רונן בן-נפתלי ירצה בכנס תקשורת פנים ארגונית השנתי שייערך ב-18 בנובמבר בכפר המכביה

יש ציטוט שמייחסים לג'ורג' ברנרד שו, שאמר: "הבעיה הגדולה ביותר בתקשורת היא האשליה שהיא אכן התרחשה."

רובנו מכירים את התחושה – ישבנו בפגישה, דיברנו, הקשיבו לנו, הנהנו, ובסוף יצאנו בתחושה שהבינו אותנו. אבל מה שקרה בפועל, במרחב ההקשבה של הצד השני, היה אולי לגמרי אחר. כי השיחה, כפי שאומרים, מתקיימת במרחב ההקשבה של האחר – ולא בכוונות שלנו.

בשלושים השנים האחרונות אני עובד עם ארגונים בארץ ובעולם, ובכל תהליך, בכל סדנה, בכל תוכנית פיתוח מנהלים, הוא חוזר לאותה תובנה יסודית: מנהלים מייצרים בעיקר מוצר אחד – תקשורת.

לא תוצאות, לא החלטות, לא אסטרטגיה. כל אלה הם תוצרים נלווים שאיכותם נקבעת על ידי המוצר הראשי – תקשורת. ואם המוצר הזה לא באיכות טובה – כל המוצרים הנלווים בדרך לתוצאות גם הם לא יהיו באיכות טובה.

תרבות ארגונית היא החומרה. איכות השיח היא התוכנה

לפיטר דרוקר, אחד מגדולי ההוגים בתחום הניהול, מיוחס משפט שהפך לאייקוני:

"תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר, מצוינות תפעולית לארוחת צהריים, ואת כל השאר לארוחת ערב."

כלומר, התרבות הארגונית היא זו שאחראית על הביצוע, על ה-Delivery, על זה שהדברים באמת קורים.

ומהי תרבות ארגונית בעצם? לא הפלקטים על הקיר, לא הסיסמאות, לא הערכים התלויים במסגרת.

תרבות ארגונית היא איך שאנחנו מדברים ואיך שאנחנו מתנהגים אחד כלפי השני. כשפורטים את זה לגורמים, זה מה שנשאר.

בראייה שלי, תרבות ארגונית היא החומרה שמניעה את הביצועים בארגון. ואיכות השיח הארגוני היא התוכנה (או מערכת ההפעלה של החומרה). אם התוכנה לא מותאמת לחומרה ולא מניעה אותה כמו שצריך – החומרה נתקעת מהר מאוד. ובדיוק כאן נכנס המושג שרוב המנהלים בארגונים עדיין לא מכירים, אך הוא עשוי להיות המפתח החשוב ביותר להאצת ביצועים:

CQ – אינטליגנציית שיח: ה-Middleware של הארגון

כולנו מכירים את IQ – מנת המשכל. רובנו מכירים את EQ – אינטליגנציה רגשית. אבל יש אינטליגנציה שלישית, שכמעט אף אחד לא מדבר עליה: CQ – Conversational Intelligence, אינטליגנציית שיח.

בראייה שלי, זו אולי האינטליגנציה המשמעותית והדרמטית ביותר בהקשר הארגוני.

אינטליגנציית שיח היא ה-Middleware – מושג מעולם התוכנה שמתאר את שכבת התיווך. היא המתווכת בין איכות השיח לתרבות הארגונית. יש הרבה מפתחות לשיפורים ארגוניים, אבל CQ הוא ה-Master Key. ולפני שמבינים מה זה כן, כדאי להבהיר מה זה לא: זו לא עוד "אפליקציה לתקשורת". זו לא אינטליגנציה רגשית (מי שיש לו CQ גבוה הוא בהכרח עם EQ גבוה, אך ההפך לא בהכרח תמיד נכון). וזו לא עוד ארגז כלים עם הוראות שימוש. מדובר במערכת הפעלה שלמה.

קרחון השיח: מה שמתחת לפני השטח

תקשורת היא החלק הגלוי של הקרחון – עשרה אחוז ממנו. אבל התשעים אחוז שמתחת לפני השטח הם אלה שהטביעו את הטיטניק.

באינטליגנציית שיח עובדים על מה שנמצא מתחת לפני השטח:

–     תודעת השיח (האם השיח הוא אמצעי להעברת נתונים או אמצעי לבירור וחשיבה מעמיקה?)

–     תבניות השיח הארגוניות (איפה הן מקדמות ואיפה הן מעכבות או אפילו מחבלות?)

–     הנחות היסוד הסמויות שלנו

–     והפערים בין כוונה לתוצאה.

הנסיך הקטן אמר: "אך העיניים עיוורות הן. אין לנו לראות אלא בלב בלבד."

אני מאמין שזה נכון גם לגבי שמיעה. מקשיבים עם האוזניים – אך שומעים עם הלב. וכשאנחנו מקשיבים מתוך כוונה לענות (היישום הישראלי הקלאסי: דיבור והמתנה לתור הבא שלי לדבר) במקום להקשיב מתוך כוונה להבין – אנחנו לרוב מפספסים את רוב מה שקורה בשיחה.

ממדי ה-CQ: מה יש מתחת לפני השטח?

אינטליגנציית שיח פועלת במספר ממדים מרכזיים:

ממד התודעה

האם אני נמצא בתודעת קורבן או בתודעת יוצר? האם אני בתודעת צמיחה (Growth Mindset) או בתודעת קיבעון? ואולי הכי חשוב – האם אני מניח שיש לצד השני כוונה טובה, גם כשהוא אומר דברים שלא נעימים לי? רוב האנשים משוכנעים שלאחרים יש כוונות רעות.

ספוילר: ברוב המקרים זה פשוט לא נכון. שאלו את עצמכם – האם לכם יש כוונות רעות? מה פתאום. אז למה אנחנו מניחים זאת על אחרים?

ממד ההוויה

כשאני מקשיב לך – האם פועל אצלי 'איבר היוהרה', זה שאומר "אני כבר יודע מה את הולכת להגיד"? או שפועל 'איבר הענווה' יחד עם 'בלוטת הסקרנות' – שביחד אומרים לי "אולי יש משהו שהחמצתי, אולי כדאי להקשיב עוד קצת"?

ההבדל בין המצבים האלה הוא ההבדל בין שיחה שנתקעת ומתחפרת לבין שיחה שמקדמת!!!

ממד השפה

למשל, עד כמה אני משתמש בשפה בינארית – אחד-אפס, שחור-לבן, כן-לא – ועד כמה בשפת מנעד? "באיזה מידה את מסכימה איתי? עם אילו חלקים את מסכימה יותר ועם אילו פחות?" זו שפת מנעד.

או למשל, האם אני מדבר בשפה דטרמיניסטית ("ברור שאמרת את זה!") או בשפה טנטטיבית ("עד כמה שאני זוכר, אמרת משהו שהתכוון לזה – אבל אולי אני טועה?").

הכנסת ספק קטן (ממקום של ענווה וחוזק, לא ממקום של חולשה) לא תגרום לאחר תחושה של אצבע בעין, ולא תפעילו אצלו את רפלקס ההתנגדות – ותשאיר את השיח פתוח.

ערוצי התקשורת

מה שאנחנו אומרים זה 'ערוץ הדאטה'. איך שאנחנו אומרים את זה – זה 'ערוץ האנרגיה'. ספוילר – ערוץ האנרגיה הוא זה שיקבע אם הצד השני יפתח לשמוע או ייסגר. רוב האנשים לא שמים לב בכלל לערוץ האנרגיה שלהם – הם עסוקים יותר מדי בלומר את הדברים הנכונים. נחשו מה? אפשר לומר דברים מדויקים לחלוטין, ובכל זאת לגרום לצד השני לצאת בלחץ מהחדר.

"שלושת עוגני השיח האיכותי" ©

כמו שולחן עם שלוש רגליים – אם רגל אחת "רוקדת", כל השולחן אינו יציב. אם רגל אחת נופלת, השולחן נופל. שלושת העוגנים במודל שפיתחתי הם:

–     שיח מברר (Humble Inquiry): שיח שיוצא מעמדת ענווה וסקרנות, מתוך רצון להבין – לא להוכיח.

–     משוב ושיקוף: אנשים חושבים שהם יודעים לתת משוב, אבל לרוב הם לא באמת. ולקבל משוב? עוד יותר קשה. איך נותנים משוב באמת, ואיך משקפים מה ששמענו בלי לעוות אותו?

–     שיח מאתגר: איך מנהלים שיח שמאתגר עמדה או התנהגות, ולא מתוך מיינדסט של תוכחה. בשיח מוכיח, אני רוצה להוכיח לך עד כמה אתה טועה. בשיח מאתגר, אני רוצה לברר ולקדם, ללא משחקי אגו.

כשאני עובד עם צוות הנהלה על כל אחד מהעוגנים האלה, גם ברמה התחלתית, זה מייצר שיפור מיידי (!) באיכות השיח הארגוני.

פירמידת השיחות: מבניית יחסים  ועד לפעולה עם תוצאה

חשבו על כל פרויקט שהצליח. אם ננתח את התהליך, נגלה שהוא עבר שלבים מסוימים – שלבים של שיחות. ואם התקדמנו מהר מדי לשיחה עליונה יותר בלי שהכנו את הקודמת, הפירמידה קורסת בחזרה למטה. אלה השלבים:

1. שיחה ליחסים – ה-DNA הוא Trust. האם יצרנו בסיס של אמון שמאפשר עבודה משותפת?
2. שיחה לאפשרות – ה-DNA הוא "השמיים הם הגבול". סיעור מוחות, רעיונות, הכול אפשרי. לא שופטים שום רעיון.
3. שיחה להזדמנות – ה-DNA הוא Resources. מתוך ים האפשרויות, מה באמת אפשרי? יש לנו תקציבים, יכולות, חסמים.
4. שיחה לפעולה – ה-DNA הוא Execution. יורדים למפגש, מתחייבים, מבצעים.

כשעולים מהר מדי בלי לעבוד מספיק על השכבה הקודמת, באיזשהו שלב החום עולה, הלחץ בין האנשים עולה – ובדרך כלל זה כמו הר געש שמתפרץ לאחור, בחזרה לשיחה שדילגנו עליה.

Push-Pull: שאלות מול הצהרות

דיוויד מרקיי, מחבר הספרים "Turn the Ship Around" ו-"Leadership is Language", חקר את היחס בין שאלות להצהרות בארגונים ומצא קשר חזק בין כמות השאלות לבין מידת הפתיחות – פתיחות לאתגר, פתיחות להודות בטעויות, פתיחות ללמוד מהסובבים.

המודל של Push-Pull בוחן עד כמה השפה שלנו כוללת אמירות שיוצאות מאיתנו החוצה (Push) מול עד כמה אנחנו משתמשים בעולם הקסום של שאלות (Pull). האיזון ביניהן הוא אמנות שאפשר ללמוד ולפתח.

לסיכום – כמה אנחנו 'מדברים על איך אנחנו מדברים'?

אדם גרנט, הפסיכולוג הארגוני המפורסם, מדבר על "אפקט הקישקוש" (The Babble Effect) – המחקר שמראה שככל שאתה מדבר יותר בפגישה, כך גדל הסיכוי שתיבחר כמנהיג הצוות. אנחנו מתגמלים אנשים שמשתלטים על השיח, למרות שלרוב הם פחות טובים במנהיגות – כי הם נכשלים בלכלול את כולם בשיחה ובוודאי נכשלים בללמוד מהקולות סביבם. "אנחנו כל כך אובססיביים להיות האדם הכי חכם בחדר, שאנחנו שוכחים לעשות את החדר חכם יותר".

איכות השיח היא תשתית ארגונית. לא משנה כמה טובים האנשים שנעלה על הרכבת, ולא משנה כמה נרצה לנסוע מהר – אם פסי הרכבת לא מתוחזקים כמו שצריך, בכל סיבוב הרכבת תרד מהפסים.

והשאלה שאני מעלה היא: כמה ארגונים באמת מדברים על איך מדברים אצלם? מהניסיון שלי – לא הרבה.

הבשורה הגדולה היא שאינטליגנציית שיח (CQ) אפשר לפתח. ברמה האישית, ברמה הצוותית, ברמה הארגונית. זה לא כישרון מולד, שיש למי שיש ואין למי שאין – זו מערכת הפעלה שלמה שאפשר ללמוד, לתרגל ולהטמיע.

אגב, היא לא מוגבלת לארגונים – היא נכונה בזוגיות, בהורות, בקהילה, בכל מקום שבו יש שני אנשים (ולפעמים מספיק אפילו אחד – איך שאני מדבר עם עצמי ומה השיח הפנימי שלי).

אם הקריאה הזאת עוררה בכם הרהור – אם מצאתם את עצמכם חוזרים לשיחה שנתקעה, לפגישה שלא הובילה לשום מקום, למנהל ששואל את עצמו למה התקשורת שלו לא מניבה את התוצאות שהוא מצפה להן – אולי זה הרגע להתחיל לשאול שאלות אחרות. לא על האסטרטגיה, לא על התקציב – אלא על איכות השיח. כי זו השאלה שלרוב לא שואלים, והיא זו שעושה את ההבדל הגדול ביותר.

רונן בן-נפתלי ירצה בכנס תקשורת פנים ארגונית השנתי שייערך ב-18 בנובמבר בכפר המכביה

רונן בן-נפתלי מאמן ומלווה מנהלים ומנחה סדנאות עם שלושים שנות ניסיון בפיתוח מנהלים, מנהיגים וצוותי הנהלה בארץ ובעולם. תחומי המומחיות שלו הם תרבות ארגונית מוכוונת-ביצוע ו-CQ – אינטליגנציית שיח.

מעוניינים להעמיק בנושא, לשמוע עוד או להזמין סדנה או הרצאה? מוזמנים ליצור איתי קשר בוואטסאפ 0543008777

The post האינטליגנציה השלישית: מה מנהלים מייצרים – ולמה רובנו מפספסים את זה? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקרי שוק מצביעים על כך שיותר ויותר ארגונים מבינים כי שתיקה ארגונית (כלומר חוסר יכולת של עובדים להתבטא מול מנהלים) היא גורם מרכזי לאובדן חדשנות ולתחלופת עובדים גבוהה.

ממיומנויות רכות למיומנויות עוצמה:

בכלכלות המערב (ארה"ב, בריטניה והאיחוד האירופי), הדגש על הכשרות עובדים לשיפור התקשורת, עבר לכיוון של ביטחון פסיכולוגי וכנות.

ממחקר של לינקדאין בנושא למידה, שנערך בשנת 2024, תקשורת בארגון דורגה כמיומנות המבוקשת ביותר בעולם.

עם זאת, בעוד ש-82% מהארגונים מסכימים שתקשורת ברורה היא חיונית, הרי שרק בכ-48% מהארגונים יש תוכניות הכשרה מובנות המוקדשות ספציפית לתקשורת של עובדים מול מנהלים (הצגת רעיונות בפני המנהלים) ולביקורת בונה של עובדים על תהליכים.

מחיר חוסר הדיוק:

מחקר של ה-Economist Intelligence Unit מצא, כי תקשורת לקויה תורמת ללחץ של עובדים, לעיכוב או כישלון בהשלמת פרויקטים ולאובדן מכירות.

כדי להתמודד עם זאת, כ-55% מחברות ה-Fortune 500 הטמיעו הכשרות ייעודיות לניהול תקשורת מול המנהל ולהשפעה נרטיבית.

ההקשר הישראלי – מתכלס למשוב מובנה:

בישראל יש מקרה בוחן תרבותי ייחודי. האתוס הלאומי של חוצפה ודיבור ישיר (תכלס) גורם לכך שעובדים ישראלים נוטים מטבעם להביע ביקורת יותר ממקביליהם במערב. עם זאת, קיים שינוי משמעותי באופן שבו זה מנוהל.

מקצוענות בדיאלוג:

במגזר ההייטק הישראלי, כ-65% מהחברות שמות כיום דגש על הכשרה באיך להציג רעיונות.

המטרה אינה לעודד את העובדים לדבר, כי זה קורה באופן טבעי, אלא לעבור מתלונות לא פורמליות לשיפור תהליכים מובנה.

הסטנדרט הגלובלי:

כשסטארט-אפים ישראלים צומחים גלובלית, הם נתקלים בהלם תרבות תקשורתי. מחקר שוק של Start-Up Nation Central מצביע על כך שכ-60% ממנהלי משאבי האנוש בישראל מתעדפים הכשרות בתקשורת בין-תרבותית ובפרזנטציה ניהולית, כדי לסייע לטלנט הישראלי להציג את הרעיונות שלו או את דבריו, בצורה אפקטיבית מול דירקטוריונים ומנהלים גלובליים.

להלן 3 תחומי מיקוד מרכזיים להכשרה ב-2026:

מחקרי השוק צופים, כי עד שנת 2027, הארגונים המצליחים ביותר יתמקדו בשלושה עמודי תווך של הכשרות לתקשורת של עובדים עם מנהלים:

1 ביקורת בונה:

למידה כיצד לבקר החלטת מנהל בלי לפגוע במערכת היחסים, תוך שימוש במודלים מבוססי נתונים.

2 תודעת תקציר מנהלים:

הכשרת עובדים בכל הדרגים איך לתמצת רעיונות טכניים מורכבים, ל'נאום מעלית' של שתי דקות, עבור ההנהלה.

3 רהיטות דיגיטלית:

ככל שהבינה המלאכותית הופכת ל'חברה' בצוות, כ-40% מהכשרות התקשורת יתמקדו באיך לתת הנחיות לבינה המלאכותית ואיך להציג תובנות מבוססות בינה מלאכותית למקבלי החלטות אנושיים.

בסיכומו של דבר, החברות שישגשגו בשנים הקרובות יהיו אלו שיתייחסו ברצינות לדברי העובד ותרומתו – לא כמטרד שיש לנהל, אלא כנכס אסטרטגי שיש ללטש באמצעות הכשרה קפדנית.

The post מהו ההחזר על ההשקעה בהכשרות להגברת איכות התקשורת של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

חוסר שיתוף פעולה בין צוותים ומחלקות משתק את יכולתו של הארגון לתפקד בצורה מגובשת ולהשיג את מטרותיו.

כאשר צוותים עובדים ביחידות מבודדות, נוצרות לעיתים קרובות כפילויות בביצוע משימות, וקיים בזבוז של משאבים יקרים.

לדוגמה, כאשר שתי מחלקות שונות מפתחות באופן עצמאי מוצרים או שירותים דומים, או עורכות את אותו מחקר שוק.

כפילות זו אינה יעילה ויקרה. בנוסף, היא מובילה לחוסר ידע משותף, שכן המידע נשאר נעול בתוך צוותים בודדים.

חוסר היכולת לגשת לתובנות ממחלקות אחרות פירושו שצוותים עשויים לקבל החלטות על סמך נתונים לא שלמים, מה שמוביל לאסטרטגיות פגומות ובזבוז זמן.

חוסר יעילות זה, לא רק משפיע על השורה התחתונה של הארגון, אלא גם יוצר תסכול אצל העובדים שחשים שהם משקיעים מאמצים מיותרים על כפילויות.

זאת ועוד, היעדר ראייה הוליסטית משותפת של פרויקט או יעד עסקי, פירושו שאף אחד בארגון לא רואה את התמונה המלאה, מה שמוביל לטעויות והחמצות של הזדמנויות.

נזק עיקרי נוסף הוא חנק החדשנות. שיתוף פעולה הוא המנוע של יצירתיות ורעיונות חדשים.

כאשר מאחדים נקודות מבט שונות ומיומנויות מגוונות, זה מאפשר לפתור בעיות מורכבות בדרכים חדשניות.

לעומת זאת, צוותים שפועלים כיחידות מבודדות, נוטים להיות מוגבלים בחשיבה ולהסתמך על אותן שיטות ורעיונות ישנים.

חוסר החשיפה לדרכי חשיבה שונות וליכולות מגוונות לפתור בעיות, מונע הפריה הדדית של רעיונות שיכולים להוביל לפריצות דרך.

ארגון שאינו מעודד שיתוף פעולה יתקשה להסתגל לשינויים בשוק או להישאר לפני המתחרים.

חדשנות אינה רק רעיון מבריק אחד. היא מבוססת על מגוון רחב של רעיונות של עובדים רבים. זה לא יכול לקרות כאשר צוותים פועלים ביחידות מבודדות.

ולבסוף, סביבת עבודה מבודדת מטפחת תרבות ארגונית רעילה. מנטליות של תחרות בין צוותים, במקום שיתוף פעולה למען מטרה משותפת, יכולה ליצור תחרות פנימית וחוסר אמון.

צוותים עשויים לאגור מידע, להאשים מחלקות אחרות בכישלונות, או לסרב לסייע לעמיתים מחוץ ליחידה שלהם.

חוסר אחווה זה יכול להוביל לקריסת התקשורת בתוך הארגון. התוצאה היא עובדים שחשים מנותקים מהמטרה הגדולה יותר של הארגון. זה מוביל למורל נמוך, לתחושות של ניתוק מהארגון ולשיעורי תחלופה גבוהים.

כאשר התרבות הארגונית אינה תרבות של מטרות משותפות אלא של טריטוריות נפרדות, הארגון מאבד את הנכס היקר ביותר שלו: העובדים.

תרבות ארגונית בריאה בנויה על כבוד הדדי והצלחה משותפת, שאותן בלתי אפשרי להשיג כאשר צוותים פועלים זה נגד זה, ולא זה יחד עם זה.

The post מהם הנזקים של חוסר שיתוף פעולה בין עובדים, מידור ומחיצות בין צוותים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בהיעדר תקשורת טובה, אי הבנות, חוסר יעילות ומורל נמוך עלולים להפריע לפרודוקטיביות.

מנגד, תקשורת אפקטיבית במקום העבודה מניעה שיתוף פעולה, מעורבות עובדים והצלחה ארגונית כוללת.

על ידי טיפוח תקשורת פתוחה, שימוש בטכנולוגיה וקידום מסרים ברורים, מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור מקום עבודה שבו העובדים מרגישים מוערכים ובעלי מוטיבציה לבצע את המיטב.

למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בטיפוח תרבות ארגונית של תקשורת ברורה ופתוחה.

להלן 4 סיבות לצורך הרב בתקשורת פנים ארגונית טובה:

1 שיפור שיתוף הפעולה בין עובדים:

תקשורת טובה וברורה מבטיחה שהעובדים מבינים את התפקידים, האחריות והיעדים שלהם.

כאשר עובדים מתקשרים ביעילות, הם משתפים פעולה בצורה יעילה יותר, ומפחיתים את הסבירות לטעויות ועיכובים בפרויקט.

2 הגברת המעורבות והשביעות רצון של העובדים:

עובדים שמרגישים שהארגון מקשיב להם ומבין אותם, הם מעורבים יותר בעבודתם.

תקשורת פתוחה יוצרת תחושת שייכות ואמון, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ושיעורי שימור גבוהים יותר.

3 הפחתת קונפליקטים ואי הבנות:

תקשורת לקויה עלולה להוביל לבלבול, תסכול וקונפליקטים במקום העבודה. עידוד השקיפות מסייע במניעת פרשנויות מוטעות ומטפח סביבת עבודה הרמונית יותר.

4 שיפור הפרודוקטיביות וקבלת ההחלטות:

כאשר העובדים מקבלים מידע מדויק ובזמן, הם יכולים לקבל החלטות טובות יותר ולבצע משימות בצורה יעילה יותר.

תקשורת ברורה מבטיחה גם התאמה ליעדי החברה, ומשפרת את הביצועים הכוללים.

להלן 3 שלבים לשיפור התקשורת במקום העבודה:

1 טיפוח תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה:

מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את המחשבות, החששות והמשוב שלהם.

כדי להשיג זאת יש לעודד את המנהלים לקיים פגישות אחד על אחד באופן קבוע עם העובדים, ליישם מדיניות של דלת פתוחה המאפשרת לעובדים לפנות למנהלים בנוגע לחששות שלהם, ולפעול על פי המשוב של העובדים כדי להראות שהתובנות שלהם חשובות.

2 מינוף טכנולוגיה לתקשורת חלקה:

כלים מודרניים יכולים לשפר את התקשורת במקום העבודה על ידי הפיכת אינטראקציות ליעילות ונגישות יותר.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בטכנולוגיות יעודיות לשיתופי פעולה כדי לייעל דיונים ולמסור עדכוני פרויקטים, לבצע סקרים דיגיטליים ומשוב מקוון כדי לאמוד את סנטימנט העובדים, ולספק הדרכה על שיטות עבודה מומלצות לתקשורת וירטואלית, תוך הבטחת בהירות בהגדרות עבודה מרחוק או עבודה על פי המודל ההיברידי.

3 לקדם הודעות ברורות ותמציתיות:

תקשורת שגויה נובעת לעתים קרובות ממסרים לא ברורים או מעורפלים.

כדי למנוע זאת יש לעודד שימוש בשפה פשוטה וישירה באימיילים, בפגישות ובמדיניות, לתת הדרכה על הקשבה פעילה וטכניקות תקשורת יעילות ולקבוע קווים מנחים לתקשורת מקצועית ומכבדת במקום העבודה.

The post למה צריך תקשורת טובה במקום העבודה ואיך לשפר אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

טיפוח תחושת השייכות בקרב העובדים מהווה מרכיב חיוני ואף קריטי לבניית כוח עבודה מגובש וחדור מוטיבציה.

לפעילויות חברתיות בארגון יש תפקיד חשוב ביותר בחיזוק הקשרים של העובדים עם עמיתיהם ועם הארגון בכללותו.

להלן 13 דרכים לשימוש יעיל בפעילויות חברתיות כדי לשפר את תחושת השייכות של העובדים לארגון:

1 פעילויות בניית צוות:

יש לארגן פעילויות לבניית צוות המעודדות שיתוף פעולה וחברות בין העובדים.

הפעילויות יכולות לכלול אתגרים לפתרון בעיות, פעילויות מחוץ לכותלי הארגון, סדנאות יצירה ועוד.

פעילויות כאלה עוזרות לעובדים להתחבר ולבנות אמון מחוץ לסביבת העבודה הרגילה.

2 טיולי חברה:

אפשר לתכנן טיולי חברה קבועים, כגון פיקניקים, אירועי ספורט או טיולי תרבות. אירועים אלו מספקים סביבה רגועה לעובדים לאינטראקציה זה עם זה ולבניית קשרים אישיים.

3 ציון ימי נישואין בעבודה:

אפשר לחגוג את ימי הנישואים של העובדים במסיבות קטנות, הודעות מותאמות אישית וכדומה. זה מחזק את ערך העובדים לחברה ומטפח נאמנות.

4 הישגים והצלחות:

יש לחגוג בפומבי את ההישגים הקבוצתיים והפרטיים. אפשר לארגון טקסי פרסים, ארוחות צהריים ועוד, כדי להוקיר את ההישגים והתרומות של העובדים.

5 מועדונים מבוססי תחומי עניין:

אפשר לעודד היווצרות של מועדונים מבוססי עניין, כגון מועדוני ספרים, קבוצות ספורט, קבוצות בישול או ליגות משחקים.

מועדונים אלו מספקים פלטפורמות לעובדים לחלוק תחביבים ותחומי עניין, ומחזקים את הקשרים ביניהם.

6 שעות חברתיות חודשיות:

אפשר לארח שעות חברתיות חודשיות, כגון Happy Hour  או הפסקות קפה, שבהן העובדים יכולים להירגע ולהתרועע באופן לא פורמלי.

מפגשים אלו מציעים הזדמנויות לשיחות ולבניית מערכות יחסים.

7 מפגשי ארוחת צהריים לצורך למידה:

אפשר לארגן מפגשים שבהם העובדים יכולים לחלוק את המומחיות או תחומי העניין שלהם במהלך ארוחת הצהריים. המפגשים הללו מקלים על שיתוף ידע ומטפחים תחושת קהילה.

8 פרויקטים חוצי תפקידים:

יש לקדם פרויקטים וצוותים חוצי תפקידים המפגישים עובדים ממחלקות שונות. עבודה על יוזמות משותפות עוזרת לעובדים להעריך נקודות מבט מגוונות ולבנות מערכות יחסים ברחבי הארגון.

9 תוכניות רוטציה:

יש ליישם תוכניות רוטציה שבהן העובדים יכולים לעבוד באופן זמני במחלקות שונות. זה לא רק מרחיב את כישוריהם אלא גם מרחיב את הנטוורקינג שלהם בחברה.

10 אירועים חברתיים וירטואליים:

עבור צוותים מרוחקים, ניתן לארגן אירועים חברתיים וירטואליים כגון לילות משחקים מקוונים, Happy Hour וירטואליות או שיחות וידאו בנושא מסויים. פעילויות אלו עוזרות לעובדים מרוחקים להרגיש מחוברים למרות המרחק הפיזי.

11 כלי שיתוף פעולה מקוונים:

יש להשתמש בכלי שיתוף פעולה מקוונים כדי ליצור ערוצים למפגשים חברתיים, מעין מפגשים ליד 'קולר מים' וירטואלי שבהם העובדים יכולים לשתף תחומי עניין, תמונות וסיפורים שאינם קשורים לעבודה.

12 אירועים משפחתיים:

ניתן לארח אירועים ידידותיים למשפחות, כגון פיקניקים משפחתיים, מסיבות חג או ימי הבאת הילדים לעבודה. שיתוף משפחות העובדים בפעילויות חברתיות עוזר לבנות קהילה תומכת.

13 קבוצות תמיכה להורים:

ניתן ליצור קבוצות תמיכה להורים עובדים כדי לחלוק חוויות, עצות ומשאבים. זה מטפח סביבה תומכת ועוזר להורים להרגיש מחוברים יותר לארגון.

The post 13 דרכים לשימוש בפעילויות חברתיות לשיפור תחושת השייכות של העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע בשיפור מיומנויות התקשורת הבינאישית ודרכי התקשורת האישית בין עובד לעובד, ובין עובדים למנהלים.

למעשה, מנהלי משאבי האנוש, יכולים לשפר משמעותית את התקשורת הבינאישית בחברה, ולהוביל למצב שבו מקום העבודה הינו הרמוני ויעיל יותר בנושא התקשורת הבינאישית.

להלן 7 אסטרטגיות שמאפשרות לשפר את התקשורת הבין אישית בארגון:

1 לקדם תקשורת פתוחה ושקופה:

יש לעודד תרבות ארגונית של פתיחות ושקיפות שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את המחשבות, הרעיונות והדאגות שלהם.

תרבות ארגונית כזאת ניתנת להשגה על ידי המרכיבים באים:

• מדיניות הדלת הפתוחה: יישום מדיניות דלת פתוחה שבה עובדים מעודדים לפנות למנהלים ולמשאבי אנוש בכל בעיה או הצעה.
• עדכונים שוטפים: מתן עדכונים שוטפים על חדשות החברה, שינויים ויעדים באמצעות פגישות, אימיילים או ניוזלטרים פנימיים.
• ערוצי משוב אנונימיים: הקמת ערוצי משוב אנונימיים, לרבות תיבות הצעות או פלטפורמות מקוונות, כדי לאפשר לעובדים להביע חששות, התראות ודאגות, ללא חשש מנקמה.

2 לספק הדרכה במיומנויות תקשורת:

יש להשקיע בהכשרת מיומנויות תקשורת לעובדים בכל הרמות. ההכשרה יכולה לכסות תחומים כמו הקשבה פעילה, אמפתיה, ניסוח ברור, תקשורת לא מילולית ופתרון קונפליקטים.

סדנאות, קורסים מקוונים ותרחישים של משחק תפקידים יכולים לעזור לעובדים לתרגל ולשפר את יכולות התקשורת שלהם.

3 לעודד פעילויות גיבוש צוות:

יש לארגן פעילויות לבניית צוות המטפחות אמון וסולידריות בין העובדים. פעילויות אלו יכולות לכלול סדנאות מחוץ לאתר, המתמקדות בחיבור בין חברי הצוות ופתרון בעיות בשיתוף פעולה.

פעילויות נוספות כוללות אירועים חברתיים בשגרה, כמו Happy hour, ארוחות צהריים או פעילויות ספורט לבניית מערכות יחסים לא פורמליות.

בנוסף, ניתן ליישם פרויקטים קבוצתיים חוצי-מחלקות לשיפור שיתוף הפעולה והתקשורת בין צוותים שונים.

4. מינוף הטכנולוגיה:

יש להשתמש בכלי תקשורת ופלטפורמות טכנולוגיות כדי להקל על אינטראקציה יעילה, בפרט כאשר מדובר בסביבות עבודה מרוחקות או היברידיות.

כלים לתקשורת בווידאו יכולים לייעל את התקשורת הבינאישית. יש לוודא שהעובדים יוכשרו להשתמש בכלים אלה ביעילות. כמו כן יש להבין את השיטות המומלצות לתקשורת דיגיטלית.

5 מודל שיטות תקשורת טובות:

מנהלי משאבי אנוש ומנהלי חברות צריכים לתת דוגמה אישית של תקשורת בינאישית חיובית אפקטיביות.

זה כולל נגישות לעובדים, הקשבה אקטיבית, מתן משוב בונה והפגנת אמפתיה וכבוד. כאשר מנהלים מתקשרים ביעילות, זה קובע סטנדרט עבור שאר הארגון.

6 סביבה עשירה במשוב:

יש לטפח תרבות ארגונית  שבה משוב קבוע הוא הנורמה. ניתן להשיג זאת על ידי המרכיבים הבאים:

• פגישות קבועות: עריכת פגישות אחד על אחד באופן קבוע בין עובדים למנהלים כדי לדון בהתקדמות ובאתגרים.
• משוב 360 מעלות: הטמעת מערכות משוב 360 מעלות שבהן העובדים מקבלים תגובות מעמיתים, כפיפים וממונים.
• סקירות ביצועים: יש לוודא שביקורות הביצועים אינן רק לצורך הערכה אלא גם לצורך התפתחות, תוך התמקדות בצמיחה ושיפור.

7 שיפור האינטליגנציה הרגשית:

יש לקדם את פיתוח האינטליגנציה הרגשית בקרב העובדים. אינטליגנציה רגשית היא מרכיב קריטי לתקשורת בין אישית יעילה.

תוכניות הכשרה המתמקדות במודעות עצמית, מוטיבציה, אמפתיה ומיומנויות חברתיות, יכולות לעזור לעובדים להבין ולנהל טוב יותר את הרגשות שלהם ולתקשר בצורה חיובית יותר עם אחרים.

The post 7 אסטרטגיות שמאפשרות לשפר את התקשורת הבינאישית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תקשורת פנימית אפקטיבית מאפשרת לטפח סביבת עבודה מגובשת ופרודוקטיבית, המובילה למחוברות גבוהה יותר של העובדים, שביעות רצון והצלחה ארגונית כוללת.

שיפור התקשורת הפנימית בחברה חיוני להגברת שיתוף הפעולה, הגדלת הפרודוקטיביות וטיפוח תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה.

להלן 14 טיפים למנהלי משאבי אנוש לשיפור התקשורת הפנימית בארגון:

1 להשתמש בכלים לתקשורת בוועידת וידאו:

יש להשתמש בכלי ועידת וידאו עבור פגישות וירטואליות, סמינרים מקוונים והדרכה.

כלים אלה תומכים בתקשורת מקוונת פנים אל פנים, שהיא חיונית לשמירה על קשרים חזקים בין צוותים מרוחקים.

2 הודעות מוקלטות ובווידאו:

כמו כן יש להשתמש בכלים שמאפשרים לעובדים להקליט ולשתף הודעות וידאו, שיכולות להיות אישיות וברורות יותר מהודעות כתובות.

3 נגישות וזמינות של מנהלים לעובדים:

יש לעודד מנהלים לשמור על מדיניות דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים בנוח לפנות אליהם עם שאלות, חששות או רעיונות. זה מטפח אמון ופתיחות.

4 שיחות קבועות:

יש לקבוע פגישות של אחד על אחד באופן קבוע, בין מנהלים לעובדים שהם חברי הצוות שלהם כדי לדון בהתקדמות, לספק משוב ולטפל בכל בעיה.

5 סקרי עובדים:

יש לערוך באופן קבוע סקרי עובדים כדי לאסוף משוב על היבטים שונים של מקום העבודה ותפיסת העובדים את מקום העבודה.

6 תיבת הצעות:

כדאי ליישם תיבות הצעות פיזיות ומקוונות כאחד, שבאמצעותן העובדים יכולים לשתף באופן אנונימי את הרעיונות או החששות שלהם.

7 מרכז מידע מרכזי:

יש לפתח ערוץ מקוון פנימי או פורטל פנימי שבו העובדים יכולים לגשת לחדשות החברה, מדיניות החברה, משאבים ומסמכים של החברה.

8 מאגר ידע:

יש לשמור על בסיס ידע מקיף הכולל שאלות נפוצות, הדרכות ושיטות עבודה מומלצות כדי לעזור לעובדים למצוא מידע במהירות.

9 ניוזלטרים של החברה:

יש לשלוח ניוזלטרים קבועים כדי לעדכן את העובדים לגבי עדכוני החברה, הישגים ואירועים קרובים.

10 פגישות צוות:

יש לערוך פגישות צוות קבועות כדי לשתף עדכונים חשובים ולוודא שכולם מתואמים עם מטרות החברה.

11 רשתות חברתיות פנים ארגוניות:

יש להשתמש ברשתות חברתיות פנים ארגוניות כדי ליצור סביבת תקשורת פנימית מרתקת ואינטראקטיבית.

פלטפורמות אלו מאפשרות אינטראקציות חברתיות, דיונים קבוצתיים ובניית קהילה.

12 פורומים לדיונים:

יש להקים פורומים לדיונים לעובדים שבאמצעותם הם יוכלו לחלוק רעיונות, לשאול שאלות ולהשתתף בשיחות על נושאים שונים.

13 כלי שיתוף פעולה:

יש להשתמש בכלי שיתוף פעולה המאפשרים לעובדים לעבוד יחד – בזמן אמת – על מסמכים, גיליונות אלקטרוניים ומצגות, לשפר את עבודת הצוות ולמנוע מצב בו חלק מהמידע אגור בידי קבוצת עובדים קטנה, שאינה משתפת אותו עם הארגון כולו.

יש להשתמש בפתרונות אחסון בענן לשיתוף קבצים ושיתוף פעולה במסמכים, ולוודא שלכל העובדים והמנהלים יש גישה לגרסאות העדכניות ביותר.

14 סדנאות וסמינרים:

יש לארגן סדנאות וסמינרים בנושא מיומנויות תקשורת אפקטיביות, כולל הקשבה פעילה, דיבור בפני קהל ופתרון סכסוכים.

The post 14 טיפים למנהלי משאבי אנוש לשיפור התקשורת הפנימית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

קשרים טובים בין מנהלים לעובדיהם נדרשים כדי לטפח סביבת עבודה חיובית והנעת הצלחה ארגונית.

כאשר למנהלים יש קשרים חזקים עם חברי הצוות שלהם, זה יוצר תחושה של אמון, שקיפות ותקשורת פתוחה.

עובדים שיש להם קשר טוב עם המנהל הישירי שלהם, מרגישים מוערכים, נתמכים ובעלי מוטיבציה לבצע את המיטב שלהם, מה שמוביל לרמות גבוהות יותר של מחוברות, פרודוקטיביות ושביעות רצון בעבודה.

מנהלים שמבינים את החוזקות, ההעדפות וצרכי הפיתוח של העובדים שלהם יכולים לאמן, להדריך ולהעצים אותם ביעילות למיצוי הפוטנציאל שלהם.

בנוסף, קשרים חזקים בין מנהלים לעובדים תורמים לתרבות ארגונית של שיתוף פעולה, עבודת צוות וחדשנות, שבה רעיונות מוחלפים בחופשיות, ומתמודדים עם אתגרים באופן קולקטיבי.

בשורה התחתונה, טיפוח קשרים טובים בין מנהלים לעובדיהם מטפח תחושת שייכות, נאמנות ומחויבות, ומניע הצלחה ארוכת טווח הן עבור יחידים והן עבור הארגון כולו.

להלן 7 דרכים לטיפוח קשרים טובים בין עובדים למנהלים הישירים:

1 פגישות קבועות של אחד על אחד:

יש לקבוע פגישות של אחד על אחד באופן קבוע עם כל חבר צוות כדי לדון ביעדים, באתגרים ובצורכי הפיתוח שלו.

יש להשתמש בפגישות אלה כהזדמנות לבנות קרבה, לספק משוב ולטפל בכל חששות או בעיות שיש להם. חשוב ליצור סביבה נוחה ופתוחה בה העובדים מרגישים מוערכים ושמקשיבים להם.

2 פעילויות גיבוש צוות:

יש לארגן פעילויות גיבוש צוות ואירועים חברתיים כדי לטפח אחווה ולחזק את היחסים בין חברי הצוות.

כדאי לעודד שיתוף פעולה ועבודת צוות באמצעות פרויקטים קבוצתיים, ארוחות צהריים משותפות עם הצוות או מפגשים לאחר שעות העבודה.

פעילויות אלו מספקות הזדמנויות לעובדים לקיים אינטראקציה בסביבה רגועה יותר ולבנות אמון וקרבה עם עמיתיהם ומנהלים.

3 הקשבה פעילה:

יש לתרגל הקשבה פעילה במהלך ישיבות צוות, מפגשי סיעור מוחות ושיחות אחד על אחד עם העובדים.

יש לשים לב לרעיונות, לחששות ולמשוב שלהם, ולהפגין אמפתיה והבנה. יש לעודד תקשורת פתוחה וכנה על ידי שאילת שאלות פתוחות וחיפוש הבהרות בעת הצורך.

4 הכרה בתרומת העובדים והערכתם על כך:

יש להכיר בתרומה של העובדים ובהישגיהם ולהביע הערכה באופן קבוע. יש להכיר בעבודה הקשה, בהישגים ובאבני הדרך באופן פומבי ופרטי.

יש לחגוג הצלחות כצוות ולהפגין הכרת תודה על המסירות והמאמצים שלהם. תרבות ארגונית של הכרה בתרומת העובדים מטפחת תחושת שייכות ומעודדת עובדים להרגיש מוערכים.

5 גמישות ותמיכה:

יש להפגין גמישות ותמיכה בצרכים האישיים והמקצועיים של העובדים. יש להביע הבנה לגבי האיזון בין העבודה לחיים האישיים ולספק משאבים וסיוע בעת הצורך.

יש להפגין אמפתיה וחמלה בזמנים מאתגרים, כגון משברים אישיים או בעיות בריאותיות, ואף להציע תמיכה והתאמות בהתאם.

6 דיוני התפתחות אישית:

יש לקיים דיונים על שאיפות הקריירה, תחומי העניין ויעדי הפיתוח המקצועי של העובדים.

יש לעזור לעובדים לזהות הזדמנויות לצמיחה וקידום בארגון ולספק הדרכה ותמיכה כדי לעזור להם להשיג את יעדיהם.

חשוב להראות עניין אמיתי בהתקדמות הקריירה שלהם ולהשקיע בפיתוחם כדי לטפח נאמנות ומחויבות.

7 להוביל על ידי דוגמה אישית:

על המנהל לנהל את הצוות תוך מתן דוגמה אישית ולהדגים את ההתנהגויות והערכים שהוא רוצה לראות בצוות.

עליו להיות נגיש, אותנטי ושקוף בתקשורת ובקבלת ההחלטות ולהיות נכון להודות בטעויות וללמוד מהן.

על ידי מתן דוגמה של התנהגויות ועמדות חיוביות, מנהלים יכולים ליצור תרבות של אמון, כבוד וחיבור בצוות.

The post 7 דרכים לטיפוח קשרים טובים בין עובדים למנהלים הישירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

את האירוע המדובר, אשר כלל שלושה כנסי משאבי אנוש: כנס תקשורת פנים ארגונית, כנס שכר והטבות וכנס דיני עבודה, תכננו לעשות במקור בנובמבר 2023, אך לאור הלחימה נאלצנו לדחות את האירוע ולקיימו רק שלשום, ה- 15.1.2024. בנוסף לשינוי המועד, הכנס גם זז במיקומו ועבר ממלון כפר המכביה, אשר מארח בימים אלו מפונים מהדרום, למרכז האירועים לאגו, ראשון לציון.

ולמרות כל זאת מדובר בכנס מוצלח, עם פידבקים מעולים ממרבית המשתתפים. באירוע נכחו מעל 300 מנהלי.ות משאבי אנוש מארגונים שונים, ומספר חברות הציגו מוצרים ושירותים לארגונים במסגרת התערוכה שנערכה באזור ההתכנסות של האירוע.

לאלבום התמונות מהאירוע – כנסו ותייגו את עצמכם!

לאחר האירוע ערכנו את הגרלת הכנס בו הגרלנו טאבלט כפרס בין ממלאי גלויית ההגרלה. בתחילה זכה משתתף משירות בתי הסוהר, אך לאחר בירור פנימי בתוך הארגון נאמר לו כי הוא לא יוכל לקבל את הפרס ולכן הגרלנו את הפרס פעם נוספת והפעם עלה בגורל המשתתף יניב כהן, מנהל תקשורת פנים ארגונית מרשות הטבע והגנים.

מתכוננים כבר לאירוע הבא שלנו?
ב-18.3 נערוך אירוע משאבי אנוש נוסף, הפעם במלון דיויד אינטרקונטיננטל, אשר יכלול 2 כנסים: כנס ההדרכה והלמידה ו-כנס קהילת הגיוס. מידע נוסף (לו"ז ומרצים) וכן רישום לכנסים עצמם ניתן למצוא בקישורים המצורפים.

לסיום תוכלו למצוא בקישורים הבאים מספר מצגות וכלים נוספים שחלק ממרצי הכנס התבקשו לחלוק איתכם במהלך הכנס ע"י המשתתפים.

קבצים להורדה:
מצגת של בועז נחמד – כלים מתקדמים לניהול משא ומתן למנהלי.ות משאבי אנוש, כמו כן, בועז מאפשר לכם להוריד גם את ספרו המלא, באופן דיגיטלי, מהקישור הבא: מומחה משא ומתן המהדורה המורחבת.
מצגת של איריס טייכר מחברת הזרע – שותפות משאבי אנוש ומרקום
מצגת של אילן קירשנבאום מחברת ד״ר אג׳ייל ומיכל שלומי ממכללת רופין – כלי לבניית ארגון דיאלוגי-אג'ילי
מצגת של עדי כהן לוי ממכון דרייב – סודות התקשורת המטעינה

ובנוסף כלי לפעילות מעוררת השראה לשנה האזרחית החדשה באדיבות ירון גולן מחברת ®Points of You אשר העביר את סדנת סוף היום באירוע.

The post סיכום אירוע משאבי אנוש ינואר 2024 first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, בעבודה מהבית יש גם אתגרים, במיוחד בתחום התקשורת הפנים ארגונית.

תקשורת פנים ארגונית יעילה הינה חיונית לשיתוף פעולה בין עובדים, לתיאום בין עובדים במהלך פרויקטים ולשמירה על סביבת עבודה מגובשת.

חשוב מאוד לבקש באופן קבוע משוב מחברי צוות מרוחקים לגבי יעילות התקשורת והאתגרים.

משוב זה יכול ליידע לגבי שיפורים והתאמות מתמשכים באסטרטגיות התקשורת. בנוסף, השקעה בתוכניות הכשרה המשפרות את מיומנויות התקשורת מרחוק יכולה להועיל לכל הצוות.

ניווט מוצלח של אתגרי התקשורת בסביבת עבודה מרוחקת דורש שילוב של טכנולוגיה, קווים מנחים ברורים וגישה פרואקטיבית לבנייה ותחזוקה של תרבות צוות חזקה.

להלן 5 אתגרים נפוצים הנובעים מעבודה מהבית וקשורים לתקשורת פנים ארגונית, בצד פתרונות להתמודדות איתם:

1 חוסר אינטראקציה פנים אל פנים:

אתגר: עבודה מרחוק מבטלת את האינטראקציות המסורתיות פנים אל פנים. כתוצאה מכך יש אתגר מהותי בהעברת מידע שיש בו ניואנסים, לבנות קרבה ולהבין רמזים לא מילוליים.

פתרון: לבצע שיחות ועידה בווידאו קבועות לישיבות צוות, פגישות של אחד על אחד ופגישות משותפות. שיחות וידאו יכולות לגשר על הפער על ידי מתן קשר אישי יותר והקלה על תקשורת טובה יותר.

2 עומס תקשורת:

אתגר: עבודה מרחוק כרוכה לרוב בגידול במספר ערוצי התקשורת הדיגיטליים, מה שמוביל לעומס מידע, הודעות שהוחמצו וירידה באפקטיביות הכוללת.

פתרון: לקבוע פרוטוקולי תקשורת ברורים והנחיות. לעודד את השימוש בפלטפורמות תקשורת מרכזיות כדי לייעל מידע, להגדיר ציפיות לזמני תגובה ולתעדף מסרים חיוניים. יש להדגיש את החשיבות של תקשורת תמציתית ורלוונטית.

3 הבדלי אזור זמן:

אתגר: חברי צוות העובדים באזורי זמן שונים יכולים להתמודד עם אתגרים בתיאום לוחות זמנים ושיתוף פעולה בזמן אמת.

פתרון: לקבוע שעות עבודה של משימות ליבה שהן חופפות על פני אזורי זמן שונים כדי להקל על התקשורת בזמן אמת.

לעודד את חברי הצוות לקבוע פגישות תוך מודעות להבדלים באזורי הזמן, ולשקול שיטות תקשורת אסינכרוניות, כגון מסמכים משותפים וכלי שיתוף פעולה.

4 פרשנות שגויה של טון וכוונה:

אתגר: בתקשורת מבוססת טקסט, כמו למשל אימיילים, הודעות ווטסאפ וכד, חסר ההקשר של הטון ושפת הגוף, מה שעלול ליצור אי הבנות.

פתרון: לעודד את השימוש בשפה ברורה ותמציתית בתקשורת בכתב. לספק קווים מנחים לשימוש באימוג'י או אינדיקטורים אחרים להעברת טון.

במידת האפשר, רצוי להשלים את התקשורת הכתובה עם הודעות וידאו או קוליות כדי להוסיף הקשר וניואנסים.

5 קושי בבניית תרבות צוות:

אתגר: עבודה מרחוק יכולה להפוך את טיפוח תרבות צוות חזקה, אחווה ותחושת שייכות למשימה מאתגרת.

פתרון: ליישם פעילויות וירטואליות לבניית צוות, כגון אירועים חברתיים מקוונים, הפסקות קפה וירטואליות או אתגרי צוות.

ניתן להשתמש בפלטפורמות תקשורת כדי לשתף עדכונים אישיים, לחגוג הישגים ולהכיר בתרומות. לטפח סביבה מכילה שבה חברי הצוות מרגישים מוערכים ומחוברים.

The post 5 אתגרים ופתרונות: איך לשמור על תקשורת במצב של עבודה מהבית first appeared on HRUS משאבי אנוש.