The post מהו ההחזר על ההשקעה בהכשרות להגברת איכות התקשורת של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מחקרי שוק מצביעים על כך שיותר ויותר ארגונים מבינים כי שתיקה ארגונית (כלומר חוסר יכולת של עובדים להתבטא מול מנהלים) היא גורם מרכזי לאובדן חדשנות ולתחלופת עובדים גבוהה.
ממיומנויות רכות למיומנויות עוצמה:
בכלכלות המערב (ארה"ב, בריטניה והאיחוד האירופי), הדגש על הכשרות עובדים לשיפור התקשורת, עבר לכיוון של ביטחון פסיכולוגי וכנות.
ממחקר של לינקדאין בנושא למידה, שנערך בשנת 2024, תקשורת בארגון דורגה כמיומנות המבוקשת ביותר בעולם.
עם זאת, בעוד ש-82% מהארגונים מסכימים שתקשורת ברורה היא חיונית, הרי שרק בכ-48% מהארגונים יש תוכניות הכשרה מובנות המוקדשות ספציפית לתקשורת של עובדים מול מנהלים (הצגת רעיונות בפני המנהלים) ולביקורת בונה של עובדים על תהליכים.
מחיר חוסר הדיוק:
מחקר של ה-Economist Intelligence Unit מצא, כי תקשורת לקויה תורמת ללחץ של עובדים, לעיכוב או כישלון בהשלמת פרויקטים ולאובדן מכירות.
כדי להתמודד עם זאת, כ-55% מחברות ה-Fortune 500 הטמיעו הכשרות ייעודיות לניהול תקשורת מול המנהל ולהשפעה נרטיבית.
ההקשר הישראלי – מתכלס למשוב מובנה:
בישראל יש מקרה בוחן תרבותי ייחודי. האתוס הלאומי של חוצפה ודיבור ישיר (תכלס) גורם לכך שעובדים ישראלים נוטים מטבעם להביע ביקורת יותר ממקביליהם במערב. עם זאת, קיים שינוי משמעותי באופן שבו זה מנוהל.
מקצוענות בדיאלוג:
במגזר ההייטק הישראלי, כ-65% מהחברות שמות כיום דגש על הכשרה באיך להציג רעיונות.
המטרה אינה לעודד את העובדים לדבר, כי זה קורה באופן טבעי, אלא לעבור מתלונות לא פורמליות לשיפור תהליכים מובנה.
הסטנדרט הגלובלי:
כשסטארט-אפים ישראלים צומחים גלובלית, הם נתקלים בהלם תרבות תקשורתי. מחקר שוק של Start-Up Nation Central מצביע על כך שכ-60% ממנהלי משאבי האנוש בישראל מתעדפים הכשרות בתקשורת בין-תרבותית ובפרזנטציה ניהולית, כדי לסייע לטלנט הישראלי להציג את הרעיונות שלו או את דבריו, בצורה אפקטיבית מול דירקטוריונים ומנהלים גלובליים.
להלן 3 תחומי מיקוד מרכזיים להכשרה ב-2026:
מחקרי השוק צופים, כי עד שנת 2027, הארגונים המצליחים ביותר יתמקדו בשלושה עמודי תווך של הכשרות לתקשורת של עובדים עם מנהלים:
1 ביקורת בונה:
למידה כיצד לבקר החלטת מנהל בלי לפגוע במערכת היחסים, תוך שימוש במודלים מבוססי נתונים.
2 תודעת תקציר מנהלים:
הכשרת עובדים בכל הדרגים איך לתמצת רעיונות טכניים מורכבים, ל'נאום מעלית' של שתי דקות, עבור ההנהלה.
3 רהיטות דיגיטלית:
ככל שהבינה המלאכותית הופכת ל'חברה' בצוות, כ-40% מהכשרות התקשורת יתמקדו באיך לתת הנחיות לבינה המלאכותית ואיך להציג תובנות מבוססות בינה מלאכותית למקבלי החלטות אנושיים.
בסיכומו של דבר, החברות שישגשגו בשנים הקרובות יהיו אלו שיתייחסו ברצינות לדברי העובד ותרומתו – לא כמטרד שיש לנהל, אלא כנכס אסטרטגי שיש ללטש באמצעות הכשרה קפדנית.
The post מהו ההחזר על ההשקעה בהכשרות להגברת איכות התקשורת של עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהן המשימות הקריטיות של מנהל משאבי האנוש במעבר למשרדים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בין אם הארגון נאלץ לצמצם עלויות ולעבור למשרדים קטנים יותר או לעיר אחרת, או בשל ירידה בהיקף כוח האדם, או בעקבות הרחבת העבודה מהבית שמותירה משרדים רבים ריקים, או בשל התרחבות הארגון וגידול במספר העובדים, או מכל סיבה אחרת, ארגונים עוברים דירה לעיתים לא רחוקות.
והשאלה היא מה תפקידו של מנהל משאבי האנוש במעבר הזה ומהן המשימות הקריטיות שעליו לבצע כדי לוודא מעבר חלק ותקין.
למעשה, כאשר ארגון עובר למשרדים חדשים בבניין אחר, למנהל משאבי האנוש יש תפקיד מכריע בהצלחת המעבר, שהוא הרבה מעבר לתיאום הלוגיסטיקה.
משימתו העיקרית של מנהל משאבי האנוש היא להבטיח מעבר חלק לכל העובדים על ידי ניהול התקשורת, התייחסות לחששות העובדים ושמירה על המורל לאורך כל התהליך.
הרבה לפני הגעת משאיות ההובלה, מנהל משאבי האנוש חייב להוות מרכז מידע עבור העובדים והמנהלים כאחד.
ראשית, עליו להעביר את תוכנית המעבר לכל העובדים. זה כולל מתן לוח זמנים ברור, הכתובת החדשה, ופרטים על סביבת העבודה החדשה.
שקיפות היא המפתח להקלה על חרדה. על מנהלי משאבי האנוש גם לאסוף משוב מהעובדים על המיקום החדש, לטפל בכל פרט וחשש בנוגע לזמני נסיעה והסעות, חניה וכדומה.
גישה פרואקטיבית זו עוזרת לעובדים להרגיש שהם נשמעים ומוערכים.
בהמשך, מנהלי משאבי האנוש אחראים על עדכון מידע ומדיניות חיוניים.
במסגרת זו, יש לשנות את הכתובת החדשה בכל המסמכים המשפטיים, במסמכי העובדים ובמערכות הפנימיות.
על מנהלי משאבי האנוש גם לסקור ולעדכן כל מדיניות הקשורה למקום העבודה, כגון נהלי בטיחות, קודי לבוש וכו, כדי לשקף את הסביבה החדשה.
ולבסוף, על מנהל משאבי האנוש לנהל את הלוגיסטיקה עבור העובדים.
זה כולל יצירת מדריך אריזה מפורט, חלוקת ארגזי מעבר דירה וקביעת תאריך ושעה ספציפיים לכל מחלקה לאריזה.
עליהם גם לעבוד עם מחלקת ה-IT כדי לוודא שכל המחשבים האישיים והציוד מנותקים ומחוברים מחדש כראוי במיקום החדש.
העבודה לא מסתיימת לאחר פירוק הארגז האחרון. על מנהל משאבי האנוש לוודא שהמשרד החדש מרגיש כמו בית עבור העובדים שעובדים במשרד, גם אם רק בחלק מימי השבוע.
חשוב מאוד לארגן אירוע קבלת פנים כדי לעזור לעובדים להרגיש בנוח בסביבתם החדשה.
זה יכול להיות יום פתוח או פעילות גיבוש צוות שמעודדת היכרות עם החלל החדש.
זאת ועוד, על מנהלי משאבי אנוש להיות זמינים גם כדי לטפל בבעיות מיידיות לאחר המעבר.
זה יכול להיות עזרה לעובד למצוא את שולחן העבודה החדש שלו ועד לפתרון בעיות עם תחנת העבודה, הריהוט, מתקני המשרד ועוד.
נוכחות ייעודית של מנהלי משאבי האנוש במהלך הימים הראשונים יכולה להפחית משמעותית את הלחץ ולשפר את חוויית העובד הכוללת.
שבוע או שבועיים לאחר המעבר, על מנהל משאבי אנוש לאסוף משוב מהעובדים כדי לראות מה עובד ומה לא.
ניתן לעשות זאת באמצעות סקר או שיחות אישיות בלתי פורמליות. משוב זה הינו חיוני לביצוע התאמות קלות וכדי לוודא שהמשרד החדש מהווה סביבה פרודוקטיבית וחיובית לכולם.
בשורה התחתונה, התמקדות בתקשורת, רווחת העובדים ותמיכה לוגיסטית, מאפשרת למנהל משאבי האנוש לוודא שמעבר המשרד אינו רק שינוי כתובת אלא צעד חיובי קדימה עבור הארגון כולו.
The post מהן המשימות הקריטיות של מנהל משאבי האנוש במעבר למשרדים חדשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ליצור תקשורת ושת"פ עם טלנטים שמעדיפים לעבוד לבד ולא בצוות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>טלנטים שהחברה מעוניינת מאוד בגיוסם, למרות שאינם רוצים ואינם מסוגלים לעבוד בצוות, ושהם מצליחים להיות במיטבם רק כשהם עובדים לבד, המכונים לעתים קרובות זאבים בודדים, הם אמנם נכסים יקרי ערך לארגון בשל המומחיות שלהם, אבל העדפתם לעבוד לבד ולא במסגרת צוות, עלולה להוביל לחיכוכים בתוך ארגון המבוסס על צוותים.
המפתח אינו לאלץ אותם להכפיף עצמם למודל מסורתי של עבודת צוות, אלא ליצור מערכת הממנפת את נקודות החוזק האישיות שלהם תוך שמוודאים שהם תורמים למטרות הארגון ומתחברים אליהן.
הצעד הראשון הוא שינוי ההגדרה של 'שיתוף פעולה'. עבור טלנטין אלה, משמעו של שיתוף פעולה הוא לא בהכרח סיעור מוחות או פגישות יומיות.
במקום זאת, ניתן להגדיר זאת כשיתוף ידע עם אחרים, כלומר מתן מידע וקבלת מידע, בנקודות מפתח במחזור חיי הפרויקט.
לשם כך, המנהלים צריכים לקבוע פרוטוקולי תקשורת ברורים ובלתי ניתנים לערעור כבר מההתחלה.
לדוגמה, המנהל יכול לקבוע ציפיות לדו"חות התקדמות שבועיים באמצעות דואר אלקטרוני, או פגישות קצרות, אחד על אחד, כדי לדון באבני דרך בפרויקט.
מבנה זה מכבד את הצורך של הטלנטים שהם זאבים בודדים, באוטונומיה, תוך הבטחת נראות ואחריות.
לאחר מכן יש להתמקד בהגדרת תפקידים וגבולות בדיוק כירורגי. טלנטים אלה מצטיינים רק כאשר הם יודעים בדיוק על מה הם אחראים ויכולים לקחת אחריות על ביצוע המשימה המוטלת עליהם מתחילתה ועד סופה.
בעת הקצאת פרויקט, על המנהל לנסח בבירור את החלק הספציפי עליו אחראי התורם הבודד, כיצד הוא משתלב בפאזל הגדול יותר, ואיך צריך להיראות התוצר הסופי.
זה מספק את הבהירות הדרושה להם כדי לעבוד באופן עצמאי בלי להרגיש שהם חלק ממאמץ קבוצתי מבולגן ולא מוגדר.
כדי לעודד הסכמה, יש להציג את שיתוף הפעולה ככלי הכרחי, לא כפעילות חובה. יש להדגיש כיצד תרומתם הייחודית חיונית להצלחת הפרויקט.
לדוגמה, המנהל יכול לומר, המומחיות שלך ב-X היא קריטית להצלחת הפרויקט הזה.
אנחנו צריכים שתספק את המודל הסופי עד יום שישי כדי שצוות הפיתוח יוכל לבנות את ה-Y סביבו.
זה נותן תוקף ליכולות שלהם והכרה במיומנות שלהם וממסגר את האינטראקציה שלהם עם אחרים כתרומה קריטית ובעלת ערך גבוה ולא כדרישה שרירותית.
לבסוף, יש ליצור אפיקים לשיתוף מידע. במקום לדרוש מטלנטים אלה להשתתף בפגישות ארוכות, יש לספק פלטפורמות לתקשורת אסינכרונית.
זה יכול להיות כלי לניהול פרויקטים שבו הם יכולים לפרסם עדכונים, מסמך משותף להערות, או ערוץ ייעודי לשאלות מפתח.
גישה זו מכבדת את זרימת העבודה שלהם ומאפשרת להם לתרום בתנאים שלהם.
התמקדות בציפיות ברורות, בתפקידים מדויקים ובהערכת תרומותיהם האישיות, מאפשרת למנהלים לשלב בהצלחה טלנטים שמעדיפים לעבוד לבד, במרקם הארגוני בלי לפגוע בחוזקות הייחודיות שלהם.
The post איך ליצור תקשורת ושת"פ עם טלנטים שמעדיפים לעבוד לבד ולא בצוות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מהם הנזקים של חוסר שיתוף פעולה בין עובדים, מידור ומחיצות בין צוותים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>חוסר שיתוף פעולה בין צוותים ומחלקות משתק את יכולתו של הארגון לתפקד בצורה מגובשת ולהשיג את מטרותיו.
כאשר צוותים עובדים ביחידות מבודדות, נוצרות לעיתים קרובות כפילויות בביצוע משימות, וקיים בזבוז של משאבים יקרים.
לדוגמה, כאשר שתי מחלקות שונות מפתחות באופן עצמאי מוצרים או שירותים דומים, או עורכות את אותו מחקר שוק.
כפילות זו אינה יעילה ויקרה. בנוסף, היא מובילה לחוסר ידע משותף, שכן המידע נשאר נעול בתוך צוותים בודדים.
חוסר היכולת לגשת לתובנות ממחלקות אחרות פירושו שצוותים עשויים לקבל החלטות על סמך נתונים לא שלמים, מה שמוביל לאסטרטגיות פגומות ובזבוז זמן.
חוסר יעילות זה, לא רק משפיע על השורה התחתונה של הארגון, אלא גם יוצר תסכול אצל העובדים שחשים שהם משקיעים מאמצים מיותרים על כפילויות.
זאת ועוד, היעדר ראייה הוליסטית משותפת של פרויקט או יעד עסקי, פירושו שאף אחד בארגון לא רואה את התמונה המלאה, מה שמוביל לטעויות והחמצות של הזדמנויות.
נזק עיקרי נוסף הוא חנק החדשנות. שיתוף פעולה הוא המנוע של יצירתיות ורעיונות חדשים.
כאשר מאחדים נקודות מבט שונות ומיומנויות מגוונות, זה מאפשר לפתור בעיות מורכבות בדרכים חדשניות.
לעומת זאת, צוותים שפועלים כיחידות מבודדות, נוטים להיות מוגבלים בחשיבה ולהסתמך על אותן שיטות ורעיונות ישנים.
חוסר החשיפה לדרכי חשיבה שונות וליכולות מגוונות לפתור בעיות, מונע הפריה הדדית של רעיונות שיכולים להוביל לפריצות דרך.
ארגון שאינו מעודד שיתוף פעולה יתקשה להסתגל לשינויים בשוק או להישאר לפני המתחרים.
חדשנות אינה רק רעיון מבריק אחד. היא מבוססת על מגוון רחב של רעיונות של עובדים רבים. זה לא יכול לקרות כאשר צוותים פועלים ביחידות מבודדות.
ולבסוף, סביבת עבודה מבודדת מטפחת תרבות ארגונית רעילה. מנטליות של תחרות בין צוותים, במקום שיתוף פעולה למען מטרה משותפת, יכולה ליצור תחרות פנימית וחוסר אמון.
צוותים עשויים לאגור מידע, להאשים מחלקות אחרות בכישלונות, או לסרב לסייע לעמיתים מחוץ ליחידה שלהם.
חוסר אחווה זה יכול להוביל לקריסת התקשורת בתוך הארגון. התוצאה היא עובדים שחשים מנותקים מהמטרה הגדולה יותר של הארגון. זה מוביל למורל נמוך, לתחושות של ניתוק מהארגון ולשיעורי תחלופה גבוהים.
כאשר התרבות הארגונית אינה תרבות של מטרות משותפות אלא של טריטוריות נפרדות, הארגון מאבד את הנכס היקר ביותר שלו: העובדים.
תרבות ארגונית בריאה בנויה על כבוד הדדי והצלחה משותפת, שאותן בלתי אפשרי להשיג כאשר צוותים פועלים זה נגד זה, ולא זה יחד עם זה.
The post מהם הנזקים של חוסר שיתוף פעולה בין עובדים, מידור ומחיצות בין צוותים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה צריך תקשורת טובה במקום העבודה ואיך לשפר אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בהיעדר תקשורת טובה, אי הבנות, חוסר יעילות ומורל נמוך עלולים להפריע לפרודוקטיביות.
מנגד, תקשורת אפקטיבית במקום העבודה מניעה שיתוף פעולה, מעורבות עובדים והצלחה ארגונית כוללת.
על ידי טיפוח תקשורת פתוחה, שימוש בטכנולוגיה וקידום מסרים ברורים, מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור מקום עבודה שבו העובדים מרגישים מוערכים ובעלי מוטיבציה לבצע את המיטב.
למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בטיפוח תרבות ארגונית של תקשורת ברורה ופתוחה.
להלן 4 סיבות לצורך הרב בתקשורת פנים ארגונית טובה:
1 שיפור שיתוף הפעולה בין עובדים:
תקשורת טובה וברורה מבטיחה שהעובדים מבינים את התפקידים, האחריות והיעדים שלהם.
כאשר עובדים מתקשרים ביעילות, הם משתפים פעולה בצורה יעילה יותר, ומפחיתים את הסבירות לטעויות ועיכובים בפרויקט.
2 הגברת המעורבות והשביעות רצון של העובדים:
עובדים שמרגישים שהארגון מקשיב להם ומבין אותם, הם מעורבים יותר בעבודתם.
תקשורת פתוחה יוצרת תחושת שייכות ואמון, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ושיעורי שימור גבוהים יותר.
3 הפחתת קונפליקטים ואי הבנות:
תקשורת לקויה עלולה להוביל לבלבול, תסכול וקונפליקטים במקום העבודה. עידוד השקיפות מסייע במניעת פרשנויות מוטעות ומטפח סביבת עבודה הרמונית יותר.
4 שיפור הפרודוקטיביות וקבלת ההחלטות:
כאשר העובדים מקבלים מידע מדויק ובזמן, הם יכולים לקבל החלטות טובות יותר ולבצע משימות בצורה יעילה יותר.
תקשורת ברורה מבטיחה גם התאמה ליעדי החברה, ומשפרת את הביצועים הכוללים.
להלן 3 שלבים לשיפור התקשורת במקום העבודה:
1 טיפוח תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה:
מנהלי משאבי אנוש צריכים ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את המחשבות, החששות והמשוב שלהם.
כדי להשיג זאת יש לעודד את המנהלים לקיים פגישות אחד על אחד באופן קבוע עם העובדים, ליישם מדיניות של דלת פתוחה המאפשרת לעובדים לפנות למנהלים בנוגע לחששות שלהם, ולפעול על פי המשוב של העובדים כדי להראות שהתובנות שלהם חשובות.
2 מינוף טכנולוגיה לתקשורת חלקה:
כלים מודרניים יכולים לשפר את התקשורת במקום העבודה על ידי הפיכת אינטראקציות ליעילות ונגישות יותר.
מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בטכנולוגיות יעודיות לשיתופי פעולה כדי לייעל דיונים ולמסור עדכוני פרויקטים, לבצע סקרים דיגיטליים ומשוב מקוון כדי לאמוד את סנטימנט העובדים, ולספק הדרכה על שיטות עבודה מומלצות לתקשורת וירטואלית, תוך הבטחת בהירות בהגדרות עבודה מרחוק או עבודה על פי המודל ההיברידי.
3 לקדם הודעות ברורות ותמציתיות:
תקשורת שגויה נובעת לעתים קרובות ממסרים לא ברורים או מעורפלים.
כדי למנוע זאת יש לעודד שימוש בשפה פשוטה וישירה באימיילים, בפגישות ובמדיניות, לתת הדרכה על הקשבה פעילה וטכניקות תקשורת יעילות ולקבוע קווים מנחים לתקשורת מקצועית ומכבדת במקום העבודה.
The post למה צריך תקשורת טובה במקום העבודה ואיך לשפר אותה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 יסודות לבניית מותג מעסיק מצליח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מותג מעסיק חזק תלוי בשלושה גורמי יסוד: תרבות ארגונית משגשגת, הצעת ערך משכנעת לעובד ואסטרטגיית תקשורת אותנטית.
השקעה בעמודי התווך הללו מאפשרת לחברות למשוך, לגייס ולשמר כישרונות מובילים תוך טיפוח מוניטין חיובי במקום העבודה.
אלמנטים אלה פועלים יחד כדי להגדיר כיצד עובדים נוכחיים ופוטנציאליים תופסים חברה כמקום עבודה.
1 תרבות ארגונית:
התרבות הארגונית מהווה את עמוד השדרה של מותג מעסיק חזק. היא משקפת את הערכים, הנורמות וההתנהגויות המשותפים המגדירים את אופן העבודה והאופן שבו עובדים מקיימים אינטראקציה.
תרבות ארגונית חיובית, מכילה ומוגדרת היטב, מבטאת את רצון העובדים והעובדים הפוטנציאליים, ויוצרת תחושת שייכות ומטרה.
להלן האלמנטים המרכזיים של תרבות ארגונית חיובית:
ערכי ליבה: ערכים בעלי ביטוי ברור המנחים את התנהגות העובדים וקבלת ההחלטות.
גיוון והכלה: תרבות ארגונית שרואה באור חיובי את ההבדלים בין עובדים שונים, מטפחת חדשנות ומושכת כישרונות מגוונים.
רווחה וצמיחה: תמיכה ברווחתם הנפשית, הפיזית והמקצועית של העובדים מבטיחה מקום עבודה משגשג.
כדי לחזק את התרבות הארגונית, על הארגון להפגין את מחויבותו אליה, באמצעות פעולות ניהול מתאימות, מדיניות ופרקטיקות יומיומיות, תוך הבטחת אותנטיות והתאמה לערכים המוצהרים.
2 הצעת ערך לעובד:
הצעת הערך לעובד מהווה את מערך ההטבות וההזדמנויות הייחודי שהחברה מציעה לעובדיה בתמורה לכישורים ולתרומות שלהם.
זה משמש כהבטחה לעובדים בהווה ובעתיד, ומציג מדוע עליהם לבחור ולהישאר בארגון.
הצעת ערך חזקה כוללת: שכר והטבות תחרותיים, והטבות שהן מעבר לתנאים הסוציאליים הקבועים בחוק, כמו למשל ביטוח בריאות למשפחת העובד.
כמו כן, הזדמנויות הכשרה להגברת מיומנויות, קידום וצמיחה מקצועית, ואיזון בין עבודה לחיים אישיים, לרבות לוחות זמנים גמישים, אפשרויות עבודה מרחוק ומדיניות חופשות מרחיבה.
בנוסף, הצעת הערך צריכה לכלול גם הצעת תפקיד משמעותי. יש קשר ברור בין תפקידי העובדים והמשימות המוטלות על העובד לבין ההשפעה של הארגון ומשימת הארגון.
הצעת ערך לעובד באופן עקבי מאפשרת לארגון לבנות אמון ונאמנות מצד העובדים תוך בידול הארגון בשוק הטלנטים.
3 אסטרטגיית תקשורת:
האפקטיביות של מותג מעסיק חיובי תלויה במידה שבה עקרונותיו מתוקשרים לקהלים פנימיים וחיצוניים.
מרכיבי המפתח של אסטרטגיית תקשורת כוללים:
העברת הודעות עקבית: יש ליצור מתאם גבוה במסרים בין פרסומי הדרושים, המדיה החברתית של הארגון, דפי הקריירה והראיונות.
הסברה לעובדים: יש לעודד את העובדים לשתף חוויות חיוביות בפלטפורמות כמו לינקדאין, גלסדור ופלטפורמות אחרות.
שקיפות: יש לצרף לתרבות הארגונית סיפור אותנטי לגבי ההצלחות והאתגרים, משום שהוא בונה אמינות.
הערכה וחידוד קבוע של אסטרטגיית התקשורת מבטיחה שמותג המעסיק ישאר רלוונטי ומשכנע.
The post 3 יסודות לבניית מותג מעסיק מצליח first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מתי יש להטמיע תרבות ארגונית חדשה ומהם היסודות החיוניים להטמעה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הטמעת תרבות ארגונית חדשה הופכת הכרחית כאשר התרבות הארגונית הקיימת מפסיקה להיות תואמת עם המטרות האסטרטגיות של החברה, עם ערכיה ועם הסביבה החיצונית שלה (שותפים, לקוחות וכו).
מצב מעין זה יכול להתרחש במהלך טרנספורמציות עסקיות משמעותיות לרבות מיזוגים ורכישות בעת ששילוב תרבויות ארגוניות שונות הינו חיוני להצלחת החברה הממוזגת, כשיש שינויים משמעותיים בהנהלה הבכירה ובעיקר בעת שינויי מנכ"ל, במצבים בהם ההנהלה מגיעה למסקנה שהתרבות הארגונית הנוכחית מעכבת חדשנות, או שמפחיתה את מחוברות העובדים לארגון.
כמו כן, במקרים בהם הנהלת החברה ומנהלי משאבי האנוש מגיעים למסקנה שהתרבות הארגונית הנוכחית אינה תומכת מספיק בשיפור ביצועים, וכתוצאה מכך חלה ירידה ביכולת התחרות ובהצלחה העסקית הכוללת של הארגון.
זאת ועוד, הטמעת תרבות ארגונית חדשה נדרשת כאשר יש הארגון גדל במידה משמעותית, כאשר יש שינויים בדינמיקה בשוק, כאשר יש התקדמות טכנולוגית או כאשר ציפיות הלקוחות מתפתחות.
כל התהליכים והשינויים הללו עשויים לדרוש תכנון של תרבות ארגונית חדשה, כדי לוודא שהארגון יישאר זריז, רלוונטי ומסוגל להשיג יעדים ארוכי טווח.
אם כן, אילו מרכיבים יש להטמיע בארגון, כדי ששילוב התרבות הארגונית החדשה יהיה מוצלח.
ראשית, תקשורת טובה היא מרכיב חיוני ביותר להטמעה יעילה של תרבות ארגונית חדשה בארגון.
על מנהלי משאבי אנוש לפתח תוכנית תקשורת מקיפה המבטאת בבירור את ערכי החברה, ההתנהגויות המצופות מהעובדים והסיבות לשינוי בתרבות הארגונית.
תקשורת קבועה באמצעות פגישות החברה, ניוזלטרים והודעות ברשת הפנימית של החברה יכולה לחזק את התרבות הארגונית החדשה.
שנית, ליצור סביבה תומכת. כדי לוודא שהתרבות הארגונית החדשה משתרשת בכל קצוות הארגון, על מנהלי משאבי אנוש ליצור סביבה התומכת בתכונות התרבותיות הרצויות.
זה עשוי לכלול תכנון מחדש של חללי עבודה באופן שמקל על טיפוח שיתוף פעולה, יישום מדיניות עבודה גמישה לתמיכה באיזון בין עבודה לחיים אישיים, או השקעה בטכנולוגיה שמאפשרת חדשנות.
סביבה תומכת מאפשרת לעובדים לממש את התרבות הארגונית בפעילות היומיומית שלהם, מה שהופך אותה לחלק טבעי מאופן פעולת הארגון.
ברקע יש לזכור שתרבות ארגונית אינה סטטית. היא מתפתחת כל הזמן.
מנהלי משאבי אנוש צריכים לפקח באופן קבוע על יישום התרבות הארגונית באמצעות משוב עובדים, סקרי מעורבות ומדדי ביצועים.
זה מאפשר להם להעריך אם התרבות הארגונית החדשה מתאימה לאסטרטגיה העסקית ותורמת להצלחה העסקית.
אם מנהלי משאבי האנוש מזהים שיש פערים בין יסודות התרבות הארגונית החדשה לבין היעדים העסקים של החברה, עליהם לבצע במהירות התאמות.
בד בבד, על מנהלי משאבי האנוש לקבוע מדדים כדי למדוד את השפעת התרבות הארגונית החדשה על הצלחת העסק.
זה יכול לכלול מעקב אחר מחוברות עובדים, שיעורי שימור, תפוקת חדשנות, שביעות רצון לקוחות וביצועים פיננסיים.
יצירת מתאם בין התרבות הארגונית החדשה להצלחה עסקית מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לוודא שמתקיימת תמיכה מתמשכת מצד ההנהלה הבכירה לגבי יוזמות תרבותיות ובה בעת לוודא שהתרבות הארגונית נשארת בעדיפות אסטרטגית גבוהה.
The post מתי יש להטמיע תרבות ארגונית חדשה ומהם היסודות החיוניים להטמעה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 7 אסטרטגיות שמאפשרות לשפר את התקשורת הבינאישית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מנהלי משאבי אנוש ממלאים תפקיד מכריע בשיפור מיומנויות התקשורת הבינאישית ודרכי התקשורת האישית בין עובד לעובד, ובין עובדים למנהלים.
למעשה, מנהלי משאבי האנוש, יכולים לשפר משמעותית את התקשורת הבינאישית בחברה, ולהוביל למצב שבו מקום העבודה הינו הרמוני ויעיל יותר בנושא התקשורת הבינאישית.
להלן 7 אסטרטגיות שמאפשרות לשפר את התקשורת הבין אישית בארגון:
1 לקדם תקשורת פתוחה ושקופה:
יש לעודד תרבות ארגונית של פתיחות ושקיפות שבה העובדים מרגישים בנוח לשתף את המחשבות, הרעיונות והדאגות שלהם.
תרבות ארגונית כזאת ניתנת להשגה על ידי המרכיבים באים:
2 לספק הדרכה במיומנויות תקשורת:
יש להשקיע בהכשרת מיומנויות תקשורת לעובדים בכל הרמות. ההכשרה יכולה לכסות תחומים כמו הקשבה פעילה, אמפתיה, ניסוח ברור, תקשורת לא מילולית ופתרון קונפליקטים.
סדנאות, קורסים מקוונים ותרחישים של משחק תפקידים יכולים לעזור לעובדים לתרגל ולשפר את יכולות התקשורת שלהם.
3 לעודד פעילויות גיבוש צוות:
יש לארגן פעילויות לבניית צוות המטפחות אמון וסולידריות בין העובדים. פעילויות אלו יכולות לכלול סדנאות מחוץ לאתר, המתמקדות בחיבור בין חברי הצוות ופתרון בעיות בשיתוף פעולה.
פעילויות נוספות כוללות אירועים חברתיים בשגרה, כמו Happy hour, ארוחות צהריים או פעילויות ספורט לבניית מערכות יחסים לא פורמליות.
בנוסף, ניתן ליישם פרויקטים קבוצתיים חוצי-מחלקות לשיפור שיתוף הפעולה והתקשורת בין צוותים שונים.
יש להשתמש בכלי תקשורת ופלטפורמות טכנולוגיות כדי להקל על אינטראקציה יעילה, בפרט כאשר מדובר בסביבות עבודה מרוחקות או היברידיות.
כלים לתקשורת בווידאו יכולים לייעל את התקשורת הבינאישית. יש לוודא שהעובדים יוכשרו להשתמש בכלים אלה ביעילות. כמו כן יש להבין את השיטות המומלצות לתקשורת דיגיטלית.
5 מודל שיטות תקשורת טובות:
מנהלי משאבי אנוש ומנהלי חברות צריכים לתת דוגמה אישית של תקשורת בינאישית חיובית אפקטיביות.
זה כולל נגישות לעובדים, הקשבה אקטיבית, מתן משוב בונה והפגנת אמפתיה וכבוד. כאשר מנהלים מתקשרים ביעילות, זה קובע סטנדרט עבור שאר הארגון.
6 סביבה עשירה במשוב:
יש לטפח תרבות ארגונית שבה משוב קבוע הוא הנורמה. ניתן להשיג זאת על ידי המרכיבים הבאים:
7 שיפור האינטליגנציה הרגשית:
יש לקדם את פיתוח האינטליגנציה הרגשית בקרב העובדים. אינטליגנציה רגשית היא מרכיב קריטי לתקשורת בין אישית יעילה.
תוכניות הכשרה המתמקדות במודעות עצמית, מוטיבציה, אמפתיה ומיומנויות חברתיות, יכולות לעזור לעובדים להבין ולנהל טוב יותר את הרגשות שלהם ולתקשר בצורה חיובית יותר עם אחרים.
The post 7 אסטרטגיות שמאפשרות לשפר את התקשורת הבינאישית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 14 טיפים למנהלי משאבי אנוש לשיפור התקשורת הפנימית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>תקשורת פנימית אפקטיבית מאפשרת לטפח סביבת עבודה מגובשת ופרודוקטיבית, המובילה למחוברות גבוהה יותר של העובדים, שביעות רצון והצלחה ארגונית כוללת.
שיפור התקשורת הפנימית בחברה חיוני להגברת שיתוף הפעולה, הגדלת הפרודוקטיביות וטיפוח תרבות ארגונית חיובית במקום העבודה.
להלן 14 טיפים למנהלי משאבי אנוש לשיפור התקשורת הפנימית בארגון:
1 להשתמש בכלים לתקשורת בוועידת וידאו:
יש להשתמש בכלי ועידת וידאו עבור פגישות וירטואליות, סמינרים מקוונים והדרכה.
כלים אלה תומכים בתקשורת מקוונת פנים אל פנים, שהיא חיונית לשמירה על קשרים חזקים בין צוותים מרוחקים.
2 הודעות מוקלטות ובווידאו:
כמו כן יש להשתמש בכלים שמאפשרים לעובדים להקליט ולשתף הודעות וידאו, שיכולות להיות אישיות וברורות יותר מהודעות כתובות.
3 נגישות וזמינות של מנהלים לעובדים:
יש לעודד מנהלים לשמור על מדיניות דלת פתוחה שבה העובדים מרגישים בנוח לפנות אליהם עם שאלות, חששות או רעיונות. זה מטפח אמון ופתיחות.
4 שיחות קבועות:
יש לקבוע פגישות של אחד על אחד באופן קבוע, בין מנהלים לעובדים שהם חברי הצוות שלהם כדי לדון בהתקדמות, לספק משוב ולטפל בכל בעיה.
5 סקרי עובדים:
יש לערוך באופן קבוע סקרי עובדים כדי לאסוף משוב על היבטים שונים של מקום העבודה ותפיסת העובדים את מקום העבודה.
6 תיבת הצעות:
כדאי ליישם תיבות הצעות פיזיות ומקוונות כאחד, שבאמצעותן העובדים יכולים לשתף באופן אנונימי את הרעיונות או החששות שלהם.
7 מרכז מידע מרכזי:
יש לפתח ערוץ מקוון פנימי או פורטל פנימי שבו העובדים יכולים לגשת לחדשות החברה, מדיניות החברה, משאבים ומסמכים של החברה.
8 מאגר ידע:
יש לשמור על בסיס ידע מקיף הכולל שאלות נפוצות, הדרכות ושיטות עבודה מומלצות כדי לעזור לעובדים למצוא מידע במהירות.
9 ניוזלטרים של החברה:
יש לשלוח ניוזלטרים קבועים כדי לעדכן את העובדים לגבי עדכוני החברה, הישגים ואירועים קרובים.
10 פגישות צוות:
יש לערוך פגישות צוות קבועות כדי לשתף עדכונים חשובים ולוודא שכולם מתואמים עם מטרות החברה.
11 רשתות חברתיות פנים ארגוניות:
יש להשתמש ברשתות חברתיות פנים ארגוניות כדי ליצור סביבת תקשורת פנימית מרתקת ואינטראקטיבית.
פלטפורמות אלו מאפשרות אינטראקציות חברתיות, דיונים קבוצתיים ובניית קהילה.
12 פורומים לדיונים:
יש להקים פורומים לדיונים לעובדים שבאמצעותם הם יוכלו לחלוק רעיונות, לשאול שאלות ולהשתתף בשיחות על נושאים שונים.
13 כלי שיתוף פעולה:
יש להשתמש בכלי שיתוף פעולה המאפשרים לעובדים לעבוד יחד – בזמן אמת – על מסמכים, גיליונות אלקטרוניים ומצגות, לשפר את עבודת הצוות ולמנוע מצב בו חלק מהמידע אגור בידי קבוצת עובדים קטנה, שאינה משתפת אותו עם הארגון כולו.
יש להשתמש בפתרונות אחסון בענן לשיתוף קבצים ושיתוף פעולה במסמכים, ולוודא שלכל העובדים והמנהלים יש גישה לגרסאות העדכניות ביותר.
14 סדנאות וסמינרים:
יש לארגן סדנאות וסמינרים בנושא מיומנויות תקשורת אפקטיביות, כולל הקשבה פעילה, דיבור בפני קהל ופתרון סכסוכים.
The post 14 טיפים למנהלי משאבי אנוש לשיפור התקשורת הפנימית בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 7 דרכים לטיפוח קשרים טובים בין עובדים למנהלים הישירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>קשרים טובים בין מנהלים לעובדיהם נדרשים כדי לטפח סביבת עבודה חיובית והנעת הצלחה ארגונית.
כאשר למנהלים יש קשרים חזקים עם חברי הצוות שלהם, זה יוצר תחושה של אמון, שקיפות ותקשורת פתוחה.
עובדים שיש להם קשר טוב עם המנהל הישירי שלהם, מרגישים מוערכים, נתמכים ובעלי מוטיבציה לבצע את המיטב שלהם, מה שמוביל לרמות גבוהות יותר של מחוברות, פרודוקטיביות ושביעות רצון בעבודה.
מנהלים שמבינים את החוזקות, ההעדפות וצרכי הפיתוח של העובדים שלהם יכולים לאמן, להדריך ולהעצים אותם ביעילות למיצוי הפוטנציאל שלהם.
בנוסף, קשרים חזקים בין מנהלים לעובדים תורמים לתרבות ארגונית של שיתוף פעולה, עבודת צוות וחדשנות, שבה רעיונות מוחלפים בחופשיות, ומתמודדים עם אתגרים באופן קולקטיבי.
בשורה התחתונה, טיפוח קשרים טובים בין מנהלים לעובדיהם מטפח תחושת שייכות, נאמנות ומחויבות, ומניע הצלחה ארוכת טווח הן עבור יחידים והן עבור הארגון כולו.
להלן 7 דרכים לטיפוח קשרים טובים בין עובדים למנהלים הישירים:
1 פגישות קבועות של אחד על אחד:
יש לקבוע פגישות של אחד על אחד באופן קבוע עם כל חבר צוות כדי לדון ביעדים, באתגרים ובצורכי הפיתוח שלו.
יש להשתמש בפגישות אלה כהזדמנות לבנות קרבה, לספק משוב ולטפל בכל חששות או בעיות שיש להם. חשוב ליצור סביבה נוחה ופתוחה בה העובדים מרגישים מוערכים ושמקשיבים להם.
2 פעילויות גיבוש צוות:
יש לארגן פעילויות גיבוש צוות ואירועים חברתיים כדי לטפח אחווה ולחזק את היחסים בין חברי הצוות.
כדאי לעודד שיתוף פעולה ועבודת צוות באמצעות פרויקטים קבוצתיים, ארוחות צהריים משותפות עם הצוות או מפגשים לאחר שעות העבודה.
פעילויות אלו מספקות הזדמנויות לעובדים לקיים אינטראקציה בסביבה רגועה יותר ולבנות אמון וקרבה עם עמיתיהם ומנהלים.
3 הקשבה פעילה:
יש לתרגל הקשבה פעילה במהלך ישיבות צוות, מפגשי סיעור מוחות ושיחות אחד על אחד עם העובדים.
יש לשים לב לרעיונות, לחששות ולמשוב שלהם, ולהפגין אמפתיה והבנה. יש לעודד תקשורת פתוחה וכנה על ידי שאילת שאלות פתוחות וחיפוש הבהרות בעת הצורך.
4 הכרה בתרומת העובדים והערכתם על כך:
יש להכיר בתרומה של העובדים ובהישגיהם ולהביע הערכה באופן קבוע. יש להכיר בעבודה הקשה, בהישגים ובאבני הדרך באופן פומבי ופרטי.
יש לחגוג הצלחות כצוות ולהפגין הכרת תודה על המסירות והמאמצים שלהם. תרבות ארגונית של הכרה בתרומת העובדים מטפחת תחושת שייכות ומעודדת עובדים להרגיש מוערכים.
5 גמישות ותמיכה:
יש להפגין גמישות ותמיכה בצרכים האישיים והמקצועיים של העובדים. יש להביע הבנה לגבי האיזון בין העבודה לחיים האישיים ולספק משאבים וסיוע בעת הצורך.
יש להפגין אמפתיה וחמלה בזמנים מאתגרים, כגון משברים אישיים או בעיות בריאותיות, ואף להציע תמיכה והתאמות בהתאם.
6 דיוני התפתחות אישית:
יש לקיים דיונים על שאיפות הקריירה, תחומי העניין ויעדי הפיתוח המקצועי של העובדים.
יש לעזור לעובדים לזהות הזדמנויות לצמיחה וקידום בארגון ולספק הדרכה ותמיכה כדי לעזור להם להשיג את יעדיהם.
חשוב להראות עניין אמיתי בהתקדמות הקריירה שלהם ולהשקיע בפיתוחם כדי לטפח נאמנות ומחויבות.
7 להוביל על ידי דוגמה אישית:
על המנהל לנהל את הצוות תוך מתן דוגמה אישית ולהדגים את ההתנהגויות והערכים שהוא רוצה לראות בצוות.
עליו להיות נגיש, אותנטי ושקוף בתקשורת ובקבלת ההחלטות ולהיות נכון להודות בטעויות וללמוד מהן.
על ידי מתן דוגמה של התנהגויות ועמדות חיוביות, מנהלים יכולים ליצור תרבות של אמון, כבוד וחיבור בצוות.
The post 7 דרכים לטיפוח קשרים טובים בין עובדים למנהלים הישירים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>