כדי שמנהלי משאבי אנוש יצליחו להתאים את התרבות הארגונית למצב החדש, נדרש כיום שינוי יסודי בתרבות הארגונית של ארגונים שהצטרפו למגמה זו של עבודה מכל מקום ובכל עת.

אחד השינויים המהותיים הנדרשים כעת, הוא שינוי התרבות הארגונית לתרבות ארגונית וירטואלית באופן שתהיה מותאמת למגמות חדשות אלה בשוק העבודה.

נורמות הנהוגות בארגון יכולות להופיע באופן שונה בסביבת עבודה שהיא וירטואלית, או סביבת עבודה שמשלבת עובדים שנמצאים במשרד רק בחלק מימי השבוע, או עם עובדים שעובדים מביתם באופן מלא או אף מעבר לים.

לכן יש להתאים את התרבות הארגונית וחווית העובד באופן שניתן יהיה לקיים את כללי התרבות הארגונית המותאמת למגמות החדשות.

המשימה לבצע שינוי יסודי בתרבות הארגונית אינה פשוטה וביצועה עלול להיות כרוך בחבלי לידה כלומר בטעויות רבות.

כדי לבצע את המעבר בצורה חלקה ככל הניתן, תוך לקיחה בחשבון של כל (או לפחות רוב) המהמורות המצפות למנהל משאבי האנוש בדרך, ניתן להיעזר כיום בבינה מלאכותית.

ניצול היכולות של הבינה המלאכותית מאפשר כיום למנהלי משאבי אנוש, לגשר על הפער בין עובדים מרוחקים לעובדים במשרד, ולוודא שהתרבות הארגונית של החברה תישאר מגובשת וחיובית למרות כל מסגרות העבודה השונות.

להלן 10 דרכים שבהן הבינה המלאכותית יכולה לסייע למנהלי משאבי אנוש בתכנון וביצוע תרבות ארגונית חיובית המתאימה לעובדים מרוחקים וגם לעובדים שעובדים מהמשרד:

1 תובנות מונעות נתונים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח נתוני עובדים כדי לזהות מגמות, סנטימנטים ותחומים בעייתיים הגורמים לדאגה. תובנות אלה יכולות לסייע למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטות מושכלות ולטפל בבעיות הקשורות לתרבות הארגונית ביעילות.

2 תקשורת מותאמת אישית:

צ'אטבוטים המופעלים על ידי בינה מלאכותית יכולים לספק עדכונים, חדשות ומידע מותאמים אישית לעובדים, ולוודא שהם מעודכנים לגבי יוזמות התרבות הארגונית של החברה ומעורבים בהן.

3 בנייה וירטואלית של צוותים:

הבינה המלאכותית יכולה להמליץ למנהל משאבי האנוש על פעילויות וירטואליות של בניית צוותים, המבוססות על העדפות ואישיות העובדים, תוך טיפוח תחושת אחווה בין צוותים מרוחקים.

4 סקרי תרבות ארגונית:

סקרים המונעים על ידי הבינה המלאכותית יכולים לאסוף משוב מעובדים במקומות שונים, ועל ידי כך לעזור למנהלי משאבי אנוש להבין את הדינמיקה התרבותית ולהתאים יוזמות בהתאם.

5 הכרה בהישגים של עובדים מרוחקים:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח את ביצועי העובדים כדי לוודא שההכרה בהישגיהם והתגמולים על כך, מחולקים בצורה הוגנת בין עובדים מרוחקים לעובדים במשרד, ולקדם את ההכלה.

6 למידה ופיתוח מקצועי:

הבינה המלאכותית יכולה להציע תוכניות הדרכה והכשרה מותאמות אישית לעובדים מרוחקים, כדי לשפר מיומנויות ולקדם תרבות ארגונית של למידה מתמשכת, ללא קשר למיקום.

7 תמיכה בבריאות העובדים:

אפליקציות העוסקות בריאות העובדים המונעות על ידי בינה מלאכותית, יכולות לספק טיפים ומשאבים המותאמים אישית לכל עובד, לצורך שמירה על הרווחה הפיזית והנפשית של כל אחד מהעובדים, בין אם הם עובדים מהבית או מהמשרד.

8 ניתוח משוב:

הבינה המלאכותית יכולה לנתח משוב מעובדים כדי לזהות נושאים וחששות משותפים הקשורים לתרבות הארגונית, ולעזור למנהלי משאבי אנוש לטפל בבעיות באופן יזום, עוד לפני שהן הופכות לבעיות.

9 חונכות וירטואלית:

הבינה המלאכותית יכולה לקשר ולבצע התאמות בין עובדים מרוחקים למנטורים בהתבסס על המטרות ותחומי העניין שלהם. זה מקל על ההתפתחות המקצועית של העובדים ועל טיפוח תרבות ארגונית של תמיכה.

10 תובנות ביצועים:

הבינה המלאכותית יכולה לספק למנהלי משאבי אנוש תובנות לגבי הביצועים של עובדים מרוחקים, לעזור לזהות ביצועים מובילים ולהכיר בתרומתם לתרבות בארגונית.

The post 10 דרכים לבניית תרבות ארגונית בסיוע  AI המותאמת לעובדים מרוחקים ובמשרד first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שינוי מהותי נוסף שמתחייב מתוך המעבר לגמישות בעבודה הוא השינוי העמוק הנדרש הוא בתרבות הארגונית.

אי התאמת התרבות הארגונית למודל העבודה החדש (בין אם היברידי או עבודה מהבית באופן מלא) עלול לגרום לעובדים מסויימים להרגיש מחוץ למגרש.

מסקר בינלאומי שנערך בהשתתפות יותר מ-1,000 עובדים שעובדים מהבית, ב-55 מדינות, עלה כי יותר ממחצית העובדים מהבית מרגישים בודדים לעתים קרובות או חלק מהזמן.

הבדידות והתחושה שהם לא חלק מחבורה מלוכדת, עלולות לגרום לעובדים אלה לחוש מחוברות נמוכה יותר לארגון. כתוצאה מכך עלולה לחול ירידה ברווחי החברה ושיעורי התחלופה עלולים לגדול.

כדי להילחם בתחושות הניתוק הללו, ארגונים יכולים לשנות את התרבות הארגונית שהיתה קיימת בחברה, לתרבות ארגונית וירטואלית, על ידי התאמה של הפעילות הפיזית והווירטואלית של העובדים, הקמת תוכנית חונכות וירטואלית, קיום אירועים מיוחדים ועוד.

למעשה, בתקופה הנוכחית יש יותר עובדים מהבית מאשר היו אי פעם. כתוצאה מכך נוצר צורך הולך וגובר בשינוי התרבות הארגונית שענתה על צרכים שחלקם כבר אינם רלוונטים, ומעבר לתרבות ארגונית וירטואלית, באופן שתהיה מותאמת למצב החדש.

נורמות ארגוניות יכולות להופיע באופן שונה בסביבת עבודה שהיא וירטואלית או משולבת – כאשר העובדים עובדים מהבית ומהמשרד לסירוגין.

לכן, כאמור, יש להתאים את התרבות הארגונית וחווית העובד באופן שניתן יהיה לקיים את עקרונות היסוד של התרבות הארגונית המותאמת למצב החדש.

ההתמקדות ביצירת חוויות עובדים וירטואליות וההיברידיות חיוביות, תאפשר לארגונים להעצים את העובדים ולהעניק להם השראה לעשות את המירב והמיטב.

יתרה מכך, ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי כ-65% מבני דור המילניום מגדירים תרבות ארגונית שהם יכולים להזדהות איתה כמרכיב שהינו חשוב יותר משכר.

לכן יש חשיבות רבה מאוד לתכנן היטב את התרבות הארגונית באופן שהיא תשלב את עקרונות התרבות הארגונית שהיתה בארגון לפני מרץ 2020 עם עקרונות המתאימים לתקופה הנוכחית של פוסט המגיפה והמשך העבודה מהבית. יש לשים דגש על תרבות ארגונית חיובית המעניקה לעובדים תחושת שייכות, ערכים וחזון משותפים.

הסיבה לחשיבות הרבה שיש לתרבות הארגונית ולתפקיד המרכזי שלה במידת המחוברות של העובדים היא שהעובדים של היום רוצים מהארגון יותר מאשר תנאים סוציאליים, מפתים ככל שיהיו.

לנושא התנאים הסוציאליים וההטבות יש חשיבות משום שהטבות הן דבר נוסף שיש צורך להתאים אותו למודל העבודה מהבית ולצרכי העובדים בעת הזאת.

אם עד לתקופה האחרונה הציעו הארגונים את ההטבות לעובדים על פי הוותק, כאשר ההטבות היו זהות לכל קבוצת עובדים בעלת ותק מסויים, הרי שכעת כבר ברור לרבים ממנהלי משאבי האנוש שעובדים מעוניינים בהטבות שעונות על הצרכים הספציפיים שלהם.

עובדים צעירים יותר, עשויים למשל לבקש תמיכה בגורמים שיסייעו להם בהקמת המשפחה או בדברים שקשורים לעיסוקים שאחרי שעות העבודה, בעוד שעובדים מבוגרים עשויים להעדיף כיסויים בריאותיים נרחבים יותר, שירותי תכנון פיננסיים וכדומה.

The post חשיבותה של התאמת התרבות הארגונית למבנה ההעסקה החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

וככל שיותר עובדים יעבדו מהבית במשך זמן רב יותר במהלך השבוע, כך צפויה התפתחות מואצת של טכנולוגיות מתקדמות שיאפשרו לעובדים מהבית לעבוד ביחד, כאילו כולם נמצאים באותו חדר במשרדי החברה.

המשמעות היא, שבמוקד המשימות הקריטיות של מנהלי משאבי אנוש ניצבת כיום המשימה, לחקור ולגלות איך יסייע (ואף ימריץ) השימוש הקבוע בבינה מלאכותית, בכלים של מציאות וירטואלית, וברובוטים, את אסטרטגיית ניהול העובדים.

כל העובדים בני כל הגילאים, בין אם מדורות ה-Z ה-Y או האיקס, יצטרכו לעבור הכשרה יסודית לגבי שימוש חכם ויעיל בכלים של בינה מלאכותית, מציאות וירטואלית, ומגוון אפליקציות.

כלים אלה יאפשרו לכל עובד לעבוד מכל מקום ובכל שעה שיבחר, ועדיין להיות חלק בלתי נפרד מהצוות שלו מהמחלקה ומהארגון, להשתתף בסיעות מוחות ולשתף פעולה עם עובדים אחרים.

ממחקר שנערך בארה"ב בקרב עובדים עלה, כי כ-82 אחוזים מהמנכ"לים מתכוונים לאפשר לעובדים לעבוד מביתם לפחות חלק מהזמן.

מסקר שנערך על ידי חברת המחקרים הבינלאומית גרטנר עולה, כי כ-47 אחוזים מהמנכ"לים טוענים, כי הם יאפשרו לעובדים לעבוד מרחוק באופן מלא.

בימים אלה, כ-36 אחוזים מהחברות אומרות כי הן מוכנות להעסיק עובדים מביתם באופן מלא (בלי להגיע כלל למשרד), כולל עובדים שמתגוררים בכל מקום בארה"ב ובעולם.

השאלה הגדולה היא, האם למשרדים יהיה תפקיד לאחר ששוק העבודה יעבור לחלוטין למרחב הווירטואלי, מה בעצם יהיה תפקידו של המשרד, והאם חברות יצטרכו להחזיק משרדים למרות העבודה מהבית.

מנכ"לים רבים טענו במסגרת הסקר, כי הם צופים שהעובדים שכן יעבדו במשרדים, לא יסכימו לחזור לעבוד בצפיפות בתאים קטנים אלא ירצו יותר מרחב אישי.

מצד שני, עם המעבר לעבודה מהבית ולמודל ההיברידי, ארגונים ירצו דווקא לצמצם את נכסי הנדל"ן שלהם. ממחקר אחר עולה, כי כ-70% מהחברות מתכוונות לצמצם את הנוכחות הנדל"נית שלהן בשנים הקרובות.

מומחים לתכנון ועיצוב משרדים צופים כי יהיו יותר ויותר חברות שיאמצו את מודל ה'מלונאות בעבודה'.

במילים אחרות, מאחר שחלק מהעובדים צפויים לעבוד מביתם באופן מלא, ואחרים צפויים לעבוד בחלק מהזמן מביתם ורק כמה ימים בשבוע מהמשרד, לא יוקצו מקומות ישיבה ותחנות עבודה לכל עובד.

במקום זה, עובדים יגיעו למשרד על בסיס מקום פנוי, על פי סוג המשימות שעליהן הם עובדים.

יהיה אזורים מסוימים שייועדו לעבודה שקטה ויהיו איזורים אחרים שייועדו לדיונים. בנוסף, השולחנות יהיו קלים להזזה ולא מקובעים במקום אחד, כך שניתן להזיזם על פי הצורך.

כאמור, בשלבים מאוחרים יותר תכנס יותר ויותר טכנולוגיה מתקדמת לשוק העבודה, לרבות בינה מלאכותית וכלים של מציאות וירטואלית.

עובדים צפויים להשתמש בשילוב של כלים של בינה מלאכותית ומציאות וירטואלית לצורך ביצוע המשימות שלהם, וכדי להיות מסוגלים לעבוד בצוות, גם כאשר חברי הצוות ממוקמים בכל איזור בעולם ועובדים בשעות שונות.

יתרה מכך, כל עובד יוכל לקחת איתו לכל מקום, את 'מקום העבודה' האישי שלו באמצעות קהילות ענן, אפליקציות, מציאות וירטואלית ועוזרים וירטואליים אישיים.

המשמעות היא שבמהלך העשור הבא (או השנים הקרובות) ארגונים יהיו מבוססים באופן מלא על דיגיטציה, כאשר חלל העבודה יהיה וירטואלי והמיקום הפיזי יהיה שקוף למשתמש (כלומר, חסר חשיבות).

The post עבודה מרחוק: איך יראה שוק העבודה בעידן הווירטואלי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השמועות הללו הן בגדר רכילות שיכולה להרוס קריירות ומוניטין של אנשים תמימים. במילים אחרות, רכילות יכולה להיות הרסנית וברוב המקרים היא אכן כך.

והנזק הוא לא רק לעובד עצמו שהפך לקורבן הרכילות, אלא גם לארגון כולו. גיבוש הצוות נפגע כתוצאה מכך שיש רכילות על אחד מחברי הצוות, המורל נפגע ובעקבות זאת גם הפרודוקטיביות.

לכן יש חשיבות רבה לקביעת כלל של מניעת רכילות כחלק בלתי נפרד מהעקרונות והערכים המוטמעים בתרבות הארגונית של החברה.

במילים אחרות, הכרחי לשלב בין העקרונות והערכים של התרבות הארגונית, את ההכרה שעל כל עובד מוטל להימנע ממצב של היווצרות קליקות חברתיות והתנהלות של רכילות.

ברגע שמתחילה לרוץ רכילות על עובד מסויים או עובדים מסויימים, נוצר לחץ אדיר על כל העובדים. העובדים שהם הקורבנות של הרכילות נמצאים במצב חברתי בעייתי, דבר שעלול לדכא את המוטיבציה שלהם, והעובדים שאינם קורנות ישירים של הרכילות אבל הם שייכים לקליקות ה"מוגנות", נמצאים גם הם בחרדה מתמדת ממצב בו יאבדו את מקומם החברתי בארגון.

בשני המקרים, גם במקרה של העובדים שהם קורבנות הרכילות וגם במקרה של העובדים שצופים מהצד ונמצאים בחרדה מפני מצב שבו הם עצמם יהפכו לקורבנות, נוצרת תחושת ניתוק מהארגון ואובדן תחושת המחוייבות והנאמנות.

יתרה מכך, השמועות השליליות כנגד עובדים מסויימים במסגרת הרכילות, עלולות לגרום לכך שאותם עובדים ינטשו את הארגון.

כתוצאה מכך הארגון עלול לאבד עובדים טובים, בפרט משום שבמקרים רבים הרכילות מופנית כנגד עובדים מצטיינים.

אם כן מה מנהלי משאבי אנוש צריכים לעשות כדי לעצור פרץ של רכילות: ראשית, יש לאתר את העובד שהוא מקור הרכילות ולקרוא לו לשיחת הבהרה חסרת פשרות.

אם זה לא יעזור יש לזמן אותו לשימוע לקראת פיטורים, שכן רכילות פוגעת בהתנהלות החברה כולה. במקביל, יש הכרח לעדכן ולחדד את מדיניות החברה בכל הקשור להתנגדות נחרצת לקיום רכילות.

אפשר למשל לשלוח הודעת דואר אלקטרוני בה יעודכנו העובדים כי בשל תופעת הרכילות, הארגון מחדד את המדיניות הבלתי מתפשרת, הגורסת אפס סובלנות כלפי קיום רכילות בחברה.

בנוסף להתרעות יש לקבוע סנקציות כנגד עברייני המשמעת בנושא הרכילות. את הסנקציות עליהן הוחלט יש לצרף להודעת הדואר האלקטרוני המתריעה מפני קיום רכילות בחברה.

בנוסף, כדאי וחשוב להבהיר לעובדים אילו סוגי התנהגות נכללים תחת ההגדרה של רכילות. למשל, ניתן לקבוע כלל לפיו: כל דבר שלא היה נאמר על קורבן הרכילות בנוכחותו, מהווה רכילות ויש להמנע מכך.

האיסור שארגון צריך להנהיג בנוגע לרכילות נוגע בראש ובראשונה לרשתות החברתיות. יש להבהיר לעובדים שפרסום שמועות ברשות הרבים, ובראש ובראשונה ברשתות החברתיות, מהווה לשון הרע והמפיץ עלול להיתבע על ידי מי שנפגע מכך.

במקביל, כדאי שמנהלי משאבי האנוש יבדקו את קוד ההתנהגות הדיגיטלי של הארגון ויוודאו שהוא לא מופר באמצעות רכילות מקוונת.

The post למה חשוב למנוע רכילות בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

השאלה הגדולה היא האם חזרה לשגרה (הקודמת) היא פתרון הפלא לכל הבעיות שצצו במהלך השנה וחצי האחרונות, בכל מה שקשור לביצוע העבודה.

באופן די מפתיע, יש לא מעט מנהלים שמאמינים שמקומות העבודה ימשיכו לתפקד כפי שהיה טרם המשבר וימשיכו מאותה נקודה שבה הפסיקו במרץ 2020.

אלא שהמציאות היא הרבה יותר מורכבת. הנהלות של ארגונים – ובפרט מנהלי משאבי אנוש – צריכים כיום לשאול את עצמם האם בארגון מוטמעת תרבות ארגונית התואמת את השגת המטרות, האם בארגון נמצאים כל העובדים המתאימים והנחוצים, והאם יש בארגון את כל התהליכים הנכונים שמאפשרים להשיג את המטרות.

המציאות היא, שבכל העולם, לעובדים יש כיום נקודת מבט רעננה ושונה ממה שהיה טרם פרוץ המגיפה, לגבי החשיבות של איזון נכון ויעיל בין עבודה לחיים אישיים.

במקרים רבים, העובדים שעבדו מהבית הפגינו במהלך תקופת הקורונה, פרודוקטיביות מתמשכת ואף משופרת בסביבה הווירטואלית.

ועם זאת, יש לא מעט עובדים שעבדו מהבית, שדיווחו על יותר מתח ודאגה במהלך המשבר לעומת עובדים שנאלצו לעבוד באתרי החברות.

במצבים בהם העובדים עובדים ביחד באתר החברה (במתקני החברה או במשרדים) נוצרת תרבות ארגונית שמגדירה איך הדברים צריכים להתבצע, ובמידה רבה בגלל הקרבה הפיזית, כולם מיישרים קו.

תרבות ארגונית כזאת מעודדת בדרך כלל אינטראקציות בין עובדים שעובדים יחד וכתוצאה מכך נוצרות ציפיות להתנהגויות, נורמות ופרקטיקות.

בימים אלה, כאשר חברות רבות מתכננות לשמור על סביבת עבודה המיישמת את מודל העבודה ההיברידי, לא ניתן עוד להתייחס אל התרבות הארגונית כאל דבר המובן מאליו ויש להבטיח שהתרבות המותאמת לערכי הארגון תחול על כל העובדים.

אחד הגורמים החשובים שיש לשלב בתרבות הארגונית הוא נושא ההכשרות. לא משנה מה תפקידם של העובדים, או אם הם חדשים או ותיקים, לימוד שיטות עבודה חדשות שמאפשרות לעבוד בצורה הטובה ביותר הוא חיוני.

תרבויות ארגוניות לא נוצרות מאליהן ויש להשקיע עבודה קשה כדי שהן יווצרו וייושמו. כעת, כאשר עוברים למודל העבודה ההיברידי, חשוב להתאים את התרבות הארגונית למצב החדש ולתכנן מעין מסלול התקדמות שיש בו 'תחנות' מוגדרות מראש.

זה צריך להיות יותר מאשר תזכורת לגבי האופן שבו הדברים נעשו בעבר. התרבות הארגונית המותאמת למודל ההיברידי צריכה להיות מכוונת, אסטרטגית במהותה וניתנת ליישום על ידי כל העובדים, בלי קשר לתפקידם או מיקומם הפיזי.

חברות שיש בהן תרבות ארגונית מתפקדת לא יזדקקו להקמה מחדש (מאפס), כעת כשהמשבר הושאר מאחור. אבל יתכן שיהיה צורך לכוונן מחדש את המניעים מאחורי הערכים שביסוד התרבות הארגונית, ולהכניס שינויים שיהיו תואמים טוב יותר את מודל העבודה החדש.

The post למה חשוב להתאים את התרבות הארגונית למודל העבודה ההיברידי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בין אם בגלל העליות והמורדות של מגיפה כזאת או אחרת, או בגלל פגעי מזג האוויר, או בשל העסקת יותר ויותר עובדים מרחוק-מאוד, שיטות העבודה יהיו חייבות לעבור מהפיכה דרמטית.

את גלגלי המהפיכה הזאת יניעו הטכנולוגיות שיתנו מענה לצורך לאפשר לעובדים סביבת עבודה שבה הם יחושו שהם נמצאים באותו חדר עם עמיתיהם, אף על פי שבפועל הם ישארו בבתיהם.

בתוך זמן לא מאוד ארוך, עובדים יתעוררו בבוקר לעבודה, ובמקום להכנס לאוטו ולנסוע לעבודה, הם יחבשו את משקפי המציאות המדומה ו"יכנסו" למשרד וירטואלי בו הם יפגשו את עמיתיהם ומנהליהם.

בחדרים הוירטואלים הללו ניתן לקיים פגישות כאילו הן מתקיימות במשרד פיזי רגיל, וניתן גם לנהל שיחות מסדרון וירטואליות.

הפגישות הללו, שיתקיימו בחדר וירטואלי שבו כל המשתתפים ישבו זה לצד זה סביב שולחן, אף על פי שבפועל, כל אחד מהם ישב למעשה בביתו (כלומר הרחק מהמשרד במרחב הפיזי), יתאפשרו על ידי מגוון טכנולוגיות חדשות יחסית ומאוד מתקדמות דוגמת מציאות מדומה, מציאות רבודה, בינה מלאכותית ואוטומציה.

למעשה, האפשרויות הללו הולכות בימים אלה ומתממשות לנגד עינינו. בסוף השבוע שעבר הכריזה פייסבוק על אפליקציה חדשה למשקפי מציאות מדומה, שמאפשרת לקיים פגישות עבודה בחדרים וירטואליים באמצעות אווטארים מאויירים.

נכון לעכשיו, מאפשרת האפליקציה לקבוצות של עד 16 אנשים להיפגש בחלל וירטואלי. ניתן להגדיל את מספר המשתתפים ב-34 אנשים נוספים, שיכולים להצטרף באמצעות מחשב ומצלמת רשת רגילים, כאשר הם מופיעים על מסך בחדר הישיבות הווירטואלי כמו בשיחת וידאו רגילה.

משתתפי הפגישות הווירטואליות יכולים להשתמש במחשבים האישיים שלהם במרחב הווירטואלי, על ידי טכנולוגיה שמאפשרת למקם את הצליל ברמקולים או באוזניות לפי המיקום של האווטארים בחדר.

בדרך זו, יכולים המשתתפים בפגישה הווירטואלית להרגיש כמו בחדר פיזי. ניתן גם להשתמש בלוח מחיק וירטואלי שמאפשר לכתוב באמצעות שלט. ניתן לשנות את תנאי הפגישה והחדר בהתאם למספר המשתתפים ואופי הפגישה.

בחזית המציאות הרבודה הציגה מייקרוסופט לפני כמה חודשים פלטפורמה המשמשת למפגשים וירטואליים בין עמיתים לעבודה באמצעות משקפי מציאות רבודה שמיועדים לשימוש עסקי ותעשייתי.

אפל צפויה להשיק בשנה הבאה משקפי מציאות רבודה משלה, וחברות קטנות יותר כבר עובדות על יישומים וטכנולוגיות משלהן לתחום זה.

החלוץ שהוביל את המגמה היה תחום ההכשרות שבוצעו בסיוע טכנולוגית המציאות הווירטואלית. כלים של מציאות וירטואלית מאפשרים לעובדים ללמוד תוך כדי התנסות מוחשית בחומר הלימוד, והם זוכים כבר לא מעט זמן להכרה רחבת היקף במגוון גדל והולך של מקצועות. 

היתרון הגדול של ההכשרה באמצעות כלים של מציאות וירטואלית הוא היכולת ליצור סימולציה בתנאים אופטימליים הזהים לאלו שבעולם האמיתי (הפיזי).

במילים אחרות, כפי שהלומדים חווים את החומר הנלמד כאילו מדובר בהתנסות אמיתית ובסביבה אמיתית, כך גם פגישות העבודה רבות המשתתפים, פגישות של אחד על אחד בארגון, שיחות המסדרון, וסוגים אחרים של אינטראקציה, יתבצעו במרחבים וירטואליים.

The post הופיעו הסנוניות הראשונות של מציאות מדומה ומציאות רבודה בארגונים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בימים אלה, כאשר המשק ניצב בפני תום המשבר, בד בבד עם העמקתו, רבים עדיין עובדים בסביבת הנורמליות החדשה עם אמצעי מיגון ובצוותים קטנים, ובעיקר בעבודה מהבית כשהמשרדים ריקים, זה הזמן להטמיע שיטות חדשות, שניתן יהיה ליישם אותן בטווח הארוך, גם לאחר תום המגיפה.

כל אלה, יחד עם ההזדמנות שנפתחה בפני ארגונים לגייס טלנטים שהינם מרוחקים גיאוגרפית ממיקום המשרדים, יוצרים מצב שבו יש לבחון מחדש את התרבות הארגונית של החברה.

התרבות הארגונית היא מנוע הצמיחה האופטימלי. היא מעין חוזה בלתי כתוב בין הארגון לעובדיו, המתווה את הדרך להשגת יעדים ולהוצאת דברים לפועל, בלי לדאוג לגבי השלכות שליליות. למעשה, לכל עובד בארגון יש את הכוח להגביר ולשפר את התרבות הארגונית ובה בעת יש לו את הכוח גם לפגוע בה.

חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה סקר שוק בקרב מנהלים ועובדים בכירים בארגונים גדולים וחזקים בעלי מותגים חזקים ומצליחים.

מהסקר עלה, כי , רבים מהם הודו שהם אפילו לא יודעים מהי התרבות הארגונית שלהם ואינם יכולים לבטא במילים מה אמורה להיות התרבות הארגונית או מה הם שואפים שהיא תהיה.

אם כן, לדברי החוקרים של גאלופ, תרבות היא לרוב קוד לא כתוב. וכאשר בארגון אין תרבות מוגדרת , ניתן להתעלם מהחזון שלהם בקלות או לפרש באופן לא עקבי ברחבי הארגון.

ההשלכות של תרבות ארגונית שאינה ברורה לעובדים ואינה עקבית, עלולות להיות פגיעה בצמיחתו של הארגון. אם העובדים אינם מבינים את החזון של הנהגת החברה, הרי שמעשיהם בפועל לא יתמכו בתרבות הארגונית הרצויה ואולי אף יעכבו את התקדמות החברה.

מצב זה עלול להביא לסביבת עבודה כאוטית ומנותקת, שבה העובדים לא יכולים לבטא את היצירתיות שלהם וההנהלה הבכירה תתקשה לממש את היעדים האסטרטגיים.

במצב בו העובדים מרוחקים פיזית מההנהלה ועובדים מביתם, החשיבות של בהירות ונהירות התרבות הארגונית, ובראשה חזון החברה ויעדיה, הינה גדולה שבעתיים.

שכן, במצב כזה, כשהעובדים מרוחקים מהמנהלים, קשה הרבה יותר לרתום אותם להשגת היעדים שיביאו לצמיחת הארגון.

התרבות הארגונית חייבת לקבל ביטוי בדרכים שונות בכל המחלקות והצוותים, ועליה להתפתח בהתאם למגמות בשוק העבודה ובהתאם למגמות הכלל עולמיות בשוקי היעד של החברה.

היא חיונית משום שהיא מובילה לביצועים גבוהים יותר ומספקת לעובדים מיקוד תוך הצבת יעדים שתואמים את המטרות המשותפות לארגון ולעובדיו.

חשוב לזכור שתרבות ארגונית היא דבר דינמי והגדרותיה צריכות, כאמור, להשתנות בהתאם למגמות. ההנהלה הבכירה ובעיקר מנהלי משאבי האנוש, חייבים לתקשר ולבטא אותה ללא הרף כדי להגן על עתיד החברה.

The post למה חשוב לרתום את התרבות הארגונית להצלחת הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הליכי גיוס עובדים ממשיכים גם במהלך משבר הקורונה, והשאלה הגדולה היא איך מבצעים את הליך המיון תוך שמירה על בריאות העובדים וצוות משאבי אנוש כאחד.

ראשית, בהנתן המצב החדש, כדאי שמנהלי משאבי אנוש יבנו תוכנית מיון וסינון מועמדים שלוקחת בחשבון הליך שמתבצע תוך הגנה על המועמדים, על מנהל הגיוס או מנהל משאבי אנוש עצמו.

שנית, במקומות שלא ניתן להעסיק עובדים מהבית, ואשר בהם המועמד חייב להגיע פיזית למקום העבודה (רשתות מזון, בתי מרקחת, מפעלים וכד) כדאי לשקול ביצוע בדיקות קורונה למועמדים לפני שהם מגיעים אל מקום העבודה לצורך ראיון העבודה.

במקביל להליכי הגיוס ובדיקת המועמדים, כדאי לערוך בדיקות קורונה גם לעובדים באופן שוטף, ובד בבד לוודא שהמידע הרפואי על כל אחד מהעובדים והמועמדים אינו דולף אל עובדים אחרים.

במקרים בהם אין אפשרות להסתיר מעובדים אחרים את העובדה שעובדים מסויימים קיבלו תשובה חיובית בבדיקת הקורונה, על המעסיקים מוטל להיות זהירים לגבי האופן שבו המידע הרפואי על עובד שנמצא חיובי בבדיקה, מועבר לעובדים אחרים שהיו איתו במגע.

שכן, עובדים שהיו במגע עם העובד שנמצא כי הוא חולה מאומת, צריכים להכנס לבידוד. גם אם לא נמסר לעובדים מי מהם הוא החולה המאומת, סביר להניח שבשלב זה או אחר העובדים יגלו בעצמם.

לכן חשוב מאוד להעביר כיום לעובדים הדרכות לגבי החשיבות הרבה שיש לשמירת החיסיון הרפואי של העובדים שנמצאו מאומתים ולגבי אי הפצת המידע לאנשים שאינם רלוונטים למידע זה.

בשלב זה עדיין לא לגמרי ברורים הכללים לגבי קיום או אי קיום חובת דיווח של מקום העבודה למשרד הבריאות לגבי עובד שנמצא חולה בקורונה.

אשר לעובדים שעובדים מביתם או במקום אחר שהוא מחוץ לאתר המעסיק, הצורך באינטראקציה כלשהי בין העובדים לבין עצמם ובינם לבין המנהלים הוא חשוב ביותר.

על מנהלי משאבי האנוש מוטל בימים אלה להיות פרואקטיביים בכל מה שקשור ליוזמות ליצירת הזדמנויות לעובדים ליצור קשרים עם עמיתיהם, בכל מקום בו הם נמצאים, על אחת כמה וכמה כאשר מדובר בעובדים חדשים שנקלטו מרחוק.

נושא נוסף שמנהלי משאבי אנוש מתמודדים איתו כיום, הוא כל מה שקשור בשמירה על התרבות הארגונית והטמעתה בקרב העובדים, בעיקר החדשים, תוך הכנסת כל השינויים המתחייבים מניהול חברה במהלך המשבר הנוכחי, בין אם העובדים עובדים מהבית או באתר החברה.

בין השאר ניתן לעודד את העובדים למצוא דרכים יצירתיות ליצור את האינטראקציה בין חברי הצוות שאינה בהכרח קשורה לעבודה עצמה.

אפשר, לדוגמה, לקבוע שעה מסויימת כדי לקיים סוג של פעילויות חברתיות בווידאו, שיעורי כושר מקוונים וכדומה.

חיבורים וירטואליים מסוג זה בין העובדים יסייעו בבניית מערכות יחסים טובות בין העובדים ויספקו תחושת שייכות לעובדים ותיקים וחדשים כאחד.

The post איך לנהל גיוס ושגרת עבודה בארגון במהלך מגיפת הקורונה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נורמות ארגוניות יכולות להופיע באופן שונה בסביבת עבודה שהיא וירטואלית או משולבת – כאשר העובדים עובדים מהבית ומהמשרד לסירוגין.

לכן יש להתאים את התרבות הארגונית וחווית העובד באופן שניתן יהיה לקיים את כללי התרבות הארגונית המותאמת למצב החדש.

ההתמקדות ביצירת חוויות עובדים וירטואליות וההיברידיות חיוביות, ארגונים יעצימו את העובדים ויעניקו להם השראה לעשות את המיטב.

שיעור העובדים שעובדים בימים אלה מהבית הולך וגובר ככל שמתארכת תקופת המגיפה, ועל פי כל הסימנים הוא צפוי להשאר גבוה גם בעתיד, לאחר תום המשבר.

ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי כ-55% מהמנהלים בארגונים שמעסיקים כיום עובדים מהבית אמרו כי הם יאפשרו לעובדיהם להמשיך לעבוד מהבית בתדירות גבוהה יותר ממה שהיה נהוג לפני פרוץ משבר הקורונה.

המצב החדש הזה מציב בפני הארגונים הזדמנות להגדיר מחדש את ההתנהגויות והטקסים שמהווים את היסודות של ערכי התרבות הארגונית שהנהלת החברה מעוניינת שיקבלו ביטוי בחווית העובד.

לחוויית העובד יש השפעה ישירה על חוויות הלקוחות ועל פוטנציאל גיוס העובדים ושימורם בחברה.

בעקרון, אם התרבות הארגונית של החברה תפקדה היטב במקום העבודה לפני המעבר לעבודה מהבית, כדאי להשאר עקביים.

חשוב שלארגון תהיה תרבות ארגונית אחת עקבית. בין אם העובדים עובדים מהבית ובין אם הם עובדים במשרד.

שיתופי פעולה בין עובדים ובינם לבין המנהלים, צריכים להרגיש אותו דבר, בין אם העובדים נמצאים במשרד או מחוצה לו.

דרכי היישום של התרבות הארגונית כתרבות ארגונית וירטואלית עשויות להיות שונות, אבל גם בתוך השינויים, יש לשמור על הערכים הבסיסיים של הארגון באופן קבוע כדי לשמור על תרבות משותפת המקדמת שיתוף פעולה ואמון בין כל העובדים.

ממחקרים שביצעה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי היעילות של הארגונים ביצירת תרבות ארגונית משותפת הינה גבוהה במיוחד, כאשר מתקיימים שלושה מצבים:

1 חווית העובד מותאמת למצב של עבודה מהבית או עבודה משולבת מהבית ומהמשרד.

2 כאשר ניתן לזהות ולאפיין את החלקים החשובים ביותר בכל שיטת עבודה.

3 כאשר הארגון מוכן להירתם כדי ליצור את השינוי הדרוש לתרבות ארגונית שתהיה משותפת לכלל העובדים, בין אם עובדים מהבית או מהמשרד.

לדוגמה, ארגונים רבים שהיו רגילים לשלוח את אנשי המכירות שלהם אל הלקוחות לפגישות פנים אל פנים, לרבות נסיעות ללקוחות בחו"ל, מגלים פתאום שהפגישות יכולות להיות פרודוקטיביות לא פחות, כאשר הן מתבצעות כפגישות וירטואליות בשיחות וידאו.

בארגונים רבים מדווחים כי שמחו לגלות שפגישות אלה יכולות להתבצע תוך יצירת קשר אישי אנושי עם הלקוח, ובה בעת, העובדה שאין צורך לנסוע פיזית אל הלקוח מאפשרת לחסוך זמן רב ולא מעט עלויות הכרוכות בנסיעה.

The post למה חשוב להתאים את התרבות הארגונית לעבודה מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.