The post איים סמויים של רעילות: להתמודד עם תרבות ארגונית פוגענית בעידן ההיברידי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>למעשה, במרחב הווירטואלי רעילות ארגונית נוטה לעיתים להסלים: מידור מערוצי תקשורת, החרמה שקטה בדיונים דיגיטליים, התבטאויות פוגעניות בצ'אטים ואמצעי ניטור דורסניים מייצרים בריונות מסוג חדש: חשאית, מבודדת ועוצמתית הרבה יותר.
עבור מנהלי משאבי אנוש, טיפול בתופעות אלו באמצעות הליכי משמעת נקודתיים בלבד נכשל פעם אחר פעם.
מענה שטחי אינו קוטע את שורש הבעיה, והדפוסים הפוגעניים צפים מחדש כל עוד לא מטפלים בגורמי העומק התרבותיים והניהוליים.
ממחקרים של חברת היעוץ מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה היא המנבא החזק ביותר לנטישת עובדים: פי 10.4 יותר מרמת השכר.
עוד מצביעים הנתונים על כך שבסביבה היברידית, עובדים החווים יחס פוגעני מרחוק נוטים להתפטר במהירות כפולה בהשוואה לעבודה מהמשרד.
ממחקרים של גאלופ עולה כי כ-70% מההבדלים ברמת הרעילות או המחוברות בצוות תלויים באופן ישיר באיכות המנהל הישיר.
ניהול בריוני או מרוחק במרחב הדיגיטלי מוביל לזינוק חד ברמות השחיקה ובשיעורי ההתפטרות השקטה.
בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי היעדר תחושת בטחון פסיכולוגי בצוותים היברידיים פוגע ישירות בחדשנות ובפריון.
ארגונים שאינם מנטרים תרבות דיגיטלית חווים ירידה חדה באמון העובדים בהנהלה.
החוקרים של חברת המחקר גרטנר מצביעים על כך שכ-45% מאירועי הרעילות הארגונית מתרחשים כיום בערוצי תקשורת אסינכרוניים, בהם צ'אטים ופלטפורמות ניהול משימות.
החוקרים של גרטנר ממליצים על מעבר מניטור חודרני לבניית אקלים של שקיפות ואמון.
מסקרים של PwC עולה, כי כ-58% מהעובדים מציינים כי חוסר בהירות לגבי יעדים והיעדר איזון בית-עבודה מגבירים את הסטרס והחיכוך הבין-אישי.
החוקרים של PwC מדגישים, כי חברות שיצרו אמנה תרבותית ברורה לעבודה מרחוק רשמו ירידה משמעותית בסכסוכים פנים ארגוניים.
להלן 3 מנועי העומק לנטרול רעילות בארגון:
1 תקשורת שקופה ומניעת ואקום מידע:
היעדר עדכונים מסודרים יוצר קרקע פורייה לשמועות, פוליטיקה משרדית וחרדות.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לעצב מנגנוני הזרמת מידע עקביים ונגישים לכולם, בייחוד לעובדים מרחוק, כדי למנוע תחושת בידוד ומידור.
2 איזון מוגדר בין העבודה לחיים האישיים:
שחיקה כרונית וטשטוש גבולות השעות מייצרים מתח המשפיע ישירות על יחסי האנוש.
שיחות פתוחות ופגישות אישיות של אחד על אחד לבחינת עומס העבודה, מאפשרות לזהות מצוקות מוקדם ולמנוע חיכוכים המנוהלים מתוך עייפות ותסכול.
3 חיבור למטרה וליעדים חיוניים:
עובדים הפועלים ללא מצפן ארגוני ואישי נוטים להיגרר לדחיינות, תסכול ורכילות.
הבהרת תרומתו של כל תפקיד להצלחת החברה והקהילה מחזקת את הערך העצמי של העובדים וממקדת אותם בעשייה חיובית ובציפייה לצמיחה.
The post איים סמויים של רעילות: להתמודד עם תרבות ארגונית פוגענית בעידן ההיברידי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post דחיינות של עובדים: נורת אזהרה לשחיקה ולתרבות רעילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ההבנה שדחיינות של עובד לא נובעת מעצלות אלא כתוצאה משחיקה או מחששות במסגרת תרבות ארגונית רעילה, מבטלת את האשמת העובד ומתמקדת באחריות של הארגון.
נושא הדחיינות של עובדים הינו קריטי לכל מי שעוסק בניהול אנשים.
אלא שבמקום לראות בדחיינות חסרון באופיו של העובד, יש לראות בו פיצ'ר של מערכת ההישרדות האנושית.
דחיינות כקריאת לעזרה – למה העובדים מחכים לרגע האחרון:
במשך עשרות שנים, דחיינות במקום העבודה טופלה באמצעות כלי משמעת, שיחות נזיפה או קורסים לניהול זמן.
אלא שכיום, מחלקות משאבי אנוש מתקדמות מבינות שהדחיינות מהווה נורת אזהרה.
היא לא נובעת מחוסר חריצות, אלא מתפקדת כנורת אזהרה לשחיקה עמוקה, לחרדת ביצוע ולתרבות ארגונית שאינה מאפשרת ביטחון פסיכולוגי.
מבחינה נוירולוגית, דחיינות היא לעיתים קרובות מנגנון של המוח להתמודדות עם רגשות שליליים הקשורים למשימה.
כאשר סביבת העבודה היא רעילה או תובענית מדי, כל משימה נתפסת על ידי העובד כאיום.
ממחקר של גרטנר עולה, כי בארגונים שבהם קיימת תרבות של אפס סובלנות לטעויות, שיעורי הדחיינות גבוהים בכ-35% יותר מאשר בארגונים המעודדים למידה מכישלונות.
העובד אינו דוחה את העבודה. הוא דוחה את הפחד מהשיפוט או מהנזיפה שעלולה לבוא בעקבותיה.
חוסר בהירות בתפקיד: ממחקר שנערך על ידי מכון גאלופ עולה, כי כ-50% בלבד מהעובדים יודעים בדיוק מה מצופה מהם בעבודה.
חוסר הבהירות הזה הוא המנוע הגדול ביותר לדחיינות. אצל עובדים שאינם בטוחים ביעדים שלהם ניתן לראות ירידה של כ-20% בפרודוקטיביות בשל דחיינות הנובעת משיתוק. הם פשוט לא יודעים מאיפה להתחיל.
הקשר לשחיקת העובד: ממחקר של דלויט עולה, כי דחיינות כרונית היא אחד הסממנים המוקדמים ביותר לשחיקה.
כאשר המשאבים המנטליים של העובד מתכלים, המוח שלו מכבה את היכולת להתמודד עם משימות מורכבות, מה שמוביל לדחייתן לרגע האחרון.
זהו שלב שבו הלחץ החיצוני מחליף את המוטיבציה הפנימית שנעלמה.
ממחקר של מקינזי עולה, כי חוסר בביטחון פסיכולוגי מוביל לכך שעובדים משקיעים עד 2.5 שעות ביום בעבודה הגנתית. כלומר, הכנה מוגזמת, בדיקות חוזרות ודחיית הגשת משימות מחשש לביקורת.
במקום סדנת ניהול זמן, על מנהלי משאבי האנוש להטמיע כלים של חוסן פסיכולוגי.
להלן 3 כלים שמספקים לעובדים ולארגון חוסן פסיכולוגי:
1 מיפוי משימות מפחידות:
יש לזהות צוותים שבהם הדחיינות גבוהה ולנתח את הגורמים לכך. האם המשימה לא ברורה, האם חסרים לצוות כלים טכנולוגיים, או האם המנהל הישיר מייצר סביבה מאיימת.
2 עידוד העובד להגיש טיוטות גרועות:
יש להטמיע תרבות ארגונית שמעודדת הגשת טיוטות ראשוניות ולא מושלמות מורידה את מחסום הפחד ומפרקת את הדחיינות הפרפקציוניסטית.
3 שימוש בבינה מלאכותית לצורך 'פירוק' משימות:
יש להדריך את העובדים להשתמש בבינה מלאכותית כדי 'לפרק' פרויקטים גדולים ומאיימים למשימות קטנות וברורות. זה מוריד את העומס הרגשי מהמוח.
בשורה התחתונה, דחיינות היא לא בעיית משמעת. זוהי בעיית ויסות רגשי בתוך הקשר ארגוני.
בימים אלה, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לא לתקן את העובד הדחיין, אלא להקשיב לאיתותים שהוא שולח.
ארגון שיחליף את הנזיפה בביטחון פסיכולוגי יגלה שהדחיינות נעלמת מעצמה, ובמקומה מגיעה יצירתית, פרודוקטיביות ושקט נפשי לכל המערכת.
The post דחיינות של עובדים: נורת אזהרה לשחיקה ולתרבות רעילה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהם הנזקים של שחיקה ושל תרבות ארגונית רעילה ואיך AI מסייעת במניעתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בימים אלה כבר לא מדברים על שחיקה ועל תרבות ארגונית רעילה כעל בעיות פרטיות של העובד, אלא כעל כשלים תפעוליים ואסטרטגיים חמורים.
השילוב בין שחיקה לסביבה רעילה יוצר אפקט דומינו שפוגע בליבת הארגון.
אם כן, איך הבינה המלאכותית חושפת תרבות רעילה ועוצרת שחיקה בזמן אמת.
בתקופה הנוכחית המשוואה ברורה: תרבות ארגונית רעילה היא הקטליזטור המשמעותי ביותר לשחיקה, והנזק שגורמות שתי אלה (שחיקת עובדים ותרבות ארגונית רעילה) אינו מסתכם רק ברווחת העובד או היעדרה.
ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי תרבות ארגונית רעילה היא הגורם מספר אחת לנטישת עובדים.
מדובר על פי 10 יותר עובדים נוטשים את החברה (בגלל תרבות ארגונית רעילה) לעומת מספר העובדים שנוטשים בגלל גובה השכר.
הנזק הכלכלי לארגונים גלובליים מוערך במיליארדי דולרים עקב אובדן פרודוקטיביות, עלויות גיוס גבוהות ופגיעה במותג המעסיק.
בימים אלה, הבינה המלאכותית הופכת ל'בלש הארגוני', שכן היא מסוגלת לזהות את הרעלים הללו לפני שהם הופכים למגיפה.
ממחקרים של חברת גרטנר עולה, כי עובדים החווים שחיקה או סביבת עבודה רעילה מציגים ירידה של כ-37% בפיריון, ועלייה של כ-125 אחוזים בטעויות קריטיות.
ממחקרים של מכון גאלופ עולה, כי מספר ההיעדרויות בארגונים שיש בהם תרבות ארגונית רעילה גבוה בכ-48% מהממוצע.
ברור שהבעיה היא עסקית-מערכתית, שכן, עובד שחוק הוא עובד שלא מסוגל לייצר חדשנות, לתת שירות איכותי או לקבל החלטות נכונות.
הכלי החזק ביותר שמעמידה הבינה המלאכותית לרשות מנהל משאבי האנוש בימים אלה הוא מערכת שמבצעת ניתוח סנטימנטים חזוי.
במקום לחכות לסקר השנתי, מערכות הבינה המלאכותית מנתחות דפוסי תקשורת בזמן אמת ומזהות מוקדים רעילים.
זיהוי מנהלים רעילים: אלגוריתמים של בינה מלאכותית מסוגלים לזהות דפוסים של מיקרו-ניהול, שפה תוקפנית או התעלמות מצרכי עובדים בערוצי התקשורת הארגוניים.
ממחקר של דלויט עולה, כי שימוש בכלי ניתוח רשתי מאפשר לזהות צוותים שבהם האינטראקציה האנושית חסומה או שלילית, ולבצע התערבות ניהולית ממוקדת.
ניתוח עומס קוגניטיבי: הבינה המלאכותית מודדת לא רק שעות עבודה, אלא מאמץ קוגניטיבי.
היא מזהה מתי העובדים נמצאים במצב של תגובתיות יתר, שבו הם עונים לאימיילים והודעות בכל שעות היממה. זהו סימן מובהק לשחיקה בדרך.
מניעת שחיקה דרך התאמה אישית: בתקופה הנוכחית, הבינה המלאכותית מתפקדת כשומר ראש דיגיטלי של העובד.
היא מתעדפת משימות לפי קצב הפרודוקטיביות האישי של כל עובד וממליצה על הפסקות חוסן מבוססות נתונים פיזיולוגיים.
בשורה התחתונה, המעבר לשימוש בבינה מלאכותית לטיפול בשחיקה ובתרבות ארגונית רעילה מהווה הצהרת כוונות ארגונית.
זהו המעבר מארגון שמכבה שריפות לארגון שבונה חסינות. ממחקרים של מקינזי עולה, כי בארגונים שהשקיעו במערכות בינה מלאכותית לזיהוי מוקדם של שחיקה חלה עלייה של כ-25% במחוברות העובדים בתוך שנה אחת בלבד.
בימים אלה, מנהל משאבי אנוש מצטיין הוא זה שמשתמש בטכנולוגיה כדי להחזיר את האנושיות, האמפתיה והבהירות למרכז התרבות הארגונית.
The post מהם הנזקים של שחיקה ושל תרבות ארגונית רעילה ואיך AI מסייעת במניעתם first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית – חלק ג' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כל אלה נפגעים קשות כאשר בארגון שולטת תרבות ארגונית של פוליטיקה פנים ארגונית.
לכן, על מנהל משאבי האנוש שמאתר קיום פוליטיקה פנימית בארגון לפנות להנהלה הבכירה ולהבהיר, כי מצב של פוליטיקה פנים ארגונית הינו רעיל לחברה ולצמיחתה, מדכא יצירתיות וחדשנות ומכשיל את החברה בטווח הארוך.
על מנהל משאבי האנוש להבהיר להנהלה הבכירה, כי שיא היעילות של ההון האנושי, ותהליכי קבלת ההחלטות נכונים, יכולים להיות מושגים רק על ידי מצוינות ותוצאות. בשום אופן לא על קשרים אישיים של עובדים עם מנהלים ובעלי כוח בחברה.
כדי לפרק את הפוליטיקה הפנים ארגונית הרעילה, צריך, לפני כל דבר אחר, להציג נתונים אובייקטיביים. לכן יש לבצע אבחון של התרבות הארגונית, שיאפשר לספק תמונת מצב אובייקטיבית המבוססת על נתונים.
לשם כך, יש לבנות שאלון שמטרתו היא לבחון האם העובדים מרגישים שהתגמול והקידום בחברה הם מבוססי יכולת, או מבוססי קרבה למנהל, והאם קיימים מחסומים המונעים מהם להביע דעה עצמאית.
שאלון כזה, שנערך באופן אנונימי בלבד, מאפשר לעובדים לדווח על המציאות בלי לחשוש מזיהוי אישי, ומעניק למנהלי משאבי האנוש את הכלים הנדרשים כדי להוביל את השינוי מול ההנהלה הבכירה.
1 באירגון שלנו, הדרך הטובה ביותר להתקדם היא באמצעות הגעה לתוצאות מקצועיות מוכחות.
2 קריטריוני הקידום בחברה שקופים וברורים לכלל העובדים.
3 לעיתים קרובות אני מרגיש\ה שקרבה אישית למנהלים משפיעה על גובה הבונוסים יותר מאשר איכות העבודה.
4 העובדים הזוכים להערכה הרבה ביותר בצוות שלי הם אלו שתורמים הכי הרבה ליעדים המקצועיים.
1 אני מרגיש\ה בטוח\ה להביע דעה מנוגדת לדעת המנהל הישיר שלי בלי לחשוש מהשלכות על מעמדי.
2 בדיוני צוות, המנהל שלי מעודד דעות מגוונות גם אם הן מאתגרות את תפיסתו.
3 יש תחושה בצוות שליישר קו עם המנהל חשוב יותר מאשר להציף טעויות או כשלים.
4 החלטות חשובות מתקבלות בצוות על בסיס נתונים ושיקולים ענייניים, ולא על בסיס העדפות אישיות.
1 במקרה של צמצומים או שינויים ארגוניים, אני סומך\ת על כך שהחברה תשאיר (ולא תפטר) את העובדים המקצועיים והנחוצים ביותר.
2 אני מרגיש\ה שיש קבוצה פנימית של מקורבים למנהל שנהנית מהגנה יתרה ללא קשר לביצועיהם.
3 בתקופות של לחץ, המנהלים בדרגים השונים פועלים בשקיפות מלאה לגבי הקריטריונים לקבלת החלטות.
1 המנהל שלי מתייחס לכל העובדים בצורה שוויונית ומכבדת, ללא קשר למידת החיבור האישי בינינו.
2 נתקלתי או הייתי עד\ה להתנהגות של בידוד או התנכלות כלפי עובדים שהיו בעימות עם הדרג הניהולי.
3 אני מרגיש\ה שהמנהלים שלי פתוחים לקבל משוב בונה על סגנון הניהול שלהם.
לאחר שהנתונים נאספו, חשוב להציג להנהלה הבכירה את רמת המתאם (קורלציה) בין תחושת חוסר ההוגנות של העובדים לבין רצון לעזוב או לבין ירידה בפרודוקטיביות.
אם מנהל משאבי האנוש יוכיח להנהלה הבכירה שרוב העובדים המקצועיים שהביצועים שלהם גבוהים, הם אלו שחשים חוסר ביטחון, זוהי הוכחה חותכת לכך שהפוליטיקה הפנים ארגונית פוגעת ישירות בשורת הרווח ובנכס היקר ביותר של החברה – העובדים.
לחלק א': 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית
לחלק ב': איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות
The post למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית – חלק ג' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות – חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בכל מקום בו מנהל משאבי האנוש מאתר מצב שבו מנהל צוות או מנהל מחלקה או כל מנהל אחר, יצר לעצמו קבוצת 'מעריצים' אומרי-הן, עליו להתריע על כך בפני ההנהלה הבכירה ולוודא שמצב זה ישתנה עוד לפני שהחל לצבור תאוצה.
פוליטיקה פנים ארגונית יוצרת ריקבון שהורס חברות מבפנים ומתפשט במהירות.
וכאשר ההנהלה הבכירה נותרת אדישה לכך, ולפעמים אף מעודדת את המצב הזה, על מנהל משאבי האנוש מוטל לעשות הכול כדי להחזיר את החברה לנתיב של צמיחה ולא של שקיעה לתוך הפוליטיקה הפנימית ההרסנית.
במצב זה, על מנהל משאבי האנוש לפנות להנהלה הבכירה ולהבהיר לה: אנחנו נמצאים בתקופה המאופיינת בחוסר ודאות בשווקים. זה מחייב אותנו להיות במיטבנו. כלומר, מהירים, מדויקים וממוקדים ביעדים העסקיים.
כדי לוודא שהארגון ימשיך להוביל, עלינו לוודא שהמנוע המרכזי שלנו, כלומר, ההון האנושי, פועל בשיא היעילות, מגביר יוזמה אישית, חדשנות ויצירתיות, ושתהליכי קבלת ההחלטות שלנו מבוססים על מצוינות ותוצאות. ולא על קשרים אישיים עם מנהלים ובעלי כוח בחברה.
על מנהל משאבי האנוש להתריע, כי בסביבות עבודה דינמיות ולחוצות, קיימת נטייה טבעית, אך מסוכנת, להיווצרות פוליטיקה פנים-ארגונית.
עליו להסביר להנהלה הבכירה, כי מדובר במצבים שבהם נאמנות אישית וקרבה להנהלה מאפילות על ביצועים המקצועיים ומדכאות את המוטיבציה של העובדים.
ממחקרים עדכניים ומניסיון מהשטח עולה, כי כאשר עובדים חשים שהדרך לקידום או לביטחון תעסוקתי עוברת דרך חנופה או יישור קו עיוור, הארגון משלם על כך ביוקר.
על מנהל משאבי האנוש לציין בפני ההנהלה הבכירה, כי תשלום "מס פוליטיקה פנימית" מתבטא באובדן של כישרונות מובילים שבוחרים שלא להשתתף במשחקי הכוחות, וביצירת תיבת תהודה שבה מנהלים אינם מקבלים משוב אמיתי על סיכונים וטעויות.
כדי למנוע את הטיית הקרבה-למנהל הזאת, ולוודא שבתקופות של צמצומים או שינויים, החברה תשמור אצלה את העובדים שמייצרים את הערך הגבוה ביותר (ולא את המקורבים), יש להשיק אבחון תרבות ארגונית.
מטרת האבחון אינה לחפש אשמים, אלא לספק תמונת מצב אובייקטיבית המבוססת על נתונים.
לשם כך יש לבנות שאלון שמטרתו היא לבחון האם העובדים מרגישים שהתגמול והקידום בחברה הם מריטוקרטיים, כלומר, מבוססי יכולת, או מבוססי קרבה למנהל, והאם קיימים מחסומים רגשיים המונעים מאנשי המקצוע להביע דעה עצמאית ומקדמת.
1 לזהות צווארי בקבוק ניהוליים שבהם פוליטיקה פנימית מעכבת חדשנות.
2 להגדיר קריטריונים שקופים לקידום ושימור עובדים, מה שיעניק למנהלים בדרגי הביניים כלים אובייקטיביים לקבלת החלטות קשות.
3 לחזק את אמון העובדים בהנהלה הבכירה, במיוחד בתקופות של חוסר ודאות, מתוך ידיעה שהחברה מעריכה עבודה קשה ולמידה עצמאית מעל לכול.
על מנהל משאבי האנוש להדגיש בפני ההנהלה הבכירה, כי הוא רואה בהם שותפים מלאים למהלך הזה.
עליו להבהיר למנהלי הבכירים, כי תמיכתם הפומבית בבחינה העצמית הזו תעביר מסר עוצמתי לכל עובד ועובדת: בארגון הזה, המקצועיות היא השפה המשותפת והמצוינות היא המפתח היחיד להצלחה.
לחלק א': 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית
לחלק ג': למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית
The post איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות – חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית – חלק א' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המשמעות בפועל של פוליטיקה פנים ארגונית היא, שיש עובדים שזוכים לבונוסים, קידום ושאר תנאים משופרים, על פי קרבתם האישית למנהל הישיר או למנהלים הבכירים.
הקרבה האישית הזאת מבוססת בעיקר על חנופה, אבל לא רק. זה יכול להיות למשל, תמיכה מוחלטת במנהל הישיר בכל פעם שיש חילוקי דעות בארגון, בלי קשר לדעתו האישית של התומך.
וזה יכול להיות הצקות – או התנהגות שלילית ורעילה אחרת – כלפי עובדים שהמנהל לא מחבב או שיש לו איתו סכסוך מסוים, וכדומה.
הבעיה מחריפה עוד יותר, כאשר החברה נמצאת בתקופה של אי וודאות ויש צורך לפטר עובדים.
במקרים אלה, מקומם של המקורבים למנהל מובטח, בעוד שעובדים שהיו עסוקים כל הזמן רק בעבודה ובלמידה עצמאית, ולא הקדישו זמן ומאמצים להיות חלק מהקבוצה המקורבת למנהל, הם הראשונים שמקבלים מכתב פיטורים.
מדובר במצב שהינו ידוע בחברה ומוכר להנהלה הבכירה ואף מגובה על ידה. כלומר, זה מצב שנחשב לנורמה הנהוגה בחברה.
חשוב לציין, כי פוליטיקה פנים-ארגונית היא המס השקט שמרוקן את הפוטנציאל של חברה, גם כשמדובר בחברות גדולות וחזקות שנראה כאילו כלום לא יכול לפגוע בהן..
כאשר קידומים וביטחון תעסוקתי מבוססים על קרבה לכוח ולא על ביצועים, המשרד הופך מסביבת עבודה מקצועית לדרמת 'אנשי חצר', המונעת על ידי חנופה ונאמנות אישית רעילה.
הקורבנות המידיים הם אמנם העובדים החרוצים והעצמאיים, אבל הקורבן לטווח ארוך הוא הארגון עצמו.
מעבר לפגיעות הברורות והמוכרות במיתוג המעסיק ובשיעורי תחלופת עובדים, יש גם נזקים אחרים לארגון.
להלן 3 הנזקים העיקריים לטווח ארוך הנגרמים על ידי תרבות ארגונית המבוססת על פוליטיקה פנימית:
1 אפקט דיכוי החדשנות:
כאשר תמיכה מלאה במנהל היא הדרך היחידה לשרוד, אין יותר התנגדות או הערות בונות ולכן אין יותר חדשנות.
פריצות דרך יצירתיות דורשות ביטחון פסיכולוגי ויכולת לאתגר את הסטטוס קוו.
בסביבת עבודה רוויית פוליטיקה ארגונית, עובדים מדכאים רעיונות טובים יותר או אזהרות לגבי אסטרטגיות פגומות כדי להימנע מלהיראות לא נאמנים.
זה משאיר את הארגון עם צוות ניהולי שהינו עיוור לטעויות שלו, מה שהופך אותו לפגיע לשינויים דרסטיים בשוק.
2 בינוניות ובריחת יכולות:
במהלך פיטורי צמצום, אם היסמנים המקורבים נשארים, ואלה שמיצרים את הפרודוקטיביות והחדשנות מפוטרים, הארגון מבצע למעשה אבולוציה הפוכה.
עם הזמן, החברה מאבדת את עמוד השדרה הטכני והתפעולי שלה. אלה שנשארים הם מומחים בניווט פוליטי, ולא בביצוע.
כאשר משבר פוגע בארגון או בשוקי היעד, או שהשוק דורש תפוקה טכנית ברמה גבוהה יותר, הארגון מוצא את עצמו עם כוח אדם שיודע איך לשרוד פגישה אבל אינו יודע איך לבנות מוצר מעולה, או את דור המוצרים הבא.
3 עיוורון אסטרטגי וצבירת סיכונים:
מנהל המוקף במעגל נאמנים מאבד קשר עם המציאות. מכיוון שהמעגל הפנימי שלו מסנן מידע כדי לשמור על שביעות רצון המנהל, המנהל מקבל רק גרסה ש'חיטאו' אותה מהאמת הלא יפה.
זה מוביל לעיוורון אסטרטגי. סיכונים קריטיים, בין אם פיננסיים, אתיים או תפעוליים, אינם מדווחים מכיוון שדיווח עליהם עלול לשבש את ההרמוניה הרעילה.
כאשר ההנהלה הבכירה כבר מבחינה בריקבון, לעיתים קרובות מאוחר מדי לשנות כיוון.
נשאלת השאלה, האם מנהלי משאבי אנוש צריכים להתערב במצב כזה ואם כן, באיזו דרך.
התשובה היא: בהחלט על מנהל משאבי האנוש להתערב. מנהלי משאבי האנוש מהווים את שומרי ההון האנושי של הארגון. אם פוליטיקה ארגונית היא הנורמה, מנהל משאבי אנוש חייב לפעול.
להלן דרכים בהם על מנהל משאבי האנוש להתערב להפסקת מצב הפוליטיקה הפנימית הרעילה:
1 יישום מדדי ביצועים עיוורים:
יש להעביר את המיקוד מחביבות סובייקטיבית למדדי ביצועים אובייקטיביים.
אם הנתונים מראים שעובד הוא בעל ביצועים גבוהים, קשה הרבה יותר למנהל להצדיק מכתב פיטורים על סמך חיכוכים אישיים.
2 סקירות 360 מעלות:
יש להציג משוב אנונימי שבו כפיפים ועמיתים יכולים לדרג את מנהיגותו של המנהל. אם מנהל מתעלל בעובדים, נתוני סקר 360 מעלות יחשפו את דפוס ההתנהגות הזה.
3 קריטריונים סטנדרטיים לקידום או פיטורים:
במהלך תקופה של אי ודאות, על מנהלי משאבי האנוש לדרוש דירוג של הצטיינות.
הדרישה מהמנהלים להצדיק שימור עובדים על סמך כישורים ספציפיים ותפוקה היסטורית, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש ליצור נתיב המגן על הארגון מפני קבלת החלטות מוטה ושגויה.
לחלק ב': איך לאבחן קיום פוליטיקה פנימית ואיך לקטוע אותה בנחישות
לחלק ג': למה צריך שאלון לאיתור פוליטיקה פנים-ארגונית
The post 3 הנזקים העיקריים שנגרמים ע"י פוליטיקה פנים ארגונית – חלק א' first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 צעדים שיש לנקוט כדי למגר התעמרות של עובדים בעובד ספציפי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>העובדים לא מדברים איתו, לא משתפים איתו מידע, לא מזמינים אותו לאכול איתם וכו.
כשמנהל משאבי האנוש מגלה את זה, הוא מנסה לפעול כדי שהמצב הזה לא ימשך, אבל זה לא מועיל והיחס הנוראי לעובד ממשיך.
"פשעו" היחיד של העובד המוחרם הוא שהוא מצטיין בעבודתו ועמיתיו חשים מאוימים. אם כן, איך יכול מנהל משאבי האנוש ליישר את ההדורים.
תרחיש שבו עובד מנודה או מוחרם על ידי עמיתים, כולל חברי הצוות שלו, בשל ביצועיו העדיפים הוא צורה חמורה של בריונות במקום העבודה המכונה חתרנות חברתית.
דינמיקה רעילה זו, הניזונה מתחושות איום ואי-התאמה בקרב עמיתים, יוצרת סביבת עבודה עוינת, מסכנת את הארגון בחשיפה משפטית ומבטיחה אובדן של עובד בעל פוטנציאל רב ובעל ערך.
כאשר התערבויות ראשוניות של מנהל משאבי האנוש נכשלות, נדרשת גישה מערכתית, דרסטית יותר.
מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק להתייחס למצב כאל סכסוך בין-אישי הניתן לפתרון באמצעות גישור פשוט. זוהי הפרה של קוד ההתנהגות ויש לטפל בה בהתאם.
יש לפתוח בחקירה רשמית ומתועדת של טענות הבריונות וההטרדה, בפרט במקרים של חתרנות חברתית.
יש לראיין את העובד המנודה, את המנהל הישיר שלו ואת עדי המפתח. יש לתעד מקרים ספציפיים של הסתרת מידע, הרחקה מכוונת מפגישות ובידוד באירועי צוות.
יש להבהיר לצוות כי ההתנהגויות הספציפיות, לרבות הסתרת מידע קריטי לעבודה, הרחקה מכוונת וכו, הן הפרות בלתי ניתנות למשא ומתן של המדיניות הארגונית.
יש להבהיר כי המשך החרם יוביל לפעולות משמעתיות רשמיות, עד כדי פיטורים.
אם התרבות הרעילה מושרשת בתוך הצוות הספציפי, נדרשים שינויים מבניים כדי להגן על העובד ולמנף את כישרונו.
העדיפות הראשונה היא רווחתו של העובד המוכשר. יש להעביר אותו מיד לצוות או למחלקה אחרת שבה כישוריו נחוצים, תוך שמוודאים שבצוות החדש יש תרבות בריאה באופן מוכח ואינה תחרותית. הדבר מגן על רווחתו הנפשית ומונע את התפטרותו.
מנהל משאבי האנוש חייב לעבוד עם מנהל הצוות המקורי כדי לקבוע מדדים ברורים לשיתוף פעולה.
אם פרויקטים ימשיכו להיכשל עקב חוסר שיתוף מידע (כתוצאה הישירה של החרם), הבונוסים והעלאות השכר על בסיס הצטיינות של הצוות כולו צריכים להיות מושפעים מכך.
זה הופך את הסירוב לשיתוף פעולה לתוצאה כספית עבור אלה המעורבים בבריונות.
לעיתים קרובות, בריונות עמיתים משגשגת מכיוון שהמנהל הישיר מאפשר אותה או שהוא פשוט לא מצליח לעצור אותה.
על מנהל משאבי האנוש לקבוע אם למנהל הצוות המקורי יש את הכישורים והאומץ לטפל ברעילות.
אם המנהל אינו מסוגל או אינו מוכן לאכוף את תקני ההתנהגות החדשים, יש לשלוח אותו להכשרת מנהלים, או, אם הדבר נכשל, להחליף אותו.
יש להכשיר מחדש את הצוות המקורי ואת המנהל שלו להגדיר הצלחה לא על ידי הישגים אישיים, אלא על ידי תוצאות קולקטיביות ומשותפות.
קשירת תגמולים לתלות הדדית מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לכפות שינוי בהתנהגות, המחייב את הצוות להסתמך על המומחיות של העובד המצטיין כדי להצליח מבחינה כלכלית.
מצב זה דורש ממנהל משאבי האנוש להפוך ממתווך למי שאוכף, תוך שימוש במדיניות ובתיאום מבני מחדש, כדי לתקן בעיה תרבותית מזיקה ביותר.
The post 3 צעדים שיש לנקוט כדי למגר התעמרות של עובדים בעובד ספציפי first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 הנזקים העיקריים שנגרמים מהשתקת עובדים שרוצים לתרום לשיפור first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>התנהגות רעילה זו שוחקת אלמנטים יסודיים של הארגון, מה שמוביל להפסדים בחדשנות, בביצועים ובשימור טלנטים.
הנזק המיידי והקריטי ביותר הוא עיכוב החדשנות ופתרון הבעיות היעיל.
לעובדים שעוסקים בפעילות היומיומית יש לעיתים קרובות את התובנות החשובות ביותר לגבי חוסר יעילות תהליכים, נקודות כאב של לקוחות והזדמנויות בשוק המתפתח.
ברגע שמנהל משתיק את העובדים ולא מאפשר להם לתרום לייעול התהליכים והפעולות, הוא למעשה חוסם את האפשרות להגיע לפתרון.
וכך, רעיונות שיכולים להוביל לזרם הכנסות חדש, לחסוך אלפי שקלים בעלויות תפעול או לשפר מוצר באופן דרמטי, לעולם לא נשמעים או נחקרים.
הארגון הופך להומוגני מבחינה אינטלקטואלית ומוגבל רק לנקודת המבט של המנהל. בה בעת, המתחרים שמטפחים דיאלוג פתוח משיגים יתרון מכריע.
עם הזמן, השתקה זו גורמת לכך שהחברה תישאר תקועה במתודולוגיות מיושנות, ללא יכולת להסתגל או לשגשג בסביבה דינמית.
כאשר עובדים מבינים שרעיונותיהם אינם רצויים, המעורבות והפרודוקטיביות שלהם צונחות.
זה הורס את תחושת הביטחון הפסיכולוגי, שהוא למעשה האמונה שאפשר לדבר בלי לחשוש מעונש או השפלה.
התוצאה היא שעובדים מפסיקים לקחת סיכונים, משקיעים פחות מאמצים ומתמקדים רק במינימום ההכרחי כדי להימנע מקונפליקט.
זה מוביל ל"עזיבה שקטה", שבה הצוות מתנתק נפשית אך נשאר מועסק. התנהגות המנהל לא רק משתיקה את העובדים המושתקים.
היא שולחת מסר מצמרר לכל הצוות שמאמץ הוא חסר תועלת אם הוא כרוך בהצעת שינוי.
התוצאה היא כוח אדם הפועל הרבה מתחת לפוטנציאל שלו, מה שמוביל לתפוקה באיכות נמוכה יותר, דדליינים שהוחמצו וירידה מוחשית במורל הצוות.
הסירוב המתמשך להכיר בתרומות של עובדים משמש כגורם מרתיע רב עוצמה עבור עובדים שאפתניים ומוכשרים.
אנשים בעלי ביצועים גבוהים הם בדרך כלל אלה המחפשים השפעה, הכרה וצמיחה.
כאשר המנהל מונע מהם את ההזדמנות לתרום באופן משמעותי, הוא בעצם משדר בכך לעובדים הללו: הערך שלכם מוגבל למילוי הוראות.
סביבה רעילה זו גורמת לעובדים הטובים ביותר, אלה שיש להם אפשרויות התעסוקה האלטרנטיביות הטובות ביותר, לחפש הזדמנויות במקום אחר, מה שמביא לעזיבה מרצון.
הארגון נותר עם כוח אדם המורכב באופן לא פרופורציונלי מאלה שפחות בטוחים בעצמם, פחות מוטיבציוניים או פחות כשירים לעזוב.
בד בבד מוטל על החברה נטל כפול של גיוס והכשרה מתמשכים של עובדים חדשים, יחד עם אובדן ידע לטווח ארוך שעוזב ביחד עם הכישרונות שעוזבים.
The post 3 הנזקים העיקריים שנגרמים מהשתקת עובדים שרוצים לתרום לשיפור first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 נזקים משמעותיים לארגון כתוצאה מחוויות עובדים שליליות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מתחת לפני השטח, חווית עובדים שלילית שוחקת את היכולת הבסיסית של ארגון לתפקד, להתחרות ולצמוח. השלכות אלו, שפחות נוהגים לדון בהן, מייצגות נזק לטווח ארוך שיכול לשתק את עסקי הארגון.
כאשר עובדים חשים חסרי ערך, מנוהלים במיקרו או באופן כללי לא מרוצים, עורק החיים היצירתי של הארגון מתייבש.
חדשנות משגשגת בסביבה של ביטחון פסיכולוגי, שבה עובדים חשים בנוח לקחת סיכונים, להציע רעיונות לא קונבנציונליים ואפילו להיכשל לפעמים.
חוויית עבודה שלילית, המאופיינת לעיתים קרובות בפחד, חוסר אמון ורשמיות מוגזמת, מדכאת זאת באופן פעיל.
עובדים שחשים מנותקים אינם מוכנים לעשות מאמצים מעל ומעבר כדי לפתח גישות חדשות או לשתף תובנות חשובות.
הקיפאון הארגוני שנוצר הוא 'רוצח' איטי ושקט של עסקי הארגון. החברה מאבדת את היתרון התחרותי שלה, לא בגלל מה שהיא עושה, אלא בגלל היעדר רעיונות ופתרונות חדשניים חלוציים.
חווית עובדים שלילית אינה מוגבלת לעובד אחד לא מרוצה. היא מדבקת מאוד.
'הדבקה' תרבותית רעילה זו מתפשטת דרך מערכות יחסים לא מתפקדות, תחושות תסכול מתמידות ורכילות שלילית. היא יוצרת אווירה של מחלוקת ומורל נמוך בכל הארגון.
זה אף יכול לגלוש אל מחוץ למשרד, שכן הלחץ וחוסר שביעות הרצון של העובד משפיעים לעיתים קרובות על חייו האישיים, דבר שבסופו של דבר משפיע לרעה על הביצועים הירודים שלהם בעבודה.
הארגון הוא זה שנושא במחיר של היעדרות נרחבת של עובדים, בצד נוכחות של עובדים חסרי מוטיבציה.
מצב זה שואב את הפרודוקטיביות ויעילות העובדים, דבר שפוגע בארגון הרבה מעבר לעלות של תחלופת עובדים.
חוויית עובד גרועה היא גורם עיקרי לפילוג פנימי בארגון וסכסוכים. כאשר העובדים לא מרוצים והתקשורת ביניהם לקויה, הם מפסיקים לראות את עצמם כחלק ממשימה אחת ומתחילים להסתגר במחלקות שלהם, תוך יצירת הדרה ארגונית.
חוסר הבנה בין-תפקידים גורם לעובדים להפסיק לשתף פעולה, שיתוף המידע משתבש והתפקידים הופכים בלתי ברורים, מה שמוביל למאמצים כפולים ולהחמצת הזדמנויות.
יתר על כן, חוסר שביעות רצון של עובדים מלבה סכסוכים פנימיים ותרבות ארגונית של האשמה.
צוותים הופכים טריטוריאליים ומניחים את הגרוע מכל לגבי עמיתיהם במחלקות אחרות, מה שמוביל לחיכוכים, בזבוז זמן וקבלת החלטות איטית.
כל ההשלכות הללו משפיעות ישירות על שביעות רצון הלקוחות ועל היעילות התפעולית. הנזק האמיתי כאן הוא שחיקת האמון הנדרש לצורך אסטרטגיה של ביצועים מאוחדים.
The post 3 נזקים משמעותיים לארגון כתוצאה מחוויות עובדים שליליות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 4 תוצאות שעלולות להיות לפחד של עובדים מפני טעויות וכישלון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כאשר עובדים פועלים בתרבות ארגונית שבה שולט הפחד מפני טעויות וכישלון, ההשלכות על הארגון עלולות להיות קשות ולשחוק את החדשנות, הפרודוקטיביות והמורל.
מקום עבודה שבו טעויות נתקלות בביקורת או ענישה לא פרופורציונלית, במקום להתייחס אליהן כהזדמנויות למידה, מוליד במהירות תרבות ארגונית של התנהגות הגנתית שחותרת במידה מהותית תחת המטרות האסטרטגיות של הארגון.
התוצאה המיידית ביותר של פחד של עובדים מפני טעויות ואף כשלון היא הפסקת לקיחת סיכונים מחושבים ליצירת חדשנות.
עובדים שמפחדים לעשות טעות יבחרו בדרך הבטוחה והמוכרת ביותר, גם אם היא לא יעילה או מיושנת.
מנטליות זו של לפעול על בטוח, פירושה שרעיונות חדשים לעולם לא מוצעים, פתרונות לא קונבנציונליים נמנעים ומשוב ביקורתי מונע התקדמות.
יכולתה של החברה להסתגל לשינויים בשוק או לפתור בעיות מורכבות ביעילות נפגעת קשות מכיוון שחשיבה יצירתית קשורה באופן מהותי לנכונות להתנסות, ולעיתים, להיכשל.
תרבות ארגונית של פחד מובילה ישירות לירידה ביעילות. עובדים עסוקים בטשטוש עקבותיהם ובהסתרת טעויות במקום לדווח עליהן ולתקן אותן במהירות.
במקום להתריע מיד על טעות קטנה, העובד עלול לבלות שעות ואף ימים בניסיון לתקן אותה בסתר.
בשלב שהבעיה מתגלית, היא לרוב מחמירה לבעיה משמעותית, יקרה וגוזלת הרבה יותר זמן לתיקונה.
זאת ועוד, זמן ומשאבים מבוזבזים על בדיקות מוגזמות, אישורים בירוקרטיים ותיעוד יתר, הכול כדי להגן על העובד, ולא כדי לקדם את הפרויקט. זהו אבדן עצום של הפרודוקטיביות של החברה.
פחד פוגע ביחסים בין-אישיים. כאשר עובדים חוששים לעשות טעות, הם גם מהססים לשתף פעולה.
הסיבה לכך היא ששיתוף פעולה חושף את עבודתם לבדיקה של אחרים. במקום לקיים דיאלוג פתוח וכן, הם נוטים לאגור מידע כדי לשמור על יתרון אישי או להימנע ממעורבות בטעות של מישהו אחר.
בסופו של דבר זה מפרק את הצוות, הורס את הביטחון הפסיכולוגי ומונע מינוף של האינטליגנציה הקולקטיבית של הארגון.
בטווח הארוך, סביבת עבודה המבוססת על פחד משפיעה באופן משמעותי על ניהול כישרונות.
עובדים יצירתיים ובעלי ביצועים גבוהים, שלוקחים סיכונים באופן טבעי, יהיו הראשונים לעזוב.
החברה תתקשה למשוך כישרונות מהשורה הראשונה, שכן המוניטין שלה כמקום שבו כישלון נענש במקום ללמוד ממנו יצוף על פני השטח בענף כולו.
הארגון יוותר עם כוח אדם שמאופיין בזהירות וציות, מה שמוביל לירידה ארוכת טווח ביתרון התחרותי.
לכן, הדרך היחידה להצלחה ארוכת טווח היא לטפח תרבות ארגונית שבה טעויות נתפסות כלקחים הכרחיים לצמיחה.
The post 4 תוצאות שעלולות להיות לפחד של עובדים מפני טעויות וכישלון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>