תפיסה זו, בין אם נכונה או מדויקת ובין אם לאו, פוגעת בליבת ההגינות והשוויון, ומובילה לשרשרת של השלכות שליליות על המורל, הפרודוקטיביות ושימור העובדים.

להלן 3 הנזקים העיקריים שנגרמים לארגון מפערי שכר גדולים בין עובד אחד לאחר עבור עבודה דומה או זהה:

1 שחיקה של מורל ואמון:

הנזק הראשון והמיידי ביותר הוא שחיקה חמורה של מורל העובדים.

כאשר אדם מרגיש לא מוערך, זה משפיע ישירות על המוטיבציה שלו ועל שביעות הרצון שלו מהעבודה.

תחושה זו של יחס לא הוגן יכולה להוביל לטינה לא רק כלפי ההנהלה אלא גם כלפי העובד בעל השכר הגבוה יותר, וליצור סביבת עבודה רעילה.

העובד עשוי להתחיל להטיל ספק במדיניות התגמול של החברה ובקבלת ההחלטות של ההנהלה.

התמוטטות האמון הזו מזיקה במיוחד, שכן היא מקשה על ההנהלה להנהיג ומקשה על העובדים להרגיש תחושת נאמנות לארגון.

2 ירידה בפריון ובמעורבות:

פער נתפס בשכר יכול גם להוביל לירידה משמעותית בפריון ובמעורבות העובדים.

על פי תיאוריות פסיכולוגיות של שוויון, כאשר עובד מרגיש שהמאמצים שלו, הזמן שהוא משקיע והמיומנות שהוא מביא איתו, אינם מתוגמלים באופן יחסי בהשוואה לזו של עמיתו, הוא עלול להפחית במודע או שלא במודע את מאמציו כדי להשיב לעצמו את תחושת האיזון.

זה יכול להתבטא כעשיית המינימום ההכרחי, פחות נכונות לקחת על עצמו משימות נוספות, ופחות תרומה לפרויקטים צוותיים. במילים אחרות, 'עזיבה שקטה'.

המיקוד של העובד עובר מלעשות את עבודתו הטובה ביותר, להתמודדות עם תחושות של חוסר צדק, מה שעלול לגרום לירידה באיכות ובכמות התפוקה שלו.

החברה מאבדת בכך את מלוא המאמץ של העובד ובמקביל גם את המחויבות שלו לארגון ואת תרומתו ליצירתיות שלו, ככל שהוא מתנתק.

1 תחלופה מוגברת וקושי בגיוס:

בטווח הארוך, מצב זה מגביר משמעותית את הסיכון להגברת שיעורי התחלופה של העובדים.

עובד שמרגיש שהוא מקבל שכר נמוך מדי יתחיל בסופו של דבר לחפש הזדמנויות אחרות שבהן ערך תרומתו משתקף בצורה מדויקת יותר בשכרו.

אובדן עובד מיומן ומנוסה הוא אירוע יקר לכל ארגון, הדורש זמן ומשאבים לגיוס, העסקה והכשרת מחליף.

יתר על כן, חברה שמפתחת מוניטין של נוהלי תגמול לא הוגנים תתקשה למשוך כישרונות מובילים.

בעולם המקושר והמקוון של ימינו, מידע שלילי על תרבות ארגונית ופערים בשכר יכול להתפשט במהירות דרך רשתות מקצועיות ופלטפורמות מקוונות, מה שמקשה על בניית צוות חזק ובעל ביצועים גבוהים.

למעשה, החיסכון הכספי כתוצאה משכר נמוך מדי לעובד אחד, עולה לעיתים קרובות בהרבה על העלויות ארוכות הטווח של מורל נמוך, פרודוקטיביות מופחתת ותחלופה מתמדת של עובדים.

The post 3 נזקים כתוצאה מפערי שכר גדולים בין עמיתים, שתרומתם לארגון דומה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המעסיק חייב להפעיל שיקול דעת ראוי בבחינת הבקשה אבל הוא לא חייב להיענות לבקשה. מנגד, המעסיק כן חייב לשקול את הבקשה בכובד ראש בהתחשב בכלל הנסיבות הרלוונטיות.

אם העובד החל לעבוד אצל מעסיק מסויים לפני גיל פרישת חובה, והוא ממשיך לעבוד אצל אותו מעסיק לאחר גיל 67, המעסיק חייב להמשיך להפקיד עבורו את ההפקדות לפנסיה כל עוד הוא ממשיך לעבוד אצלו.

שיעור ההפקדות הוא 18.5% מהשכר, מהם ששה אחוזים מנוכים ממשכורת העובד, והשאר,  (12.5%) משלם המעסיק.

במקומות עבודה שבהם חל על העובדים הסדר מיטיב בביטוח פנסיוני, המעסיק חייב להפקיד סכומים על פי הסדר זה, אם תנאיו טובים יותר מהתנאים שנקבעו בצו ההרחבה.

זאת ועוד, כאשר עובד מגיע לגיל פרישה (63-65 לנשים ו-67 לגברים) הוא יכול להתחיל לקבל קצבת אזרח ותיק למרות שהוא ממשיך לעבוד עבור המעסיק.

הזכאות לקצבת זקנה נקבעת על פי מבחן הכנסות, כלומר אם הכנסותיו מעבודה לא עולים מעל תקרה מסוימת.

כאשר עובד עומד להגיע לגיל הפרישה ומעוניין להמשיך לעבוד בחברה (גם לאחר גיל הפרישה), חשוב שמנהל משאבי האנוש יידע אותו לגבי השינויים בגביית תשלומי הביטוח הלאומי ותשלומי ביטוח הבריאות שיהיה עליו לשלם.

עובדים שממשיכים לעבוד לאחר גיל פרישה ומקבלים קצבת זיקנה (קצבת אזרח ותיק) משלמים דמי ביטוח בריאות דרך הקצבה. כלומר, דמי ביטוח הבריאות מנוכים מסכום הקצבה.

לעובד או עובדת שמקבלים קצבת אזרח ותיק ליחיד מנוכים מהקצבה 223 שקלים (נכון לשנת 2024).

לעובדים שיש להם בן זוג או בת זוג, מנוכים דמי ביטוח בריאות בסכום של 321 שקלים (נכון לשנת 2024).

מקצבתו של העובד ינוכו דמי ביטוח הבריאות במקרה שהוא מקבל קצבת זיקנה עם תוספת עבור בת הזוג, גם אם היא עובדת כשכירה, וגם במקרה בו שני בני הזוג מקבלים קצבאות זיקנה (בשל הגיעם לגיל פרישה).

אם מקבל הקצבה מקבל השלמה לקצבת נכות (מקבל קצבת זיקנה לנכה), ינוכו לו מקצבת האזרח הוותיק דמי ביטוח בריאות מינימליים בסכום של 116 שקלים, בין אם זוג או יחיד.

אישה נשואה שמקבלת קצבת זיקנה ובעלה מבוטח בביטוח הלאומי, פטורה מתשלום דמי ביטוח בריאות מקצבת הזקנה.

לאלמנה שמקבלת קצבת זיקנה וגם קצבת תלויים בשל נפגעי עבודה או קצבת שאירים מלאה, דמי ביטוח הבריאות ינוכו מהקצבה הנוספת.

זאת ועוד, מקבלי קצבת זיקנה פטורים מתשלום דמי ביטוח בריאות מכל הכנסה אחרת, לרבות שכר וקצבת פנסיה.

חשוב מאוד שמנהל משאבי האנוש יידע את העובדים (השכירים) שעומדים להגיע לגיל פרישה, כי עליהם לעדכן את המעסיק לגבי זכאותם לקצבה.

הסיבה לכך היא שעל המעסיק להפסיק לנכות דמי בריאות משכרו של העובד (ולהחזיר לו  כספים, אם נוכו מהכנסותיו) לאחר שהחלה זכאותו לקצבת זיקנה.

עוד חשוב לעדכן את העובדים העומדים לפני גיל פרישה, כי ישנם מקרים שבהם הביטוח הלאומי רשאי לקזז חובות של המבוטח מסכום קצבת הזיקנה.

The post הפקדות לפנסיה ותשלומי ביטוח לאומי לממשיכים לעבוד לאחר גיל פרישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

את מקומה הולכות ומחליפות, לאט אך בעקביות, שיטות תשלום שכר גמישות שמאפשרות לכל עובד לשנות את אופן קבלת השכר והחלוקה הפנימית בין שכר והטבות, בהתאם להעדפותיו,  בכל נקודת זמן, גם אם אין לו שליטה על גובה השכר עצמו.

כל אפשרויות השכר הגמישות מציעות כמה יתרונות חשובים לעובדים, ומספקות להם אוטונומיה ושליטה רבה יותר על התגמול שלהם.

אחת האפשרויות החדשניות היא שכר לפי דרישה, שמאפשרת לעובדים להעביר אל חשבון הבנק שלהם את השכר שצברו עד לאותה נקודה בחודש, ובכך מספקות גמישות פיננסית ונזילות רבה יותר.

שיטה זו מיועדת, בין השאר, להפחית את הצורך של עובדים לקחת הלוואות, בין אם ממוסדות פיננסיים או מבני משפחה וחברים, במקרים של הוצאות חד פעמיות גבוהות או צורך לשלם הוצאות בלתי צפויות לפני תשלום המשכורת.

שיטת השכר לפי דרישה מספקת לארגון אמצעי ללא עלות, לתמיכה בעובדים והענקת נזילות כשהם זקוקים לה ביותר.

פרט לשיטת השכר לפי דרישה, יש עוד שיטות שמאפשרות לעובדים גמישות בשכר.

אפשרות נוספת שמציעה יתרון משמעותי היא היכולת של עובדים להתאים את מבנה השכר שלהם כך שיתאים לנסיבות ולהעדפות הפיננסיות הייחודיות שלהם.

לדוגמה, עובדים עשויים לבחור להקצות חלק גדול יותר מהשכר שלהם לחיסכון פנסיוני (נוסף על הביטוח הפנסיוני המחויב בחוק) או הוצאות בריאות, בהתאם לסדרי העדיפויות והצרכים האישיים שלהם.

גמישות זו יכולה לעזור להקל על מתח פיננסי ולשפר את הרווחה הפיננסית הכוללת על ידי כך שהיא מאפשרת לעובדים לנהל טוב יותר את הכספים שלהם ולתכנן את העתיד.

יתרה מכך, אפשרויות שכר גמישות יכולות לשפר את השקיפות והבהירות סביב נושא התגמול, ולאפשר לעובדים לקבל הבנה ברורה יותר של חבילת השכר הכוללת שלהם.

על ידי מתן שקיפות ובחירה באופן מבנה התגמול, מעסיקים יכולים לטפח אמון וביטחון בקרב כוח העבודה שלהם.

עובדים מרגישים יותר מוערכים כאשר מתחשבים ברצונם לגבי הסדרי השכר שלהם, מה שמוביל לעלייה בסיפוק בעבודה ונאמנות לארגון.

יתר על כן, אפשרויות שכר גמישות יכולות לקדם איזון בריא בין עבודה לחיים אישיים על ידי התאמה למחויבויות האישיות והמשפחתיות שלהם.

לדוגמה, אפשרויות תזמון גמישות, כגון עבודה מרחוק או שעות גמישות, מאפשרות לעובדים לנהל טוב יותר את העבודה והאחריות האישית שלהם.

זה יכול להוביל לרמות גבוהות יותר של מעורבות עובדים, פרודוקטיביות ומורל גבוה יותר, שכן העובדים מרגישים שהארגון תומך בהשגת המטרות המקצועיות והאישיות שלהם.

סוג נוסף של אפשרויות שכר גמישות שהופך פופולרי יותר ויותר בקרב מעסיקים, הוא חבילות הטבות גמישות.

סוג זה של מבנה שכר גמיש מאפשר לעובדים לבחור מתוך מגוון אפשרויות של הטבות, כגון ביטוח בריאות ותוכניות בריאות (לרבות מנוי לחדר כושר, רווחה נפשית וכו), בהתבסס על הצרכים וההעדפות האישיות שלהם.

בנוסף, אפשרויות שכר משתנות, כגון בונוסים מבוססי ביצועים או תגמול תלוי הון (מניות חסומות, אופציות לעובדים וכו), מספקים לעובדים הזדמנות להשתתף בהצלחת החברה ובביצועיה.

בשורה התחתונה, אפשרויות שכר גמישות מעצימות את העובדים לקחת שליטה על העתיד הפיננסי שלהם וליצור חבילת שכר והטבות המותאמת לנסיבות ולמטרות האישיות שלהם.

הענקת גמישות ובחירה בהסדרי שכר והטבות מאפשרות למעסיקים למשוך ולשמר כישרונות מובילים, לשפר את שביעות רצון ומחוברות העובדים, ובסופו של דבר להניע הצלחה ארגונית.

The post מהן שיטות שכר גמישות ולמה הפופולריות שלהן הולכת וגוברת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כמו כן יש לוודא שחבילת השכר של העובדים החדשים משקפת יחס טוב של עלות השכר וההטבות מול התועלת (הערך) שהעובד מייצר לארגון במסגרת התפקיד אותו הוא מיועד למלא.

היכולת לקבוע חבילת שכר שעונה על כל הסעיפים הללו תלויה בגישה אסטרטגית ומבוססת על נתונים.

יש כללים בסיסיים מסוימים שמאפשרים למנהלי משאבי אנוש לקבוע חבילת שכר והטבות לעובדים חדשים באופן שייצור איזון בין עמידה במגבלות התקציב של החברה, לבין עמידה בדרישות של המועמדים, שמירה על שוויון פנימי מול עובדים אחרים ומקסום עלות-תועלת לארגון.

להלן 7 כללים לתכנון חבילת השכר המתאימה לדרישות המועמד וגם ליכולות הארגון ולמידת הכדאיות שלו:

1 לבצע מחקר שוק:

יש להתחיל בביצוע מחקר שוק מעמיק כדי להבין את מגמות השכר וההטבות הרווחות בענף בו פועלת החברה ובאזור הגיאוגרפי הרלוונטי.

יש להשתמש בסקרי שכר, בנתוני השוואת ביצועים ובדו"חות תגמול, כדי לזהות את שיעורי השוק התחרותיים עבור תפקידים ורמות מיומנות דומות. מידע זה משמש כבסיס לקביעת חבילות שכר תחרותיות.

2 לשקול שוויון בין העובדים:

יש להעריך את מבנה השכר הנוכחי ואת רמות התגמול בארגון כדי להבטיח שוויון והגינות פנימיים.

יש להשוות את טווחי השכר עבור עובדים חדשים לאלה של עובדים קיימים בתפקידים דומים, תוך התחשבות בגורמים כגון ניסיון, כישורים, ביצועים ותקופת העסקה.

יש להשתדל לשמור על עקביות והגינות בשיטות התגמול כדי להימנע מיצירת פערים וטינה בין העובדים.

3 להעריך את כישורי המועמד וערכו בשוק העבודה:

יש לבצע הערכה של הכישורים, המיומנויות, הניסיון וערך השוק של כל מועמד כדי לקבוע את ערכו לארגון.

יש לקחת בחשבון גורמים כמו השכלה, הכשרות, מיומנויות מיוחדות, ניסיון רלוונטי וביקוש בתעשייה בעת הערכת הצעת הערך של המועמד.

יש להתאים את הצעת התגמול על סמך הכישרון האישי ופוטנציאל התרומה של המועמד לארגון.

4 להעריך את מגבלות תקציב:

יש לקחת בחשבון את מגבלות התקציב והמגבלות הכספיות של החברה בעת קביעת שכר וההטבות עבור עובדים חדשים.

יש לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מחלקת כספים וההנהלה הבכירה כדי לקבוע הקצאות תקציב ריאליות לתגמול והטבות לעובדים.

יש להשיג איזון בין הצורך למשוך כישרונות מובילים לבין ההכרח לנהל עלויות בצורה יעילה ולשמור על רווחיות.

5 לנהל משא ומתן ולתקשר בשקיפות:

יש לתקשר בצורה שקופה ופתוחה עם מועמדים לאורך תהליך הגיוס, כולל דיונים על שכר והטבות.

יש לנסח בבירור את חבילת התגמול המוצעת, כולל שכר בסיס, בונוסים, תמריצים והטבות לא כספיות.

חשוב להיות מוכנים לנהל משא ומתן עם מועמדים כדי להגיע לתנאים מקובלים הדדית המתאימים לתקציב החברה תוך עמידה בציפיות של המועמד.

6 למנף את גישת התגמולים הכוללים:

יש לאמץ גישת תגמול כוללת לתגמול שמעבר לשכר הבסיס כדי להציע חבילת הטבות מקיפה ותמריצים.

יש לשקול להציע שילוב של תגמולים פיננסיים ולא פיננסיים, כגון ביטוח בריאות, תוכניות פרישה, סידורי עבודה גמישים, הזדמנויות לפיתוח מקצועי ותוכניות הכרה בהישגים.

יש להתאים אישית את חבילת ההטבות כדי לפנות לצרכים ולהעדפות המגוונות של המועמדים תוך מיקסום הצעת הערך עבור החברה.

7 לבצע מעקב ולהתאים את נהלי חבילת השכר:

יש לבצע מעקב ולהעריך באופן רציף את האפקטיביות של שיטות קביעת השכר וההטבות ולהתאים לפי הצורך כדי להישאר תחרותיים וחסכוניים בעת ובעונה אחת.

יש להישאר מעודכנים לגבי שינויים בתנאי השוק, דרישות רגולטוריות ומגמות בתעשייה שעשויות להשפיע על החלטות התגמול.

יש לסקור באופן קבוע את מבני השכר, נתוני ההשוואה והמשוב של העובדים כדי להבטיח שנוהלי התגמול יישארו הוגנים, שוויוניים ומתואמים ליעדים האסטרטגיים של החברה.

The post 7 כללים לתכנון חבילת שכר שעומד בדרישות המועמד ותקציב הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הטבה זו, שהינה הטבה כספית משמעותית ביותר עבור העובדים, ניצבת באחד המקומות הגבוהים ביותר מבחינת העדפת המועמדים והעובדים, ומהווה גורם מבדל משמעותי עבור ארגונים בעת שהם מעוניינם לגסיי טלנטים מבוקשים.

העובד מפקיד לקרן ההשתלמות 2.5% משכרו בחודש בעוד שהמעסיק מפקיד עד 7.5% נוספים מסכום המשכורת של העובד.

חשוב לציין שהמעסיק לא מחויב על פי החוק להפקיד עבור העובד לקרן השתלמות, למעט במקרים שהדבר מסוכם במסגרת הסכמים קיבוציים וצווי הרחבה שמחייבים את המעסיקים להפריש לקרן השתלמות.

שכיר לא יכול לפתוח קרן השתלמות עבור עצמו:

שכירים שהמעסיק שלהם לא מחויב לבצע הפקדות לקרן השתלמות לא יכולים לפתוח בעצמם קרן השתלמות ולהפקיד בעצמם כספים לקרן השתלמות קיימת (כשכירים) כל עוד המעסיק לא מפריש במקביל את חלקו.

כאשר עובד מועסק כשכיר בשני מקומות עבודה, ושני המעסיקים מפקידים עבורו כספים לקרן השתלמות, יופקדו הכספים מכל מקום עבודה לקרן השתלמות אחרת, משום שלא ניתן להפקיד לאותה קרן השתלמות כספים משני מקומות עבודה שונים.

למרות זאת, העובדים יכולים לבחור אם להפקיד את הכספים בשתי קרנות השתלמות שונות שמנוהלות על ידי אותה חברה או בשתי קרנות השתלמות שונות שכל אחת מהן מנוהלת על ידי חברה אחרת.

עובד שבמקביל לעבודתו כשכיר עובד גם כעצמאי, יכול לפתוח קרן השתלמות כעובד עצמאי.

עובדים שיצאו לשירות מילואים זכאים להמשך ההפקדות לקרן השתלמות גם עבור תקופת שירותם במילואים. התנאי הוא שהיה נהוג או מוסכם על ההפקדות לקרן השתלמות לפני יציאתם למילואים.

על המעסיק להמשיך ולהפקיד את הסכומים לקרן ההשתלמות ולנכות את חלקם של העובדים, כאילו לא יצאו כלל למילואים אלא המשיכו לעבוד כרגיל.

פטור ממס רווחי הון עד תקרה:

הרווחים שנצברים לזכות החוסך בקרן השתלמות הינם פטורים ממס על רווחי הון, עד לתקרה שבשנת 2023 מסתכמת ב-15,712 שקלים).

לאור העובדה שמס רווחי הון מהווה 25% מהרווחים, זוהי הטבה משמעותית ביחס לסוגים אחרים של חסכון לטווח בינוני וארוך.

המשמעות היא שעובד שחוסך בקרן השתלמות מקבל למעשה הטבה השווה לרבע מהרווחים של הקרן.

אם העובד מושך את הכספים לפני המועדים הללו, הוא יחויב בתשלום מס הכנסה לפי מדרגת המס שחלה עליו.

החיוב במס יחול רק על החלק של המעסיק, משום שחלקו של העובד כבר חויב במס הכנסה בעת תשלום השכר.

גם הרווחים שנצברו בקרן (על החלק של העובד ועל החלק של המעסיק) יחויבו במס הכנסה לפי מדרגת המס של העובד בעת משיכתם.

לאור העובדה שהחברה המנהלת את קרן ההשתלמות אין מידע על הכנסותיו של העובד ועל מדרגת המס שלפיה יש לנכות את המס מכספי קרן ההשתלמות, יתכן שהיא תנכה מהכספים מס שיעור המירבי (מדרגת מס של 47%).

במקרה זה, העובד יכול לפנות מראש לפקיד השומה ולבקש ממנו אישור על גובה המס שיש לנכות, ולמסור את האישור לחברה המנהלת את קרן ההשתלמות לפני משיכת הכספים. או לחלופין, להגיש בתום שנת המס בקשה להחזר מס.

מה קורה במקרה בו המעסיק מפקיד לקרן ההשתלמות של העובד סכום הגבוה מ-7.5 אחוזים משכרו:

אם המעסיק מפקיד לקרן ההשתלמות אחוזים גבוהים יותר מתקרת ההפקדה, תיחשב כהכנסה של העובד כבר במועד ההפקדה לקרן.

במקרה כזה, העובד יחויב בתשלום מס הכנסה על הסכום שמעבר ל-7.5%, לפי מדרגת המס שחלה עליו באותו מועד, כלומר, המועד שבו המעסיק העביר בפועל את התשלום שמעבר לתקרה אל קרן ההשתלמות.

נציין, כי החלק של העובד אינו פטור ממס הכנסה בכל מקרה, שכן חלקו של העובד בהפקדה מופקד מתוך השכר נטו, כלומר לאחר שנוכו מהשכר ברוטו שלו ניכויי מס הכנסה וביטוח לאומי.

כמו כן, בעת משיכת הכספים יחויב העובד בתשלום מס הכנסה בשיעור של 25% על הרווחים שצברו סכומים אלה שהם מעבר לתקרה, (אם הוא עמד בתנאי המשיכה כלומר משך את הכסף לאחר שש שנים).

The post למה הטבת קרן ההשתלמות היא אחד ממוקדי המשיכה לטלנטים מבוקשים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר בשיטה המאפשרת לכל עובד לקבל גישה ישירה (מקוונת) ל'חשבון' האישי שלו במערכת השכר, בכל אחד מימות השנה, לפני היום בו המשכורת מתוכננת לעבור לחשבון הבנק שלו, ולהעביר לחשבונו את השכר שהצטבר לזכותו מתחילת החודש ועד ליום בו הוא נכנס למערכת כדי לבצע את הפעולה.

שיטה זו של שכר לפי דרישה, יכולה להוות תוספת חשובה ומשמעותית לתוכניות ההטבות של הארגון, שכן קיום השיטה בארגון מהווה הפגנת אכפתיות למצבם הפיננסי של העובדים.

מחקרים שנערכו בארה"ב מצביעים על ההשפעה החיובית של שיטה זו של שכר לפי דרישה על היציבות הפיננסית  של העובדים, על הפחתת המתח של העובדים הנובע ממצבם הפיננסי ועל מיתוג המעסיק.

להטבה זו של שכר לפי דרישה יש 4 יתרונות מרכזיים:

1. שיפור מצבם הפיננסי של העובדים:

שיטת השכר לפי דרישה יכולה לשפר רבות את היציבות הפיננסית של העובדים, שכן הם מקבלים גישה אל החשבון האישי שלהם במערכת השכר כפי שהם מקבלים גישה לחשבון הבנק שלהם.

האפשרות להעביר אל חשבון הבנק שלהם את השכר שנצבר לזכותם מתחילת החודש ועד ליום בו הם מבצעים את הפעולה, מסייעת מאוד לעובדים שמתמודדים עם הוצאות גדולות, או בלתי צפויות, ורוצים להמנע מלהכנס למשיכת יתר בבנק.

שיטה זו מאפשרת לעובדים תכנון פיננסי טוב יותר משום שהיא מאפשרת להם להמנע מהסתמכות על הלוואות בריבית הגבוהה הקיימת כיום בשוק או ברכישה בתשלומים רבים בכרטיס האשראי, באופן שלוקח חלק נכבד מהמסגרת שלהם בכרטיס האשראי.

2. הפחתת הלחץ והחרדה של העובדים בנושאים פיננסיים והגברת הפרודוקטיביות:

המתח על רקע הקשיים הפיננסיים ההולכים וגוברים כיום בקרב עובדים רבים, גורם לעובדים למתחים ולחצים במהלך יום העבודה וכתוצאה מכך לעיתים לירידה בפרודוקטיביות.

שיטת השכר לפי דרישה יכולה להפחית את המתח הזה משום שהיא נותנת לעובדים אפשרות לקבל גמישות פיננסית.

גמישות כזאת לגבי מועד קבלת השכר (כלומר, מעצם העובדה שהם לא צריכים לחכות לסוף החודש) מאפשרת להם לנהל טוב יותר את ההוצאות מול ההכנסות בפרט כאשר מדובר בהוצאות בלתי צפויות.

כל זה מגדיל את מידת הרווחה הכללית של העובדים, מפחית את המתח שלהם ולכן מאפשר הגדלה של הפרודוקטיביות.

3. שקיפות ומחויבות מוגברות מצד הארגון כלפי העובדים:

האפשרות של העובד לקבל את שכרו בשיטה זו של שכר על פי דרישה, ממחישה את המחויבות של הארגון כלפי העובד, את ההוגנות של הארגון ביחס כלפי העובד ואת השקיפות של הארגון כלפי העובד.

4. שימור עובדים משופר וסיוע בגיוס עובדים חדשים:

ארגונים רבים מתמודדים עם אתגרים לא פשוטים בכל הקשור למשיכת טלנטים מבוקשים ושימורם של בעלי המיומנויות המובילים.

הצעת השכר לפי דרישה לעובדים יכולה לבדל את הארגון הנוקט בשיטה זו לעומת ארגונים שאינם מציעים את האפשרות הזאת. בידול זה יכול לשפר את שיעורי שימור העובדים ואת שביעות הרצון של העובדים ממקום העבודה.

The post 4 היתרונות העיקריים של הטבת שכר לפי דרישה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שכיר זכאי לקבל תשלום (ליום) על פי שכר הברוטו שלו החייב בדמי ביטוח בשלושה החודשים שקדמו לתחילת החודש שבו החל שירות המילואים, לחלק ל-90.

עצמאי זכאי לקבל תשלום ליום מילואים על פי חישוב ההכנסה החייבת בדמי ביטוח בשלושה החודשים שקדמו לתחילת החודש שבו החל שירות המילואים, בתוספת 25%. את התוצאה מחלקים ל-90.

מה לגבי עובד שהוא גם עצמאי וגם שכיר: מצרפים את שני החישובים. כלומר, הכנסתו כעצמאי החייבת בדמי ביטוח בתוספת 25% ושכר הברוטו החייב בדמי ביטוח בשלושה החודשים שקדמו לשירות המילואים, לחלק ב-90.

אם במהלך שלושה החודשים שלפיהם מחושב התשלום שולמו תוספות יוקר לשכירים, או ששולמו תוספות יוקר במהלך השירות, יעודכנו שכר העובד השכיר או ההכנסה לעובד עצמאי, לגבי החודשים שקדמו לחודש תשלום תוספת היוקר, בשיעור תוספת היוקר.

בחישוב התגמול ילקחו בחשבון גם דמי מחלה, דמי לידה, תמורת חופשה, תגמולי מילואים, דמי אבטלה ודמי פגיעה לנפגע עבודה.

איך מחשבים את סך התשלום:

אם מדובר בשירות של שבעה ימי מילואים ברצף, או בכפולות של שבעה ימים, גובה התגמול ליום יוכפל במספר ימי המילואים.

אם מדובר בשירות של ששה ימים ברצף, או שלאחר חלוקת מספר הימים ל-7 נוותרים ששה ימים (למשל 13 ימים, או 20 ימים וכך הלאה) התגמול עבור ששת ימי השירות או ששה הימים הנותרים יחושב כאילו החייל שירת במילואים שבעה ימים.

אותו דבר אמור לגבי שירות רצוף של חמישה ימי מילואים, או מספר ימים שלאחר חלוקתו ב-7 תישאר יתרה של 5. כלומר, התגמול עבור חמישה הימים יחושב כמו תגמול עבור שבעה ימים.

אבל אם מדובר בשירות מילואים של יום אחד עד ארבעה ימים רצופים, או שלאחר חלוקת מספר ימי השירות נותרת יתרה של יום אחד, שני ימים, שלושה ימים או ארבעה ימים, הרי שהתגמול עבור יתרת הימים מעבר ל-7 יחושב כך: מספר ימי השירות כפול 1.4.

כלומר, יום אחד יחושב כמו 1.4 ימים, יומיים יחושבו כ-2.8 ימים, שלושה ימים יחושבו כ-4.2 ימים, וארבעה ימים יחושבו כ-5.6 ימים

כזכור, בשנת 2008 נכנס לתוקף חוק שירות המילואים, המעניק תנאים מיטיבים לחיילי מילואים. כחלק מזה הוגדל סכום תגמולי המילואים בהתאם למספר ימי השירות.

בנוסף, נקבעה זכאות לתגמול עבור ימי שירות המילואים גם לחיילי מילואים שהכנסתם לא נפגעה, הוגדל תגמול המינימום לכל חייל המילואים לסכום של 5,000 שקלים, ונקבע כי תגמולי מילואים ישולמו גם תמורת תקופות שירות קצרות בנות חצי יום.

על כל מעסיק לשלם לעובדיו שנקראו לשירות מילואים את תגמולי המילואים בהתאם לצורת החישוב החדשה, כפי שנכתב כאן.

אף על פי כן, על המעסיק לדווח לביטוח לאומי על מספר ימי המילואים בפועל.

נקודה חשובה: בעבר, אם העובד קיבל שכר כרגיל כאילו לא היה במילואים, הוא לא היה זכאי לתגמולי מילואים.

אלא שבעקבות חוק המילואים השתנה מצב זה ונקבע כי עובד יהיה זכאי לקבל גם את שכרו הרגיל וגם את תגמולי המילואים.

יתרה מכך, המעסיק חייב לשלם לעובד את תגמולי המילואים גם אם תגמולי המילואים הם בסכום הגבוה מהשכר אותו היה אמור העובד לקבל אילו המשיך בעבודתו כסדרה.

זאת ועוד, על המעסיק להמשיך להפקיד עבור העובד כספים לביטוח הפנסיוני במשך כל תקופת שירות המילואים. שירות מילואים אינו קוטע את רצף הוותק של העובד לצורך קביעת זכויותיו.

לא פחות חשוב: אין לקזז את ימי המילואים מימי החופשה השנתית להם זכאי העובד. זאת, גם כאשר ימי המילואים חופפים את ימי החופשה המרוכזת של החברה, אם החופשה המרוכזת חופפת את ימי המילואים.

The post איך יש לחשב את התשלום המגיע לעובד שנקרא למילואים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הצורך להחליט אילו יתרונות ניתן להציע לעובדים בשנת ההטבות 2021 הוא כנראה קריטי יותר מאי פעם, בין השאר משום  שעובדים רבים אינם מעוניינים לחזור לעבודה. אבל גם בגלל המהפיכה הדרמטית שעברו השנה שיטות העבודה לעומת השנה שעברה.

יש 4 צעדים שצריך להתחיל לבצע לפני שמציגים בפני העובדים את תוכנית ההטבות:

1 להעריך את שוויה של חבילת ההטבות הנוכחית וערכה וחשיבותה עבור העובדים:

אחד הדברים הראשונים שצריך לעשות בעת חידוש ההטבות הוא לבחון מקרוב את תוכנית הטבות העובדים הנוכחיות שלך.

יש להתחיל זאת על ידי בחינת הגורם החשוב ביותר מנקודת ראות הארגון: עלויות מול תועלות. האם הארגון משלם יותר מדי עבור מה שהתוכניות מציעות לעובדים. האם היתרונות שהטבות אלה מספקות, מוערכות על ידי העובדים ככאלה שיש בהן תועלות.

מרכיב מרכזי נוסף שיש לקחת בחשבון הוא התקציב. כמה עלויות יכולות להיות מכוסות על ידי התקציב שבמקרים רבים הוא השנה מצומצם יותר.

2 התיעצות עם יועצים חיצוניים:

תקופת הערכה ראשונית זו טובה גם לצורך מבט לאחור על אופן ניהול התהליך בשנים עברו. כדאי לבדוק מדדים שונים הקשורים להטבות, כמו למשל אחוז העובדים שאכן השתמשו בפועל בכל אחת מההטבות, האם חלק מהעובדים ויתרו על חלק מההטבות, באיזו מידה הן רלוונטיות לכל אחד מהעובדים וכן הלאה.

לדוגמה, כשבוחנים ספקים של ביטוחי בריאות לעובדים האם הוצעו לארגון מספיק סוגי ביטוחים לבחור מתוכם ובאיזו מידה ביטוחים אלה עונים על צרכי העובדים.

האם הביטוחים עונים על צרכים שונים כמו למשל הגיל הממוצע של העובדים, האם יש בארגון עובדים שהחלימו מקורונה, האם יש עובדים שחלו או בסיכון לחלות במחלות אחרות וכדומה.

בנוסף, בארגונים רבים יש עובדים רבים שימשיכו לעבוד מהבית גם לאחר החזרה למשרדים. יש לוודא שההטבות שמקבלים עובדי המשרדים הינן רלוונטיות גם לעובדים מהבית.

ושאם חלק מהן אינן רלוונטיות, יש לבדוק איך הופכים אותן לרלוונטיות או מעניקים לעובדים מהבית הטבות מקבילות.

3 משא ומתן עם ספקי ההטבות:

זהו תחום קריטי נוסף שמנהל משאבי האנוש חייב להקפיד עליו. על מנהל משאבי האנוש לוודא שהוא מצוי בכל הפרטים הקטנים, התנאים והסעיפים הכלולים בכל אחת מההטבות שהארגון מציע לעובדים, והאם ניתן לצמצם עלויות בכל אחת מההטבות באמצעות משא ומתן.

4 מינוף טכנולוגיה:

ניהול ההטבות יכול להיות הרבה יותר אפקטיבי ויעיל כאשר מטפלים בו בצורה ממוחשבת. אם בארגונים מסויימים משתמשים עדיין בתכנון הטבות וניהולן באופן שאינו ממוחשב, או שהפלטפורמה הטכנולוגית של ניהול ההטבות אינה משולבת בפלטפורמה טכנולוגית שמנהלת את השכר, אז יש להזדרז ולמחשב הכול.

The post 4 צעדים שיש לבצע לפני שמחדשים את ההטבות לעובדים שחזרו מחל"ת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

החדשות הטובות של החזרה לשגרה (יחסית) וחזרת העובדים (או לפחות חלקם)  אל המשרדים מהולה בחדשות הרעות של הפחתת השכר, הפחתת ההטבות והקיצוץ בתנאים מפנקים.

אם כן, איך ארגון צריך לנהוג לגבי ההחלטה המאוד קשה של הפחתת שכר, תוך סיכון לאבד טלנטים שהארגון עמל כה קשה והשקיע המון משאבים באיתורם, מיונם, גיוסם, קליטתם ושימורם:

1 לוודא שכל עובד ששכרו מופחת אכן מסכים לכך:

לפני כל דבר אחר, ודאו שהעובדים מסכימים להפחתת השכר או שינוי התפקיד שיעדתם להם. עליהם להסכים לשינוי ולחתום על כך שהם מסכימים.

במקרים בהם העובד לא מסכים להפחתה בשכר או לשינוי בתפקיד הוא יכול להתפטר בדין מפוטר, שכן מדובר בהרעת תנאים מבחינתו.

2 לקיים דיונים מעמיקים ובכובד ראש, ולהתחשב במכלול השיקולים בעת בחינת הצורך בהפחתות השכר:

השלב שצריך לבוא עוד לפני שלב ההסכמה של העובדים להפחתה בשכרם הוא שלב הדיונים לגבי הפחתת השכר.

הנהלות בכירות של חברות, ובראש ובראשונה סמנכ"לי כספים, יזדרזו לרוב לנסות לנצל את המשבר (או למעשה כל משבר) כדי לקצץ כל עלות אפשרית, כאשר העלות הראשונה שמיועדת לקיצוץ היא עלות השכר.

זה לא משום שהם אנשים רעים או שיש להם כוונות רעות, אלא זה משום שזוהי מהות התפקיד שלהם.

תפקידו של סמנכ"ל הכספים הוא לוודא שהחברה תצליח להרוויח ולא להפסיד, ולהרוויח הרבה ככל האפשר. בחברות שנסחרות בבורסות זה אף קריטי הרבה יותר.  

לכן חשוב מאוד לשתף את מנהלי משאבי האנוש בדיונים הללו. זאת, משום בניגוד לסמנכ"לי הכספים, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא לשמש אדבוקטור לעובדים.

במילים אחרות, מנהל משאבי האנוש הוא זה שצריך להתמקם על הכף השנייה של המאזניים.

יתרה מכך, בדיונים על הפחתות שכר, אסור בשום אופן שהעובדים לא ייוצגו, ושעמדתם לא תשמע.

ומי שאמור לייצג את העובדים בנושא זה, בפרט במקומות עבודה שאין בהם ועד עובדים,  הוא מנהל משאבי האנוש.

ועם זאת יש להבדיל: בניגוד לוועד עובדים, מנהל משאבי האנוש אינו אמור להאבק נגד הפחתות שכר במנותק מצרכי הארגון.

אלא תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להבין את עומק הבעיה הכלכלית שמאלצת את ההנהלה לקצץ משכורות ותפקידים.

תפקידו הוא לוודא שכל הפחתה של כל שקל משכר של כל עובד, היא אכן מוצדקת. כלומר שכל שקל מופחת בצורה מושכלת ובהיעדר כל ברירה אחרת.

במילים פשוטות, מנהל משאבי האנוש אמור להיות זה שמוודא שידה של ההנהלה הבכירה, ובפרט ידו של סמנכ"ל הכספים, אינה קלה על הדק הפחתות השכר. וכאמור, שיש סיבה מאוד טובה לכל שקל שמופחת.

The post 2 הסוגיות שצריכות להלקח בחשבון כאשר מפחיתים שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם חזרתם של עובדים רבים מחופשות ללא תשלום (חל"ת) יתכן שארגונים יגיעו למסקנה שבעקבות תוצאותיו של משבר הקורונה הם לא יוכלו להרשות לעצמם לשלם לעובדים את אותן משכורות והטבות ששולמו קודם לכן.

לכן, כדי לשמר את כל העובדים ארגונים רבים יאלצו בקרוב להפחית שכר ו\או להפחית היקפי משרות.

בעקרון, המעסיק רשאי להפחית את היקף המשרה של העובד או להפחית את שכרו כדי לחסוך בעלויות ההעסקה, בתנאי שהעובד חותם על הסכמתו לכך.

אם העובד לא נתן מראש את הסכמתו להפחתת היקף משרה או הפחתת שכר, צעד זה עלול להיחשב להרעה מוחשית בתנאי העבודה.

במקרה של הרעת תנאים העובד יוכל להתפטר בדין מפוטר ולקבל פיצויים ויתכן שבית הדין לעבודה אף יפסוק פיצויים נוספים בשל ההרעה שבוצעה ללא הסכמה.

בכל מקרה, המעסיק צריך להודיע לעובד על כוונתו להפחית את שכרו או את היקף משרתו ואף להודיע לו שהוא לא חייב לקבל את ההצעה. וכל זאת בכתב.

במקרה בו העובד לא מקבל את ההצעה להפחתת שכר או היקף משרה הוא רשאי להתפטר בדין מפוטר, ועל המעסיק ליידע אותו בכתב בקשר לכך.

כאמור, ההפחתה יכולה להיות הפחתת היקף המשרה, כלומר במספר השעות בהן העובד נדרש לעבוד בחודש לפני פרוץ משבר הקורונה.

לחלופין ניתן לבקש מהעובד להמשיך לעבוד באותו היקף משרה תמורת שכר נמוך יותר.

חשוב לזכור, שהפחתת שכר כמו גם הפחתה בהיקף המשרה עלולות לפגוע בזכויות הפנסיוניות של העובד, לרבות בגובה הקצבה ובכיסוי הביטוחי. כמו כן, הדבר עלול להביא לפגיעה בזכויותיו של העובד מול הביטוח הלאומי.

חובה לקבל את הסכמת העובד מראש. הפחתת היקף משרה או הפחתת שכר ללא הסכמת העובד מראש, עשויה להיחשב כהפרת חוזה וכהרעה מוחשית בתנאי העבודה, שתאפשר לעובד להתפטר ולהיות זכאי לפיצויי פיטורים.

ריצוי מאוד ומומלץ לשתף את העובדים ולהסביר להם שההפחתה נובעת מהמצב של הארגון בעקבות  משבר הקורונה וכי הנסיבות שנוצרו הביאו לצורך בהפחתת השכר.

ניתן יהיה לקבל את הבנת העובדים ונכונותם להרתם ולתרום את חלקם רק אם גם הדרג הנהולי עד ההנהלה הבכירה ישית על עצמו פגיעה בתנאי השכר. דוגמה אישית יכולה לסייע רבות בקבלת ההפחתה בהבנה מצד העובדים.

כמו בכל נושא שקשור לדיני עבודה, הפחתת השכר או היקף המשרה או שתיהן, צריכות לנבוע ישירות מתוצאות הסגר ומשבר הקורונה.

בתי הדין לעבודה יקבלו בהבנה את הצורך להפחית שכר או היקפי משרות כל עוד הארגון יוכל להראות בצורה ממשית כי ההפחתה נובעת מהמשבר.

כלומר, על הארגון להראות כי אין ביכולתו הכלכלית, שנפגעה כתוצאה מהמשבר, לשלם את מלוא השכר ששולם עד כה לעובדים, והיא הוא אינו מעוניין לפטר אותם או להוציא אותם לחופשות (או להאריך את החופשות ללא תשלום).

The post איך לשמר עובדים למרות הפחתות שכר בשל משבר הקורונה first appeared on HRUS משאבי אנוש.