מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור קנה מידה למדידת איכות העבודה על ידי זיהוי מדדי ביצועים מרכזיים, המתואמים עם התפקיד של העובד ועם יעדי הארגון.

מדדי הביצוע המרכזיים יכולים לכסות מגוון רחב מאוד של היבטים שיש לשקלל אותם, בהם עמידה בלוחות זמנים, דיוק, יצירתיות ופתרון בעיות, מידת שביעות רצון הלקוחות, יעילות העבודה בצוות, תרומה לחדשנות שגלומה במשימה, ותרומה לחדשנות של הארגון כולו.

האופי המדיד והמדויק של סולם זה (שמשמש כקנה מידה למדידת איכות העבודה) תלוי במידה רבה במידת הספציפיות והרלוונטיות של מדדי הביצועים המרכזיים הללו.

אחד הדברים שהסולם הזה דורש לצורך דיוקו הוא הקפדה על הגדרת ציפיות ברורות ושימוש במדדים הניתנים לכימות בכל מקום אפשרי.

לאחר שהוגדרו במדויק, מדרגות האיכות של הביצועים, יש להגדיר איזה תגמול כספי מגיע עבור כל מדרגת איכות.

חשוב לציין כי במונחים של הגדרת תגמול כספי, מדובר בתהליך מורכב. מנהלי משאבי אנוש יכולים להשתמש בסולם האיכות כדי לזהות עובדים המצטיינים באופן עקבי בתפקידיהם.

עם זאת, מבנה התגמול חייב להיות הוגן, שקוף ותואם את התרומה של העובד לצוות ולארגון כולו.

כאשר קובעים תגמול כספי, בעיקר כשמדובר בשכר עידוד, צריך לשקול לא רק את איכות העבודה אלא גם את מידת השפעתה על הצלחת הארגון.

בונוסים בודדים, העלאות שכר על בסיס יתרונות ומנגנוני חלוקת רווחים יכולים להיות מתאימים לצורך כך. אבל האתגר הוא בכיול תגמולים אלה כדי לשקף במדויק את מידת האיכות, בלי ליצור פערים או פיחות בהיבטים אחרים של סביבת העבודה.

לסיכום, מנהלי משאבי אנוש יכולים לקבוע סולם לאיכות ביצוע המשימות של העובדים, שיהיה תקף לגבי מדידת עבודתם של עובדים מרוחקים על ידי שימוש במדדי איכות ביצועים רלוונטיים.

מידת הדיוק והיכולת למדוד ולקבוע סולם איכויות, תלויים בספציפיות של אינדיקטורים אלה.

מנהלי משאבי אנוש יכולים להגדיר תגמול כספי לעבודה איכותית. כלומר זו משימה אפשרית לביצוע. אבל היא חייבת להתבצע  בהגינות ובפרופורציה לתרומת העובד לארגון ולצוות, תוך התחשבות בסביבת העבודה ההוליסטית ובגורמי תגמול נוספים.

זהו תהליך מורכב הכולל איזון בין כמה משתנים, וחייבים לקחת בחשבון את כל המשתנים כדי לוודא שבה בעת ממשיכים לעודד את המוטיבציה של העובדים, את מידת המחוברות שלהם לארגון, את מעורבותם במשימות ואת מידת השוויון בין העובדים.

The post האם ניתן למדוד במדויק איכות עבודה של עובד, ולתגמל אותו בהתאם first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"לכאורה, תפקידם של אנשי המכירות דומה משום שהם צריכים למכור", אומר ניר. "ובכל זאת, יש הבדלים מהותיים בין אנשי מכירות בארגונים שונים, משום שהמוצרים שונים. תפקידו של איש מכירות שמוכר מוצר צריכה, למשל, אינו דומה לזה של איש מכירות שמוכר פרסום באינטרנט. ותפקידו של איש מכירות שמוכר מכשירים חשמליים שונה מזה של איש מכירות שמוכר תחנת כוח. זאת לא אותה מכירה.

"כתוצאה מההבדלים הגדולים בין המוצרים קיימים הבדלים גדולים בין תהליכי המכירה ומכך נגזרים הבדלים גדולים בין ארגונים גם בכל מה שקשור לתקציבים המיועדים לתגמול אנשי מכירות".

הבדלים בין סוגי הלקוחות

"אתגר נוסף נובע מכך שבתוך ארגון מסוים יכולים להיות אנשי מכירות שעובדים מול סוגים שונים של לקוחות ומוכרים להם מוצרים שונים", מסביר ניר. "ומכיוון שהמוצרים שונים, יש הבדלים בתהליכי המכירה ומכאן נוצרים גם בתמרוץ אנשי המכירות בתוך אותה חברה.

"לכן, כדי להבין את המורכבות של תכניות תמריצים לאנשי המכירות, יש להבין תחילה את תהליך המכירה. שנית, יש להבין האם איש המכירות מוכר את המוצר או השירות ללקוח באופן עצמאי , או שעל מנת למכור עליו לערב ולשתף בתהליך המכירה עצמו גם גורמים מקצועיים נוספים נוספים מתוך החברה. לדוגמה, במכירה של מוצרים טכנולוגים מורכבים, איש המכירות מערב בתהליך המכירה אנשים טכנולוגים שיודעים לתת את ההסברים המקצועיים אודות המוצר. כלומר, יש גורמים נוספים שמעורבים בתהליך המכירה. זה מכניס מורכבות נוספת לשאלה מי שותף לתהליך המכירה ומי זכאי לתמרוץ. האם רק איש המכירות או אנשים נוספים".

מודלים שונים של תגמול ותמרוץ

"מורכבות מסוג אחר נובעת מהמודל הבסיסי של תגמול איש מכירות. האם מתגמלים את איש המכירות בעמלה, באחוז מסוים מהעסקה, או שנותנים לו סכום כספי מסוים קבוע פר עסקה, או שמתגמלים מול השגת יעדים (לדוגמה, אם תעמוד ביעד תקבל X, אם תעמוד ב-80% מהיעד תקבל 80 אחוז מ-X, ואם תעבור את היעד תקבל יותר מ-X).

"כאן, השאלה הגדולה היא באיזה מודל להשתמש. אפשר אולי לחשוב שתמיד ניתן להשתמש במודל הפשוט של אחוז מסוים מכל מכירה. אלא שלא תמיד נכון לעבוד כך. בהרצאה ביום העיון אסביר מדוע. יש מקומות שתמרוץ כזה עלול להביא לתוצאות מאוד בעייתיות".

"סוג נוסף של מורכבות בבניית תגמול ותמרוץ לאנשי המכירות קשור במבנה חבילת השכר של איש המכירות. כלומר מה יהיה השכר הקבוע שלו, וכמה הוא יוכל לקבל בנוסף בגין המכירות. יש מודלים שבהם השכר הקבוע מאוד נמוך ואפשר לקבל הרבה בגין מכירות, ויש מודלים שבהם השכר הקבוע יכול להיות גבוה ואז יש דילמה כמה נכון לשלם בגין המכירות".

האם יש תקרה לתמרוץ

"לאחר מכן יש מורכבות שידועה בעולם המכירות בשם: 'האם השמיים הם הגבול'. כלומר, האם איש מכירות יכול להגיע בגין המכירות שלו, לשכר שהוא יותר גבוה משכרם של הבוסים שלו או אפילו יותר גבוה משכרו של מנכ"ל החברה. יש חברות שמאפשרות את זה ויש חברות שלא.

"דילמה נוספת היא האם יש קשר בין שיעורי הרווחיות של המוצרים או של החברה, לבין התגמול של איש המכירות, או האם הוא מקבל תמרוץ רק עבור ההכנסות עצמן. איש מכירות הרי יכול למכור מוצרים או שירותים שהרווחית שלהם נמוכה או כאלה שהרווחיות שלהם גבוהה.

"יש שיגידו שזה לא עניין של איש המכירות, אלא של אלה שמעליו. ויש שגורסים שברור מאליו שראוי לתגמל בהתאם לרווחיותו של המוצר או השירות הספציפי שהוא מכר. זה תלוי בסוג המוצר ותהליך המכירה, ומהי מידת ההשפעה שיש לאיש המכירות על הרווחיות. לפעמים אין לו שום השפעה. ולפעמים הוא כן יכול להשפיע על מידת הרווחיות דרך הבחירה שלו אילו מוצרים הוא "דוחף" יותר חזק ואילו פחות".

לסיכום אומר אבי ניר "תמרוץ אנשי מכירות נראה עניין די פשוט, בפועל הוא ממש לא פשוט וראוי לכל חברה להשקיע מחשבה ותשומת לב רבה בבניית מודלי התמרוץ של אנשי המכירות כדי ליצור מצב של Win-Win אמיתי".

תוכלו לפגוש את אבי ניר ולשמוע עוד על נושא הרצאתו, ביום העיון שיתקיים ב-16 בינואר בכפר המכביה.

The post מהם האתגרים והמורכבויות בקביעת תמריצים לאנשי מכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בנוגע לקביעת תשלום בסיסי, אין שום תשובות פשוטות. מצד אחד, העדפותיהם של אנשים ורמות הסיפוק שהם חשים ביחס לתגמולים הן דינמיות ואינן קבועות. אירועים חיצוניים – למשל מיתון – פוגעים בביטחונם של אנשים ומשנים את שביעות הרצון שלהם מהתגמולים הנוכחיים שהם מקבלים. זה מעלה את האפשרות לכך שהדרך הטובה ביותר לקבוע משכורות היא על בסיס שוק המשרות העכשווי.

סלידה מהיעדר שוויון
מצד שני, ההקשר החברתי הוא בעל השפעה רבה, ומעסיקים צריכים להבטיח שפערי שכר בתוך הארגון יהיו מתונים ובכל אופן שקופים ונראים הוגנים. הסלידה שלנו מפני חוסר שוויון עשויה להיות חזקה ביותר, עד הנקודה שבה בכמה ניסויים אנשים ויתרו על הצעה לתגמול, אם זה נראה להם בלתי הוגן. לכן הבנת הבסיס שעל פיו נקבע התשלום וקבלתו היא חיונית בהקשר למוטיבציה של כוח העבודה שלכם. ייתכן שתהיו בצד הבטוח אם תנועו לכיוון מערכת דירוג והערכות תפקידים ברורות.

מה בנוגע לתשלום שקשור לביצועים? לפני 50 שנה פרדריק הרצברג זיהה את התשלום כ"גורם היגיינה" לשביעות רצון בתפקיד, אך כיום יש עדות חזקה לכך שתגמולים פיננסיים יכולים לשפר ביצועים.

על כל פנים, בעוד כסף הוא מניע חזק, הוא יכול להתנקם בכם בכך שהוא מעוות או דוחק החוצה מוטיבציות חשובות אחרות כמו התשוקה לעשות עבודה טובה. בקצרה, תמריצים מונטריים שמוצעים על ידי המעסיקים יכולים לשנות את הדרך שבה עובדים תופסים את עבודתם. זה יכולה להיות מסוכן במיוחד במגזר הציבורי. מקרה קלסי אחד של פגיעה במטרה והחמצת הנקודה הוא זה של נהגי אמבולנסים שתעדפו טיפול באירועים בקרבת מקום כדי להשיג את היעד של הגעה לנקודה תוך שמונה דקות.

מעסיקים צריכים לקחת בחשבון את גורמי ההנעה הפנימיים שהם אולי יזנחו, גם אם לא בכוונה, בכך שיישמו תמריצים מבוססי ביצועים. על מנת לעשות זאת אנחנו צריכים להבין את טבעם של התפקידים הנוגעים לדבר ואת המניעים של האנשים שמבצעים אותם. מהו האיזון בין הנעות פנימיות, כמו מתן שירות באיכות טובה, לבין תמריצים חיצוניים כמו תשלום או מעמד?

מדע ההתנהגות מספק ניסויים מרתקים ששופכים אור חדש על הדרכים שבהן אנו חושבים ומתנהגים, אך המפתח הוא ההקשר, בין היתר בגלל שחלק גדול מהמחקרים הטובים ביותר מבוצעים בקרב אוכלוסיות או ארגונים ספציפיים מאוד. אם נוכל להבין גורמים כמו הקשר, נוכל לנקוט בגישה התנהגותית יותר במשאבי האנוש. וכל זה קשור לאנשים שלבטח ראויים שיושקע בהם מאמץ.

The post מה מדעי ההתנהגות מלמדים אותנו על תגמול? first appeared on HRUS משאבי אנוש.

היום, כשהשוק מתחיל להבין שהוא צריך להילחם על כל טאלנט ולשמר אותו בכל מחיר, הגיע הזמן לחשוב מחדש על תגמול ולא, לא צריך לחכות עד שאיש המכירות יסגור את העסקה כדי לתת לו. ולא, לא צריך לתת לו רק את מה שהובטח לו בהסכם העבודה. הגיע הזמן לתת. לתת ביד נדיבה. ולתת ביצירתיות ומתוך מחשבה והתחשבות.

הגדירו לעצמכם יעדים חדשים ומשתנים מעת לעת – שאיפה להצלחה
הצלחה היא מדידה. אפשר לראות אותה בבירור בצורת: רווחים, עסקאות, חוזים, תוצרים פיזיים (פיתוח מוצר חדש) וכיו"ב. הצעד שלפני הצלחה הוא שאיפה להצלחה strive for success. הגדירו סט של התנהגויות או נקודות ציון בדרך להצלחה כדי שתוכלו לתגמל את העובדים שנמצאים בדרך הנכונה, גם אם לא הגיעו ליד וטרם השיגו את המטרה. כך לדוגמה, אם הפרויקט שאיתו מתמודד העובד הוא הפקת חומרים פרסומיים לתערוכה, חלקו את הפרויקט לנקודות ציון: העובד סגר עם בית דפוס על מחיר משתלם, העובד הכין טקסט שאושר על ידי ההנהלה, העובד הפיק את החומרים בצורה הטובה ביותר… מרגע שהעובד מקבל את הפרויקט ועד אותה תערוכה, עוברים מן הסתם שבועות אם לא חודשים. כדי לראות את האור שבקצה המנהרה, העובד זקוק לזריקות עידוד לאורך הדרך לא רק בנקודת הסיום, אליה הוא מגיע בסופו של דבר מותש.

הגדירו שלבים וסיטואציות שבהן אתם מתגמלים עובדים ללא קשר להצלחה מקצועית
כך לדוגמה, אם עובדת במחלקת האדמיניסטרציה עושה מאמצים מיוחדים לסייע לכם בתהליך קליטת עובדים או שהיא בנתה לעצמה שם של "זו שכל העובדים החדשים פונים אליה" (כי היא מייעצת, עוזרת, תומכת או היחידה שמחייכת אל החדשים)… בחרו לתגמל אותה בצורה שבה היא תבין, לצד שאר עובדי החברה, שזו התנהגות ראויה לציון שתתקבל בברכה אצל כל אחד.

הגדירו שלבים וסיטואציות שבהן אתם מתגמלים עובדים ללא שום קשר להצלחה או לעשייה בעבודה
לדוגמה, עובדת ששבה לעבודה לאחר חופשה ללא תשלום לצורך טיפול בהורה חולה. לעובדת הזו לא מגיע תגמול מיוחד על עבודה קשה או עמידה ביעדים… היא הרי לא הייתה שם כמה זמן וזה רק יצר עומס על עמיתיה לצוות. אבל, העובדת הזו חוותה חוויה אישית קשה והיא זקוקה לכוחות מחודשים וללא מעט עידוד כדי לחזור למיטבה. דוגמה נוספת היא עובד שבזמנו החופשי מתנדב בעמותה והוא מגייס עובדים אחרים לסייע לארגון (כמו לחלק מצרכי מזון לנזקקים לקראת החג). זה אמנם לא עובד שתרם ישירות להצלחת הארגון אך הוא מצליח לסחוף אנשים, לגעת בהם ולהוציא מהם את הטוב שבהם (כבני אדם).

The post סתם, כי בא לי לפנק! first appeared on HRUS משאבי אנוש.

העובדים בנייס מתחלקים בין כמה סוגים של תוכניות תגמול: כ-60% מהם משתתפים בתוכנית Nice Bonus Plan, שבה ניתן בונוס תלוי ביצועים; כ-10% מהעובדים משתתפים בתוכנית Nice Bonus Plan with a Target, שבה מוגדרים יעדים קבועים מראש, במקור תוכנית מסוג MBO (ניהול על פי יעדים, Management By Objective). המשתתפים בתוכנית הזאת מתוגמלים כמו העובדים האחרים, אלא שבתוספת מטרה; 14% מהעובדים משתתפים בתוכנית תמריצים; שאר העובדים, אוכלוסייה הכוללת את דרג הנהלת הביניים ומעלה, משתתפים בתוכנית MBO, שבה התמקדה הרצאתה של לוין.

מחברים יעדים אישיים עם יעדים ארגוניים

בסקירת הביצועים השנתית שמבצע הארגון מוערכת מידת השגת היעדים שנקבעו לכל עובד ונבדקת גם התפלגות הציונים של העובדים. זהו תהליך שנמשך כחודשיים שבסופו מחולקים הבונוסים. באמצע השנה, סיפרה לוין, מבוצעת סקירת ביניים, שבה עוברים על כל היעדים שנקבעו בתחילת השנה כדי לראות האם הם נותרו רלוונטיים. בסקירת הביניים הדגש הוא כישרונות בכירים, עובדים חדשים ועובדים שהיו להם הישגים נמוכים בסקירה השנתית.

בתוכנית ה-MBO העובדים נבדקים על פי כמה מדדים: המדד האישי, שהוא המרכזי; מדד החברה, שהוא מדד פיננסי; ומדד היחידה שאליה הם שייכים. "המטרה המרכזית היא לראות שהיעדים של העובדים מחוברים ליעדי הארגון ולתוצאות," הסבירה לוין. לכל אחד מהמדדים שהוזכרו לעיל ניתן משקל שונה בסכום הסופי של התגמול המשתנה. בגלל חלוקה זו יכול להיווצר מצב שבו עובד לא מצטיין יקבל בונוס תודות להישגי החברה והיחידה. המדד האיש בדרך כלל אינו פיננסי.

אתגר נוסף של התוכנית הוא שבתפקידים מסוימים היעדים פחות מדידים, אבל אפשר לנסח עבורם את היעד בכתב. למשל אם מדובר בגיוס, המדד יהיה כמה גויסו ולא עזבו בשנה הראשונה. עוד אתגר שעמד בפני החברה הוא שמכיוון שנייס רוכשת מעת לעת חברות נוספות, צריך ליצור הרמוניה ואינטגרציה של תוכניות הבונוסים השונות.

כאשר מגיע שלב התמחור, המנהלים מדרגים עבור כל עובד את החלק האישי בהישגים, כלומר את מידת השגתם כל אחד מהיעדים שנקבעו להם. לציון הזה מתחברים רכיבי היחידה והחברה.

אבולוציה של תוכנית תגמולים

לוין סיפרה על האבולוציה של תוכנית התגמולים בחברת נייס, שהתחילה ב-2007. לפני 2007 ניתן תשלום רבעוני ורוב העובדים קיבלו 100% מהבונוס, כך שבעצם היה מדובר בתשלום מובטח מראש וללא קשר להישגים. בחברה רצו לקשר את התוכנית לצרכי העסק והושקה תוכנית MBO לסגל המנהלים. באותה שנה הושקה מערכת חדשה שבה נוהל רק החלק האישי של התוכנית.

ב-2010 הוכנסה תוכנית Success Factor שבה הוכנסו למערכת גם מרכיבי היחידה והחברה. "רצינו עוד התאמות והוכנסה תוכנית Nice Bonus Plan with a Target. הוכנס מדד של שביעות רצון לקוחות," סיפרה לוין. "האמנו שרמת שביעות הרצון ממוצר, שירות ומענה תשפיע על העובד. התוכנית הייתה מורכבת מכל הבחינות, כולל תגמול – הוכנסה אפשרות להישגי-על וליצירת שונות. משמעות הדבר שצריך לשם כך תקציב, והמערכת אפשרה זאת."

ב-2013 הוחלט להוריד את ציון שביעות רצון הלקוחות, שהיה רכיב בפני עצמו בתוכנית התגמולים, ולשלבו בחלק של החברה כי עובדים רבים אמרו שאין להם שליטה על המדד הזה. אם תקציב התגמולים אינו מספיק נעזרים בפקטורים שמנטרלים מצבים שבהם לעובד יש הישגים אישיים גבוהים מאוד בזמן שהישגי החברה והיחידה נמוכים. כיום, סיפרה לוין, ההגעה ליעדי התגמולים בנייס מתפלגת בצורה רחבה ונורמלית.

בהרצאתה בכנס הציגה בנוסף את הדרך שבה נבנתה ושוכללה תוכנית התגמולים ואת המסקנות הארגוניות אליהם הגיעו בחברת Nice בעקבות הצלחתה של התוכנית.

אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post תוכנית התגמולים בחברת Nice first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כיצד יוצרים מוטיבציה על ידי תגמול הוגן על הישגים תוך כדי הגנה על החברה? תוכניות תגמול משתנה מציעות נוסחאות שרואות הן את צד ההנהלה והן את צד העובד ומביאות את העובדים בכל הדרגים למצב שבו הם נהנים מהקשר בין תשלום לביצועים.

במודל התגמול הכולל יש מרכיב קבוע שהוא השכר (compensation) ומרכיב משתנה. המרכיב המשתנה כולל תוכניות לטווח הקצר, שנמשכות עד שנה אחת והכלי המרכזי בהן הוא תמריצים; ותוכניות לטווח הארוך, הנמשכות שלוש עד חמש שנים ואחד הכלים המרכזיים בהן הוא שוק ההון. עצמון הסבירה בהרצאתה, שהתמקדה בתוכניות לטווח הקצר, שהמטרה היא ליצור מצב של מנצחים בלבד, גם עבור הארגון וגם עבור העובד. כחלק מתוכנית ההטבות, הארגון מגדיר לעובדים במה להתמקד תוך התחשבות בתרבות הארגונית. "רוב היצירתיות בתחום התגמול מתרכזת במאפייני השכר המשתנה" אמרה עצמון.

עצמון מנתה את מאפייני השכר המשתנה:

• דרך התוכנית מגדירים מטרות
• אין התחייבות לטווח הארוך
• התוכנית מממנת את עצמה – אם החברה מרוויחה, הרווח מחולק לעובדים על פי נוסחה כלשהי
• התגמול ניתן על פי מתודולוגיה, שיקול דעת של מנהלים והגעה ליעדים
• נוצר קשר בין תשלום לביצוע, מה שמכונה pay for performance –
  חשוב שקשר זה יהיה פשוט ואחת הדרכים להבטיח זאת היא לא להעמיס יותר מדי יעדים על העובד.

"נדרש תחכום בעיצוב התוכנית" ציינה עצמון. העובד צריך לדעת שבשביל מרכיב השכר המשתנה עליו להתאמץ יותר. התוכנית צריכה להיות מאתגרת מחד ומתגמלת מאידך, אך לא קשה מדי ותגמול זעום לא יביא תועלת. התנודתיות צריכה להיות סבירה. בתוכנית אפקטיבית לעובד חייבת להיות השפעה על התוצאות, ומשמעות הדבר שהתגמול נקבע לא רק על סמך הממדים הפיננסיים של הארגון, אלא גם על סמך הישגיו האישיים של העובד.

מודל התגמול המשתנה מושתת על עיקרון של סיכון עם הזדמנות. יש תגמול מטרה שעל פיו נוצר תכנון התשלום, שכולל גם התייחסות להישגי יתר. הסיכון מבטא את שכר הבסיס ביחס לממוצע בשוק והסיכוי הוא גודל המרכיב המשתנה. חברה שבה שכר בסיס נמוך יחסית אבל תגמול משתנה גבוה, היא כזאת שבה מבחינת העובד יש סיכון גדול וההזדמנות גדולה. חשוב להבחין בין תמריץ לבין בונוס. התמריץ הוא תגמול שניתן כנגד יעדים מוגדרים מראש ואילו בונוס ניתן בדיעבד כאות הוקרה לעובד שהצטיין בתום תקופה או שנה.

אז מה מודדים בתוכנית תמריצים?

לתוכנית תמריצים יכולה להיות כמה צורות שמורכבותן משתנה: חלוקת רווחים הפשוטה יחסית, MBO  (ניהול על פי יעדים – management by objective), תגמול כתלות בציון הערכה, עמלות, שילוב בין תוכניות.

המדדים שעל פיהם נגזרים התגמולים צריכים להיות משמעותיים לארגון ויש להחליט האם מדובר במדד אחד לעובד או במדדים מרובים. ניתן לאזן בין מדדים פיננסיים לבין מדדים של תהליכים, צמיחה ולמידה, לקוחות ועוד וכן לאזן בין עבר ועתיד, כלומר בין הישגים שהניבו כבר פירות לבין הישגים של התפתחות מקצועית שצפויים להניב פירות בהמשך.

אם יש כמה מדדים, יש לקבוע מה יהיה משקלו של כל אחד מהם בחישוב סכום התגמול. עולה השאלה האם המדדים יהיו איכותיים או כמותיים מפני שיש תפקידים שקשה לכמת את ההישגים בהם. האם המדידה תהיה אבסולוטית או ביחס להישגים קודמים או להישגי מתחרים? האם המדידה תהיה ברמת החברה, ביחידה העסקית או הפרט? חברות רבות משלבות בין הרמות השונות ונותנות לכל אחת מהן משקל שונה.

לעיצוב תוכנית תמריצים כמה חלקים:

• הגדרת תנאי סף
• הגדרת תקציב
• הגדרת רף עליון להגנה מתשלום יתר למקרים שבהם ההצלחה אינה תלויה בעובד עצמו
• זכאות – מי זכאי להשתתף בתוכנית, האם גם עובדים חדשים? האם היא תכלול עובדים שמשתתפים בתוכניות אחרות?
• תדירות המדידה – ככל שהמדידה תכופה יותר והתגמול תדיר יותר, האימפקט חזק יותר
• מדידה רצופה – עם תגמול לכל הישג, או מדידה במדרגות.
• נוסחת התגמול. לדוגמה: סיכוי של 60% עד 80% לעמוד ביעד, סיכוי של 90% לעבור סף תחתון וסיכוי של 10% להגיע למקסימום או לעבור אותו.

כיצד צריך להראות גרף תוכנית תגמול טיפוסית?

מתחת לסף התחתון אין תגמול. בין הסף לבין המטרה יש עלייה רציפה בקו התשלום ומעבר ליעד העלייה בקו התשלום חדה יותר, אך התגמול אינו עובר את ה-200% מזה שניתן להגעה ליעד.

מרכיב התגמול המשתנה משתנה בין העובדים: חלקו יהיה גדול יותר במשכורתם של בכירים, כי לעובד בכיר יש יותר השפעה על הישגים. בהנהלה המרכיב המשתנה יכול להגיע ל-30% לעומת 10% אצל עובדים בדרג נמוך.

אצל המנהלים המרכיב העיקרי בתגמול המשתנה הוא הישגי החברה ואצל עובדים בדרגים נמוכים יותר מרכיב ההישגים האישיים משמעותי יותר.

לגבי המרכיב האישי החברה צריכה להחליט איך מחולק תקציב התמריצים על פני סקאלת ציוני ההערכה. אם בעלי השכר הגבוה יקבלו ציוני הערכה גבוהים, העלות לחברה תהיה גבוה מדי והתוכנית תשתבש. נוסחאות מתאימות יבטיחו פריסה הוגנת של תשלום שימריץ עובדים להצטיינות תוך שמירה על מסגרת התקציב.

בהמשך הרצאתה פירטה והרחיבה טלי עצמון על שיקולים נוספים בבניית תוכנית תגמול משתנה וסקרה דוגמאות של תוכניות תמריצים וניהול על פי יעדים שמומשו בארגונים שונים – וזאת במטרה לתת למשתתפי הכנס כלים פרקטיים והשוואתיים ליישום תוכנית תמריצים בארגונם.

למידע נוסף על טלי עצמון, חברת דולב ייעוץ והדרכה או תמרוץ עובדים ראה גם: בניית תוכנית תגמול משתנה לארגון.

אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.

למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!

The post עיצוב וניהול תוכנית תגמול משתנה first appeared on HRUS משאבי אנוש.