The post סטוריטלינג – הסיפור שלך להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>סיפורים הם הדרך העתיקה והקדומה ביותר שהאדם מכיר להעברת מסרים, ידע, מורשת והיסטוריה. הם היוו את הדרך הראשונה שבה העבירו בני אדם מידע מדור לדור, לפני ציורי הקיר והתפתחות הכתב.
עמים ושבטים השתמשו בכלי הזה להעביר את מהותם לדורות הבאים. אגדות עם, סיפורי ילדים ומשלים התפתחו בכל התרבויות. הוכחה ליעילותו של הסיפור לשמר בזיכרון הקולקטיבי את המסרים שנבחרו.
סיפורים הם כלי רב עוצמה שמעורר רגשות, להשאיר רושם ולהשפיע על התנהגות. כיום אנחנו יכולים לראות את השימוש בסיפורים בפרסומות, בפוליטיקה, ברשתות החברתיות ובוודאי בעולם העבודה בו חיבור לחזון, לערכים ולאינטרס של הארגון הוא כלי ניהולי או מכירתי חשוב.
סיפור טוב נוגע ברגש, ורגש מניע אותנו לפעולה.
סיפור טוב מחבר בין אנשים, מייצר תחושת השתייכות וקהילה, ומקדם שינוי.
בעולם העבודה המודרני, שבו אנשים חשופים לאלפי מסרים בכל יום, הסטוריטלינג הוא כלי חשוב במיוחד. הוא עוזר לארגונים להתחבר ללקוחות, לעובדים ולשותפים עסקיים על ידי מציאת הסיפור הייחודי לחברה, לערכיה ולמוצרים.
סטוריטלינג הוא כלי שכל אדם, בכל תפקיד בארגון יכול להשתמש בו. מנהלים יכולים להשתמש בסטוריטלינג כדי להעביר מסרים לעובדים, ללקוחות או משקיעים. עובדים יכולים להשתמש בסטוריטלינג כדי להציג את העבודה שלהם, להעביר מידע או לעורר השראה באחרים.
סטוריטלינג הוא כלי חשוב עבור כל מי שרוצה להשפיע על אחרים. זהו כלי יעיל למשל עבור:
למטרות פנים-ארגוניות כגון:
למטרות חוץ-אירגוניות כגון:
ישנם כמה יסודות מרכזיים שחשוב לקחת בחשבון בעת בניית סיפור טוב:
בנוסף ליסודות אלה, חשוב להשתמש בשפה בהירה, ברורה וקצרה, לייצר במוחו של השומע דימוי לתמונות מוחשיות ודיאלוג אמיתי כדי לחבר אותו אל המצב והלך הרוח שבו מתקיים הסיפור.
סטוריטלינג הוא כלי רב עוצמה שמשמש ארגונים למגוון מטרות. על ידי הבנת העקרונות הבסיסיים של הסטוריטלינג, כל אדם, גם המנהלים והעובדים בארגון שלך, יכולים ללמוד לספר סיפורים טובים שיקדמו את הפרט ואת החברה להצלחה.
The post סטוריטלינג – הסיפור שלך להצלחה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "חסרים היום עובדים מוכשרים גם ברמת הכישורים וגם ברמת ההכשרה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"אני ומומחי חטיבת פתרונות הלמידה ב-NESS, נמצאים בעשרות ארגונים במשק הישראלי ועוזרים לארגונים לפתח וליישם את תהליכי הלמידה הנכונים, האפקטיביים, והרלוונטיים להם ביותר על מנת לשפר ביצועים".
"בסופו של יום, כל תהליכי פיתוח המנהלים, תהליכי הלמידה, תהליכים ארגוניים, ותהליכי ההכשרה של העובדים, חייבים להיות מחוברים ליעדים העסקיים של הארגון ולתרום לפרודוקטיביות ולשורת הרווח של הארגון".
תפיסה זו טומנת בחובה לא מעט אתגרים:
"האתגר הראשון", הסבירה אהרוני בהרצאה, "הוא המחסור של עובדים מוכשרים. מדובר במחסור בהון אנושי כמעט בכל ההתמחויות והמקצועות במשק – חסרים לנו עובדים מוכשרים גם ברמת הכישורים אבל גם ברמת ההכשרה.
"זה לא סוד, אנו נמצאים בפער מאוד גדול. זה נכון בהייטק, בחברות פיננסיות, בארגוני בריאות, בחברות יצרניות, וכיו"ב, הן בארץ והן בעולם.
"המשמעות היא שתהליכי ההכשרה וגישור הפערים שלנו צריכים להיות אחרים. קצב ההכשרה נדרש להשתנות וגם פלטפורמות ההכשרה צריכות להיות אחרות".
"האתגר השני נובע מכך שאנחנו נמצאים בעולם בהפרעה עם קצב שינויים מטורף. אם בעבר עובד הגיע לארגון וידענו שיש לנו פרק זמן קצר להכשיר אותו, ולאחר מכן שנה של התפתחות, הרי שהיום דברים זזים הרבה יותר מהר.
"זמן ההכשרה התקצר משמעותית. השהות של עובדים בתפקיד מאוד קצרה, אחרי חודשים בודדים, אנו מתחילים לשמוע מהעובדים: מיציתי. אני רוצה את התפקיד הבא.
"אבל זה הרבה יותר מורכב מזה. בעקבות "הקורונה", וכפועל יוצא של השינויים שהתרחשו בכל בעולם – ארגונים שינו את המבנים הארגוניים, את היעדים, את התפקידים ואת הגדרות התפקיד.
יש תזוזות בתוך הארגון. זה מקשה מאוד על תהליכי ההכשרה ושמירת הכשירות כי אי אפשר לייצר תהליך למידה מסודר, ארוך וברור בתוך הדבר הזה.
האתגר השלישי נובע מכך שגם העובדים שלנו הם עובדים "בהפרעה", כמו כולנו בשאר הרבדים בחיים. אנחנו בתחרות עם המכשירים הניידים. הקשב שלנו, והקשב הארגוני הרבה יותר קצרים.
"הפניות הרבה יותר קצרה גם לאפיון תהליכים. אם בעבר היינו עושים תהליכי אבחון, ניתוח תפקיד והסקת מסקנות, היום רוצים הכול ומהר.
"אנו עדים גם לכך שיותר ויותר עובדים מרשים לעצמם גם לא להופיע למפגשים פרונטליים, ומעדיפים על פני הדרכות פרונטליות הדרכות וירטואלית, אבל שם הם לא באמת "נוכחים" בלמידה.
"כולנו שומעים על תופעת ה'התפטרות שקטה' . העובדים היום לא מתפטרים. זה יותר "עבודה בהתאם למה שמשלמים לי", זו מחאה. שבירה של הסכם פסיכולוגי שהיה קיים בין הארגון לעובד.
"בהתאמה לזה אנו שומעים יותר אמירות כמו – "אל תקבעו לי הדרכה שמסתיימת בשש אם יום העבודה מסתיים בחמש", ו"אל תקבעו לי הדרכה בשמונה בבוקר או תצפו שאגיע לפגישה בשמונה בבוקר, כי אני מתחיל את הבוקר שלי בשמונה וחצי", וכן הלאה.
"זה לא דבר חדש. תמיד היו עובדים כאלה אבל כעת אנחנו שומעים את זה מהרבה יותר עובדים. זה שם את כולנו באיזשהו צורך להסתכל אחרת על העולם העבודה. יהיו דברים שיהיה צורך לפרק ולהרכיב מחדש כי עובדים מצפים לקבל דברים אחרת, גם בעולם הלמידה וההדרכה".
במסגרת הצגת הפתרונות דיברה אהרוני על הפתרון הטכנולוגי. "אני מגיעה מארגון טכנולוגי. אני עוסקת הרבה מאוד בהטמעה של מערכות טכנולוגיות בפיתוח של מוצרים טכנולוגיים הטמעה של מערכות ניהול למידה ואחרות.
"ואני אומרת שנים שטכנולוגיה היא אמצעי. צריך לחשוב איך אנחנו משתמשים בו נכון.
"כשמדברים על חדשנות בלמידה אין מדובר על לימוד בזום. צריך למצוא את האיזון בין העולם האישי והרגשי לבין המרחב הווירטואלי.
"תחום נוסף שעובר שינוי הוא ניהול הלמידה בארגונים – לנו ב-NESS יש מערכת ניהול למידה שנקראת VISION LMS. בעבר נשאלנו איך להפוך את ניהול הלמידה פחות מסובך והאם חווית הלמידה מספיק משמעותית. היום אנחנו נשאלים : כמה פשוט אפשר לבצע את זה? באיזו מידה ניתן לפשט את ניהול הלמידה בהתאמה מלאה לארגון וביכולות של כל עובד ומנהל לעשות זאת בכל מקום וזמן?.
"הצד השני של הטכנולוגיה מתייחס ללומד. צריך לאפשר לו בחירה מלאה. בדרך ששבה הוא רוצה ללמוד. ממש כפי שהוא צורך תוכן בכל מקום אחר.
"בנוסף, הטכנולוגיה מאפשרת לנו לאסוף ולנתח נתונים (דאטה). העולם העסקי מבוסס נתונים. גם אנחנו חייבים לייצר למידה מבוססת נתונים.
"ראשית, לברר מה העובדים צורכים ובהתאם לבנות תמהיל הלמידה אפקטיבי ורלוונטי המשלב את הלמידה הקלאסית והדיגיטלית, ובחון מתי הם לומדים, לנתח את המקומות שבהם הם עושים יותר טעויות, שבהם יש קושי – ולייצר למידה ממוקדת, להיות פרואקטיביים – לזהות את האתגר ולהקדים לתת מענה.
אז מה אני ממליצה לכם לשנת 2023
ובנימה אישית – אנחנו מבקשים מהלומדים שלנו להתקדם, כל הזמן, ללמוד כל הזמן – חשוב שגם אנחנו, כמומחי למידה, נבחן את המבנה הארגוני של יחידת הלמידה שלנו, את המקום הארגוני שלנו ואת מידת הרלוונטיות – ונעשה את השינויים הנדרשים על מנת להיות גורם משמעותי בקביעת האסטרטגיה הארגונית ובהוצאתה לפועל.
The post "חסרים היום עובדים מוכשרים גם ברמת הכישורים וגם ברמת ההכשרה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ליישם את החזון בפרקטיקה היומיומית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"כל חזון של כל חברה נשמע אותו דבר כמו החזון של חברות אחרות. השאלה היא איך הופכים את זה לפרקטיקה. יש לנו עשרת דברות שנוצרו מתוך עבודת השטח, אני אביא כאן את המשמעותיות ביותר:
"1 מיפוי: נניח שאתם צריכים להגיע למקום חדש והוויז לא עובד. בלי מפה אין דרך להגיע. אני יושב מול מנכל שאומר: יש לי צוות מנצח, שמכיר את החזון.
"שואלים את הצוות מה החזון, ואין להם מושג. כלומר, יש פער בין מה שהמנכ"ל חושב לבין השטח, כלומר לבין העובדים שאין להם מושג מה רוצים מהם. החברה רווחית אבל יכולה להיות יותר. העובדים מרוצים אבל יכולים להיות מרוצים יותר.
"קחו למשל תחלופת עובדים. אם החזון עובד כל כך טוב, איך יתכן שיש תחלופת עובדים כל הזמן. החזון נועד לרתום את העובדים.
"אנשים נשארים בחברה שהם רואים בה אופק וקידום. כדי שהם ידעו שיש להם אופק ויש מידה צריך לייצר להם את כוכב הצפון, כדי שהם יוכלו להתחבר אליו רגשית ולהבין מה זה אומר עבורם.
"2 מערכת הפעלה: איך אני מעביר את הדברים. יש ארבעה סגנונות תקשורת. מילה או משפט או מחוות, גוף יכולים להתפרש בארבע צורות שונות על ידי ארבעה אנשים שונים. זה משום שאותם דברים מתפרשים בצורות אחרות לחלוטין אצל אנשים שונים. ברגע שמבינים את זה החזון צריך להיות מועבר בצורה שונה לאנשים שונים.
"3 תרבות ארגונית: זה לא אוסף של מילים ומשפטים אלא ערכים שהעובדים אמורים ליישם. התרבות הארגונית צריכה לקבל ביטוי ביישום יומיומי.
"כולנו רוצים להשאיר את העובדים בחברה. השאלה היא איך מגייסים אנשים בצורה טובה. מיתוג מעסיק. תרבות ארגונית משמעה שלחברה יש מסר פשוט כלפי חוץ וכלפי פנים.
"ראשית, כלפי פנים: אנשים צריכים להבין שתרבות ארגונית זה לא אוסף של משפטים, אלא ערכים שאנשים מיישמים ביום יום.
"אם לדוגמה, חדשנות זה ערך שרוצים ליישם ביום יום, אז צריך להיות לזה ביטוי פיזי של איך החדשנות צריכה לבוא לידי ביטוי.
"כדי שהערכים יבואו לידי ביטוי צריך לתת לעובדים כלים שהם יוכלו להשתמש בהם למחרת בבוקר.
"בנוסף, לתלות את הערכים של החברה על הקירות. כאשר הם כל הזמן רואים את זה, זה מפעיל אותם. עובדים צריכים לדעת מה הציפיות מהם. ואז זה בא לידי ביטוי.
"4 תכנון: תכנון הוא המפתח המרכזי להצלחה. כל דבר מוצלח הוא מתוכנן. אם מכוונים לכלום פוגעים בכלום. צריך לזכור תמיד מה אנחנו רוצים לייצר בחברה: אווירה.
"זה מחזיר אותנו למיפוי: תשאלו את העובדים שלכם מה הם רוצים שיקרה בחברה. כאשר מתכננים מראש, אנחנו יודעים איך ולאן אנחנו מתקדמים.
"יש אינדיקציות לאיך אנחנו מתקדמים. מתחילים בדברים הכי פשוטים: האם אנשים מחייכים, כמה עובדים מאחרים לעבודה וכו.
"בעיני, המשאב הכי חשוב והכי מתוחכם הוא ההון האנושי. מצויינות משמעה עשייה ותיקון כל זמן. לצאת מאיזור הנוחות ולעשות דברים חדשים.
"אחד הדברים הכי חשובים הוא איזון חיים אישיים ועבודה. כדי לגרום לעובדים להיות מצויינות צריך לאפשר את האיזון הזה.
"דבר נוסף, תלמדו את המנהלים לשאול את העובדים כל בוקר איך הם מרגישים. ולהתכוון לזה. להתעניין באמת בשלומו של העובד.
"לשמוע ממנו מה ממצליח לו מה לא. איך אפשר לתמוך בו. וללמד את המנהלים לרשום. אם המנהל לא מתייחס צריך להיות מצב שהעובד יכול לבוא עם זה למנהל משאבי האנוש. ברגע שיש שיח אפשר לתקן. אנשים לא שואלים כי חוששים מהתשובה.
"מיתוג מעסיק בא לידי ביטוי כשכל העובדים משדרים את המסרים של כל מה שדיברנו עד כה. השגרירים הכי טובים שלכם הם העובדים שלכם.
"ואם העובדים שלכם ידעו לתקשר למה הכי טוב לעבוד בחברה שלכם הם יוכלו לשגרר אותה. מסר חשוב נוסף הוא דוגמה אישית. ללמד את המנהלים לשאול את העובדים מה מעניין אותם בחיים".
The post איך ליישם את החזון בפרקטיקה היומיומית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "תכנון הפרישה צריך להתחיל כשעובד נכנס למעגל העבודה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"הבעיה היא שבמדינת ישראל, לרוב הפנסיונרים שמגיעים לגיל הפרישה, אין את הקושי להתמודד עם מקלטי המס של קצבה מוכרת וקצבה מזכה ותיקון 190.
"תכנון הפרישה צריך להתחיל לא בגיל 60. תכנון הפרישה צריך להתחיל כשאתה נכנס למעגל העבודה. אם נדע לעשות את זה כבר אז, אז יהיה מה לדבר על מקלטי המס שיש לנו להציע ללקוחות שלנו.
"ולדבר הזה יש שם: שיעור התחלופה. וחשוב שתכירו את הדבר הזה. מה זה בעצם שיעור התחלופה? פצצה מתקתקת.
"זהו היחס בין רמת ההכנסה שתהיה לעובדים שלכם ערב יציאתם לפנסיה, התלוש האחרון שיקבלו מהמעסיק, לבין רמת ההכנסה שתהיה להם חודש לאחר מכן ממה שהם חסכו כל החיים. אם בפנסיה או בחסכון הפרטי.
"במדינות המתוקנות בעולם שיעור התחלופה (בין המשכורת לבין קצבת הפנסיה) עומד על 70 אחוזים. במדינת ישראל נכון להיום שיעור התחלופה בין 40 ל-50 אחוז.
"והמצב של הילדים שלנו יהיה הרבה יותר גרוע. אם מישהו לא יקח אחרית ויתחיל לנהל את הפנסיה שלנו בצורה חכמה ומושכלת ולא הפתרון הזניח שעשו ב-2016: הקימו ועדות ומומחים והגיעו להחלטה שהמעסיק יוסיף עוד אחוז וחצי והעובד יוסיף עוד אחוז.
"זה ישפיע במשהו על הפנסיה? תאמינו לי שלא. כי יש אבדן כושר עבודה וחברות הביטוח העלו את אחוז אבדן כושר עבודה.
"הגורם הראשון הוא העלייה בתוחלת החיים. ככל שתוחלת החיים עולה הפנסיה שלנו יורדת.
"כי בכל אחת מהתוכניות שיש לכם, כשתגיעו לגיל הפרישה ותתחילו לקבל את הפנסיה החודשית זה לכל החיים. אלא שבחברות הביטוח ובקרנות הפנסיה גם הן מבינות שצריך לשלם לנו את הפנסיות לכל החיים.
"ותוחלת החיים הולכת ועולה כל הזמן. חברות הביטוח לא רוצות להפסיד כסף, ולכן הם מקטינים את הקצבה בכל מקום שאפשר.
"מה עוד משפיע על שיעור התחלופה: שינוי בתרבות הצריכה. אנחנו דור שצורך את עצמו לדעת. אנחנו צרכנים בלתי נלאים של כסף שיש לנו ושל כסף שאין לנו.
"השפעות נוספות על שיעור התחלופה: זה תופעות העשור האבוד, הניידות של העובדים, סביבת אינפלציה ודמי ניהול.
"וכתוצאה מכל אלה קצבת הפנסיה בישראל היא מאוד נמוכה בהשוואה שיש ערב היציאה לפנסיה.
"אם כך אין ניתן לשפר, ויש מה לעשות:
"עובדים בדרך כלל לא רוצים לשמוע על הפנסיה כי הם חושבים שזה מאוד מסובך. הדבר הראשון זה להכיר בכך שיש בעיה.
"כשמדובר בפנסיה הרבה פעמים אנחנו טומנים את הראש בחול. מתי אנשים מתחילים להוציא את הראש מהחול – מתי פונים אלינו? בגיל 60 בערך.
"זה הגיל שפתאום אנשים מתעוררים ורוצים לברר מה קורה. או לחלופין כששומעים שקורה משהו. כשמישהו מאבד את כושר העבודה, נכות וכו והוא מתחיל לבדוק אם יש או אין לו כיסוי.
"אם רק בשלב הזה נוציא את הראש מהחול זה יהיה מאוחר מדי. ולכן אתם כמנהלות ומנהלי משאבי אנוש – החינוך הפנסיוני הוא לגרום לעובדים שלכם להוציא את הראש מהחול כמה שיותר מהר, זה סופר חשוב כדי לשפר את הפנסיה.
"והדבר הכי חשוב לזכור זה החסכון הפנסיוני שיש לעובדים שלכם זו אחת ההשקעות הגדולות ביותר שכל אחד ואחת מאיתנו נעשה במהלך החיים שלנו. המון כסף אנחנו מפקידים לדבר הזה שנקרא חסכון פנסיוני.
"בתרגום למספרים, אנחנו מפקידים סדר גודל של שלוש וחצי משכורות ברוטו לחסכון הפנסיוני בשנה. אם נכפיל את משכורת הברוטו בשלוש וחצי זה מה שמפקידים בכל שנה. וזה חסכון ל-40 שנה. זה אומר ששכיר בישראל מפקיד לחסכון הפנסיוני שלו סדר גודל של קרוב ל-200 משכורות.
"החסכון הפנסיוני זו השקעה שוות ערך להשקעה הכי גדולה שאנחנו עושים בחיים שלנו: דירה.
"מה חשוב לזכור: קודם כל להתחיל לתכנן את הפנסיה ביום ההצטרפות למעגל העבודה. כבר אז צריך להתחיל לתכנן את הפרישה.
"הגיל הממוצע בישראל שמתחילים לחסוך לפנסיה זה גיל 30. המשמעות היא שאיבדנו 10 שנים של חסכון שאמור לחכות לנו בגיל הפרישה. וזה יותר מזה, כי זה 10 השנים הראשונות. שבהן הכסף יכול לעבוד. בגיל 30 הפסדנו 10 שנים של חסכון. זה המון כסף.
"אם ניקח לדוגמה בחור – גיל פרישה 67 – הוא מפקיד 2000 שקל בחודש יחד עם המעסיק. בהנחת תשואה של ארבעה אחוז, אם יתחיל לחסוך בגיל 22, בסוף הדרך יהיה לו יותר משלושה מיליון שקלים.
"אם החל לחסוך בגיל 25 יהיה לו בקופה 2.6 מיליון שקלים, ואם יתחיל לחסוך בגיל 30 חסרים לו בקופה מיליון שקל.
"זה מקטין את הפנסיה החודשית בסדר גודל של 5000 שקל בחודש. זה משנה רמת חיים. לכן, להתחיל לחסוך כמה שיותר מוקדם.
"גורם נוסף שתורם לשיעור התחלופה הוא הרצון של אנשים לראות את הכסף. ואם אפשר למשוך את הכסף, העובדים שלכם מושכים את הכסף.
"לדוגמה, מושכים פיצויים. טעות איומה. אנשים עוזבים מקום עבודה ומושכים את הפיצויים הפטורים ממס. מרוקנים את הפנסיה שלהם.
"מה עוד מושכים אחרי שש שנים – קרן השתלמות. ומשתמשים לצריכה. וכך אנחנו מרוקנים את הפנסיה. ולכן חשוב לזכור ולחנך את העובדים שלכם, לא לגעת בכסף. פיצויים אסור למשוך. גם לא את הפיצויים הפטורים כי מקטינים את הקצבה החודשית. פוגעים בפנסיה.
"קרן השתלמות צריך להתייחס אליה כחלק מהפנסיה לגיל הפרישה. אחרת העובדים שלכם יהיו בבעיה.
"מהם הדברים שמפחיתים את הקצבה: פרמיה בגין ביטוח פטירה, פרמיה בגין אבדן כושר עבודה, ודמי ניהול. על דמי הניהול בטח כולכם מדברים. כמשאבי אנוש קוראים לסוכן ועל מה מתווכחים: דמי ניהול. לשלם כמה שפחות.
"אבל דמי ניהול חשוב הרבה פחות. למה? כי ממילא דמי הניהול נמוכים. הדבר הכי חשוב זה לנהל את החסכון. אם אעשה סקר ואשאל מה מסלול ההשקעה בביטוח הפנסיוני. הרוב לא יודעים ולכן נמצאים במסלול ברירת המחדל.
"לא בטוח שהוא מתאים לכולם. כי ברור לכולם שככל שטווח ההשקעה גדול יותר, רמת הסיכון צריכה להיות גבוהה יותר. וככל שאני מתבגר ומתקרב לגיל הפרישה אני צריך להוריד את רמת הסיכון. את הדבר הזה צריך לנהל. ויש לזה משמעות אדירה של ניהול החסכון".
The post "תכנון הפרישה צריך להתחיל כשעובד נכנס למעגל העבודה" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 כלים שמאפשרים למגנט עובדים לארגון ולמשוך טאלנטים מבחוץ first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"הסיבה הכי נפוצה לכך שהמידע על האסטרטגיה של החברה הינו ממודר וסודי הוא שלא רוצים שהמתחרים ידעו הי האסטרטגיה.
"אבל מי מממש את האסטרטגיה של הארגון? העובדים. מה מתברר? שכ-70 אחוז מהעובדים לא יודעים מהי האסטרטגיה של הארגון.
"המשמעות היא שמי שצריך לממש את האסטרטגיה של הארגון לא יודע מהי, בגלל המידור ומשום שזה נחשב למידע חסוי.
"לשמור את האסטרטגיה בסוד זה לא חכם. יש אולי פרק זה או אחר שצריך לשמור בסוד אבל בגדול הם יורים לעצמם ברגל.
"המנהלים, ברובם, לא יודעים איך לעודד מוטיבציה בקרב העובדים שלהם, וזה לא באשמתם. [זה משום ש]העובדים לא יודעים מהי האסטרטגיה שהם אמורים לממש.
"סוגייה נוספת: בתקופת משבר הקורונה, איזו חשיבה הכי עזרה למנהלים שהיו צריכים להפעיל עובדים מרחוק? התשובה היא חשיבה תוצאתית.
"נתקלתי במנהלים שאמרו: וואו העובדים שלי נותנים פי שניים עכשיו בתקופת הקורונה כשהם בבית, והילדים מטפסים עליהם, והכלב נובח מאחור, ולמרות שהם מתלוננים שקו האינטרנט נופל והזום לא עובד.
"ויש מנהלים שאומרים: העובדים נותנים רבע ממה שהיו נותנים לפני כן, ואני רק מחכה ליום שהם יחזרו.
"והבעיה שלנו היא שלרוב שהם גם לא כל כך חוזרים. אני מניח שאתם מכירים את התופעה. בארה"ב קוראים לה ההתפטרות הגדולה.
"בארה"ב זה מעסיק את המנהלים הרבה מאוד, כי בהרבה מקומות העובד הוא אמצעי הייצור.
"וכשאמצעי הייצור לא נמצא, יתכן שיש לי לקוחות, יש לי פרויקטים, יש לי רווח מהפרויקטים, או שאני בארגון ממשלתי ויש לי תושבים שצריכים לקבל שירותים ואין לי מי שיספק את זה.
"פשוט אין להם עובדים ולא יודעים איך להתמודד עם זה. לא יעזור להתפלל שהם יחזרו כי חלק לא יחזרו. חלק לא עובדים כלל, חלק מנסים עכשיו יזמויות, חלק מחפשים מקומות אחרים וכו.
"אני רוצה לדבר על שימור עובדים. אבל כשאומרים שימור למה הכוונה? להחזיק את הקיים. אבל כשאומרים לי שימור אני חושב על קופסת שימורים.
"שימור עובדים זה אמנם המונח הנכון. אבל הוא לא טוב בלהסביר איזו גישה אני צריך. אני מציע את המושג מיגנוט.
"מיגנוט זה כשאני מושך אותם בכוח מסויים. מה שעובדים המוכשרים צריכים את המגנוט הזה. והוא צריך להיות מוקרן כלפי חוץ.
"כי אם אני מושך עובדים מבחוץ, העובדים הטובים שבפנים נשארים. וחלק מהמאמצים שלנו זה איך הופכים את הארגון שלנו, לכזה שמושך אנשים טובים לבוא לעבוד.
"במהלך ההרצאה אראה לכם כלים כדי לעשות זאת. מה שמנהלי משאבי אנוש יכולים למנף הכי טוב זה את המנהלים הישירים.
"שם יש לנו חולשה מאוד גדולה. הדרך היסודית לפתח את זה, היא לעשות מינויים נכונים. מי מקודם לניהול. בזה אנחנו קצת חלשים.
"אנחנו מקדמים אנשים בעלי יכולות טכניות ומקצועיות ולא בשל יכולות ניהוליות. לפעמים יש לי איש מקצוע מצויין, אבל בניהול הוא לא כל כך טוב.
"למרות זאת אני מקדם אותו, כי מה שאני רוצה זה שיתן תשובות מקצועיות ולא שיתחיל לנהל את הצוות. להפתעתי עושים את זה הרבה מאוד בהייטק.
"כל קבוצה רוצה שינהלו אותה רק אנשים שמבינים מבחינה מקצועית. ולא רק בהייטק. רופאים רוצים שרק רופא ינהל אותם וכך הלאה.
"האם אנחנו רוצים מנהל שיעזור לעובדים להשתפר ולהתפתח, או מנהל שיתן תשובות מקצועיות.
"העולם הולך לכיוון שאם רוצים לקבל תשובות מקצועיות תשאלו את העמיתים.
"המנהל צריך לדעת איך לקדם את המשימות בארגון. הוא צריך להתמצא בפוליטיקה הארגונית כדי לקדם את העובדים.
"הוא צריך לשחרר את העובדים להיות אנשי מקצוע הכי טובים בעולם, ולדחוף אותם לעשות את זה. כי לפעמים עובדים נשארים באיזור הנוחות.
"המנהל לא חייב להתמצא במקצועיות. זה טוב שהוא חכם ויצירתי וכו, ויבין במקצוע. אבל מה שהכי חשוב זה איך הוא מוציא את הכי טוב מאנשי המקצוע.
"ולפעמים כשהמנהל הוא איש מקצוע, הוא מקטין את אנשי המקצוע שעובדים תחתיו כי הוא יודע את כל התשובות. ואם זה לא [נעשה] בדרך שלו אז זה לא מתאים.
"כשלוקחים איש מקצוע טוב והופכים אותו למנהל בינוני הוא מתוסכל, הוא עוזב, הוא לא אוהב את מה שהוא עושה, הוא עושה את זה לא טוב ואנחנו מפסידים משני הכיוונים.
יש 4 כלים שאפשר להשתמש בהם:
1 כיוונון: שיחה קצרה של 20 דקות שבה המנהל לומד מה מעניין את העובד. מקדיש את כל תשומת הלב אליו.
המתודולוגיה קלה. היישום קשה כי דורש ממני לעשות שיחה שונה מהשיחה שעושים בדרך כלל. ומה שיוצא בסוף, זה הבנה, מה גורם לעובד לתקתק. ואז, אני כמנהל, יכול למנף את זה.
"כשאני אומר את זה בארגונים, אומרים לי: ומה אם בשיחה עולה שמה שגורם לו לתקתק זה לא מה שהארגון צריך?
"אז לפחות אדע שהוא על זמן שאול אצלי. שהוא עומד לעזוב. ועדיף לי לדעת גם את זה. זה עדיף מאשר לחיות בעולם של שוטים וכשהוא יעזוב אותי זו תהיה הפתעה.
"יש ללמד את המנהלים להשתמש בכלי הזה. ללמד את הכלי הזה זה החלק הקל. הקושי זה שהם צריכים לתרגל והם לא אוהבים לתרגל את זה.
"הקושי [מתרחש כ]שהם לוקחים את העובד הכי קשה, כשהם עוד לא מנוסים, ומנסים להפעיל אותו. ואז הם אומרים: זה לא עובד.
"במקום [זאת, יש] לקחת את העובד שהכי קל ולתרגל איתו. [ולאחר שצוברים ניסיון בשימוש בכלי הזה] כאשר המנהל יותר מנוסה בכלי, יש להגיע לעובד הכי קשה.
"2 אסטרטגיה: לקחת את חוברת האסטרטגיה, ולהנגיש אותה. לפעמים אנחנו היועצים, פוגשים אסטרטגיות שאינן קריאות לאדם הממוצע.
"ו[להמחיש לעובד] איך הוא תורם לאסטרטגיה של הארגון. זה נותן לעובד תחושה שהוא חלק ממשהו יותר גדול.
"נותן לו תחושה שהוא יודע מה ההנהלה חושבת, מה הם רוצים לעשות, לאן הארגון רוצה ללכת.
"ובקטע של חדשנות לפעמים העובדים מפתיעים ואומרים: אם לשם רוצים להגיע, אני יודע לעשות משהו שלא ידעתי שאצטרך להפעיל את זה פה וזה ממש מתאים לי.
"3 חווית עובד: היום מדברים על חווית העבודה, חווית העשייה כמו שמדברים על חווית הלקוח. מדברים על חווית העובד.
"מצאתי כמה צוותים של משאבי אנוש ששוברים את הראש איך לעצב את זה. ומנסים לעשות קבוצות מיקוד כדי ללמוד מה העובדים הכי רוצים.
"הדרך הכי פשוטה וטובה זה לומר לעובדים: אלה הם הכללים. את חווית העבודה תעצבו לעצמכם.
"מנהלי משאבי האנוש חוששים מזה, כי מה אם העובד יגיד: אני לא רוצה לבוא מתשע עד חמש אלא רק בימי חמישי בעשר בלילה.
"רוב העובדים מכירים את הארגון ולא יבקשו דברים משוגעים. המיעוט שכן יבקשו דברים משוגעים כדאי לבדוק מה קורה איתם. או שהם לא מחוברים לארגון או שיש להם דברים מדהימים להציע ושווה לבדוק את זה.
"4 חשיבה תוצאתית: [הדבר] שמאוד עזר למנהלים בתקופת הקורונה. צריך לעזור למנהלים להגדיר יעדים לעובדים, כי הם לא רגילים לזה. הם רגילים להגדיר: אם הוא יושב משרד הוא כנראה מבצע את העבודה.
"אם הם יודעים איך להגדיר את היעדים, [ניתן לדרוש מהעובדים שיעשו את המיטב]. עובד לא חייב לשבת במשרד.
הוא חייב לשבת במשרד לדברים אחרים, כמו נטוורקינג, מגע אנושי וכו. אבל רוב העבודות, ברגע שהעובד יודע מה הוא צריך לספק, הרבה יותר קל למנהל לנהל את העובד.
"והרבה יותר קל לעובד לדעת אם הוא עומד בציפיות ואם הוא יכול לקחת על עצמו יותר או פחות.
"דבר חשוב נוסף: מנהלים שואלים אותי באיזו תדירות הם צריכים לעשות את שיחת הכיוונון. אם גיליתי כל מיני דברים שגורמים להם לתקתק, מתי אני צריך לעשות את השיחה שוב.
"[התשובה היא] שגילינו שלרוב הדברים לא משתנים במשך שלוש עד חמש שנים.
"בהייטק בדרך כלל שואלים עובדים מה אתה הכי אוהב בעבודה, הם בדרך כלל אומרים אתגר. צריך לשאול אותו למה הכוונה באתגר. וכשהם אומרים אני אוהב לפתור בעיות קשות שואלים אותם מה הם אוהבים בפתרון בעיות קשות.
"זה מאפשר למנהלים בטווח הארוך להפנות אל העובדים שאמרו זאת, להפנות אליו בעיות קשות שיש לפתור אותן".
The post 4 כלים שמאפשרים למגנט עובדים לארגון ולמשוך טאלנטים מבחוץ first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post "פרישה היא השינוי הגדול ביותר שעושה האדם הבוגר בחייו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"מה השתנה ב-150 השנים האחרונות: גיל הפרישה עדכן את עצמו ל-67.
"חלקכם תפרשו בגיל 72. הילדים שלכם? שאלה מעניינת. כי אם גיל הפרישה עדכן עצמו בשנתיים, תוחלת החיים עודכנה יותר. היום תוחלת החיים היא 81-84.
"אם נחשב את תוחלת חיים של אנשים שהגיעו לעשור השביעי בחייהם, החל מגיל 60 – אנשים חיים בפנסיה כשלושה עשורים.
"מה שהיה (בעבר) לא רלוונטי להיום. ולכן החשיבות הגדולה של ההכנה לפרישה. היום יש כ-60-70 אלף פורשים בשנה. אוכלוסיית הפורשים בישראל גדלה בקצב המהיר ביותר.
"אוכלוסיית מדינת ישראל ב-20 השנה האחרונות הוכפלה פי ארבעה. אוכלוסיית הפורשים הוכפלה פי 12. היום תסמיני הזקנה מגיעים בגיל הרבה יותר מאוחר. הפורשים של היום החלו לעבוד בגיל 20-22. יש אנשים עם 40 שנות ותק.
"הצעירים, הילדים של הפורשים בגילאי 30-32. הבגרות התעסוקתית מתחילה יותר מאוחר, הזקנה יותר מאוחרת.
"ויש עולם חדש של פורשים חדשים שלא היו בעבר, שמספרם הולך וגדל, והם לא זקנים. הם אנשים שרוצים לכבוש את העולם.
"אלה אנשים שפורשים ויש להם עוד 25-30 שנה של חיים. כשאנחנו צריכים לחיות עוד 30 שנה אנחנו צריכים שיהיה לנו כסף לעוד 30 שנה.
"כשאנשים פורשים, זה תהליך מאוד מורכב. פרישה היא השינוי הגדול ביותר שעושה האדם הבוגר בחייו. ושינוי זה דבר מפחיד.
"אדם שעובד באותו מקום עבודה, רגיל כל יום, במשך עשרות שנים, לעלות על האוטו, להגיע לאותו מקום, להפגש פחות או יותר עם אותם אנשים ופתאום אומרים לו, תמו שירותיך. תודה רבה. והוא צריך לבנות לעצמו מערך חיים אחר.
"מקום העבודה נותן לעובד הרבה דברים פרט לכסף: הערכה עצמית. הערכה חיצונית, משמעות, תחושת שייכות.
"בתהליך פרישה נכון הוא צריך לבנות לעצמו מערך חלופי. למצוא לעצמו סיבה חדשה לקום בבוקר. בדיוק מהסיבה הזאת, אנחנו רואים את הפרישה כהזדמנות לעשות דברים חדשים.
"במסגרת ההזדמנות הזאת אני רוצה לנסות להשריש מונח חדש: אני לא מאמין במושג 'יציאה לפנסיה'. אני מאמין במושג 'כניסה לפנסיה'.
"זה נשמע סמנטי. אבל זה לחלוטין לא. כשאני יוצא מה קורה לדלת? היא נסגרת. כשאני נכנס מה קורה לדלת? היא נפתחת. וזה כל הסיפור.
"ולכן אנחנו מתייחסים להבנה שזה שינוי שהוא שינוי קשה ומפחיד. אבל הרעיון שלנו בתהליך הכנה נכון לפרישה הוא להראות לפורש את ההזדמנות החדשה שנקרית בדרכו. בגרות שנייה.
"איך האדם מפתח לעצמו את בגרותו השנייה. את המשמעות החדשה בחיים. זה הרעיון הכולל של פרישה נכונה. הכסף הוא חלק מזה.
"מעגל חייו של האדם העובד: 70 אחוז מזמן הערות שלו שייך לעבודה. מעט מדי לפנאי ומעט מדי למשפחה. וכשהאדם מסיים את מעגל העבודה שלו, 70 אחוז מזמן הערות שלו מתפנה.
"נוצר תהליך שינוי זהותי. כי כשאני עובד אני מציג את עצמי דרך מקום העבודה שלי. לפי התפקיד שלי. וכשאני יוצא לפנסיה זו תחושה של ריקנות. ואנחנו צריכים לעזור לעובד להתמודד עם זה.
"כשאדם פורש משתנים כמה תחומים עיקריים בחייו: קודם כל הנושא האישי של מי אני ומה אני אחרי הפרישה.
"אבל המילה שהכי מפחידה את הפורש היא מחליף. יש לי מחליף. אני עוזב את מקום העבודה אחרי 25-40 שנה והמקום הזה ימשיך להתקיים. יש מקומות שכבר חצי שנה לפני כן כבר לא מזמנים אותו לפגישות עבודה ותהליכי חשיבה.
"אלו החששות הגדולים של הפורש. ולא רק שיש לו מחליף, גם רוצים שהוא יכשיר אותו. ארגונים נמדדים בין היתר בהעברת ידע. לכן הפורש נדרש לחפוף בצורה מסודרת את המחליף ולהעביר את הידע הלאה.
"אנשים חושבים שאם הם פורשים הם צריכים להיות עם בני הזוג שלהם 24 שעות ביממה. לפרוש מהסיבות הלא נכונות או לא לפרוש מהסיבות הלא נכונות זה היינו הך.
"ילדים הם גם לא האנשים שצריך להתייעץ איתם. הטיפ הראשון בקורסי פרישה זה שהילדים והנכדים מחכים לפרישה יותר מהפורשים עצמם.
"חשש נוסף הוא עד מתי יספיק לי הכסף. האם הוא יספיק לי לכל כך הרבה שנים. ומה אני עושה עם החסכונות שלי. איך אני מתכנן אותם.
"תכנון פיננסי עוסק בדיוק בשאלות איך אני לוקח את המשאבים שלי ודרכם מתמודד עם שאר הדברים.
"הכסף הוא האמצעי להגשים את כל החיים החדשים של הפורש. הוא צריך להקדיש הרבה מאוד זמן למשפחה ולהינות מהחיים אבל הוא חייב להשקיע במשהו שנקרא משמעות".
The post "פרישה היא השינוי הגדול ביותר שעושה האדם הבוגר בחייו" first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post שיקולי המס לפעמים מצריכים החלטות אחרות מההחלטות האינטואיטיביות בפרישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"בהרבה מקרים, גם עובדים שלא פורשים פרישה מוחלטת, אם הם ירדו בהיקף המשרה, שואלים עצמם הרבה מאוד שאלות: האם לממש חלק מהפנסיה, האם להתחיל לקבל את הפנסיה, האם למשוך את הפיצויים, מה קורה אם עוברים לעבוד במסגרת אחרת, כאשר יש פיצויים שמשוחררים – האם כדאי למשוך אותם ומה המשמעויות של כל זה.
"בנוסף יש גם היבטים של הורשה, ילדים, בני ובנות זוג: לפעמים אחד מבני הזוג היה עצמאי ולא צבר פנסיה מספיק משמעותית, או עולים שעלו לארץ ולא צברו מספיק פנסיות בתוכניות לאורך שנות העבודה, גם פה יש הרבה מאוד מחשבות וחששות.
"תכנון פרישה יעיל צריך לכלול גם היבטים של תקציב משפחתי. אנחנו מסתכלים על מה הפורש רוצה לשאוף אליו בשנים הקרובות לפחות בשלב הראשוני מבחינת איך הוא תופס את הפרישה שלו.
"לא תמיד הפורש יודע להגדיר את כל הרצונות שלו. אנשים צפויים לפרוש להרבה מאוד שנים. מדברים על 20-30 שנות חיים לאחר גילאי הפרישה, והרבה מהפרמטרים הללו משתנים לאורך הדרך.
"כשאדם פורש יש לו רמה מסויימת של הוצאות, והוא מעריך שסכום מסויים יספיק לו לצרכים עתידים. אלא שבמהלך הדרך נקרים בדרכו כל מני דברים ולפעמים בעיות אחרות.
"כמו למשל מצב רפואי: בגיל הרביעי בהרבה מקרים מתדרדר המצב הרפואי ומצריך להגדיל את ההוצאות. גם הדברים האלה צריכים להכלל במסגרת תכנון פרישה מקצועי ויעיל.
"יש מעבר לזה תוכניות פנסיוניות וביטוח. כל מה שקשור לפנסיה וביטוח, אנשים מגיעים עם סוגים שונים של תוכניות, כמו פנסיות תקציביות, פנסיות ותיקות, פנסיות חדשות וצריך לקבל הכול בחשבון. לנצל את היתרון בתוך התוכניות הקיימות.
"ויש ההיבטים המיסויים: המס הוא חלק מאוד משמעותי. פעמים רבות הוא מייצר מתווה החלטות שהן אחרות מהחלטות האינטואיטיביות שאנחנו מגיעים איתם.
"בצד היבטי מס הכנסה יש את החסכון וההשקעה. אנחנו רואים שבדרך כלל אנשים לא יקחו את כל החסכונות שלהם הפנסיונים והאישיים לטובת פנסיה.
"יש דרכים שונות לייצר תזרים הכנסה חודשי קבוע. אפשר לרכוש דירה ולייצר ממנה הכנסה ופעמים רבות גם זו חשיבה שיש להרבה מהפורשים. מה שיבטיח נכס לילדים.
"גם הנושא של חסכון והשקעה נשארים לצד הבסיס הפנסיוני ומהווים חלק משמעותי בגיבוש ההחלטות. הכול שזור אחד בשני.
"גם ההיבטים המיסויים, וגם תיקון 190, אלמנטים של חסכון שנוגעים בהיבטי מס. לכל היבט יש יתרונות וחסרונות.
"צריך להכיר את כל ההיבטים ולעשות פיזור של הסיכונים ושל האפיקים השונים כדי לא לייצר מצב שבוחרים באפיק שבסיטואציה מסויימת אינו מתאים.
לדוגמה תיקון 190 ללא אינפלציה, זה אפיק נהדר. אבל כשיש אינפלציה יהיה יותר מוגבל מבחינת היתרונות. וכאמור, היבטים של מוטבים והורשה.
"כל מה שקשור לניתוח ותכנון משפחתי, כולל צרכים עתידיים, בירור מצב רפואי – לרבות סוגיות של מס. פנסיה מגלמת יתרונות ככל שתוחלת החיים מתארכת.
"כמו כן, הגדרת תזרים הכנסה שוטף, ניתוח המוצרים הפנסיוניים והאישיים, לפעמים כדאי להשאיר חלקים פטורים ממס למשיכה הונית ועוד.
"תכנון היבטי מס וטיפול באישורי המס: יש מצבים בהם אנשים יכולים לקבל מענקי פיצויים או השלמות פיצויים במסגרת הסדר הפרישה, ויש אפשרות להשאיר את הכסף הזה שפטור ממס, ולשים אותו בקופה מסויימת, להמתין שנתיים שלוש קדימה ובינתיים להינות מפטור משמעותי יותר על הקצבה.
"כי מרגע שאנחנו מושכים את הפיצויים בפטור ממס אנחנו קובעים באופן מיידי את הפטור מהקצבה.
"יש טכניקות שאפילו אם נפקיד ונהוון מייד, נייצר פטור גבוה יותר מהפטור הקיים על הפיצויים. וכאן אנשים עושים הרבה פעמים טעות שהיא מאוד נפוצה.
"גם בארגונים מאוד מסודרים, אולי עשרה אחוז מעובדים במקומות האלה הולכים ליעוץ פרישה, והם מרוויחים הרבה מאוד כסף.
"אם מקבלים את מענק הפרישה שנתיים שלוש מאוחר יותר, מקבלים בינתיים פטור לקצבה ששווה עוד 1000 שקל בחודש. שזה 12 אלף שקל בשנה.
"הרבה פעמים הפיצויים האלה יהנו מתשואות יפות לאורך השנים הללו וזה גם פתרון מיסויי נהדר.
"תכנון פתרונות לניהול חסכון בהשקעות: יש הרבה מוצרים פרט לתיקון 190 וכל מה שקשור לנושא של חסכון, כל הנושא של הקצאה וחסכון גם של היבטים פרטיים אפשר לשקלל את כל הדברים האלה. אנשים בהרבה מקרים יש להם חסכון בפנסיה ואפשר לייעד אותו כחלק מתמהיל החסכון הכולל".
ללוי 23 שנות ותק בתחום הפנסיוני כמחצית מכך, במיקוד בליווי פורשים.
The post שיקולי המס לפעמים מצריכים החלטות אחרות מההחלטות האינטואיטיביות בפרישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post תכנון פרישת עובד שמאפשר לו למצות את הפנסיה בצורה מקסימלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"התקשרה אלינו מעסיקה גדולה, ואמרה [שהיא שולחת אלינו את] יעקב, עובד יקר ומאוד מוערך אצלנו בחברה, עובד כבר 42 שנה, והגיע לגיל 67" .
"יש לו המון שאלות ואנחנו רוצים שתטפלו בו בהליך תכנון הפרישה. המקרה שלו לגמרי פשוט. אנחנו מתכוונים לשלם לו מענק קטן כהשלמה ויש לו תוכניות פנסיה פשוטות.
"נפגשנו עם יעקב, למדנו ממנו מה התוכניות שלו ומה הצרכים שלו, וגילינו שברוב השנים שעבד, חסך בקופות גמל ורק בשנים האחרונות בתוכנית קצבה.
"בעקבות כל בירור הצרכים והתהליך שעברנו איתו, התוצרים היו כאלה: יעקב נייד את תוכנית הפנסיה שלו לתוכנית פנסיה אחרת ומשם החל לקבל פנסיה. בכך הוא שיפר את הפנסיה שלו.
"בנוסף, הפנסיה לא הספיקה לו, כי כפי שאמרנו רוב השנים חסך בקופות גמל. לכן, חלק מהכספים בקופות הגמל ניידנו לתוכנית הפנסיה כדי להגדיל את הפנסיה שלו.
"בנוסף הוא סיפר שהוא הולך להמשיך לעבוד אחרי הפרישה. יש לו כוונה להמשיך לעבוד במשרה חלקית בהיקף מצומצם, בכלל לא במקצוע שלו, כדי בכל זאת להמשיך לקבל הכנסה נוספת, ומאד חשש מבחינת מס הכנסה שלא יצטרך לשלם מס בשני המקומות.
"השתמשנו בסל הטבות המס בצורה כזאת שגם את המענק הצלחנו לפטור לו ממס וגם את הפנסיה בצורה כזאת שמינימום תשפיע לו על ההכנסה הנוספת מפנסיה. יעקב יצא מהתהליך הזה אחרי שסיימנו לטפל מול כל הגורמים.
"ומה בעצם ביקשנו: שקט נפשי לפורש, שקט נפשי למעסיק, ליווי, לדעת שיש גוף אחד שיש לו יד אחת מכוונת לאורך כל התהליך, לדעת שהוא נמצא בידיים טובות. והכי חשוב בטחון כלכלי.
"אספר בקצרה מהו תהליך תכנון פרישה שאנחנו עוברים יחד עם הפורש והשאלות שעולות בדרך. זה עולם ומלואו.
"שלב ראשון הוא שלב ריכוז הנתונים. זה שלב מאוד משמעותי בתהליך תכנון פרישה. ההכנה של כל התהליך הזה.
"ככל שנראה תמונה רחבה יותר של הלקוח, כך נוכל להתאים לו את הפתרון הנכון המקצועי והאישי עבורו. בהתאם לצרכים שלו.
"שלב ריכוז הנתונים הוא קודם כל מול הפורש. לומדים ממנו מה מצב בריאותו ושל בת הזוג, מצב בריאות של הילדים והנכדים. כי לפעמים מסתתרות שם הטבות מס.
"לומדים ממנו את רמת החיים הנדרשת, רמת ההוצאות החודשיות, איזה הכנסות עתידיות אמורות להכנס, אילו הוצאות עתידיות צריך לקחת בחשבון.
"איזה חסכונות נוספים יש לו מעבר לחסכונות הפנסיה, ומבררים מה המטרות שלו במימוש הכספים. מהם הצרכים שלו.
"במקביל לריכוז הנתונים מהלקוח יש לנו ריכוז נתונים מהתוכניות הפנסיוניות. יש את המסלקה הפנסיונית שזה המקום הראשון שממנו אנחנו לוקחים את הנתונים תחת תעודת זהות מול כל בתי ההשקעות וחברות הביטוח הקיימות.
"אבל המסלקה לא מספיקה. בהרבה מאוד מקרים הנתונים שם לא מספיק מקצועיים כאשר עוברים הליך של תכנון פרישה.
"לדוגמה, כשמדובר על לקוח שיש לו תוכניות ביטוחי מנהלים ותיקות, המידע מהמסלקה ממש לא מספקת, או לקוח שיש לו ריבוי מעסיקים.
יש הרבה לקוחות שעברו הרבה מעסיקים. הנתונים מהמסלקה ממש לא מספקים. ולכן נדרש לעשות עוד עבודה ולפנות לגופים עצמם. לחברות הביטוח. ניתוח כמה כל שקל בכל תוכנית איזה סוג כסף זה. כי יש הרבה סוגי כספים בתוכניות האלה ולכל סוג כסף יש חוקי מס שונים.
"חוקי מס שונים זה אומר שיכול להיות שהפורש יקבל החלטה על כסף מסוים בתוכנית לקחת כפנסיה ועל כסף מסויים למשוך כחד פעמי ועל כסף מסויים להוריש הלאה.
"לאחר מכן פונים למעסיק. השלמות פיצויים מענקים היקפי משרה וכו.
"השלב הבא הוא שלב תכנון תזרים המזומנים. בשלב זה למדנו מהלקוח מה רמת החיים הנדרשת שלו. אנחנו בודקים מה הלקוח סיפר לנו על כל ההכנסות הקבועות שלו בלי קשר להכנסה מהתוכניות הפנסיוניות.
ואז לומדים, הלקוח בת הזוג שלו קיבלה כבר ביטוח לאומי, יש פנסיה יש שכר דירה. אחרי שאספנו הכול אנחנו יכולים לדעת מה הפער בין רמת החיים הנדרשת ההכנסות הקבועות שהוא אסף בדרך עם השנים, מה הפער שאותו צריכים למלא.
"ואז מגיעים לשלב הניתוח. שלה זה הוא ה'מוח'. כי למדנו וריכזנו נתונים וצרכים ועכשיו צריך לדעת מול איזה כספים בתוך התוכניות הפנסיוניות אני רוצה למשוך פנסיה ומאילו כספים אני משאיר כמימוש כסכום חד פעמי או כבטחון כלכלי להמשך.
"לפי זה אנחנו מיידעים בסיום התהליך איך להשתמש בהטבות המס בצורה האופטימלית.
"בדרך כלל אנחנו מראים כל מיני חלופות. למשל אם תיקח מקסימום פנסיה, או מינימום פנסיה ומקסימום הון, ושילובים באמצע, ואז מתאימים ללקוח בהתאם לצרכים שהגדיר. בכל חלופה עושים אופטימיזציה של המס.
"סל הטבות המס לפורש שווה בערך 800 אלף שקל. הוא יכול לנצל או כפטור על פיצויים או כפטור על הפנסיה או פטור על היוון או שילוב כלשהו.
"השלב הבא: תכנון קבת הקצבה. לפעמים אנשים פורשים חודש לפני שמקדם הפנסיה שלהם מתהפך. ככל שהמקדם קטן יותר הקצבה תגדל.
"חייבת להישאל שאלה מתי להתחיל לקבל את הקצבה. שאלה נוספת, באיזה מסלול לקבל את הפנסיה. יש מטריצה שלמה של אפשרויות. ברגע שהפורש מקבל החלטה, ההחלטה היא בלתי הפיכה.
"שאלה נוספת: האם זה נכון לקבל את הפנסיה מהתוכנית שחסכתי בה כל השנים. או לנייד את התוכנית ולשפר את הפנסיה.
"השאלה מה עושים עם הכספים שהחלטנו לא לקבל במסגרת הקצבה אלא לחסוך לבטחון עתידי. ולבסוף, נושא הבריאות והסיעוד.
"אנחנו מנהלים את כל הליך הפרישה תחת קורת גג אחת".
מתי לפנות: "אנחנו ממליצים להגיע הכי מאוחר חצי שנה לפני הפרישה", אומרת עברי. "מגיעים אלינו גם שלושה חודשים לפני הפרישה. אבל הכי מומלץ אפילו שנה לפני הפרישה".
ענת עברי עוסקת בתחום הפנסיה והפרישה יותר מ-26 שנים, ומנהלת את תחום הפרישה בקבוצת קלי, שהינה חברה פרטית העוסקת בתחום הפיננסים פנסיה ביטוח והשקעות.
הקבוצה אינה שייכת לאף בית השקעות או חברת ביטוח. "זה מאפשר לנו, מתכנני הפרישה, לתת לפורש את הפתרון הנכון המתאים לו באופן אישי בלי הטיה לגוף כלשהו", אמרה עברי.
The post תכנון פרישת עובד שמאפשר לו למצות את הפנסיה בצורה מקסימלית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה חשוב שהעובדים יפגשו עם יועץ פנסיוני אחת לתקופה במהלך חיי עבודתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>"לא משנה באיזו חברת ביטוח העובד מבוטח. לכולם יש אותו תקנון", אומר מלכיאל.
"נתרכז לרגע בקרנות הוותיקות. העובדים מפקידים את הצבירות, המעסיק מפקיד את התגמולים במקביל וגם את הפיצויים.
"העובד יכול להפקיד שבעה אחוזים, המעסיק יכול להפקיד 7.5 אחוזים ופיצויים בשיעור של ששה עד שמונה אחוזים.
"אם החוסך מגיע לגיל פרישה, או הולך לעולמו או הופך נכה – מתוך זה משלמים את הפנסיות.
"דמי ניהול המקסימליים הם 0.5 אחוז שנתי מהצבירה ועד ששה אחוזים מהתגמולים כל חודש.
"אנחנו לא רוצים שאף יד תכנס ותוציא מהקרן יותר מדי דמי ניהול או ביטוחים שהעובד לא זקוק להם. למשל, יש עובדים שמשלמים דמי שארים כשאין להם שארים.
"אז אם זה אדם צעיר הוא מפסיד מעט יחסית. אבל אם מדובר בנשים בגילאי 40-50 – זה הפסד של המון כסף. ולכן אם אדם לא נשוי אין סיבה שישלם ביטוח שאינו צריך אותו.
"בעבר היו לנו המון קרנות פנסיה חדשות. לאחרונה קרנות הפנסיה של הלמן אלדובי נמכרו למיטב דש. זו היתה קרן במסגרת התחרות של הנבחרות וברירת המחדל.
"גם פסגות היתה קרן במסגרת התחרות של הקרנות הנבחרות, וגם היא נעלמה ועברה לאלטשולר שחם. במקביל, נפתחו שתי קרנות חדשות: מור ואינפיניטי, שיתנו פייט כי הן קרנות נבחרות ויתנו גם דמי ניהול נמוכים.
"דמי ניהול הם לא חזות הכול, אבל כן צריך להפגש עם העובדים ולוודא שהם בוחרים מה שמתאים להם ושלא יבזבזו כסף בדרך.
"האחריות של החוסך היא לא סתם להכנס בגיל 22 או בגיל 32 או בגיל 42 ורק לפני פרישה להגיע שוב אל היועץ הפנסיוני.
"עובד צריך במהלך חיי העבודה לוודא שהמעמד המשפחתי שלו דווח נכון והוא רשום במגדר הנכון. למשל, אשה שרשומה בקרן הפנסיה כגבר, מפסידה נקודות זיכוי. מדובר בהמון כסף.
"כאשר קולטים עובד חדש יש לבדוק שהפרטים של העובד נכונים, ושיש קשר בין החוזה האישי לנתוני השכר. יש אנשים שאין קשר בין החוזה האישי שלהם לתלוש השכר.
"לאחר מכן, במהלך השנים, אם יש שינויים בשכר יש להודיע עליהם. לא צריך לקחת כמובן מאליו שאדם שקיבל העלאה בשכר, יבוטח אוטומטית על סכום העלייה.
"גם אם משתנה המצב המשפחתי צריך להודיע למנהל משאבי האנוש ולשנות את נתוני קרן הפנסיה בהתאם. ולקראת פרישה יש להתייעץ בגלל חוקי המס.
"כלומר, חשוב כל שנתיים להפגש עם יועץ פנסיוני. לא רק לפני הפרישה. כדי לחסוך הפסדים. לדוגמה, בכל מעבר עבודה לכו להכיר יועץ פנסיוני.
"אחריות המעסיק לכיסויים הפנסיוניים: בית הדין קובע שהעובד יכול לעשות מה שהוא רוצה עם קרן הפנסיה שלו".
הוא הדגיש, כי המעסיק חייב לשאול כל עובד חדש איזה קרן פנסיה הוא רוצה, ואיך הוא רוצה לחלק את הכספים בין הסעיפים השונים בתוך קרן הפנסיה.
"בשום אופן לא לפתוח לעובד חדש קרן פנסיה חדשה ללא הסכמתו, רק משום שזה קל ופשוט".
לדבריו, פתיחת קרן פנסיה חדשה לעובד, בלי לשאול אותו האם כבר יש לו קרן פנסיה ולאן להפקיד את ההפקדות לפנסיה, עלולה לגרום נזקים לא רק לעובד אלא גם לארגון.
לדוגמה, אם לעובד מתגלה מחלה זמן קצר לאחר פתיחת קרן הפנסיה החדשה או שהיתה לו מחלה שהוא ידע עליה, לפני פתיחת הקרן החדשה, בעוד שהקרן שכבר יש לו, נפתחה לפני תחילת המחלה.
"יש תקופת אכשרה של 60 יום", הוא מסביר. "אם אתה מקבל את העובד לעבודה כשכבר יש לו מחלה, והמעסיק פותח לו קרן חדשה ולא ממשיך לו קרן שכבר יש לו, המעסיק ישלם לעובד פיצויים עד סוף חיי העובד" (במקום קרן הפנסיה).
"ולקראת הפרישה לחבר אותו עם יועץ פנסיוני, או סוכן ביטוח או משווק. מה שחדוב לגבי שלושת בעלי המקצוע הללו הוא שיש להם רישיון פנסיוני וניסיון בתחום הפרישה לגמלאות.
"כלומר, מה שחשוב זה שהוא יבין בנושא הפנסיוני. בין אם הוא יועץ פנסיוני או סוכן ביטוח או משווק – מה שחשוב זה שיבין בנושא הספציפי של פנסיה.
"מטרות התקנון האחיד הוא להביא להגברת התחרות ולהגדיל את כוח המיקוח של החוסכים".
The post למה חשוב שהעובדים יפגשו עם יועץ פנסיוני אחת לתקופה במהלך חיי עבודתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האתגרים שמציבה התקופה הנוכחית למנהלי מש"א יוצרים הזדמנות ענקית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אם לפני שנתיים מישהו היה אומר לכם שתהיה מגיפה והיא תעצור את העולם ואף חד לא יצא מהבית ואנשים יהיו בהסגרים […] ושנצטרך לחזור בשלב מסויים, ולעשות צעדים ראשונים לחזרה לשגרה […] והנה אנחנו פה, בסוף 2021 שואלים את עצמנו מה צריך לעשות בעת הזאת לצד המגיפה.
"אם לא נבין שיש פה אירוע גדול שהאחריות לתרגום [שלו למציאות] היא עלינו, אז לא נבין את הלקח ונגיע בפעם הבאה פחות מוכנים ממה שיכולנו להיות.
"לפני הקורונה היינו במצב שחשבנו שאנחנו יודעים פחות או יותר איך נראית המציאות של משאבי אנוש וארגונים. דיברנו על אותם אתגרים.
"ואז נוצרה טלטלה ואנחנו שואלים האם אנחנו נותנים מענה לאתגרים שבהם אנחנו נמצאים כעת. יש פה אירוע כל כך גדול שאם לא נבין שצריך לעשות מעשה הוא לא יקרה.
"יש היום מחסור בכוח אדם בכל ענף. בין אם זה בתחום המסעדנות ובין אם זה בקצה של ההייטק וגם תעשיות אחרות. אין מקום שזה מדלג עליו.
"זה מטיל אחריות גדולה מאוד על משאבי אנוש, להתחיל להגדיר מה אנחנו רוצים. אומרים לי אנשים בהייטק: 'אני כבר לא מראיין. המועמדים שמגיעים מראיינים אותי. הם שואלים אותי אם הם רוצים להגיע לתפקיד. ואני אומר שהמחיר לא רלוונטי. אני מציע ומציע ומציע ובסוף מישהו יציע יותר'.
"אולי צריך לשאול את עצמנו האם מי שמציע יותר [שכר] הוא המנצח. איזה ערך אני רוצה לייצר לארגון כדי שהמועמד יגיד שהוא רוצה להיות חלק מהארגון הזה.
"בעיני, אתם (מנהלי משאבי אנוש) האנשים שיגדירו מחדש, מה אנחנו היום, מי אנחנו ולאן אנחנו רוצים ללכת. אם לא נעשה את זה עכשיו אתם לא תהיו רלוונטיים.
"בעולם הזה (של משאבי האנוש), רלוונטיות היא יכולת לייצר שיתופה פעולה מזוויות שונות. ושהפתרונות שאתם נותנים אחד לשני לא יוכלו להתקיים אם לא היה נוצר מפגש בין ארגונים.
"ובסוף צריך להבין שחייב להיות כל הזמן סוג של השתנות ודינימקה. אנשים משתנים, הצרכים משתנים, המאפיינים משתנים, הארגונים משתנים והעולם משתנה. אם אנחנו לא מבינים את זה, אנחנו פחות ופחות יכולים להיענות לאתגרי השוק.
"בנושא העבודה מרחוק […], יש פה הזדמנות גדולה להתחיל לחשוב מהיבטים אחרים למשל עבודה מרחוק. לקחת נושא כזה ולשים את כל מנעד הדעות על השולחן. יש אינסוף סוגיות שיש לפתור בהקשר של עבודה מרחוק ואינסוף חששות ומכשולים.
"מצד שני, היתה מציאות במשך שנה וחצי, חלק מהעובדים עבד מהבית. אז עכשיו להתעלם מזה, לעצור הכול כאילו לא היה מעולם? או שנגיד: זה כבר היה כאן. אז עכשיו בואו נראה איך נסדיר את זה.
"כל אחד צריך לשאול את עצמו על מה הוא מופקד, ולא ליצור אילוץ מדומה ולייצר חסמים מדומים, ולא להגיע למצב שכדי להמנע מהתמודדות עם בעיה לא מטפלים בה בכלל, ולמה צריך לטפל בכל הבעיות האלה דווקא עכשיו".
בהתייחסה לנושא הטכנולוגיה אמרה שרת הכלכלה והתעשייה, כי אין לפסול את הכנסת הטכנולוגיות לארגונים. לדבריה, "טכנולוגיה היא קידמה. יש לבדוק כל דבר לגופו, ולגבש קריטריונים.
"השיתוק שנוצר בגלל מורכבות האתגר יצר סוג של קיפאון. אם לא נפעל ליצירת פתרונות המותאמים לשינוי, לא נהיה רלוונטים.
"טכנולוגיה היא רק המאפשרת. הסיפור הוא אנשים לכל אורך הדרך. תחשבו איזה אושר גדול זה להיות מופקדים על הדבר המשמעותי ביותר: אנשים.
"אם אתם מבינים את הזכות הגדולה שלכם להשפיע על אנשים, אתם מבינים גם את הדבר המשמעותי ביותר של יצירת ערך לארגון.
"ערך שהוא לא רק כלכלי חומרי [ולמרות זאת] בסופו של דבר זה משפיע על יעדי הארגון. שורת הרווח צריכה להיות שם. אני טוענת שלא מגיעים לשורת הרווח אם לא מתעסקים בעיקר. והעיקר הוא אנשים".
מטלה חשובה נוספת עליה דיברה השרה ברביבאי היא נושא תיאום הציפיות בין העובדים להנהלה: "חשוב להיות מסוגלים לנהל תיאום ציפיות", אמרה.
"מצד אחד, מנהל משאבי האנוש הוא עם המערכת ומצד שני הוא עם הפרט. וצריך לתווך את הפער הזה, ולייצר מציאות חדשה, ולייצר את הדיאלוג ההכרחי הנדרש המצופה ממנהל משאבי האנוש כלפי העובד.
"אם לא תהיו שם, הארגון יהיה חלול. ניהול ציפיות צריך להיות מפוקח. העובד צריך לדעת שכשהוא מגיע אל מנהל משאבי האנוש תהיה הוגנות. הוא תדע איפה הוא נמצא, למרות שאולי לא יקבל את המשכורת הכי גבוהה".
לסיכום, אמרה שרת הכלכלה והתעשייה, כי "אנחנו נמצאים בפתחה של תקופה מאוד מאתגרת, כמו תמיד אגב במשאבי אנוש. אבל יש פה הזדמנות אדירה.
"והיו שנים שזלזלו בנו. אם לא תמנפו כעת את ה'כרטיס' הזה שקיבלתם כהזדמנות, שמשאבי אנוש נמצאים היום בחזית העשייה של כל ארגון, ואם לא תיצקו תכנים רלוונטים לעת הזאת, אז כולנו נחמיץ את ההזדמנות הזאת.
"לעומת זאת אם נבין את המשמעות, נפגש, נלמד ונייצר נקודת התבוננות אחרת לעובדים ולמעסיקים, וננסה לצמצם את הפער וליצור הזדמנויות חדשות, השמים הם הגבול".
The post האתגרים שמציבה התקופה הנוכחית למנהלי מש"א יוצרים הזדמנות ענקית first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>