מטרתו העיקרית של שכר העידוד היא לתמרץ עובדים להשקיע במשימותיהם את המיטב והמירב, להקפיד על מתאם גבוה בין מטרותיהם לבין מטרות החברה, ולתגמל עובדים עבור תרומות יוצאות דופן.

יש שתי קטגוריות עיקריות של שכר עידוד: תמריץ כספי ותמריצים לא כספיים.

תמריצים כספיים:

תגמולים כספיים הקשורים ישירות לביצועים. הם מהווים מניע חזק משום שהם מציעים ערך מוחשי.

עמלות: משמשות לעתים קרובות במכירות, זהו אחוז מההכנסות שעובד מייצר. הן מקשרות ישירות את שכרו של העובד לביצועיו, ומניעות אותו לסגור עסקאות נוספות.

בונוסים: תשלומים חד פעמיים הניתנים עבור השגת יעדים ספציפיים, כגון השלמת פרויקט, עמידה ביעד מכירות רבעוני, או כגמול סוף שנה על הצלחה כוללת של החברה. הם יכולים להיות אישיים, צוותיים או כלל-חברתיים.

חלוקת רווחים: הארגון מחלק חלק מרווחיו לעובדים, בדרך כלל על בסיס שנתי או רבעוני. סוג זה של תמריץ מעודד תחושת אחריות משותפת ומדרבן את כל העובדים לתרום לחוסנה  הפיננסתי של החברה.

סוג אחר של חלוקת רווחים, מבוסס על שיפורים בפרודוקטיביות או על חיסכון בעלויות בצוות או במחלקה ספציפיים. החברה משתפת את הרווחים משיפורים אלה עם העובדים שסייעו בהשגתם.

אופציות למניות: זהו תמריץ ארוך טווח המעניק לעובדים את הזכות לרכוש את מניות החברה לאחר תקופה מסוימת (למשל ארבע שנים) במחיר קבוע מראש, שנקבע על פי מחיר המניה ביום הקצאת האופציות.

המטרה היא ליצור לעובדים אינטרסים הזהים לאלו של החברה, להעלאת מחיר המניה בשוק ההון.

ההפרש בין מחיר המניה ביום המימוש שלה לבין המחיר בו הוקצתה האופציה, הוא הרווח של העובד

תמריץ זה יוצר מתאם גבוה בין האינטרסים של העובדים לצמיחה ולהצלחה ארוכת הטווח של החברה, ובה בעת מהווה גורם לשימורם, עד לפקיעת האופציות (התאריך שנקבע למימושן).

תמריצים לא כספיים – תגמולים שאינם מבוססי כסף אבל הם יעילים בשיפור המורל והמעורבות של העובדים:

הוקרה פומבית ופרסים: הוקרה פומבית, תוכניות 'עובד החודש' או תעודות הוקרה שמעידות שעבודתו הקשה של העובד נראית ומוערכת.

חופשה נוספת: תגמול לעובדים על ידי הענקת תוספת של ימי חופשה בתשלום, שעות גמישות או אפילו שנת שבתון, יכולים להיות מעודד מוטיבציה רבי עוצמה, כמו גם קידום איזון בין עבודה לחיים אישיים למניעת שחיקה.

פיתוח מקצועי: הצעה לשלם עבור הכשרה, הסמכות או החזר שכר לימוד של עובד, מעידה על מחויבות לצמיחת הקריירה שלו.

בנוסף לתגמול, הטבה זו מאפשרת להם לשפר את כישוריהם, דבר שמועיל לחברה בטווח הארוך.

4 סיבות לכך ששכר עידוד הינו כלי קריטי בחשיבותו להצלחת הארגון:

1 מוטיבציה ופריון:

על ידי קישור ישיר של תגמול לביצועים, שכר עידוד מתמרץ עובדים לעבוד קשה יותר ולהשיג תוצאות גבוהות יותר.

הוא מספק מטרה ברורה ומדידה לשאוף אליה, שיכולה להגביר משמעותית את הפריון הכולל.

2 משיכת טלנטים ושימור עובדים:

תוכניות תמריצים תחרותיות הן גורם מרכזי במשיכת כישרונות מובילים. הן גם עוזרות לשמר עובדים בעלי ערך, מכיוון שאנשים נוטים יותר להישאר בחברה שמתגמלת את תרומתם בצורה הוגנת ונדיבה.

3 יצירת מתאם בין מטרות הארגון למטרות העובד:

שכר עידוד יוצר מתאם גבוה בין המטרות האישיות של העובדים ליעדים האסטרטגיים של החברה.

כאשר כולם פועלים לקראת אותם מטרות מוגדרות בבירור, הארגון בכללותו נע בצורה יעילה יותר לעבר הצלחה.

4 הגינות ושוויון:

תוכנית תמריצים מובנית היטב יכולה לגרום לתגמול להיות שקוף ושוויוני יותר.

תוכנית זו מספקת סיבה ברורה ומבוססת ביצועים להבדלים בין סכומי השכר, מה שיכול להפחית תחושות של חוסר צדק הנובעות ממערכת שכר שטוחה ואטומה.

The post למה חשוב להעניק שכר עידוד לעובדים ומהם סוגי שכר העידוד הנפוצים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במקום העבודה, תיאוריה זו יכולה להוות כלי רב עוצמה להנעת המוטיבציה של העובדים ועיצוב התנהגותם, מה שהופך אותה לאבן יסוד בניהול יעיל של משאבי אנוש.

במילים אחרות, תאוריית התמריצים מדגישה את כוחם של תגמולים בהנעת התנהגות העובדים במקום העבודה.

הטמעת תוכניות תמריצים מתוכננות מראש, מתוך שיקולים המאזנים בין תגמולים פיננסיים לבין תגמולים לא פיננסיים, מאפשרת לארגונים לטפח כוח עבודה בעל מוטיבציה וביצועים גבוהים תוך יצירת סביבה שמעריכה ומכירה בתרומת העובדים.

להלן 4 דרכים ליישום תיאוריית התמריצים והשפעתה על העובדים לשיפור הפרודוקטיביות והמחוברות:

1 הבנת תאוריית התמריצים:

על פי תיאוריית התמריצים, תגמול חיצוני, כגון תמריצים כספיים או הכרה בהישגים, פועלים כגורמים המעודדים התנהגויות רצויות.

אנשים נוטים יותר לעסוק בפעילויות שמביאות לתגמולים שהם מעריכים, בין אם הם מוחשיים (למשל, בונוסים, קידום) או בלתי מוחשיים (למשל, שבחים, שביעות רצון בעבודה).

לעומת זאת, הם נמנעים מהתנהגויות שמובילות לעונשים או לתוצאות לא רצויות, כמו נזיפות או החמצת הזדמנויות.

עיקרון זה יוצר מתאם גבוה בין מאמצי העובדים ליעדי הארגון על ידי המחשת הקשר הברור של סיבה ותוצאה בין הביצועים שלהם לבין התגמול שהם מקבלים.

2 סוגי תמריצים במקום העבודה:

תמריצים כספיים: בונוסים, העלאות שכר ותוכניות לחלוקת רווחים (אופציות לעובדים, מניות חסומות ומניות פאנטום) הם מניעים מסורתיים הפונה ישירות לצרכים הפיננסיים של העובדים.

לדוגמה, עמלות מכירה מעודדות עובדים לנסות להשיג הישגים מעבר ליעדים, ומגדילות את הכנסות הארגון.

תמריצים לא כספיים: תוכניות הכרה בהישגים, פרסים והזדמנויות לפיתוח קריירה. תמריצים אלה יכולים להשפיע באותה מידה.

הכרה פומבית בהישגים מטפחת תחושת הערכה ומעודדת אחרים לחקות ביצועים גבוהים.

תמריצים שליליים: השלכות כמו אובדן הרשאות או תוכניות לשיפור ביצועים משמשות כאמצעי הרתעה מול התנהגות לא רצויה.

3 ההשפעה על מוטיבציה והתנהגות:

כאשר ההשפעה על ההתנהגות והמוטיבציה מתוכננת ומיושמת ביעילות, מערכות תמריצים יכולות לשפר משמעותית את המוטיבציה של העובדים.

קידום ביצועים: תגמולים המוגדרים בבירור מניעים עובדים לעמוד בציפיות או לעלות עליהן. לדוגמה, צוות השואף לבונוס רבעוני צפוי לתת עדיפות ליעילות ולשיתוף פעולה.

חיזוק התנהגויות חיוביות: תמריצים עוזרים לבסס דפוסים של התנהגויות רצויות, כגון דייקנות, עבודת צוות או חדשנות. כאשר עובדים רואים תגמול עקבי עבור פעולות אלו, סביר יותר שהם ימשיכו אותם.

הגברת שביעות הרצון בעבודה: עובדים שמרגישים מתוגמלים על תרומתם מעורבים יותר, מה שמוביל לשביעות רצון גבוהה יותר ושיעורי תחלופה נמוכים יותר.

4 תכנון תוכניות תמריצים יעילות:

כדי למקסם את האפקטיביות, מנהלי משאבי אנוש חייבים להתאים תמריצים להעדפות ולערכים של העובדים.

שלושת השיקולים מרכזיים כוללים:

בהירות ושקיפות: על העובדים להבין כיצד מרוויחים תגמולים ולתפוס את התהליך כהוגן.

התאמה ליעדים: התמריצים צריכים להתאים ליעדים הארגוניים, ולהבטיח שהמאמצים תורמים ישירות להצלחה הכוללת.

התאמה אישית: הצעת שילוב של תגמולים מאפשרת לעובדים לבחור את אלו שהכי מתאימים להם ורצויים להם. היכולת לבחור מגבירה את המוטיבציה.

The post 4 דרכים ליישום תיאוריית התמריצים והשפעתה על העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תמריצים לעובדים משמשים כדרך להשקיע בעובדים, ומעצימים אותם לתרום לצמיחת החברה ולהצלחתה.

כאמור, אחת הסיבות לחשיבות של הענקת תמריצים לעובדים היא שיפור ביצועים. כלומר, המטרה היא לעודד את העובדים להשקיע במשימות, מעבר לרמות הביצועים הרגילות שלהם.

כאשר מקשרים בין התגמול לבין מדדי הביצועים או ליעדים ספציפיים, זה מאפשר לארגון לעודד את העובדים לשאוף למצוינות.

תמריצים יוצרים סביבה תחרותית בריאה, שמגבירה את הרצון של העובדים לשפר ללא הרף את הכישורים, הידע והתוצאות שלהם.

סיבה אחרת להענקת תמריצים היא כאמור משיכת טלנטים לארגון ושימורם. בשוק עבודה תחרותי, חברות צריכות למשוך אליהן טלנטים מובילים ולשמר אותם.

מתן תמריצים אטרקטיביים מבדל את הארגון לעומת מתחריו והופך אותו לאטרקטיבי יותר למועמדים פוטנציאליים.

בנוסף, עובדים נוטים יותר להישאר בארגון שמכיר בתרומתם ומתגמל אותם עבורה, ושיוצר סביבת עבודה חיובית המטפחת נאמנות ומחויבות.

הסיבה השלישית היא לאפשר לארגון לתגמל בצורות שונות עבור ביצועים גבוהים ועבור ביצועים ממוצעים.

תמריצים מאפשרים לחברות ליצור מדרג של תגמול עבור כל רמה של ביצועים, כך שניתן לתגמל עובדים שמגיעים לביצועים גבוהים, בתגמול גבוה יותר מזה של עובדים שמגיעים לביצועים ממוצעים.

תגמול עבור ביצועים יוצאי דופן מאפשר לחברות ליצור תרבות ארגונית שבה לעובדים יש מוטיבציה להצטיין והם זוכים להכרה גדולה יותר עבור הישגיהם. בידול זה יכול גם לספק בסיס למשוב ביצועים וקידום קריירה בארגון.

בשורה התחתונה, הסיבה הכוללת לחשיבותם של תמריצים לעובדים הוא הצלחת הארגון.

אחרי הכול, חברות מספקות תמריצים כדי לעודד את העובדים להגיע לביצועים טובים יותר, משום שביצועים טובים יותר מובילים את הארגון להצלחה גדולה יותר.

ביצועים משופרים יכולים לגרום להגברת הפרודוקטיביות, לתפוקה באיכות גבוהה יותר, לשביעות רצון משופרת של הלקוחות, ובסופו של דבר, לרווחיות גדולה יותר לארגון.

כך או כך, חשוב ליצור תוכניות תמריצים מתוך מחשבה ותכנון מוקפד. התמריצים צריכים להיות הוגנים, להנתן בשקיפות ולהתאים לערכי החברה ולמטרותיה.

ביצוע הערכה והתאמה באופן קבוע של תוכניות תמריצים המבוססות על משוב עובדים וצרכים עסקיים משתנים הם חיוניים להבטחת יעילותן.

אם כן, אילו סוגי תמריצים ניתן להעניק לעובדים. בעקרון, כאמור, תפקידם של שכר עידוד והטבות שמעבר להטבות הרגילות, הוא אכן לעודד את העובדים להגיע לביצועים גבוהים יותר.

אבל בד בבד התמריצים ממלאים גם תפקיד חשוב בשימור עובדים ובהעלאת מידת המחוברות שלהם לארגון. לכן, כאשר מחליטים על סוג התמריץ, יש לקחת בחשבון גם את נושא שימור העובדים ומחוברותם.

סוג אחד של תמריץ הוא התמריץ הכספי. תמריצים כספיים כוללים תגמולים כספיים לעובדים על סמך ביצועיהם או הישגיהם.

תמריצים אלה יכולים להיות בונוסים, עמלות, חלוקת רווחים, אופציות למניות או העלאות שכר.

תמריצים כספיים משפיעים ישירות על ההכנסה והרווחה הכלכלית של העובדים, ומספקים תגמול מוחשי ומגביר מוטיבציה למאמצים שלהם.

תמריצים כספיים יעילים במיוחד כאשר הם קשורים ליעדים או מדדי ביצוע ספציפיים, מכיוון שהם נותנים לעובדים הבנה ברורה כיצד מאמציהם תורמים לתגמול הכספי שלהם.

סוג שני הוא תמריצים לא כספיים. סוג זה של תמריצים מתמקדים במתן תגמולים שאינם קשורים ישירות לתגמול כספי.

מטרתם של תמריצים אלה הוא לשפר את שביעות הרצון של עובדים, כמו למשל להגביר את האיזון בין עבודה לחיים אישיים, להגביר את הרווחה הכללית של העובד, להפחית שחיקה וכדומה.

דוגמאות לתמריצים לא כספיים כוללות שעות עבודה גמישות, אפשרויות לעבודה מהבית, תוכניות הכרה בהישגים, הזדמנויות לפיתוח עובדים לרבות הכשרה, חונכות ועוד.

כמו כן, ימי חופשה נוספים בשנה, פעילויות גיבוש צוות והטבות כמו הנחות לעובדים על מוצרים או שירותים, מנוי לחדר כושר, וכו.

תמריצים לא כספיים יכולים לתרום במידה משמעותית למוטיבציה של העובדים, לשביעות הרצון שלהם בעבודה לאיזון בין עבודה לחיים האישיים, לטיפוח סביבת עבודה חיובית ועוד.

הסוג השלישי הוא תמריצים מבוססי ביצועים. תמריצים אלו נועדו לתגמל עובדים על השגת היעדים שהוצבו להם או השגת יעדים שמעבר ליעדים שהוצבו להם.

תמריצים אלה קשורים לעתים קרובות למדדי ביצועים מרכזיים, וניתנים להתאמה אישית על סמך הישגים אישיים, צוותים או ארגוניים.

דוגמאות לתמריצים מבוססי ביצועים כוללות בונוסים לביצועים, עמלות, תמריצים למכירות בהיקפים מסוימים (בנוסף על העמלה), תוכניות הכרה בהישגים ופרסים.

תמריצים מבוססי ביצועים מספקים לעובדים התמקדות ברורה בציפיות מהם לביצועים, ומעודדים אותם לשאוף למצוינות.

תמריצים אלה יכולים להיות יעילים במיוחד בתפקידים מוכווני מכירות, שבהם מאמצי העובדים משפיעים ישירות על ההכנסות והצמיחה של הארגון.

אלו הם שלושת סוגי התמריצים הנפוצים ביותר, אבל ארגונים יכולים לתת תמריצים מסוגים נוספים כמו למשל הזדמנויות לקידום קריירה, תמיכה חינוכית לילדי העובדים (פעוטון וגן של מקום העבודה), שיפור סביבת העבודה, יוזמות להעצמת עובדים ועוד.

הבחירה והשילוב של התמריצים תלויים ביעדי הארגון, בתרבותו הארגונית ובהעדפות של העובדים.

The post למה צריך לתת לעובדים תמריצים ומהם סוגי התמריצים הנפוצים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

תמריצים יכולים להעלות את מורל העובדים ולהגביר את שביעות הרצון בעבודה, מה שמוביל לרמות גבוהות יותר של מחוברות ופרודוקטיביות.

בנוסף, תמריצים לעובדים מסייעים רבות להשגת יעדים מעבר ליעדים שהארגון הציב לעובדים. כאשר עובדים רואים שיש מתאם גבוה בין הביצועים שלהם לבין התגמולים שהם יכולים להרוויח, סביר יותר שהם ימקדו את מאמציהם בפעילויות התורמות להצלחת החברה.

כאשר מחליטים על תמריצים להגברת המוטיבציה ושיפור הביצועים יש לקחת בחשבון שלעובדים שונים יש צרכים והעדפות שונים.

לכן, התאמה אישית של הטבות ותמריצים על סמך הנתונים הדמוגרפיים, ההעדפות והשאיפות של העובדים, יכולה להוביל לבניית תוכנית תמריצים יעילה ומשפיעה יותר.

זאת ועוד, משוב ותקשורת קבועים עם העובדים יכולים לעזור לארגונים להעריך את יעילות התמריצים שלהם ולבצע התאמות לפי הצורך.

להלן 5 סוגי תמריצים שאפשר לתת לעובדים לשיפור הביצועים והמוטיבציה:

1 תמריצים פיננסיים:

תגמולים פיננסיים מוחשיים יכולים להיות בעלי השפעה ישירה על הרווחה הכלכלית של העובד.

דוגמה אחת היא בונוסים מבוססי ביצועים מספקים לעובדים תמריץ ברור להשיג יעדים ספציפיים ואף להגיע להישגים שעוברים את הציפיות.

דוגמה נוספת היא תוכניות לחלוקת רווחים באמצעות אופציות למניות החברה, מניות חסומות, מניות פאנטום ודרכים נוספות.

תוכניות חלוקת רווחים מאפשרות לעובדים להשתתף בהצלחת החברה, ומספקות להם תחושת שותפות ומוטיבציה להגיע ביצועים טובים יותר.

אופציות למניות או מענקי הון יכולים ליצור מתאם בין האינטרסים של העובדים להצלחת החברה בטווח הארוך.

העלאות שכר הקשורות לביצועים אישיים או צוותיים משמשות כהכרה בעבודה קשה ומעודדות עובדים לשפר ללא הרף את ביצועיהם.

2 הכרה פומבית בהישגים ושכר עידוד:

הכרה פומבית בהישגי העובדים ותגמול עבור הישגיהם היא דרך יעילה להניע את שאיפות העובדים ולרתום אותם למטרות החברה.

ניתן לעשות זאת באמצעים שונים כגון הכרה פומבית במהלך ישיבות צוות או אירועי חברה, מתן פרסים או תעודות על ביצועים יוצאי דופן, או הדגשת הישגים בניוזלטרים פנימיים או ערוצי תקשורת פנימית.

כאשר עובדים מרגישים מוערכים, יש סיכוי גבוה יותר שהם יהיו בעלי מוטיבציה להצטיין בעבודתם.

3 הזדמנויות לפיתוח קריירה:

הענקת הזדמנויות לצמיחה וקידום בקריירה מהווה גורם מוטיבציה רב עוצמה עבור העובדים להשיג ביצועים טובים יותר.

ארגונים יכולים לספק תוכניות הכשרה לשיפור המיומנויות והידע של העובדים, סדנאות לפיתוח מיומנויות ספציפיות, או תוכניות הדרכה המשלבות עובדים עם אנשי מקצוע מנוסים בתחומם.

על ידי השקעה בפיתוח המקצועי של העובדים, ארגונים מפגינים את מחויבותם להצלחה ארוכת טווח של עובדיהם, מה שיכול להגביר את המוטיבציה והביצועים.

4 איזון בין עבודה לחיים אישיים – גמישות עבודה מהבית ויוזמות נוספות:

איזון בריא בין עבודה לחיים אישיים זוכה להערכה רבה על ידי העובדים. ארגונים שמציבים בסדר עדיפות גבוה יוזמות לאיזון בין עבודה לחיים אישיים, מראים בכך שאכפת להם מהרווחה של העובדים שלהם.

הפגנת אכפתיות זו יכולה להשפיע לטובה על המוטיבציה והביצועים של העובדים.

לוחות זמנים גמישים בעבודה מאפשרים לעובדים לנהל טוב יותר את ההתחייבויות האישיות שלהם, להפחית את הלחץ עליהם ולהגביר את שביעות הרצון שלהם בעבודה.

אפשרויות ליותר ימי עבודה מהבית מספקות לעובדים אוטונומיה וגמישות מוגברת, מה שיכול להוביל לפרודוקטיביות גבוהה יותר.

מדיניות של יותר ימי חופשה בתשלום מאפשרת לעובדים להטעין מצברים ולדאוג לצרכים האישיים והמשפחתיים, מה שמוביל לשיפור המחוברות והביצועים.

תוכניות בריאות המקדמות רווחה גופנית ונפשית יכולות לשפר את איכות החיים הכוללת של העובדים, וכתוצאה מכך להגביר את המוטיבציה והפרודוקטיביות.

5 הטבות לעובדים:

חבילות הטבות אטרקטיביות לעובדים יכולות להפוך את הארגון למושך יותר עבור טלנטים מבוקשים ולסייע בשימור הטלנטים המובילים הקיימים של החברה.

לדוגמה, ביטוח בריאות, כולל כיסוי רפואי, שיניים וראייה, מספק לעובדים שקט נפשי ותומך ברווחתם.

דוגמה נוספת היא תוכניות פרישה משופרות המסייעות לעובדים בתכנון הביטחון הפיננסי העתידי שלהם.

הטבות נוספות כמו חברות בחדר כושר, שירותי פנאי במשרד לרבות קפיטריות ומתקני פנאי, מתקני טיפול בילדים (גנים במקום העבודה) והנחות על מוצרים ושירותים יכולים לשפר את החוויה הכוללת של העובדים, ולגרום להם להרגיש מוערכים ובעלי מוטיבציה גבוהה יותר לשיפור ביצועים.

The post 5 סוגי תמריצים לעובדים לשיפור הביצועים והמוטיבציה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סוג אחד של יצירת ערך ללקוח, בפרט כאשר מדובר במוצרים או שירותים שנמכרים לחברות אחרות (B2B) הוא ללמד את הלקוחות הקיימים והפוטנציאלים, איך המוצר או השירות שהארגון מוכר, יכול לייצר להם (ללקוחות) ערך בקרב הלקוחות שלהם.

מסתבר שבאופן פרדוקסלי ובניגוד למה שנהוג לחשוב, ארגונים שמוכרים מוצרים ושירותים מתוך מטרה לייצר תועלת ממשית עבור לקוחותיהם, לסייע להם להשיג מטרות מסויימות, ולאפשר להם להשיג דברים שהם שואפים אליהם, מצליחים להגיע לתוצאות טובות יותר ולשיעורי צמיחה גבוהים יותר, לעומת ארגונים שמתמקדים אך ורק בהגדלת היקפי המכירות שלהם עצמם.

סיוע ללקוח להשיג את מטרותיו יכול להתבטא במגוון רחב של יוזמות, בין אם מדובר בהגדלת היקפי ההכנסות של הלקוח וסיוע לו להכנס לשווקים חדשים, ובין אם מדובר במוצרים ושירותים שנמכרים ללקוחות סופיים ומאפשרים להם (ללקוחות הסופיים) להשיג בריאות, אושר, פתרון בעיה טכנולוגית עבור הלקוח, או כל דבר אחר שהלקוח זקוק לעזרה כדי להשיגו.

מחקרים מראים, כי ארגון שמתגמל את עובדיו עבור סיוע ממשי ארוך טווח ללקוחות, מעודד בכך את המוטיבציה של העובדים.

בנוסף, העובדים מגלים תושייה, יצירתיות ונחישות במשימה של הסיוע ללקוח, מה שמאפשר להגדיל את היקפי ההכנסות והרווחים של הארגון.

בעוד שארגונים רבים מאמינים עדיין שהגורם העיקרי שמדרבן אנשי מכירות להגיע להישגים, הוא כמות הכסף שהם מרוויחים כאחוזים מהעסקאות הנחתמות, מחקרים מראים כי דווקא אנשי מכירות שפעלו מתוך מניע של הענקת ערך משמעותי עבור הלקוח הם אלה שהגיעו להישגים הגבוהים ביותר.

לכן, ארגון שרוצה להתייצב בראש רשימת החברות המובילות את תחום העיסוק שלוף צריך לבנות תרבות ארגונית שתומכת בהענקת סיוע וערך ללקוחות, ומטמיעה בקרב העובדים את החשיבות של יצירת ערך אמיתי ומשמעותי עבור הלקוחות.

בנוסף, חשוב להעביר לעובדים מסר ברור לגבי הערך שהם מייצרים עבור הלקוח. יש לדבר בישיבות הצוות על השגת היעדים של יצירת ערך ללקוח בכל פרויקט.

חשוב להעביר לעובדים את המסר שזהו מרכיב קריטי עבור הצלחת הארגון, והוא אף חשוב יותר מהכנסות הנובעות ממכירת המוצר או השירות.

לשם כך יש לוודא שכל עובד מבין מהו למעשה הערך הייחודי שהארגון יכול להעניק ללקוחותיו, ולהמחיש איך כל אחד מהעובדים יכול לסייע לכל לקוח לקבל את הערך הזה.

בנוסף להעברת המסר יש להעניק לעובדים תמריצים משמעותיים כאשר הם מגלים רמות גבוהות של חדשנות, יזמות, תושייה ונחישות בחיפוש אחר דרכים לייצר ערך עבור הלקוח.  

כמו כן, חשוב מאוד לתגמל עובדים שמשקיעים מאמצים בשיפור היכולות והמיומנויות שלהם, באופן שיכולות ומיומנויות אלה יאפשרו להם לייצר את הערך עבור הלקוחות ולהעצימו.

בנוסף, יש לעודד בקרב העובדים מוטיבציה לפתרון בעיות עבור הלקוח. לכן יש לתמרץ ולתגמל עובדים באופן שיעודד את המוטיבציה שלהם לפתור בעיות ללקוחות בכל הקשור לתקלות ובעיות במוצרים או בשירותים.

The post איך, ולמה, להגביר את מוטיבציית העובדים ליצור ערך עבור הלקוחות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

אחת הסיבות העיקריות לכישלון של מיזוגים ורכישת חברות, היא נטישת העובדים של החברה הנרכשת (במקרה של רכישת חברה), או נטישה של עובדים משתי החברות במקרה של מיזוג בין חברות בעלות אותו סדר גודל של מספר עובדים.

הקושי לשמר את העובדים הופך את תקופת המיזוג לקשה הרבה יותר, והמצב הגרוע ביותר מתרחש כאשר הסבירות להצלחתה העתידית של חברה הממוזגת אינה ודאית.

למיזוג חברות יכולים להיות הרבה מאוד יתרונות, אבל כאמור, הוא מציב הרבה מאוד אתגרים ובעיות בפני הנהלת החברה הממוזגת.

מי שעומד בראש המשימה לבצע את המיזוג בפועל הוא מנהל משאבי האנוש, שכן רובן המכריע של הסוגיות שכרוכות במיזוג הוא בתחום העובדים.

כאשר הנהלה של חברה מחליטה על מיזוג עם חברה אחרת או על רכישה של חברה אחרת, היא בוחנת את הפוטנציאל העסקי של החברה הממוזגת לעומת הפוטנציאל ללא המיזוג (או הרכישה).

אבל בנוסף לפוטנציאל העסקי יש הכרח לקחת בחשבון גם את התרבויות הארגוניות של החברות השותפות למיזוג, את העובדה שכמעט בכל מיזוג או רכישה יש פיטורים של עובדים, בדרך כלל בעלי תפקידים כפולים, ושינויים וסיכונים נוספים.

אחד הסיכונים הללו הוא תסמונת המיזוג שכוללת פגיעה במורל העובדים, התנהגות לחוצה של מנהלים, והתפתחות אווירה של משבר.

כדי להתגבר על כל האתגרים והמכשולים הללו, על מנהל משאבי האנוש להשתמש בטכניקות של שימור עובדים, כדי להבטיח שלכל הפחות, בגיזרת נטישת העובדים הארגון יצליח להתגבר על המכשול.

אחת הטעויות שמנהלי משאבי האנוש עושים בעת מיזוג או רכישה היא להשקיע רבות בשימור המנהלים הבכירים והטלנטים הבולטים, ולהזניח את העובדים בדרג נמוך יותר, שעל אף העובדה שהם לא בצמרת הארגון, יש להם תרומה חשובה לעסקי החברות.

יתכן שהביצועים של העובדים הללו אינם מהמובילים בחברה, אבל יש להם רשת קשרים עם לקוחות, ויתרונות נוספים שהינם קריטיים להצלחת המיזוג.

בנוסף לכך, יתכן שיש להם קשרי חברות עם הטלנטים המובילים, ונטישתם עלולה להוביל לנטישה של אותם טלנטים שהארגון רוצה לשמר.

סוג אחר של צורך בשימור הוא של עובדים שתפקידם עוסק בליבת העסקים של החברה. את העובדים האלה חשוב מאוד לשמר גם אם הם גוייסו זמן קצר לפני המיזוג.

במילים אחרות, גם במקרים בהם הארגון הממוזג צריך לפטר עובדים, אין לנקוט במדיניות של 'אחרון גויס ראשון מפוטר'.

עובדים שהם חדשים יחסית עשויים להיות דווקא אלה שיש להם הרבה מה להציע לחברה הממוזגת, בחלק מהמקרים גם יותר מעובדים ותיקים יותר בעלי תפקידים שאינם בליבת העסקים של החברה הממוזגת, או שהם בעלי תפקידים כפולים.

אחת הדרכים לשמר את העובדים שצפויים לתרום להצלחת המיזוג היא להציע להם בונוסים משמעותיים או הטבות כספיות אחרות.

אם הארגון הממוזג אינו יכול להרשות לעצמו חריגה מהתקציב על ידי בונוסים כספיים, יש לשקול דרכי תגמול ותמריצים משמעותיים אחרים כמו למשל קידום משמעותי, תוכניות להכשרת מנהלים, או מינוי לראש פרויקט.

The post למה קריטי לשמר עובדים חיוניים בעת מיזוג או רכישת חברה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היכולת של כל אחד מחברי הצוות לעבוד בשיתוף פעולה מלא עם חברי הצוות האחרים מאפשרת לשפר את איכות העבודה, את השגת היעדים, ובאותה מידה גם את התרבות הארגונית של החברה. כל אלו הם מרכיבים חיוניים לצמיחת הארגון בכל התחומים והשגת יעדי הארגון כולו.

להלן 5 דרכים שיאפשרו את הגברת שיתוף הפעולה במקום העבודה ושיפורו:

1 להשתמש בטכנולוגיה ככלי עבודה שגרתי:

אחת הדרכים הטובות ביותר לשיפור שיתוף הפעולה במקום העבודה היא שימוש בתוכנות ובכלים טכנולוגים מתקדמים.

ניתן להשתמש בפלטפורמות הטכנולוגיות לצורך עבודה משותפת על פרויקטים, ובה בעת כדי לשמור על קשר רציף עם לקוחות וספקים.

כלים אלה מסייעים במגוון רחב מאוד של תחומים שיכולים לסייע לעסק לצמוח, החל בתקשורת פנים ארגונית וכלה בקביעת פגישות עם לקוחות.

2 לבנות צוות חדור מוטיבציה:

בנייה של צוותים חדורי מוטיבציה היא אחת הדרכים החשובות שמדרבנות את העובדים ללמוד מהן נקודות החוזק והתורפה של עצמם ושל חברי הצוות האחרים.

בנוסף, צוות חדור מוטיבציה גם יוצר כוח עבודה מגובש שמעודד ומטפח סביבת עבודה יצירתית וחדשנית.

3 מנהלים כמודל לחיקוי:

חשוב ביותר שהמנהלים בחברה יזכרו תמיד שעליהם להוות מודל לחיקוי. מנהלים לא יכולים לדרוש מהעובדים את מה שהם לא דורשים מעצמם.

מנהלים שרוצים לראות שיתוף פעולה בין העובדים חייבים להראות שגם הם משתפים פעולה ושהינם זמינים להענקת סיוע לכל עובד שזקוק לכך.

כמו כן, על המנהלים להעביר לעובדים מסר שהם זמינים למענה על שאלות. עליהם להיות מעורבים בקבלת החלטות ולקדם למידה מתמשכת. כל אלה יבנו את האמון בין ההנהלה לבין העובדים ויעודדו את העובדים לבקש עזרה מעמיתיהם, כמו גם להעיק להם עזרה כאשר הם יזדקקו לה.

4 להציע פרסים על הצלחות והישגים:

דרך נוספת לעודד שיתוף פעולה בין העובדים היא להציע לעובדים מגוון רחב של סוגי תגמול ופרסים.

למעשה, הענקת פרסים ותמריצים משדרת לעובדים כי ההנהלה חושבת שהם מוכשרים ושעליהם להיות מתוגמלים על עבודתם הקשה.

יש הרבה מאוד תמריצים שניתן לתת לעובדים, שיכולים להגדיל את התפוקה ולהעלות את המורל.

5 לבסס תחושה של קהילה בארגון:

יש חשיבות רבה לא רק לגיבוש בתוך הצוות עצמו, אלא גם לבניית תחושה של קהילה וגאוות יחידה בארגון כולו.

כאשר העובדים ירגישו שהם נהנים לעבוד עם עמיתיהם, גם שיעורי התחלופה בארגון ירדו והתרבות הארגונית תשתפר. ובסופו של דבר זה יתרום רבות לשיתופי הפעולה בתוך הארגון.

The post 5 דרכים להגברת שיתופי הפעולה בין עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובדים אלה חשים בני מזל משום שיש להם הזדמנות להתפרנס ממה שהם עושים הכי טוב.

בנוסף, עובדים אלה, שתפקידם בעבודה מאפשר להם לעשות את מה שהם עושים הכי טוב, הם בעלי סיכוי נמוך יחסית, בשיעור של 57% להשחק.

במובן זה, האסטרטגיה לשמר עובד על ידי העלאות שכר והטבות, פועלת לרוב בניגוד לאסטרטגיות ניהול נכון של הכישרונות.

ממחקרים שבוצעו בחברת המחקרים האמריקאית גאלופ, עולה כי כ-21% בלבד מהעובדים מסכימים מאוד כי שכרם והתמריצים הכספיים שהם מקבלים הם אלה שמניעים אותם להגיע להישגים באופן אינדיבידואלי.

לכן, הצעד הראשון למניעת קידום שגוי הוא לקחת בחשבון את האופן שבו התמריצים הכספיים מיישרים קו עם נקודות החוזק הטבעיות של העובדים, כלומר עם המיומנויות שלהם.

מסקנת החוקרים היא כי יש להימנע מהשאלה איזה תארים ראויים לשכר גבוה יותר" (כלומר להמנע מתגמול תלוי תואר).

במקום זאת, על מנהל משאבי האנוש והמנהל הישיר של העובד לשאול את עצמם באילו מסלולי צמיחה ניתן לתמרץ את העובדים, באופן שהם יתרמו להעלאות השכר של עצמם ולהעלאת יוקרתם, על ידי פיתוח המומחיות שלהם.

במילים אחרות, במקום לקדם עובד מצטיין לתפקיד שהוא אינו מצטיין בו ורק יחוש בו מתוסכל, רק כדי לאפשר לו העלאת שכר, יש לתכנן עבורם מסלול להתפתחות מבחינה מקצועית, במה שהם הכי טובים בו.

ברגע שהם יעלו על מסלול של פיתוח המיומנות החזקה שלהם לרמות גבוהות יותר, הם ישיגו הישגים גדולים יותר עבור הארגון.

וככל שהם ישיגו הישגים גדולים יותר עבור הארגון, כך ניתן יהיה להעלות את שכרם ואת התמריצים הכספיים שהם מקבלים. ובמקביל תגדל יוקרתם כמי שמגדילים את תרומתם לארגון.

אחד ממסלולי הקידום שיכולים להחליף את מסלול התפתחות המסורתי ההיררכי, הוא באמצעות תוכנית לצמיחה אישית התפורה למידותיו של כל עובד.

מטרתה של תוכנית כזאת היא לאפשר לכל עובד להתקדם על ידי התמקצעות גוברת במומחיות שלו, במה שהוא טוב בו, במקום לעבור מתפקיד שהוא טוב בו לתפקיד שהוא לא טוב בו, רק משום שהוא נחשב לדרג גבוה יותר.

בדרך זו העובד יכול להתנסות בהזדמנויות חדשות על ידי צמיחה אופקית, או באלכסון, על ידי ניסיון במיומנויות דומות בחטיבה חדשה או עם לקוח חדש.

המפתח הוא תמיד לחשוב על הסיטואציות שבהן העובד הספציפי מבריק ביותר. ואז לאזן בין כישוריו והמומחיות האישית שלו לבין מה שהחברה זקוקה לו באותה עת.

The post איך לתכנן מסלול קידום נכון ולהימנע מקידום שגוי first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדידת הביצועים יכולה להתבצע בשתי שיטות:

1 ציוני הערכה:

הארגון מבצע תהליך של הערכת עובדים, ובמסגרתו נדרשים המנהלים לתת לעובדים הכפיפים להם ציון או הערכה בעל פה. כעת עולה השאלה: האם למדוד התפלגות כפויה של ציוני הערכה.

במילים אחרות, האם יש לדרוש מהמנהלים התפלגות ציוני הערכה על פי אחוזי דירוג קבועים מראש, או שעדיף לתת להם מרחב שיקול דעת ללא התפלגות שאחוזי הדירוג בה קבועים מראש.

2 תגמול בעקבות השגת יעדים שנקבעו מראש:

בשיטה זו נדרש כל מנהל להגדיר יעדים מדידים. בד בבד עליו להגדיר את הגמול שיקבלו עובדים שלא הגיעו לרף התחתון של היעד, ואת הגמול שיקבלו עובדים שהיו להם הישגים גבוהים מהיעד.

אחד האתגרים איתם מתמודדים הארגונים הוא אילו הבחנות מעוניין הארגון ליישם בהתאם לרמת הביצועים. האם הוא רוצה להעניק בונוס בגובה משכורת אחת כאשר העובד מקבל ציון טוב בהערכת ביצועים, ובונוס שווה ערך למשכורת וחצי כאשר מדובר בעובד מצטיין. או האם הארגון מעדיף להעניק למצטיינים בונוס השווה לשלוש משכורות.

ארגון שמקפיד על הבחנה מהותית בין גובה הגמול, כלומר כאשר הגמול לעובדים המצטיינים הינו גבוה משמעותית מהגמול לשאר העובדים, הוא ארגון שמשדר לעובדיו כי מצוינות היא ערך שהוא מוכן לתגמל עבורו.

הבעיה היא בדרך כלל שהתקציב הינו נתון. ולכן, עובדים שהשיגו יעדים אבל היעדים שהשיגו הינם נמוכים יותר מאלו שהשיגו המצטיינים, יקבלו פחות כסף או לא יקבלו כלל. כך עלול להווצר מצב שרק המצטיינים יקבלו בונוסים, בעוד שעובדים אחרים לא יתוגמלו עבור עמידה ביעדים או הישגים שמעבר לכך.

סוגייה מסוג אחר היא, איך ניתן למנוע מצב בו מנהל ישיר מעניק בונוס לעובדים המקורבים לו במקום למצטיינים. מסתבר שארגון שמנחה את המנהלים למדוד על פי יעדים מדידים, הרי שיעדים כאלה לא ניתנים לזיוף.

במילים אחרות, כאשר היעדים מדידים, אמות המידה מבוססות על הישגים אמיתיים ולא על אינטואיציות או על יחסים אישיים. לכן, הצבת יעדים דורשת תשומת לב של ההנהלה הבכירה.

חשוב לציין כי לא בכל התפקידים ניתן להציב יעדים כמותיים. יש תפקידים שלגביהם צריך להתבסס על יעדים איכותיים, או לחלופין, להפוך יעדים איכותיים לכמותיים. לדוגמה, ניתן לחלק את התקדמות הפרויקט על פי אבני דרך, ולהגדיר כל השגת אבן דרך כהצלחה.

תהא הדרך שתבחר אשר תהא, תהליכי ההערכה והענקת הבונוס חייבים להיות יעילים, ולכן הם חייבים להיות אמינים. יש חשיבות רבה ליצירת אווירה, ותרבות ארגונית, שבהן כל עובד מאמין שההליך הוא אכן הוגן.

חשוב להדגיש, כי ברגע שהעובדים יאבדו את האמון בכלי הערכת העובדים, הארגון יפסיד את הכלי הזה. אחרי הכול, המטרה המרכזית של תוכנית תמרוץ כזאת, היא להגביר את מוטיבציית העובדים להשגת ביצועים גבוהים.

רק כך יוכל הארגון להגיע לתוצאות שהוא שואף להגיע אליהן. ברגע שהחוליה החשובה בשרשרת תחסר, ולא תשמר ההלימה בין ביצועים לתגמול, הארגון לא ישיג את הגברת המוטיבציה של העובד, ומטרותיו לא יושגו.

The post איך לתמרץ את העובדים ביעילות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"מעסיק מסויים שעוסק בתחום מכירת דירות מגורים, התקשר בהסכם העסקה עם אנשי מכירות. במסגרת החוזה הוא קבע עם אנשי המכירות כי ישולם להם שכר בסיס גבוה בסכום של 15 אלף שקלים בחודש.

"בנוסף לסכום זה, נקבע בחוזה כי המעסיק ישלם לכל איש מכירות עמלה בשיעור של 0.5% ממחיר כל דירה שהם ימכרו. אחד מאנשי המכירות, שהועסק אצל אותו מעסיק, פוטר לאחר העסקה במשך תקופה של חמש שנים", מספר עו"ד קובי חתן, מומחה לדיני עבודה, לקראת הרצאתו ביום עיון בנושא: 'ניהול ההון האנושי במערך המכירות', שיתקיים ב-23 בדצמבר בכפר המכביה.

,בסיום ההעסקה", אומר עו"ד חתן, "התברר כי המעסיק חישב את פיצויי הפיטורים ואת שאר הזכויות המגיעות לעובד, רק על פי שכר הבסיס. הוא כלל לא לקח בחשבון את רכיב העמלות, משום שסבר כי שכר הבסיס הינו גבוה משמעותית משכר המינימום ולכן העובד נהנה מתנאי העסקה טובים.

"אבל מאחר שמעסיק זה שילם את התמריץ כעמלה (כלומר בגין כל דירה שנמכרה קיבל איש המכירות עמלה), הרי שעמלה מסוג זה מהווה חלק מהשכר הקובע. על פי מבחני הפסיקה הדברים נכונים בפרט למקרה מסוג זה, בו פעמים רבות עלה רכיב העמלה באופן משמעותי על גובה שכר היסוד.

"וכך מצא עצמו אותו מעסיק נאלץ לשלם במועד פיטורי העובד השלמה לפיצויי פיטורים וכן השלמה לערך שעות נוספות וימי חופשה, שעד הפיטורים שולמו על פי שכר היסוד בלבד בלי לכלול את רכיב העמלות. מדובר בהשלמה בסכום שהגיע למאות אלפי שקלים לאותו עובד".

באילו נושאים תידון הרצאתך ביום העיון?

"במהלך ההרצאה ביום העיון נדון בתכנון השכר של אנשי מכירות. נלמד איך לא להיות מופתעים ברגע סיום יחסי עובד מעסיק. חשוב להדגיש, כי פעמים רבות קורה ששכרם של אנשי המכירות מורכב מרכיבים שונים, המכונים בתלושי השכר בשמות שונים, כגון – שכר יסוד, מעמלות, פרמיות, תוספות מיוחדות, בונוסים וכו'.

"ברוב המקרים, ברגע שמדברים על תשלום המשולם 'מהשקל הראשון' ולא מותנה בתנאי כלשהו, בתי הדין לעבודה יסווגו אותו כ'עמלה' המהווה חלק מהשכר הרגיל והקובע של איש המכירות.

"משמעות הדבר היא, כי עמלה מחושבת בתוך ערך השעה לכל דבר ועניין. כך למשל, אם שכרו של איש המכירות עומדת על 30 שקלים לשעה בתוספת עמלות, ולצורך הדוגמה, ממוצע העמלות של העובד עומד על 20 שקלים לשעה, אזי ערך שעת העבודה שלו מחושב כשכר בסיס פלוס ממוצע עמלות, ובדוגמה זו יעמוד על סך של 50 שקלים לשעה".

ערך השעה רלוונטי לחישוב הזכויות הסוציאליות

"נדגיש", אומר עו"ד חתן, "כי ערך השעה רלוונטי לחישוב שעות נוספות, ערך יום חופשה, וכמובן להפרשות הפנסיוניות ולפיצויי הפיטורים. במילים אחרות, כל הזכויות הסוציאליות של אנשי המכירות מחושבות על פי שכר לשעה הכולל את העמלות.

"אלא שיש דרכים להתגבר על כך", אומר עו"ד חתן. "במהלך יום העיון נלמד את ההבדל בין עמלה לבין רכיבי שכר אחרים שניתן לשלם לאנשי מכירות, כמו בונוס או פרמיה.

"כמובן ששמו של רכיב השכר לא יקבע את מהותו ולכן נלמד לבנות תוכנית תמריצים שתעמוד בקנה אחד עם הוראות הדין והפסיקה, כך שהרכיב שייקרא בונוס או פרמיה אכן יהיה כזה, ולא רק יכונה כך באופן פיקטיבי. בניית תכנית תמריצים נכונה, תוך הכרת הוראות החוק והפסיקה, תסייע למעסיק לתכנן את שכרו של איש המכירות, ותימנע הפתעות יקרות מאוד בעתיד, כך שבשכרו הקובע של העובד יכללו רק הרכיבים אותם התכוונו הצדדים לכלול בו.

"כמו כן נדבר על המבחנים בהם נוקטים בתי הדין לעבודה, לגבי הכרה ברכיב כעמלה, להבדיל מבונוס או פרמיה, לעניין ההכללה שלהם במסגרת השכר הקובע".

The post "ההבדל בין עמלה לבין בונוס או פרמיה של אנשי המכירות" first appeared on HRUS משאבי אנוש.