בדרך כלל, עלויות התקורה הגבוהות ביותר של חברה הן עלויות השכר, ומכאן גם שהצעד הראשון לעצירת ההפסדים הוא בדרך כלל פיטורי עובדים.

השאלה היא, האם דווקא במצבים אלה של קשיים כלכליים, חשוב לשמר את העובדים ולהמנע מפיטורים. ואם כן, למה יש חשיבות להמנעות מפיטורים.

כאמור, האינסטינקט עשוי להיות לעבר קיצוץ עלויות באופן מיידי, אבל אובדן כישרונות מנוסים במהלך מיתון או קשיים של החברה עצמה, יכול להיות יקר הרבה יותר ולא יעיל להתאוששות העסק.

העלות הנסתרת של תחלופת עובדים:

במקרים של תפקידים חיוניים, החברה עלולה להעדיף לפטר עובד בשכר גבוה ולשכור במקומו עובד בשכר נמוך יותר, שיש לו פחות ניסיון ופחות היכרות עם מהות התפקיד.

בתקופות של לחץ כלכלי, הימנעות מהוצאות מיותרות היא אמנם בעלת חשיבות עליונה.

אבל החלפת עובד, שמטרתה לפטר עובד בשכר גבוה ולגייס במקומו עובד בשכר נמוך יותר, להוסיף לארגון עלות בסכום של בין חצי משכרו השנתי של העובד שפוטר ועד לפעמיים שכרו השנתי של העובד שפוטר, תלוי בוותק ובהתמחותו בתפקיד. זה כולל עלויות ישירות כמו גיוס, קליטה הכשרה ועלויות עקיפות.

להלן 3 העלויות העקיפות כתוצאה מהחלפת עובד בשכר גבוה בעובד בשכר נמוך יותר:

1 אובדן פרודוקטיביות:

לעובדים חדשים לוקח זמן, לפעמים עד שנתיים, להגיע לרמת הפרודוקטיביות של העובד  המנוסה שפוטר.

בינתיים, הצוות שנותר עלול להיות עמוס יתר על המידה, מה שעלול להוריד את המורל שלהם ולהוביל לשחיקה.

2 אובדן ידע ארגוני:

לעובדים מנוסים יש ידע יקר ערך על תהליכי החברה, יחסי לקוחות והקשרים היסטוריים.

כאשר הם עוזבים, עוזב איתם הון אינטלקטואלי, מה שמאט את הפעילות והחדשנות בתקופה שבה יעילות היא קריטית להישרדות.

3 ירידת המורל:

תחלופה גבוהה יוצרת חרדה וחוסר ודאות בקרב העובדים הנותרים, מה שפוגע עוד יותר במעורבותם ובפרודוקטיביות שלהם. לעומת זאת, כוח עבודה יציב מספק תחושת ביטחון החיונית להתמודדות עם משבר.

שימור עובדים בתקופות של קשיים כלכליים כיתרון אסטרטגי:

שימור טלנטים מובילים בתקופות של קשיים כלכליים הוא מהלך אסטרטגי המסייע לחברה להתמודד עם הקשיים ולצאת מהתקופה הקשה חזקה יותר.

עובדים מיומנים וותיקים הם היעילים ביותר במציאת פתרונות יצירתיים, שמירה על שביעות רצון הלקוחות וביצוע יעיל. כל אחד מהללו הינו חיוני לתהליך מוצלח של תפנית לטובה.

במקום להתמקד אך ורק בתמריצים כספיים, שעשויים להיות מוגבלים במהלך משבר, ארגונים יכולים להשתמש באסטרטגיות שימור עובדים בעלות נמוכה ובעלות השפעה גבוהה.

להלן 3 אסטרטגיות המשפיעות על שימור עובדים בעלות נמוכה:

1 תקשורת שקופה:

תקשורת פתוחה וכנה של המצב הפיננסי של החברה ותוכנית ההבראה שלה בונה אמון ומפחיתה חרדה וספקולציות בקרב העובדים.

2 הכרה בהישגים ובמאמצים שאינה כספית:

הכרה פשוטה אך כנה בעבודה הקשה ובמחויבות של העובדים, כמו למשל הכרה פומבית, מכתבי תודה ושבח, או יותר ימי חופשה, יכולה להגביר את המורל והנאמנות כאשר העלאות שכר מושהות או אף במקרה שהשכר יורד.

3 פיתוח קריירה:

השקעה בהכשרה בעלות נמוכה, בתוכניות חונכות ובמסלולים ברורים לקידום פנימי, ממחישה מחויבות לעתיד העובדים, ומעודדת אותם להשקיע את עתידם בחברה.

בסיכומו של דבר, פיטורי עובדים הם צעדים קצרי רואי לקיצוץ בעלויות, שלעיתים קרובות מובילים למעגל קסמים של הוצאות גבוהות יותר, מורל נמוך יותר ומאבק ממושך יותר להתאוששות.

השקעה ביציבות וברווחת כוח העבודה מאפשרת לחברות להפוך את עובדיהן לעמוד השדרה של ההתאוששות שלהן.

The post למה חשוב להימנע מפיטורי עובדים גם במצב של קשיים כלכליים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשנים האחרונות הפכה  תחלופת העובדים מקור לדאגה הולכת וגוברת עבור ארגונים רבים.

טלנטים בעלי מיומנויות רבים, מחפשים באופן פעיל הזדמנויות עבודה חדשות, והסיבות מאחורי מגמה זו משתנות.

הבנת המניעים העיקריים שמניעים עובדים לחפש תפקידים חדשים יכולה לעזור לחברות להתמודד עם אתגרי שימור וליצור סביבת עבודה מספקת יותר.

להלן 3 סיבות העיקריות לכך שעובדים בוחנים הזדמנויות עבודה חדשות בתדירות גבוהה:

1 חוסר צמיחה מקצועית ופיתוח קריירה:

אחת הסיבות העיקריות לכך שעובדים מחפשים עבודה חדשה היא היעדר הזדמנויות לקידום קריירה בתפקידים הנוכחיים שלהם.

טלנטים רבים מרגישים קיפאון כאשר הם אינם רואים דרך ברורה לצמיחה או כאשר פיתוח מיומנויות אינו נמצא בראש סדר העדיפויות של המעסיק שלהם.

בין גורמי המפתח ניתן למצוא: סיכויים מוגבלים לקידום או הרחבת תפקידים, היעדר תוכניות חונכות ופיתוח מקצועי, והשקעה לא מספקת בהכשרת עובדים ובשיפור מיומנויות.

הפתרונות: חברות יכולות לשפר את השימור על ידי הצעת תוכניות קידום קריירה ברורות, תוכניות חונכות והזדמנויות למידה כדי לעזור לעובדים לפתח את כישוריהם ולהתקדם בקריירה שלהם.

2 איזון ירוד בין עבודה לחיים אישיים:

עובדים רבים עוזבים מקומות עבודה בגלל עומסים מופרזים, לוחות זמנים נוקשים ותרבויות ארגוניות שאינן תומכות באיזון בין עבודה לחיים אישיים.

העובדים כיום מחפשים גמישות, כגון אפשרויות עבודה מרחוק ושעות גמישות, כדי לאזן בין אחריות מקצועית ואישית.

בין גורמי המפתח ניתן למצוא: שעות עבודה ארוכות ורמות גבוהות של סטרס, לוחות זמנים לא גמישים, היעדר אפשרויות עבודה מרחוק, ושחיקה כתוצאה מציפיות לא מציאותיות ולחץ מתמיד.

הפתרונות: ארגונים יכולים לשמר את הטלנטים המובילים על ידי הצעת סידורי עבודה גמישים, קידום תרבות ארגונית בריאה ועידוד יציאה לחופשות כדי למנוע שחיקה.

3 שכר והטבות לא נאותים:

משכורות תחרותיות וחבילות הטבות אטרקטיביות ממלאות תפקיד מכריע בשביעות רצון העובדים.

עובדים רבים מחפשים מקומות עבודה חדשים כאשר הם מרגישים ששכרם נמוך או כאשר ההטבות שלהם לא תואמות את צרכיהם.

בין גורמי המפתח ניתן למצוא: משכורות שאינן תואמות את הנהוג בתעשייה, אין מספיק הטבות בריאותיות או חופשות בתשלום, והיעדר תמריצים פיננסיים כגון בונוסים ואופציות למניות.

הפתרונות: ארגונים יכולים לשפר את שימור העובדים על ידי ביצוע סקירות שכר קבועות, מתן הטבות תחרותיות והכרה בתרומת העובדים באמצעות בונוסים או תמריצים.

בשורה התחתונה, עובדים מחפשים משרות חדשות בגלל קיפאון בקריירה, איזון לקוי בין עבודה לחיים אישיים ותגמול לא הולם.

חברות שמעדיפות צמיחה מקצועית, סביבות עבודה גמישות ושכר תחרותי יכולות לשפר משמעותית את שיעורי השמירה.

על ידי התייחסות לדאגות מפתח אלו, ארגונים יכולים לטפח כוח עבודה מעורב ומרוצה יותר, בסופו של דבר להפחית את התחלופה ולחזק את מאגר הכישרונות שלהם.

The post 3 סיבות העיקריות לכך שעובדים בוחנים הזדמנויות עבודה חדשות בתדירות גבוהה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

במבט קדימה, שימור כישרונות מובילים צפוי להפוך למאתגר עוד יותר בשל שינויים מתמשכים בכוח העבודה ומגמות תעסוקה חדשות.

זאת ועוד, שימור העובדים הופך בשנים האחרונות קשה יותר ויותר בשל שינויים בהעדפות העובדים לגבי סוג העבודה, וכן בשל חוסר יציבות בשוק העבודה ועלייה בציפיות העובדים.

במבט קדימה, חברות חייבות להסתגל לדרישות המשתנות של העובדים על ​​ידי מתן גמישות, תגמול תחרותי, הזדמנויות לצמיחה בקריירה ותרבות ארגונית חיובית חזקה במקום העבודה.

ארגונים שלא יצליחו להתפתח בתחום זה, יאלמו להתמודד עם אתגרים גדולים עוד יותר בשימור כוח עבודה יציב ומעורב.

להלן 5 סיבות לכך ששימור עובדים הופך קשה ומאתגר יותר בשנים האחרונות ולכך שהאתגר צפוי לגדול עוד יותר:

1 שינוי בציפיות העובדים:

העובדים כיום נותנים עדיפות גבוהה לגמישות, לאיזון בין עבודה לחיים אישיים ולהגשמה עצמית, יותר מאי פעם.

עליית קרנן של עבודה מרחוק ועבודה לפי המודל ההיברידי העניקה לעובדים שליטה רבה יותר על לוחות הזמנים שלהם, מה שמקשה – על חברות שנוקטות מדיניות נוקשה – לשמר את הטלנטים.

בנוסף, עובדים מדורות צעירים מחפשים עבודה מונעת מטרה, צמיחה בקריירה ותרבות ארגונית חיובית, ומפעילים לחץ על מעסיקים לעמוד בדרישות המתפתחות הללו.

2 התגברות המגמה של מעברים בין מקומות עבודה:

בשנים האחרונות נרשמה בכל העולם עלייה במספר המשרות הפנויות, מה שמעניק לעובדים יותר אפשרויות בחירה וכוח במשא ומתן.

תופעות כמו ההתפטרות הגדולה, ואחריה ההתפטרות השקטה וקפיצות ממקום עבודה אחד לשני, מצביעות על כך שהעובדים מוכנים יותר לעזוב משרות שאינן עונות על הצרכים שלהם.

ככל שכלכלת החלטורות וההזדמנויות לפרילנס ממשיכות לצמוח, לעובדים יש מסלולי קריירה אלטרנטיביים המציעים אוטונומיה רבה יותר, מה שהופך את שימור העובדים בטווח הארוך למאתגר אפילו יותר.

3 עלייה בציפיות לשכר והטבות:

עם אינפלציה ואי הוודאות הכלכלית, העובדים דורשים משכורות גבוהות יותר והטבות בעלות שווי כספי גבוה יותר.

חברות המתקשות לעמוד בציפיות הפיננסיות הללו מסתכנות באובדן טלנטים לטובת מתחרים המציעים חבילות שכרי אטרקטיביות יותר.

בנוסף, הטבות כגון תמיכה ברווחה הנפשית של העובדים, תוכניות לפיתוח קריירה ויוזמות בריאות הפכו לגורמי מפתח בשימור עובדים.

4 התקדמות הבינה המלאכותית והאוטומציה:

הבינה המלאכותית והאוטומציה מעצבים מחדש את רוב התפקידים בארגונים, מה שמוביל לחששות מצד העובדים לגבי ביטחון תעסוקתי ורלוונטיות של המיומנויות שלהם.

עובדים המתמודדים עם אי ודאות לגבי מסלול הקריירה שלהם עשויים לחפש הזדמנויות חדשות בארגונים המציעים תוכניות לשיפור ושדרוג מיומנויות ורכישת מיומנויות חדשות.

חברות שלא מצליחות להשקיע בפיתוח מקצועי של העובדים, מסתכנות באיבוד עובדים מיומנים לטובת ארגונים שמספקים מסלולי קריירה מוגנים לקראת העתיד.

5 המשך גלובליזציה של כוח העבודה:

המעבר הגובר לעבודה מרחוק הרחיב את הזדמנויות העבודה של העובדים אל מעבר לגבולות הגיאוגרפיים של מקומות מגוריהם.

עובדים יכולים כעת לעבוד מביתם, עבור חברות הממוקמות בכל מקום בעולם, מה שמעניק להם גישה למשכורות גבוהות יותר, הטבות טובות יותר ותרבויות ארגוניות אטרקטיביות יותר.

ככל שעולה מספר ההזדמנויות המרוחקות, חברות חייבות למצוא דרכים חדשות ליצור סיבה משכנעת לעובדים להישאר.

The post 5 סיבות להתגברות האתגר והקושי בשימור עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בשנים האחרונות, מקצוע משאבי אנוש עצמו חווה שיעורי תחלופה בולטים.

מנתוני לינקדאין עולה, כי בין יולי 2021 ליוני 2022, שיעור התחלופה הכלל עולמי של מנהלי  משאבי אנוש עמד על כ-15%.

שיעור זה הינו גבוה משיעור התחלופה הממוצע הכולל (של כלל העובדים) שעמד על 11% באותה תקופה.

אלא שלמרות ששיעור התחלופה הממוצע של מנהלי משאבי אנוש היה גבוה מהממוצע הכולל בשנים האחרונות, ארגונים יכולים לנקוט בצעדים יזומים כדי לטפל בסיבות הבסיסיות ולשפר את השימור במחלקות משאבי האנוש שלהם.

ניתן לייחס את התחלופה המוגברת בתפקידי ניהול משאבי אנוש ל-3 גורמים:

1 עומס עבודה ושחיקה מוגברים:

זה החל במגיפת הקורונה שהציגה אתגרים מורכבים, לרבות חופשות ללא תשלום ובכל הכרוך בהן, ולאחר מכן החזרת העובדים, ניהול המעבר לעבודה מרחוק, טיפול בדאגות בריאות ובטיחות ויישום תקנות העבודה המתפתחות.

כל תחומי האחריות הנוספים הללו תרמו להגברת הלחץ והשחיקה בקרב אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש.

2 מחסור בטלנטים בתחום ניהול משאבי אנוש:

הדרישה למנהלי משאבי אנוש בעלי מגוון רחב של כישורים גדלה, מה שהוביל לשוק עבודה תחרותי.

ארגונים מתחרים על מנהלי משאבי אנוש מנוסים, וכתוצאה מכך התחלופה גבוהה יותר כאשר מנהלי משאבי אנוש מחפשים הזדמנויות טובות יותר.

3 תפקידו המתפתח של מנהל משאבי אנוש:

היקף תחום האחריות של ניהול משאבי אנוש התרחב מאוד בשנים האחרונות והוא מקיף יוזמות אסטרטגיות כמו תוכניות גיוון, שוויון והכלה, רווחת עובדים, פיתוח ארגוני ועוד.

התפתחות זו מחייבת מנהלי משאבי אנוש להסתגל במהירות לשינויים, באופן מתמשך, מה שעלול להוביל חלקם למעבר לתפקידים המתאימים יותר לכישוריהם ולתחומי העניין שלהם.

חשוב לציין ששיעורי התחלופה יכולים להשתנות בהתאם לגורמים כמו תעשייה, גודל החברה ומיקום גיאוגרפי.

לדוגמה, שיעור התחלופה השנתי הממוצע בארה"ב הוא כ-17%, אבל תפקידים תאגידיים, כולל משאבי אנוש, חווים בדרך כלל שיעור תחלופה נמוך יותר של כ-10%.

עם זאת, ארגונים מסוימים דיווחו על שיעורי תחלופה של מנהלי משאבי אנוש גבוהים יותר עד כ-22%, מה שמצביע על הבדלים משמעותיים.

זאת ועוד, דו"ח משנת 2019 הצביע על כך שעובדים בתפקידי משאבי אנוש שאינם ניהוליים נשארים בממוצע כ-2.2 שנים בתפקידם, בעוד שמשך התקופה שמנהלי משאבי אנוש נשארים בתפקידם עומד על 3.5 שנים בממוצע.

כהונה קצרה יחסית זו מדגישה את האופי הדינמי של תחום משאבי האנוש ואת החשיבות שיש להתייחסות לגורמים התורמים לתחלופה.

להלן 4 אסטרטגיות שארגונים יכולים ליישם כדי להפחית את שיעורי התחלופה הגבוהים בקרב מנהלי משאבי אנוש:

1 פיתוח מקצועי:

מתן הזדמנויות למידה מתמשכות ומסלולי קידום בקריירה יכולים לשפר את שביעות הרצון והשימור בעבודה.

2 ניהול עומסי עבודה:

יש לוודא שגויס כוח אדם הולם וניתנים משאבים לניהול עומסי עבודה. זה יכול לסייע במניעת שחיקה.

3 תגמול תחרותי:

יש לבדוק ולהתאים באופן קבוע את חבילות התגמול כדי שתמיד יהיו תחרותיות בשוק. זה יכול להפחית את התחלופה.

4 מעורבות עובדים:

טיפוח תרבות ארגונית חיובית ושיתוף מנהלי משאבי אנוש בתהליכי קבלת החלטות יכולים להגביר את המחויבות שלהם לארגון.

The post 3 הגורמים לתחלופה בקרב מנהלי משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבנת ההבדלים הללו חיונית למנהלי משאבי אנוש כדי לפתח אסטרטגיות יעילות לשיפור שניהם.

גם מעורבות עובדים וגם שביעות רצון הינם חיוניים ליצירת מקום עבודה משגשג, וכאמור הם משרתים מטרות שונות.

מעורבות עובדים מניעה פרודוקטיביות וחדשנות באמצעות מחויבות רגשית והשתתפות פעילה. מנגד, שביעות רצון מבטיחה יציבות ושימור עובדים על ידי יצירת סביבת עבודה חיובית.

מנהלי משאבי אנוש צריכים לשאוף לטפח את מידת המעורבות של העובדים ואת מידת שביעות הרצון שלה, על ידי התייחסות לצרכי העובדים בצורה הוליסטית ועל ידי טיפוח תרבות ארגונית המקדמת מעורבות ושביעות רצון כאחד.

להלן 3 הבדלים בסיסיים וחשובים ביותר בין מעורבות עובדים לשביעות רצון העובדים:

1 מחויבות רגשית מול שביעות רצון:

מעורבות עובדים מתמקדת במחויבות הרגשית והאינטלקטואלית של העובד לעבודתו ולארגון.

עובדים מעורבים מרגישים נלהבים מהתפקידים שלהם, נוקטים יוזמה והם בעלי מוטיבציה  לתרום להצלחת החברה.

לעומת זאת, שביעות מידת הרצון של העובדים מודד את מידת התוכן של העובדים בעבודה, בסביבת העבודה וביתרונות שלהם. זה לא בהכרח משקף את רמת המחויבות או המאמץ שלהם.

עובד יכול להיות מרוצה מהעבודה שלו בגלל הטבות כמו לוחות זמנים גמישים או שכר טוב, אבל אולי לא ירגיש מוטיבציה לעשות מעל ומעבר.

עובדים מעורבים הם לא רק מרוצים ממקום העבודה אלא גם משקיעים בהשגת יעדים ארגוניים.

2 מעורבות פעילה מול שביעות רצון פסיבית:

מעורבות עובדים משמעה השתתפות פעילה של העובדים בביצוע המשימות שלהם.

עובדים מעורבים הם עובדים שמחפשים הזדמנויות לצמוח, לחדש ולשתף פעולה. הם יוזמים משימות לצורך שיפור תהליכים ותורמים להצלחת הארגון.

מצד שני, שביעות רצון משקפת לעתים קרובות מצב פסיבי שבו העובדים מסתפקים בסטטוס קוו אך עשויים להיות חסרי הדחף לשפר או לחדש.

עובדים מעורבים נוטים יותר לקחת אחריות על עבודתם ולפתור בעיות ביעילות.

עובדים מרוצים עשויים לבצע את חובותיהם בצורה נאותה, אך עשויים שלא להפגין התלהבות או לקחת על עצמם אחריות נוספת.

3 השפעה על ביצועים לעומת שימור עובדים:

למעורבות העובדים יש השפעה ישירה על הביצועים הארגוניים. העובדים המעורבים נוטים להיות יותר פרודוקטיביים, יצירתיים ומתואמים יותר עם המשימה של החברה.

שביעות רצון העובדים, למרות שהיא חשובה, משפיעה בעיקר על שימור העובדים ושיעורי תחלופה שלהם.

עובדים מרוצים נוטים פחות לעזוב, אך יתכן שהם לא בהכרח יביאו לשיפורי ביצועים.

מעורבות גבוהה מובילה לתוצאות עסקיות טובות יותר, כגון הגדלת הרווחיות ושביעות רצון הלקוחות.

שביעות רצון גבוהה מפחיתה את שיעורי התחלופה אך אינה מבטיחה ביצועים גבוהים או חדשנות.

The post 3 הבדלים בסיסיים וחשובים בין מעורבות עובדים לשביעות רצון העובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיעורי תחלופה גבוהים עלולים להוביל להגדלת העלויות, שיבושים בזרימות העבודה וירידה בשביעות הרצון הכללית של העובדים.

ניהול שיעורי תחלופת העובדים ושליטה בהם דורשים גישה הוליסטית המטפלת בגורמים השורשיים, לרבות גיוס עובדים וטיפוח סביבת עבודה חיובית.

השקעה בשביעות רצון עובדים ופיתוח מאפשרת לבנות כוח עבודה נאמן ומחויב שמניע הצלחה מתמשכת.

כדי לנהל ולצמצם את התחלופה ביעילות, על מנהלי משאבי האנוש לאמץ גישה אסטרטגית ויזומה.

להלן 7 צעדים לצמצום שיעורי התחלופה, ניהולם ושליטה בהם:

1 להבין הבן את הסיבות השורשיות:

השלב הראשון בניהול תחלופת עובדים הוא זיהוי הגורמים הבסיסיים לה. יש לערוך ראיונות עזיבה וסקרי עובדים כדי לאסוף תובנות מדוע עובדים עוזבים.

הסיבות הנפוצות כוללות שכר לא הולם, אפשרויות מוגבלות לקידום בקריירה, חוסר הכרה מספקת בהישגים ושיטות ניהול לקויות.

ניתוח נתונים אלה יכול לעזור לחברות לזהות דפוסים ולטפל בבעיות מערכתיות.

2 לגייס את הטלנטים הנכונים והמתאימים ביותר:

הליך גיוס אפקטיבי הוא המפתח להפחתת שיעורי התחלופה. יש להתמקד בגיוס עובדים המתאימים לערכי החברה, לתרבות הארגונית שלה ולמטרות ארוכות הטווח של החברה.

יש להגדיר בבירור את הציפיות מהעובד במהלך תהליך הגיוס כדי למנוע ציפיות לא מתאימות. כמו כן יש לשלב הערכות של התאמה תרבותית לצד מיומנויות טכניות כדי לשפר את השימור.

3 לשפר את תהליכי הקליטה:

תוכנית טובה לקליטת עובדים חדשים עוזרת לעובדים חדשים להרגיש רצויים, נתמכים ומצוידים לקראת הצלחה.

יש לספק להם הכשרה מקיפה, להקצות חונכים, ולהגדיר ציפיות ביצוע ברורות. כאשר עובדים נקלטים ביעילות, יש סיכוי גבוה יותר שהם יישארו מחוברים ומחויבים לארגון.

4 טיפוח מחוברות עובדים:

עובדים שחשים מחוברים לארגון נוטים פחות לעזוב אותו. לכן יש ליצור תרבות ארגונית שבה העובדים מרגישים מוערכים, ומועצמים ושמקשיבים להם.

כמו כן יש לבקש משוב באופן קבוע, להכיר בהישגי העובדים ובמאמציהם ולעודד תקשורת פתוחה.

גם שיתוף העובדים בתהליכי קבלת החלטות יכול לטפח תחושת אחריות, שייכות ונאמנות.

5 לספק הזדמנויות לפיתוח קריירה:

היעדר הזדמנויות צמיחה הוא מניע נפוץ לעזיבת עובדים שמביאה לתחלופת עובדים.

יש להציע תוכניות הכשרה, הזדמנויות חונכות ומסלולי קריירה ברורים כדי לעזור לעובדים לפתח את כישוריהם ולהתקדם בארגון. עובדים שרואים עתיד בחברה נוטים יותר להישאר.

6 לוודא שהשכר וההטבות תחרותיים:

עובדים נוטים יותר לעזוב אם הם מרגישים שהם מקבלים שכר נמוך או מוערכים פחות ממה שהם תורמים.

יש לערוך מחקרי שוק באופן קבוע כדי לוודא שחבילות התגמול של הארגון הן תחרותיות.

פרט למשכורת, כדאי לשקול להציע לעובדים סידורי עבודה גמישים, תוכניות רווחה והטבות אחרות המשפרות את האיזון בין העבודה לחיים האישיים.

7 לפקח ולהתאים לצרכי העובדים:

ניהול התחלופה הוא תהליך מתמשך שכולל מעקב רציף אחר שיעורי התחלופה והיעילות של אסטרטגיות שימור העובדים.

יש להישאר קשובים לצרכי העובדים המשתנים ולמגמות השוק כדי להבטיח הצלחה ארוכת טווח.

The post 7 צעדים לצמצום שיעורי התחלופה, ניהולם ושליטה בהם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עובדים מחפשים קריירה שתתאים לעדיפויות מקצועיות ואישיות כאחד. לכן, ארגונים שמציבים בעדיפות גבוהה את האיזון בין עבודה לחיים אישיים נהנים לרוב משיעורי שימור גבוהים יותר.

איזון בין עבודה לחיים אישיים משפיע באופן משמעותי על שימור העובדים על ידי שיפור הרווחה הנפשית, שיפור הפרודוקטיביות ועיצוב תרבות ארגונית חיובית.

חברות שמתעדפות איזון לא רק מפחיתות את שיעורי התחלופה אלא גם יוצרות כוח עבודה נאמן, מחובר לארגון ובעל ביצועים גבוהים.

להלן 3 סוגים משמעותיים של השפעה שיש לאיזון בין עבודה לחיים אישיים על שימור עובדים:

1 רווחה רגשית ונפשית:

כאשר עובדים מרגישים שהם יכולים לאזן בין האחריות המקצועית שלהם לחיים האישיים שלהם, זה משפיע לטובה על בריאותם הרגשית והנפשית.

עובדים שמשקיעים מאמץ יתר נוטים ללחץ ותשישות, מה שעלול להוביל לתחושת ניתוק מהארגון ובסופו של דבר להתפטרות.

עומסי עבודה הניתנים לניהול ואפשרויות עבודה גמישות יכולים להקל על הלחצים הללו.

עובדים שיש להם זמן למשפחה, לתחביבים ולפעילויות פנאי, מרגישים לעתים קרובות יותר מרוצים מעבודתם, מכיוון שהם חשים שהארגון מעריך את רווחתם.

כאשר חברות מפגינות אכפתיות לצרכים האישיים של העובדים, זה בונה נאמנות רגשית. עובדים נוטים פחות לעזוב ארגון שמכיר באתגרים שלהם ומספק פתרונות.

תמיכה ברווחה הנפשית באמצעות לוחות זמנים גמישים, תוכניות בריאות וגבולות ברורים יכולה לשפר משמעותית את שיעורי שימור העובדים על ידי יצירת מקום עבודה מספק יותר.

2 פרודוקטיביות ומחוברות מוגברת:

דינמיקה המאזנת בין עבודה לחיים אישיים מעודדת עובדים לבצע ביצועים טובים יותר ולהישאר מחוברים לארגון.

הקשר בין איזון זה לשימור עובדים מתגלה באופן שבו הוא משפיע על הפרודוקטיביות.

ראשית, רמות האנרגיה גבוהות יותר. עובדים שיש להם מספיק זמן למנוחה ולפעילויות אישיות הם בעלי אנרגיה ומוטיבציה רבה יותר כשהם חוזרים לעבודה. זה מגביר את היעילות שלהם ומפחית שגיאות.

שנית, היכולת שלהם להתרכז משופרת. הידיעה שיש להם את הזמן והגמישות לנהל את ההתחייבויות האישיות מאפשרת לעובדים להתרכז באופן מלא במשימות העבודה במהלך שעות המשרד.

שלישית, המחוברות בתוך הצוות חזקה יותר. עובדים מרוצים נוטים יותר לשתף פעולה ביעילות, לתרום רעיונות ולשמור על יחסים חיוביים במקום העבודה.

כאשר העובדים פרודוקטיביים ומחוברים, הם חווים תחושת הישג, שמחזקת את המחויבות שלהם לארגון.

3 תרבות ארגונית חיובית:

יוזמות לאיזון בין עבודה לחיים אישיים תורמות לעיצוב תרבות ארגונית המעניקה עדיפות לאושר העובדים, וכוללת יכולת שימור לטווח ארוך.

חברות הידועות בקידום האיזון בין עבודה לחיים אישיים, מושכות אליהן כישרונות מובילים ויכולות לשמר אותם לאורך זמן, שכן העובדים מעריכים ארגונים שמיישרים קו עם סדר העדיפויות האישי שלהם.

בנוסף, תרבות ארגונית המכבדת את זמנם של העובדים מטפחת אמון. עובדים נוטים יותר להישאר בארגון שבו הם מרגישים מוערכים ומכובדים.

כמו כן, עלויות התחלופה נמוכות יותר. שימור עובדים באמצעות מדיניות איזון בין עבודה לחיים אישיים מפחיתה את העלויות הכרוכות בגיוס, השתלבות והכשרת עובדים חדשים.

The post 3 סוגי השפעה מהותיים שיש לאיזון בין עבודה לחיים אישיים על שימור עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

עם זאת, זיהוי ההתנתקות יכול להיות מאתגר. מנהלי משאבי אנוש חייבים להיות ערניים ולהשתמש בשיטות שונות כדי לזהות סימני התנתקות.

איתור התנתקות בקרב עובדים מצריך גישה רבת פנים המשלבת נתונים כמותיים, תובנות איכותיות ותצפיות ישירות.

מינוף סקרים, מדדי ביצועים, רמזים התנהגותיים, ראיונות עזיבה, תובנות ניהוליות, קבוצות מיקוד וכלים דיגיטליים, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש לקבל הבנה מקיפה של רמות המחוברות בארגון שלהם.

זיהוי מוקדם של התנתקות מאפשר התערבויות בזמן, ובכך מסייע לשיפור שביעות רצון העובדים, הפרודוקטיביות והבריאות הארגונית הכללית.

להלן 14 דרכים שבהן מנהלי משאבי אנוש יכולים לקבוע אם העובדים אינם מחוברים לארגון:

1 סקרים ומנגנוני משוב:

יש לערוך באופן קבוע סקרים שנועדו במיוחד למדידת רמות המחוברות. סקרים אלה יכולים לכלול שאלות על שביעות רצון בעבודה, התאמה לערכי החברה ותפיסת העובדים לגבי תמיכה מההנהלה.

2 סקרי בדיקת דופק:

סקרים קצרים ותכופים (אחת לשבוע או לחודש) יכולים לספק תובנות מתמשכות לגבי סנטימנט העובדים ומידת המחוברות שלהם. הם מאפשרים למנהלי משאבי האנוש לעקוב אחר שינויים לאורך זמן.

3 משוב אנונימי:

יש לעודד משוב אנונימי באמצעות תיבות הצעות או פלטפורמות מקוונות כדי להבטיח שהעובדים ירגישו בטוחים לשתף את רגשותיהם האמיתיים ללא חשש מנקמה או ענישה.

4 ירידה בביצועים:

יש לעקוב אחר מדדי ביצועים אישיים וצוותיים. ירידה פתאומית או הדרגתית בתפוקה, באיכות העבודה או במידת העמידה בלוחות זמנים עשויה להעיד על התנתקות.

5 היעדרות ודייקנות:

יש לעקוב אחר פיקים של נוכחות כדי לאתר דפוסים של היעדרות מוגברת או איחורים, שיכולים לאותת על חוסר מחוברות.

6 יוזמה מופחתת:

עובדים שמתנתקים מפסיקים לעיתים קרובות לקחת יוזמה או לתרום רעיונות במהלך פגישות ופרויקטים.

7 חוסר שיתוף פעולה:

יש להתבונן באינטראקציות בין העובדים. עובדים מנותקים עלולים לסגת מפעילויות הצוות, להראות חוסר רצון לשתף פעולה או להפגין עמדות שליליות כלפי עמיתים.

8 סימני שחיקה, קוצר רוח תסכול ואדישות:

יש לחפש סימנים לשחיקה, לקוצר רוח, לתסכול או לאדישות. עובדים מנותקים עשויים גם להפגין חוסר התלהבות או חוסר רצון להשתתף באירועים חברתיים הקשורים לעבודה.

9 שיעורי תחלופה גבוהים:

יש לנתח את נתוני התחלופה. תחלופה גבוהה, במיוחד בקרב בעלי ביצועים מובילים או עובדים ותיקים, יכולה להעיד על התנתקות נרחבת.

10 ראיונות עזיבה:

יש לערוך ראיונות עזיבה יסודיים כדי להבין מדוע עובדים עוזבים. דפוסי הסיבות שניתנו להתפטרות יכולים לחשוף בעיות התקשרות בסיסיות.

11 הכשרת מנהלים:

יש להדריך מנהלים לזהות סימנים של התנתקות ולטפח ערוצי תקשורת פתוחים שבהם העובדים מרגישים בנוח לשתף את החששות שלהם.

12 קבוצות מיקוד:

יש לארגן קבוצות מיקוד ופגישות כדי לאסוף משוב ישיר מהעובדים. מפגשים אלו יכולים לספק תובנות איכותיות לגבי מצב הרוח הכללי ורמות המחוברות בארגון.

13 פלטפורמות לניתוח מידת המחוברות:

יש להשתמש בפלטפורמות וכלים של מחוברות עובדים המספקים ניתוחים על אינטראקציות עם עובדים, השתתפות בתוכניות הדרכה ושימוש בכלי תקשורת פנימיים.

14 ניטור רשתות חברתיות:

יש לעקוב אחר פלטפורמות פנימיות של רשתות חברתיות ופורומי דיונים לאיתור סימנים של התנתקות, כגון הערות שליליות או חוסר השתתפות.

The post 14 דרכים לאיתור חוסר מחוברות של עובדים לארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שיעורי תחלופת עובדים גבוהים עלולים להזיק לארגון, ולהוביל לעלויות גיוס מוגברות, לאובדן ידע ארגוני ולירידה במורל בקרב חברי הצוות שנשארו בחברה.

מנהלי משאבי אנוש חייבים לטפל באופן קבוע בגורמים לתחלופה וליישם אסטרטגיות לשימור העובדים.

להלן 15 טיפים לטיפול במצב של תחלופת עובדים גבוהה וצמצום היקפי העזיבה:

1 ראיונות עזיבה:

יש לערוך ראיונות עזיבה יסודיים עם העובדים שמודיעים על עזיבה כדי להבין מדוע הם עוזבים.

יש לנתח את הנתונים עבור נושאים נפוצים, כגון חוסר שביעות רצון מהניהול, חוסר צמיחה בקריירה או שכר נמוך מדי.

2 מעקב אחר מדדי תחלופה:

יש לעקוב אחר מדדי תחלופה מרכזיים, כגון שיעור תחלופה, תקופת עבודה בתפקיד והסיבות לעזיבה.

יש להשתמש בנתונים אלה כדי לזהות דפוסים ותחומים מדאיגים. השוואת מדדים אלו בין המחלקות יכולה להדגיש בעיות ספציפיות הדורשות טיפול.

3 התאמה תרבותית:

יש להתמקד בגיוס מועמדים המתואמים עם התרבות הארגונית והערכים של החברה.

התאמה תרבותית יכולה לשפר את שביעות הרצון ושימור העובדים. יש לשלב ראיונות התנהגות והערכות לגבי התאמה לתרבות הארגונית בתהליך הגיוס.

4 קליטה טובה ומקיפה של עובדים חדשים:

יש לפתח תוכנית קליטה טובה המשלבת עובדים חדשים בחברה בצורה חלקה. זה כולל הכשרה, תוכניות חונכות ופעילויות אינטגרציה חברתית.

התחלה טובה יכולה לשפר את המעורבות והמחויבות של העובדים החדשים.

5 משכורות תחרותיות:

יש לסקור ולהתאים באופן קבוע את חבילות התגמול מול הסטנדרטים המקובלים בענף כדי להבטיח שהן תחרותיות. שכר הוגן ותחרותי הוא גורם משמעותי בשביעות רצון העובדים ושימורם.

6 הטבות:

יש להציע חבילת הטבות מקיפה הכוללת ביטוח בריאות, חופשות בתשלום מעבר לקבוע בחוק, ותוכניות לרווחה נפשית ובריאותית.

הטבות נוספות כמו למשל שעות עבודה גמישות, אפשרויות עבודה מרחוק והזדמנויות פיתוח מקצועי יכולות לשפר את השימור.

7 התפתחות מקצועית:

יש להשקיע בתוכניות למידה ופיתוח מתמשכים. יש להציע הזדמנויות לעובדים להשתתף בסדנאות, בכנסים ובהדרכות.

רצוי לשלם עבור העובד שכר לימוד בלימודים מחוץ לארגון לרבות תארים באוניברסיטאות ובמכללות, שכן זה יכול להוות כלי חזק לשימור עובדים.

8 מסלול קריירה:

יש ליצור מסלולי קריירה ברורים ותוכניות קידום. לעובדים צריכה להיות הבנה ברורה איך הם יכולים להתקדם בחברה. יש לדון בקביעות ביעדי הקריירה של העובדים ובתוכניות הפיתוח שלהם במהלך סקירות ביצועים.

9 סקרי מחוברות עובדים:

יש לערוך סקרי מחוברות עובדים קבועים כדי לאמוד את שביעות הרצון ולזהות תחומים לשיפור. יש לפעול בהתאם למשוב שהתקבל כדי להמחיש לעובדים שדעותיהם חשובות.

10 תוכניות הכרה בהישגים:

יש ליישם תוכניות הכרה בהישגים כדי לחגוג את הישגי העובדים. הכרה קבועה בהשקעה ועבודה קשה ובתרומות העובדים יכולה להגביר את המורל והנאמנות שלהם. זה יכול לכלול פרסים, הכרה פומבית ובונוסים.

11 סידורי עבודה גמישים:

כדאי להציע סידורי עבודה גמישים, כגון אפשרויות עבודה מרחוק, שעות גמישות ושבועות עבודה של ארבעה ימים.

גמישות זו יכולה לעזור לעובדים לאזן בין אחריות אישית ומקצועית, ולהפחית את השחיקה.

12 תמיכה ברווחה נפשית:

יש לספק משאבים ותמיכה לבריאות נפשית ולרווחה. זה כולל גישה לשירותי ייעוץ, תוכניות לניהול מתח וקידום סביבת עבודה בריאה.

13 הכשרה יעילה למנהלים:

הכשרת מנהלים טובה ויעילה, בכל הקשור למיומנויות מנהיגות אפקטיביות וניהול אנשים, הינה קריטית.

ניהול לקוי הוא את הסיבות היותר נפוצות לשיעורי תחלופת עובדים גבוהים. יש להתמקד בבניית מיומנויות בתקשורת, אמפתיה, פתרון קונפליקטים ובניית צוות.

14 סביבת עבודה חיובית:

יש לקדם תרבות ארגונית של גיוון, שוויון והכלה. יש לוודא שכל העובדים ירגישו מוערכים ושמכבדים אותם. יוזמות גיוון ומדיניות מכילה יכולים לשפר את שביעות הרצון ושימור העובדים.

בנוסף, כדאי לארגן פעילויות גיבוש צוות ואירועים חברתיים כדי לטפח אחווה ותחושת שייכות בין העובדים. דינמיקה צוותית חזקה יכולה להגביר את נאמנות העובדים ולהפחית את שיעורי התחלופה.

15 ניהול עומסי עבודה:

יש לנהל מעקב ולנהל עומסי עבודה של עובדים כדי למנוע שחיקה.

יש לוודא שלעובדים יהיו המשאבים והתמיכה הדרושים להם כדי לבצע את עבודתם ביעילות.

כדאי לשקול לשכור עובדים נוספים או לחלק מחדש משימות אם עומסי העבודה גבוהים באופן עקבי.

The post 15 טיפים לטיפול במצב של תחלופת עובדים גבוהה וצמצום היקפי העזיבה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היערכות יעילה לקראת עזיבה של סמנכ"ל היא אפשרית אבל לא פשוטה לביצוע.

במסגרת ההיערכות, על מנהלי משאבי אנוש להפחית סיכונים פוטנציאליים ולשמור על יציבות הארגון.

המצב האידאלי הוא שניתן יהיה להתכונן מראש לקראת כל עזיבה של כל מנכ"ל או סמנכ"ל.

אלא שבפועל, במקרים רבים זה לא אפשרי ולכן יש להיערך באופן יזום, לפני שזה מתרחש.

להלן 10 שלבים שיש ליישם במסגרת ההיערכות לקראת התפטרות של סמנכ"ל או מנכ"ל:

1 לפתח תוכניות של מחליפים לתפקידי מפתח ותפקידי ניהול בכירים:

יש לפתח באופן יזום תוכניות של טיפוח יורשים לתפקידי ניהול מרכזיים.

במסגרת תוכניות אלה יש לזהות מועמדים פנימיים פוטנציאליים שיכולים להיכנס לתפקידי המפתח לרבות תפקידי הסמנכ"לים או המנכ"ל במקרה של התפטרות.

תכנון רצף איוש המשרות כרוך בהערכת כישוריהם, ניסיונם ופוטנציאל הקידום של העובדים, כמו גם מתן הזדמנויות פיתוח ממוקדות כדי להכין אותם לתפקידי ניהול.

2 שמירה על פייפליין של טלנטים:

יש להקפיד על טיפוח פייפליין של כישרונות לתפקידי ניהול ותפקידי מפתח אחרים על ידי יצירת נטוורקינג, גיוס ויצירת קשר עם מועמדים פוטנציאליים בין אם פנימית בארגון ובין אם חיצונית לו.

בניית מאגר מגוון של מועמדים בעלי מיומנויות רלוונטיות מאפשרת להבטיח שלרשות מנהלי משאבי אנוש עומדות מספיק אופציות בעת איוש משרות פנויות של מנהלים, ומפחיתה את הסיכון למחסור בכישרונות.

3 תיעוד אחריות ותהליכים מרכזיים:

יש לתעד תחומי אחריות בתפקידי מפתח, תהליכים ונהלים הקשורים לתפקיד ההנהלה כדי להבטיח המשכיות ולאפשר מעבר חלק ליורשים.

תיעוד זה צריך לכלול מידע על פרויקטים מתמשכים, בעלי תפקידי מפתח, היקף הסמכות לקבלת החלטות וכל היבט קריטי אחר של התפקיד.

4 לעיין בחוזי העסקה והסכמי עבודה:

יש לעיין בחוזה העבודה של המנהל העוזב, בהסכמי הסודיות, בהסכמי אי התחרות ובמסמכים משפטיים רלוונטיים אחרים, כדי להבין את זכויותיו וחובותיו של הסמנכ"ל (או המנכ"ל) בעת התפטרותו.

יש לוודא עמידה בהתחייבויות חוזיות ודרישות משפטיות לאורך תהליך ההתפטרות.

5 תקשורת אפקטיבית:

יש לקיים תקשורת פתוחה ושקופה עם העובדים לגבי התפטרות הסמנכ"ל או המנכ"ל או בעל תפקיד מפתח אחר ולגבי תוכניות הארגון לניהול המעבר.

יש לספק לעובדים ביטחון לגבי יציבות הארגון, מחויבות להמשכיות, והצעדים הננקטים לאיתור מחליף מתאים.

6 לערוך ראיונות עזיבה:

יש לערוך ראיונות עזיבה עם המנהל העוזב כדי לקבל משוב, תובנות והמלצות לשיפור האפקטיביות של הארגון וטיפול בכל נושא שאולי תרם להתפטרותו.

יש להשתמש במשוב זה כדי לייעד אסטרטגיות עתידיות לניהול כישרונות ולשפר את מאמצי שימור העובדים.

7 ניהול קשרי תפקידי מפתח:

יש לנהל באופן יזום קשרים עם בעלי תפקידי מפתח, לרבות חברי דירקטוריון, מנהלים בכירים, לקוחות ושותפים חיצוניים, כדי להבטיח המשכיות הפעילות וכדי לשמור על אמון בהנהלת הארגון במהלך תקופת המעבר.

יש לעדכן את בעלי תפקידי המפתח לגבי תוכניות היורשים, הסדרי מנהלי דרג הביניים וכל השפעה אפשרית על פרויקטים או יוזמות מתמשכים.

8 לספק תמיכה למנהלים שעוזבים:

יש להציע תמיכה וסיוע לסמנכ"ל העוזב לאורך תהליך ההתפטרות, כולל הדרכה לגבי הליכי העזיבה, תכנון המעבר וייעוץ קריירה אם ירצה בכך.

שמירה על מערכת יחסים חיובית עם המנהל העוזב יכולה לעזור להקל על מעבר חלק ולשמור על רצון טוב לאינטראקציות עתידיות.

9 להקל על העברת ידע מהמנהל העוזב למחליפו בתפקיד:

יש להקל על העברת הידע ושיתוף המידע בין המנהל העוזב למחליפו בתפקיד כדי להבטיח מעבר חלק של תחומי אחריות.

10 לערוך סקירה לאחר התפטרות:

לאחר עזיבתו של המנהל הבכיר יש לערוך סקירה שלאחר ההתפטרות כדי להעריך את האפקטיביות של תהליך המעבר, להפיק לקחים וליישם את כל השיפורים הנדרשים למאמצי תכנון טיפוח היורשים בעתיד.

The post 10 שלבים ליישום במסגרת ההיערכות לקראת התפטרות של סמנכ"ל או מנכ"ל first appeared on HRUS משאבי אנוש.