודה וירטואלית, קל לזנוח את היעילות שלה. בכל פעם שמצטרף או מצטרפת עוד עובד או עובדת, אתם צריכים להעריך מחדש את תהליך ההעסקה הווירטואלית. לאחר שמועסק וירטואלי היה בתפקיד זמן מה, בקשו ממנו או ממנה משוב. כעת הם מכירים טוב יותר את הארגון ואולי יוכלו להגיד מה אפשר לעשות טוב יותר. הטמיעו את השינויים ונסו אותם עם עובדים חדשים.

בכנס משאבי אנוש צפון שיערך בחודש הבא ילמדו המשתתפים על מודלים ומתודולוגיות ניהול חדשניות במגוון תחומים.

הכנס מורכב מסדרה של סדנאות פרקטיות אותם יעבירו בכירים בעולם משאבי האנוש מהחברות המובילות בארץ וממותגים בינלאומיים נחשבים כדוגמת: Blanchard, Franklin Covey, NEWS, לוטם, נירם גיתן, קבוצת גבים, רשף ייעוץ והדרכה, Sight יעוץ ופיתוח ארגוני.

למידע נוסף על כנס משאבי אנוש צפון – לחץ כאן!

The post 6 עצות לניהול עובד וירטואלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התופעה האחרונה נובעת כנראה מההבנה שחשיפת מידע באמצעות המדיה החברתית עלולה להוביל את המעסיקים לתסבוכת חוקית. 77 אחוזים מהמשתתפים בסקר אמרו שהם משתמשים ברשתות חברתיות כדי לגייס עובדים. זהו גידול של 21 אחוזים מאז שנת 2011. בין אלה, 87 אחוזים אמרו שהם משתמשים באתר LinkedIn, שהוא הפופולארי ביותר בהקשר הזה, ואחריו פייסבוק וטוויטר. החיפוש במקרים הללו הוא אחר עובדים שאינם בדרג ניהולי.

57 אחוזים מהחברות שאמרו שהן מסתמכות על המדיה החברתית למטרות גיוס דיווחו שאין להם שום מדיניות מנחה, רשמית או לא רשמית. 72 אחוזים אינם מתכוונים להטמיע תוכנית כזאת במהלך השנה הקרובה. היעדר מדיניות לשימוש ברשתות החברתיות לגיוס עלולה לסכן את החברות מפני שזיהוי וסינון מועמדים עלול להוביל להסתבכות עם החוק. בארצות הברית מספר גדל והולך של מדינות מפעילות רגולציה על התהליך ובתי המשפט נדרשים לבדוק כיצד הוא בוצע. בקליפורניה, אילינוי, מרלינד ומדינות נוספות ישנו חוק להגנת הפרטיות ברשתות החברתיות שמונע ממעסיקים לבקש ממועסקים וממועמדים לעבודה לספק פרטי לוג אין לחשבונות הפרטיים שלהם באינטרנט.

חוששים ליפול ברשת

אכן, שלושה רבעים מהמשיבים לסקר, שארגוניהם אינם נעזרים במדיה החברתית לסינון מועמדים, אמרו שהם חוששים מההשלכות החוקיות של חשיפת פרטיו האישיים של מועמד. קריאת המאפיינים האישיים של מועמד יכולה לחשוף את המגייס לפרטים כמו הרגלים מיניים, נטייה פוליטית או מוגבלות גופנית, שאליהם לא יכול המגייס להגיע בשום דרך אחרת. מועמד כזה, שלא יתקבל לעבודה, עשוי לומר לחברה שהיא נמנעה מלקבלו לתפקיד בגלל שהמאפיינים הללו נגלו לה באמצעות השימוש ברשת החברתית. גילוי הפרטים האישיים מדי שם את המגייס בין הפטיש לסדן – הוא יכול להיתקל במאפייני אישיות שלהערכתו מעידים על חוסר התאמה של המועמד לתפקיד או לתרבות הארגונית בחברה, אך מצד שני אלו פרטים שהוא אינו אמור לדעת ושאסור לו לשאול עליהם בראיונות עבודה. אם הנתונים האחרים של המועמד, אלה הגלויים, גורמים לו להיות מתאים לתפקיד, המגייס נמצא בעמדה בעייתית במיוחד.

63 אחוזים בין משתתפי הסקר שאינם משתמשים ברשת החברתית לגיוס, אמרו בהקשר הזה שהם מפקפקים בתקפותה של האינפורמציה הנאספת מרשתות חברתיות לגבי התאמת המועמד לתפקיד.

האם לוותר על שלל המידע שאפשר למצוא ברשתות החברתיות? ב-SHRM ממליצים לפנות לרשת החברתית רק אם המועמד מציע בקורות החיים שלו קישור לאחד החשבונות שלו – בפייסבוק, בלוג, טוויטר וכדומה – וגם אז כמובן, לא לבקש ממנו פרטי כניסה שיחשפו יותר פרטים ממה שמשתמש רגיל רואה. אם המידע החוקי והמוסכם הזה עדיין מעלה סוגיות שמצריכות ברור או גורמות להרמת גבה, הדבר הטוב ביותר הוא לשוחח עם המועמד על הנושא. ייתכן שבסך הכול מדובר בבדיחה שלא הובנה. חיטוט יתר של מגייסים בחומר האישי של מועמדים ברשת יפגע במהות האמיתית של הרשתות האלה ויגרום לאנשים, במודע א שלא במודע, לשנות את אופי הפרסומים שלהם מתוך חשש שמתישהו הם יפגעו בסיכויי הקריירה שלהם, כך שבכל מקרה צורת גיוס כזאת לא תשרוד לאורך זמן.

The post גיוס באמצעות המדיה החברתית – כבדהו וחשדהו first appeared on HRUS משאבי אנוש.

באתר SHRM אספו עצות ממומחים בתחום התקשורת הארגונית. הטיפ הראשון הוא אסטרטגיה. זה נשמע מובן מאליו, אבל לממונה על ניסוח המכתב צריך להיות ברור מה הוא רוצה שהעובדים ידעו ויבינו. לשם כך צריך להגדיר יעדים ואת קהל היעד שאליו מכוונים הנושאים הנבחרים. ייתכן שבחברות גדולות לא כל המידע המופץ בתקשורת הארגונית רלוונטי תמיד לכל העובדים. אם הכנת הניוזלטר מועברת לספק חיצוני, על כותבו להיות בקשר עם הנהלת הארגון או עם אנשי משאבי אנוש ולקבל מהם בריף ברור שיפרט את מטרות הניוזלטר, שהן לא רק לסמן V על המשימה לשגר טקסט לעובדים אחת לחודש.

רוב החברות מפיצות ניוזלטר אלקטרוני. על כל פנים, וזה נכון בעיקר לחברות עם כוח אדם גדול ומגוון, כדאי לאפשר לכל עובד לקבל את הניוזלטר במדיום המתאים לו – בדוא"ל, דרך הסמארטפון או מודפס על נייר, אולי אפילו בדף הפייסבוק שמיועד לעובדי החברה בלבד, אם יש כזה. כשהזמן מוגבל והעבודה מרובה, הן בבית והן בארגון, צריך לספק את חומר הקריאה באופן הנגיש ביותר האפשרי. ההיענות לנטייתו האישית של כל עובד תיידד את הניוזלטר למשתמש ותגביר את ה"הרייטינג".

ניוזלטר בעידן הפייסבוק והטוויטר

מכיוון שרוב הניוזלטרים יוצאים בפורמט דיגיטלי, כדאי לבנות אותם ברוח הזמן. אנשים התרגלו למסרים שנכתבים ב-140 תווים ולקטעי וידיאו של שניות ספורות. הניוזלטר צריך להיות בנוי כך שהוא מעביר את המידע באופן תמציתי ומאפשר לקורא להמשיך הלאה ולהעמיק במה שמעניין אותו.

הניוזלטר צריך להיות מושך. אל תשכחו שהוא מתחרה על הזמן של העובד עם אתרי אקטואליה ורשתות חברתיות. לכן הוא צריך חזית שמציגה את הנושאים בצורה קליטה ומסקרנת, ואת זה משיגים באמצעות קופי מוצלח וויזואליה טובה. אל הפירוט המעמיק מגיעים באמצעות קישורים כמובן. מכאן עולה שהכנת הניוזלטר היא עניין מקצועי לכל דבר.

 אם אתם משקיעם כבר בתקשורת ארגונית, כדאי למנף אותה ולהפוך אותה לערוץ דו כיווני. לפיכך הניוזלטר, ולא משנה אם הוא מודפס או אלקטרוני, צריך להיתפס כחלק אחד מתוך מערך התקשורת בארגון. אם הניוזלטר אלקטרוני, ניתן לעקוב אחר אחוזי הפתיחה והקריאה שלו באמצעות תכנות מתאים, אבל דרך טובה יותר למדוד את האפקטיביות של הניוזלטר היא באמצעות איסוף משוב. את המשוב ניתן לאסוף באמצעות טופס שיהיה חלק מהניוזלטר או באופנים אחרים. אם למשל הניזולטר מופיע בפייסבוק, אז אין קל מזה. אך כאמור, הניוזלטר צריך להיות מופץ בפורמטים שונים המתאימים לנטיותיו של כל עובד וגם איסוף המשוב צריך להיעשות באותו אופן – אם על ידי סקר, שאלון שנשלח במייל או עמוד אינטרנט שנפתח במיוחד לצורך העניין.

The post ניוזלטר אפקטיבי – תקראו את זה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה גורם לעובדים להיות מעורבים יותר?

אלו היו תשובותיהם של המשתתפים בסקר:

•  83% מהנסקרים אמרו שמה שגורם להם למעורבות הוא העובדה שהם נחושים להשלים את המוטל עליהם בעבודתם ולהשיג את המטרות וכי הם משוכנעים שיוכלו לעשות זאת.
• 79% ציינו שביעות רצון ממערכות היחסים שלהם עם העובדים האחרים.
• 75% הביעו סיפוק מההזדמנויות שניתנו להם להשתמש בכישוריהם וביכולותיהם במקום העבודה.
• 72% הביעו סיפוק מהאופן שבו עבודתם תרמה להשגת היעדים העסקיים של הארגון.
• 71% דיווחו שלעתים קרובות הפנו את כל מאמציהם לעבודתם וכי הם מרוצים מיחסיהם מהממונה הישיר עליהם.

נתון נוסף, שהופק לאחר ניתוח הממצאים לפי גיל ומין, הראה שרק העובדים שכבר פרשו לגמלאות והעובדים המבוגרים מיקמו את היחסים עם הממונה עליהם בין הגורמים החשובים המשפיעים על מעורבותם במקום העבודה.

ומה גורם לתחושת שביעות רצון ממקום העבודה? רשימת התשובות כאן ארוכה ומסתבר שהיא משתנה עם השנים. בין חמשת הגורמים שהיו בחמישייה המובילה ב-2002, רק שני הראשונים ברשימה שלהלן "שרדו"  והגיעו ל-2012:

• 63% דירגו את ההזדמנות להשתמש בכישורים וביכולות כגורם החשוב ביותר לשביעות רצון ממקום העבודה.
• 61% דירגו את הביטחון במקום העבודה כגורם החשוב ביותר.
• 60% ייחסו את החשיבות הרבה ביותר לנושא התשלום והפיצויים.
• 57% הגדירו כחשובה ביותר את התקשורת בין העובדים לבין ההנהלה הבכירה.
• 54% שמו את הדגש על היחסים שבינם לבין הממונה הישיר עליהם.

שווה להשקיע במעורבות העובדים ובשביעות הרצון שלהם

מה המעסיקים יכולים ללמוד מהנתונים הללו? אלה המסקנות של SHRM המבוססות על מחקרים קודמים:

לחברות רבות קשה למצוא עובדים שלהם היכולות הנדרשות בארגון. מכיוון שאחד הגורמים החשובים – הן למעורבות בעבודה והן לסיפוק מהעבודה – הוא תחושת העובד שהוא ממצה את יכולותיו וכישוריו, יש לשאוף לפתוח משרות מאתגרות עבור עובדים מתוך הארגון. כך הם יתקדמו בסולם התפקידים, ייהנו ממימוש עצמי ויפנו תפקידים בדרגים נמוכים יותר, שעבורם קל יותר לאנשי כוח אדם למצוא מועמדים חדשים.

תשלומים ופיצויים חשובים לעובדים ורק מעטים מרוצים מהם. ההמלצה היא לחלוק מידע עם העובדים לגבי מדיניות תשלום הפיצויים בחברה, להסביר שהיא קבועה ולסייע להם להבין מה כוללת חבילת הפיצויים, התשלומים וההטבות שמגיעה להם.

שביעות רצון ומעורבות במקום העבודה הם גורמים שאין להסתפק במדידתם אחת לשנה ויש להבנות אותם כחלק מפעילותו היומיומית של הארגון. האחריות על מימושם משותפת לעובד ולמעסיק. שניים מהגורמים המובילים בשביעות רצון מעבודה הם היחסים עם הממונה הישיר והתקשורת בין העובדים לבין ההנהלה הבכירה. גורמים אלה גם צוינו כחשובים למעורבות העובדים. דרג הביניים צריך להיות קשוב יותר לעובדים להעביר באופן קבוע משוב אל ההנהלה הבכירה, ועל ההנהלה הבכירה לערב יותר את דרג הביניים בישיבות אסטרטגיות ובפעילויות אחרות ובכך ליצור מעגל ידע פעיל יותר ולבנות גשר בין העובדים לביו ההנהלה.

The post מעורבות ושביעות רצון ממקום העובדה – ממצאים ומסקנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.