The post 11 אסטרטגיות יעילות לתוכניות הכרה בהישגים ותגמול מתאים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>יש לבצע הערכות תכופות של ביצועי העובדים ולהתאים באופן קבוע את התוכניות הללו כדי לענות על הצרכים וההעדפות המתפתחות של כוח העבודה.
תוכניות הכרה בהישגים ותגמול עובדים הם מרכיבים בלתי נפרדים של תרבות ארגונית חיובית. הם תורמים להגברת מעורבות העובדים, המוטיבציה שלהם ושביעות רצון כללית בעבודה.
להלן 11 אסטרטגיות יעילות לתוכניות הכרה בהישגים ותגמולים:
1 הכרה אישית ומותאמת בהישגים:
הכרה בהישגי העובדים באופן מותאם אישית, תוך הכרה בתרומתם הספציפית. ניתן להשיג זאת באמצעות הערות מותאמות אישית, הוקרה פומבית או פרסים המותאמים להישגים אישיים.
2 הכרה מיידית בהישגים:
הכרה בהישגים בזמן אמת היא חיונית. יש להודיע ולתגמל את העובדים מיד לאחר הישג או תרומה ראויים לציון. זה מחזק את הקשר בין הפעולה לבין ההכרה.
3 תוכניות לזיהוי עמיתים:
הטמעת תוכניות המאפשרות לעובדים לזהות את הישגי עמיתיהם, מאפשרת לטפח תרבות ארגונית של הערכה ויוצרת סביבה חיובית שבה עמיתים חוגגים זה את ההצלחות של זה.
4 תגמולים מוחשיים ומשמעותיים:
יש לספק תגמולים מוחשיים כגון כרטיסי מתנה, בונוסים או מוצרים (כמו למשל טלפונים חכמים). יש לוודא שהתגמולים הם בעלי ערך משמעותי לעובדים ומתאימים להעדפותיהם.
5 יתרונות הגמישות:
רצוי להציע לעובדים את האפשרות לבחור את התגמולים שלהם. זה יכול לכלול תפריט של אפשרויות, המאפשר לאנשים לבחור תגמולים המתאימים ביותר לתחומי העניין או הצרכים שלהם.
6 פלטפורמות זיהוי דיגיטליות:
יש להשתמש בפלטפורמות דיגיטליות שתוכננו במיוחד להכרה בהישגים של עובדים. פלטפורמות אלו מאפשרות הכרה בהישגים חלקה, אינטראקציה עם עמיתים ומעקב אחר הישגים בודדים.
7 הכרה בהישגים לטווח ארוך:
יש להכיר במחויבותם ארוכת הטווח של העובדים ולציין אבני דרך. זה יכול לכלול הישגים משמעותיים הקשורים למשך זמן עבודתו של העובד בארגון.
8 אפשרויות הדרכה ופיתוח:
יש להציע לעובדים הזדמנויות לפיתוח מקצועי והכשרה כסוג של הכרה בהישגים. אפשרויות אלה לא רק מכירות בתרומות שלהם אלא גם יש בכך השקעה בצמיחת הקריירה שלהם לטווח הארוך.
9 אירועי הכרה בהישגים:
יש לארגן אירועים או טקסים מיוחדים כדי להכיר בפומבי בהישגים העובדים ולחגוג הישגים יוצאי דופן. זה יכול לכלול טקסי פרסים, פעילויות גיבוש צוות או ארוחות הערכה.
10 משוב והערכה:
משוב קבוע: ספק משוב קבוע ובונה לעובדים. הכירו במאמציהם, הדגישו תחומי שיפור והדגימו שתרומתם מוערכת.
11 הכרה בהישגים מההנהלה הבכירה:
יש לוודא שההנהלה הבכירה משתתפת באופן פעיל במאמצי ההכרה בהישגי העובדים. כאשר מנהיגים מכירים בהישגי העובדים ומעריכים אותם על כך, זה מחזק את חשיבות ההכרה בהישגים כחלק מהתרבות הארגונית.
The post 11 אסטרטגיות יעילות לתוכניות הכרה בהישגים ותגמול מתאים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך צריכות להיות בנויות מערכות תגמול כדי לשמר טלנטים לאורך זמן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>לאחר שמנהל הגיוס או מנהל משאבי האנוש הצליחו לאתר את העובדים המוכשרים שיכולים להוביל את החברה להצלחה חסרת תקדים, ולאחר שהם גוייסו, מתחילות המשימות היותר מאתגרות: לקלוט אותם היטב ולשמר אותם לאורך זמן.
מערכות התגמול הקיימות כיום ברוב הארגונים (בפרט לאחר שנת הקורונה), לא תמיד בנויות לשימור כישרונות.
במקרים רבים הן מבוססות על גובה השכר עצמו, על נקודות בזמן שבהן העובדים מקבלים העלאת שכר, וכן על בונוסים חד פעמיים.
בחברות שיש בהן מודעות גבוהה יותר בכל הנוגע לשימור עובדים, מעניקים גם מענקי התמדה, שמיועדים לשמר את העובדים על פני זמן. ויש גם את תמריצי המצטיינים כמו למשל סוף שבוע בבית מלון וכד'.
אבל ברוב החברות בארץ, אין מערכת שכר שמוגדרת מראש לתמרוץ ושימור כישרונות. במילים אחרות, חסרה מערכת שמגדירה קריטריונים למדידת תרומתו של העובד ותגמולו ביחס ישר לתרומתו.
כאשר הארגון אינו מקדיש תשומת לב לנושא שימור העובדים, רבים מהעובדים המוכשרים דועכים ולאחר מכן עוזבים. לעיתים, טלנטים מתוסכלים ושחוקים מוצאים עצמם אף מפוטרים לאחר שהישגיהם מתדרדרים בעקבות אותה שחיקה.
מצב זה מדכא שאיפה למצויינות ומעודד בינוניות. בהיעדר כל תמורה אמיתית תלויית השקעה וביצועים, הופכים רבים מהעובדים המוכשרים לברגים קטנים ואפרוריים שנמנעים מלהתבלט, וכאמור, נשחקים על פני זמן.
טלנט שמשקיע את מיטב מירצו וכישוריו לקידום הארגון, וחש שתרומתו אינה מוערכת דיה, כלומר כאשר ההערכה אליו לא מקבלת ביטוי בתגמול, התוצאה היא בדרך כלל התמרמרות של הטלנט וירידת המוטיבציה שלו.
לכן, במקום להעלות שכר על פי ותק, ותוך התעלמות מתרומתו של הטלנט, עדיף לעבור לשיטת תגמול שמשקללת תגמול עבור תרומה, השגת יעדים, השגת מטרות שהן חשובות לארגון וכדומה.
זאת ועוד, בבניית חבילת התגמול לטלנטים יש לשקלל גם תכונות כמו יכולות למידה מהירה, הסתגלות לשינויים ותפקוד במצבים של אי וודאות.
בעוד שבמהלך תהליך הגיוס נבחן הידע הקיים של המועמד בנוגע לתפקיד המיועד לו בחברה, בעת הדיון בהעלאת שכרו או בקידומו בחברה יש לקחת בחשבון גם את היכולות שלו ללמוד במהירות מידע חדש, לרבות מידע שלא היה לו לגביו ידע קודם.
כמו כן יש לקחת בחשבון את יכולותיו של הטלנט להסתגל במהירות לשינויים ואת תפקודו במצבים של אי ודאות.
טלנטים בעלי מיומנויות גבוהות הם אנשים שמסוגלים ללמוד במהירות דברים חדשים, מסתגלים במהירות לשינויים ופורחים במצבים של אי וודאות. בה בעת הם יצירתיים, ויודעים לפתור בעיות מורכבות ומסובכות. כל התכונות והיכולות הללו צריכות לקבל ביטוי בחבילת התגמול של הטלנט. אחרת לא ניתן יהיה לשמר אותו לאורך זמן.
The post איך צריכות להיות בנויות מערכות תגמול כדי לשמר טלנטים לאורך זמן first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post למה מנהלי מש"א צריכים לשנות את המיקוד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>עובדה זו יכולה למצב את מנהלי משאבי האנוש בדרגה ניהולית בכירה וכחלק בלתי נפרד מההנהלה הבכירה של החברה. אלא שכדי שזה יקרה, אין די בכך שמנהלי משאבי האנוש הם אלה שבפועל מנהלים כבר כמעט שנה את שגרת העבודה הרצופה של החברה.
כדי שזה יקרה, מנהלי משאבי האנוש צריכים לשנות את הפוקוס שלהם. הם צריכים להעביר את המיקוד שלהם ובמקום להתמקד בראש ובראשונה בפרקטיקה, כלומר בעמידה ביעדים, להציב בראש פירמידת הפוקוס את תכנון האסטרטגיה.
אחרי הכול, מנהלים שנמצאים סביב שולחן ההנהלה הבכירה מדברים על אסטרטגיות. לא על פרקטיקה ולא על יעדים שהם צריכים לעמוד בהם.
לכו, כאמור, מנהלי משאבי האנוש צריכים להתחיל להתמקד באסטרטגיות משאבי אנוש, ולא להתמקד רק ביעדים הניצבים בפני משאבי האנוש. מומחים מעריכים, כי כל עוד מנהלי משאבי האנוש לא יתמקדו באותם דברים בהם מתמקדים מנהלי ההנהלה הבכירה, לא יהיה להם מספיק ייצוג בניהול הצד העסקי של החברה.
מדוע כל כך חשוב שמנהלי משאבי האנוש יתמקדו באסטרטגיה? משום שחברי הדירקטוריון ומנכ"לים לא תמיד יודעים אילו שאלות לשאול את מנהל משאבי האנוש בנוגע להתנהלות המשאב האנושי.
אם מנהלי משאבי האנוש יכוונו אותם לשאלות הנכונות, הם יוכלו למצב את עצמם כיועצים מהשורה הראשונה. ברגע שמנהל משאבי האנוש ידבר את אותה "שפה" כמו ההנהלה הבכירה, הוא יוכל להצטרף לצוות הבכיר שמתמקד בהשגת יעדים עסקיים מהותיים לארגון.
את הצורך הזה במיקוד באסטרטגיה שמטרתה לתרום את תרומת מחלקת משאבי האנוש לקידומו העסקי של הארגון, מבינים טוב יותר מנהלי משאבי אנוש שמגיעים מתחומים שנטועים יותר בצד המסחרי של החברה.
לדוגמה מנהלי מכירות או מנהלי שיווק שעשו הסבה לניהול משאבי אנוש. מנגד, מבחינת מנהלי משאבי האנוש שהחלו את דרכם בתחום משאבי האנוש זה, הצורך להתמקד באסטרטגיה הוא לא תמיד אינטואיטיבי.
ולכן כדאי לקבל הכשרה בנושא וללמוד אותו לעומק. אחרי הכול, היכולת לתכנן אסטרטגיה שמיועדת לקידום הצד העסקי של הארגון היא המרכיב החשוב שעושה את ההבדל בין היותם מנהלים בכירים לבין היותם בין המנהלים הבכירים ביותר בארגון.
מרכיב נוסף שכדאי להתמקד בו הוא הקמת צוות פיתוח מנהיגות אסטרטגי בתוך מחלקת משאבי אנוש. מטרתו של צוות זה תהיה ליצור עתודה של מנהלים בכירים בארגון מקרב אנשי משאבי האנוש. כלומר, לטפח את מנהל משאבי האנוש הבא שישתלב באופן טבעי בהנהלה הבכירה ביותר של הארגון.
סיבה נוספת לכך שמנהלי משאבי האנוש צריכים להסב את המיקוד שלהם מהתמקדות רק ביעדים ועמידה בהם להצבת התכנון אסטרטגי במרכז תשומת הלב והפעילות שלהם. מדובר בראייה רחבה יותר שכאמור, תאפשר למנהלי משאבי האנוש לדבר ב"שפתם" העסקית של סמנכ"לי ההנהלה הבכירה.
The post למה מנהלי מש"א צריכים לשנות את המיקוד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ניווט בים סוער: איך לתגמל עובד לשביעות רצונו למרות מגבלת התקציב first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אחד הפתרונות לסוגיית הפערים העמוקים בין מה שהארגון יכול להרשות לעצמו לשלם לבין דרישות הטלנטים, הוא תגמול נדיב עבור ביצועים שהם הרבה מעל לנדרש.
תגמול תלוי ביצועים הוא למעשה אמירה של הארגון: מאחר שהעובד תרם לקידומו של הארגון והשגת מטרותיו במידה יוצאת דופן, הארגון מעוניין לשתף אותו בתמורה שהתקבלה כתוצאה מתרומתו של אותו עובד.
השאלה הגדולה היא איך מגדירים תרומה יוצאת דופן של עובד, או במילים אחרות, איך מגדירים את היעדים ואת השגת תוצאות שהן הרבה מעל ליעדים אלה.
ראשית יש לציין כי הצבת יעדים היא אמנות בפני עצמה ודורשת מההנהלה תשומת לב רבה ביותר. בנוסף חשוב להדגיש כי אף שהשאיפה של הארגון היא להציב יעדים כמותיים, הרי שלא בכל תפקיד ותפקיד קל להציב יעדים כאלה. לפעמים יש צורך להתבסס על יעדים איכותיים.
ולפעמים יש צורך להפוך יעדים איכותיים לכמותיים. לדוגמה, אם מדובר בפרויקט גדול, אפשר ואף רצוי לחלק את התקדמות הפרויקט לאבני דרך.
כך, במקום להגדיר הצלחה כהשלמת הפרויקט, ניתן להגדיר השגה של כל אבן דרך כהצלחה שראוי לתגמל עבורה את העובד.
כדי שתהליכי ההערכה והענקת התגמול תלוי הביצועים יהיו יעילים, חשוב מאוד לוודא שהם אמינים ושהעובדים מיחסים להם אמינות.
לשם כך חשוב מאוד לטפח תרבות ארגונית שיוצרת אמון. זאת, כדי שכל עובד יאמין באמת שתהליך מדידת הביצועים בוצע באופן הוגן.
חשוב מאוד להדגיש, כי אם העובדים יאבדו את האמון בהליך ההערכה ומדידת הביצועים, הארגון יפסיד את הכלי הזה של תגמול תלוי ביצועים ולמעשה יפסיד את היכולת לעודד עובדים להגיע להישגים יוצאי דופן.
צריך תמיד לזכור, לפני כל דבר אחר, שהמטרה המרכזית של כל תוכנית תמרוץ באשר היא, היא להגביר את המוטיבציה של העובדים להשיג ביצועים גבוהים.
במילים אחרות, המטרה היא לגרום לכל עובד לשאוף להשיג תוצאות שהארגון שואף להגיע אליהן, ולראות בכך הצלחה אישית שלו.
יש להדגיש, כי ארגון לא ישיג את הגברת המוטיבציה של העובד כל עוד הוא לא יצליח ליצור מצב שבו מדידת הביצועים תתבצע באופן הוגן ושקוף.
במילים אחרות, ברגע שתהיה חסרה החוליה החשובה בשרשרת, שהיא מדידת הביצועים נכונה ואמינה, הארגון יאבד את היכולת להגביר את המוטיבציה של העובדים.
המשמעות של אבדן זה היא שבפועל, לא תשמר ההלימה בין ביצועים לתגמול, הארגון, כאמור, לא ישיג את הגברת המוטיבציה של העובד, ובסופו של דבר, מטרות הארגון לא יושגו.
The post ניווט בים סוער: איך לתגמל עובד לשביעות רצונו למרות מגבלת התקציב first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post איך ניתן לקבוע שיטה הוגנת לתגמול עבור ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אלא שבשנים האחרונות, תוכניות תגמול רבות מתבססות לא רק על בונוסים והעלאות שכר, אלא גם על מרכיבים נוספים שאמנם מטילים עלויות על המעסיק אבל לא מקבלים ביטוי בתלוש השכר של העובד.
אחת ההטבות הללו היא הענקת הכשרות לעובדים, שיכולות לשמש אותם גם זמן רב לאחר שיעזבו את הארגון ויעברו לעבוד בארגון אחר.
השאלה הגדולה היא איך בודקים במדויק את ביצועי העובדים. או במילים אחרות, איך ניתן לדעת למי מגיע תגמול בעד ביצועים.
בשורה התחתונה, הארגון רוצה לחלק את התקציב באופן שמתגמל בעיקר את העובדים שהביאו לתוצאות הטובות ביותר, אבל גם להשאר במסגרת התקציב, שבתקופה הנוכחית הולכת ומתכווצת.
לשם כך, כל ארגון צריך למצוא מהי שיטת התמרוץ והתגמול היעילה ביותר עבורו ועבור הענף בו הוא פועל.
יש כמה שיטות ביצועים למדידת ביצועים. שיטה אחת היא על פי הערכה של הישגים ספציפיים תוך מתן ציונים. ההתלבטות במקרה זה היא האם לייצר (או לא לייצר) התפלגות שרירותית של ציוני הערכה.
במילים אחרות, האם יש לדרוש מהמנהלים לבצע את ציוני ההערכה באופן שרירותי על פי אחוזי דירוג קבועים מראש, או לתת להם מרחב שיקול דעת ללא התפלגות מוגדרת מראש.
שיטה אחרת לחלוטין היא תגמול על פי השגת יעדים, כאשר היעדים נקבעים מראש. שיטה זו הינה מאתגרת יותר, משום שהיא דורשת מכל מנהל, של כל צוות ומחלקה, להגדיר יעדים מדידים ורמת ביצוע נדרשת.
ההחלטה באיזו שיטה לבחור נובעת מההחלטה אילו הבחנות הארגון מחליט ליישם בהתאם לרמת הביצועים.
במילים פשוטות: האם הארגון מעדיף להעניק לעובדים מצטיינים בונוס בגובה משכורת אחת בעקבות ציון טוב בהערכת ביצועים, ובונוס שווה ערך למשכורת וחצי בגין ציון מצטיין, או לחלופין, האם הארגון מעדיף להעניק למצטיינים בונוס בסכום של שלוש משכורות, בעוד שלבעלי ציון טוב לא לתת בונוס כלל.
כך או כך, בחירת השיטה משדרת לעובדים כי מצויינות והשגת יעדים הם ערכים שהינם חשובים לארגון ולכן הוא מוכן לתגמל עבורם.
זאת ועוד, ברגע שהארגון הגדיר יעדים מדידים ותהליך ברור, הרי שאמות המידה להענקת הבונוסים חייבים להיות מבוססות על הישגים אמיתיים.
המשמעות היא שבכך נמנע מצב שבו מנהלים מתגמלים עובדים שיש להם איתם יחסים אישיים. כלומר, נמנע מצב שבו עובדים שמקורבים למנהל מקבל בונוסים אף שהישגיו נמוכים יותר לעומת עובדים מצטיינים שאין להם יחסים אישיים קרובים עם המנהל הישיר.
The post איך ניתן לקבוע שיטה הוגנת לתגמול עבור ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מדידת הישגי מנהלים ותגמול עובדים על פי גישה ניהולית תואמת אסטרטגיה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>המאמר נכתב לקראת הרצאתו של משה רוזנוולד בכנס שכר עידוד שיתקיים ב-21 באוקטובר בכפר המכביה.
הגישות הניהוליות החדשות שמות דגש על שימוש במדדים שונים, בהן כלים ניהוליים המאפשרים להגיע לאופטימיזציה של פעילות הארגון. גישה ניהולית כזאת שנתמכת במנגנון תגמולים, ובה בעת יוצרת הזדהות עם מטרות הארגון ומוטיבציה אצל העובדים, מאפשרת את קידום האסטרטגיה של הארגון והטמעתה.
בארגונים עסקיים שונים, בין אם הם במגזר העסקי או במגזר הציבורי, מיושמת גישה המשלבת בין המודל הניהולי של הארגון לבין מערכת התגמול הנהוגה עבור עובדים ולמנהלים בארגון.
המטרה שלנו במאמר זה היא להציע גישה חדשה לניהול ולתגמול משולב, כפי שבוצע בחברת החשמל, בחטיבות החברה.
גישה משולבת לניהול על פי יעדים, ותגמול תלוי ביצועים
תפיסת הניהול על פי יעדים (M.B.O – Management By Objectives) היא פילוסופיה ניהולית, שפותחה בעיקר על ידי פ. דרוקר. רעיון זה מאפשר לארגון לעקוב ולבקר אחר יישום האסטרטגיה שלו.
"מטרתה של תפיסת ה-M.B.O היא להשיג תיאום בין היחידות השונות בארגון, כך שמטרותיהן תהיינה מכוונות למטרות-על ברורות. המטרות הספציפיות לכל יחידה-בת יגזרו מהמטרות של היחידה-האם, בדרג הגבוה יותר. כך ניתן יהיה להשיג אינטגרציה ושיתוף פעולה בין-יחידתי.
במקרה שכזה, מחזור החיים של הניהול יראה כך:
מקור: חברת חשמל
מודל B.S.C
בסקר שביצענו נמצא, כי הצבת מטרות, וניהול על פי יעדים, מהווים את הבסיס לגישות ניהוליות משלימות, ומיושמים בארגונים רבים, בארץ ובחו"ל, בהם General Electric, צה"ל, סלקום, מקורות, תנובה, בגירBC hydro, Edison Electric Institute, Ashland Oregon ואחרים.
ארגונים אלו מטמיעים את המודל הניהולי: 'גיליון הישגים מאוזן' (B.S.C – Balanced Scorecard, שפותח על ידי ד. נורטון ור. קפלן מאוניברסיטת הרווארד בארה"ב ומתבסס על תפיסת ה- M.B.O).
מודל ה-B.S.C מקשר בין יעדי החברה בכל תחומי החיים של הארגון, הנגזרים מהאסטרטגיה והחזון, לבין גורמי ההצלחה הניהוליים. זאת, באמצעות מדדי ביצוע – KPI- Key Performance Indicators, שגובשו בתפיסת ה-M.B.O, תוך הבנייתם במסגרות של היבטים הניתנים להגדרה לכל דרג בארגון.
מודל זה עוסק ביישום של מערכת מדידה מאוזנת, הכוללת מדדי ביצוע שנגזרים מהערכים המרכזיים של הארגון, כך שכל היבט יתבטא ביישום מדיניות ארוכת הטווח כמו קצרת הטווח.
התהליך הניהולי של קביעת המדדים, ערכיהם ואופן השקלול שלהם, מבוצע על ידי המנהלים בדרגים השונים, תוך שיתוף העובדים הכפופים להם וקבלת היזון חוזר מרמות הנהלה שונות. מכאן הערך המוסף הניהולי של מודל זה.
מסקנה:
הגישה הניהולית המוצגת במאמר זה (B.S.C על גבי M.B.O), מכוונת את ההנהלה לפעול לזיהוי גורמי ההצלחה הקריטיים, במטרה למצות את מאמצי הארגון להשגת היעדים שיביאו להצלחתו.
מתוך אותה גישה יפעל מנהל של כל יחידה באותו ארגון כדי להגדיר למנהלים ולעובדים הכפופים לו את המדדים הקריטיים הנגזרים מתפקידו, וכדי לנהל את תפקוד היחידה עליה הוא אחראי להשגת היעדים שהוגדרו לו.
במסגרת זו, המבנה ההיררכי של המטרות והמדדים שיוגדרו במערך המדידה הניהולי, יתבסס על מבנה ארגוני או על מבנה פונקציונלי, על פי הגדרת הארגון.
מה משיגים בעזרת מודל סרגל הישגים מאוזן:
- איחוד באופן לוגי בין סוגי המדדים השונים, וקשירת כל המדדים ברמות ההיררכיה.
- הגברת השקיפות הניהולית ושיתוף במידע ובתהליכי קבלת החלטות, תוך יצירת שפה משותפת בין המנהלים, העובדים והיחידות העסקיות.
- יצירת 'אמת אחת' ויכולת השוואת הישגים ניהוליים בין יחידות, והערכה כוללת של ביצועים ויכולת לקשור בין הביצועים לתגמולים של מנהלים ועובדים.
תל"י – תגמול לפי ביצועים
בתוך כך, שיטת התגמול המוצעת: תל"י, כלומר, תגמול לפי ביצועים, 'תתרגם' את ההישגים כפי שנמדדו – תוך שימוש בגישה הניהולית ותוך קישור ביצועי העבודה היומיומית השוטפת – לאסטרטגיה של הארגון, לשם תגמול העובדים.
השיטה תהיה מחלקתית או יחידתית, בהקבלה למטרות, ליעדים ולמדדים היחידתיים שהוגדרו לניהול, ועם זאת תאפשר הבחנה בתגמול פרטים וקבוצות בתוך היחידה.
השיטה מבוססת על שילוב התגמול בגין הישגים בארבעה תחומים:
- פריון ברמת תוצר כוללני.
- רווחיות ואיתנות פיננסית.
- לוחות זמנים.
- ואיכות.
שיטת התגמול לפי ביצועים תאפשר את הדברים הבאים:
1 שיתוף העובדים וביצועיהם באסטרטגיה של החברה, ובקישור בין יעדי החברה או החטיבה, הנגזרים מהאסטרטגיה והחזון, לבין גורמי ההצלחה הניהוליים ומדדי הביצוע הנגזרים מהם.
2 הגברת תחושת ההישגיות והקשר בין הביצועים האישיים והתרומה להשגת היעדים הניהוליים, לבין התגמול האישי והבנת העובדים ויכולת השפעתם על ביצועי הארגון.
3 קביעת יעדים לניהול ולתגמול במסגרת קביעת התקציב השנתי.
4 בקרה ניהולית פשוטה ומדויקת וחשיפת נקודות תורפה.
5 עקביות ושיטתיות: ארבעה סוגי מדדים, שלוש רמות התייחסות באותן שיטות.
מיתאר המדידה והשיטה יהיה על פי האיור הבא:
מקור: חברת חשמל
התוכנית המוצעת ליישום שיטת תגמול מבוססת ניהול על פי יעדים:
יישום כולל של גישת 'גיליון ההישגים המאוזן' בחברה, שהינו מבוסס ניהול על פי יעדים, ונועד לאפשר ניהול ותגמול הביצועים, מורכב מכמה שלבים עיקריים:
1 החלטה ניהולית אסטרטגית על קבלת מודל ה-B.S.C כשיטה חדשה למדידת הביצועים בחברה או בחטיבה, החל ברמה האסטרטגית וכלה ברמת היחידה הארגונית התחתונה בהיררכיה: מחלקה.
2 החלטה ניהולית אסטרטגית על קבלת שיטת תגמול כוללנית יחידתית (הנגזרת מניהול ביצועים M.B.O, משולב B.S.C) כשיטת התגמול החדשה: תל"י.
3 הקמת ועדת היגוי ברמת הנהלה – סמנכ"ל משאבי אנוש, מנהל חטיבה, מנהל ארגון ושיטות בארגון, נציג הנהלה מכל אגף, להובלת התהליך.
4 הקמת מינהלת פרויקט ליישום מתווה לתרגום האסטרטגיה והחזון של החברה, למערך מדידה לניהול ביצועים ותגמול באופן הבא:
- הגדרת מטרות והענקת משקל למטרות אלו, על פי השפעתן ותרומתן למימוש האסטרטגיה של החברה. נגזר מכך, הגדרת יעדים ניהוליים ברי השגה.
- הגדרת היבטי המדידה: היבט לקוחות הארגון, היבט תהליכים פנים ארגוניים, היבט פיננסי, היבט למידה וצמיחה. וכמו כן קביעת יעדים מתחומים שונים לגיליון מדידה אחיד ויצירת האפשרות לשיקלול, ולבחינתה של תרומת כל יחידה בחברה להשגת המטרות והיעדים.
- בניית מערך מדדים שיתמכו באסטרטגיה ובמטרות הנגזרות ממנה, ושיקלולם בהתאמה. המדדים ישמשו לתגמול העובדים בשיטת תגמול על פי ביצועים והגדרתם לפי סוגים: הגברת פריון, הגדלת רווחיות ואיתנות פיננסית, עמידה בלוחות זמנים ושיפור האיכות.
- בחינה מתמדת של תוצאות הביצוע והעמידה ביעדים הניהוליים שנקבעו, והקמת מנגנון למעקב אחר איזונים נדרשים בעת הפעלת השיטה.
- בניית כלים לשיתוף העובדים בהישגים שהושגו (בהם מנגנון Buy Back קבוצתי, מנגנון בונוסים אישי וכו').
- הדרכת מנהלים ועובדים, הסברה והטמעת המדידה הארגונית לניהול על פי יעדים ותגמול על פי ביצועים.
סיכום:
ההצעה המוצגת במאמר זה תומכת במציאת גישה ניהולית שתכוון את הארגון להתרכז בשיפורם של התהליכים הקריטיים להצלחתו, בהשגת היעדים ובמימוש אסטרטגית הארגון.
השקיפות הניהולית תגבר ויחד איתה תגבר יכולת השוואת הישגים ניהוליים בין היחידות, והערכה הכוללת של הביצועים. כמו כן יוגבר שיתוף במידע ובתהליכי קבלת החלטות תוך יצירת שפה משותפת בין המנהלים, העובדים והיחידות העסקיות.
השיטה מאפשרת חיבור בין הביצועים לתמריצים של המנהלים והעובדים ומאפשרת להנהלה לתקשר את החלטותיה לעובדים הכפיפים, למנהלים הממונים, לגורמים מקבילים בהיררכיה ולחברים בצוותי עבודה משותפים.
יישום מוצלח של השיטה, תוך הנעת העובדים ותגמולם בהתאם לתרומתם להישגי החברה, יבטיח התמקדות של כלל עובדי הארגון ומנהליה בנושאים שדורשים תשומת לב ניהולית ויאפשר לשפר את התקשורת בארגון.
זאת ועוד, שימוש בתרבות מדידה כוללת, יאפשר להפוך אוסף נתונים למאגר ידע ולכלי ניהולי.
The post מדידת הישגי מנהלים ותגמול עובדים על פי גישה ניהולית תואמת אסטרטגיה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post ההטבות המושקעות ביותר לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>אתר הקריירה Glassdoor בארה"ב שסקר את העובדים האמריקאים חשף, כי 57% מכלל העובדים מחליטים לקבל את העבודה על פי ההטבות המוצעות בחברה ו- 80% מהנשאלים השיבו שהם יבחרו לעבוד בעבודות המעניקות הטבות מקוריות וחדשניות. בהתאם לכך, מתגלה לאחרונה "תחרות הטבות" מסוימת, המאתגרת חברות בארה"ב להעניק הטבות יותר ויותר משמעותיות לעובדים שלהן. לא תאמינו להיכן זה מגיע.
נטפליקס: שנה של חופשת לידה בתשלום
תשכחו מחופשת לידה של 3 חודשים עד חצי שנה. חברת נטפליקס המספקת את רשת הטלוויזיה האינטרנטית המובילה בעולם הכוללת כיום למעלה מ- 75 מיליון לקוחות במעל 190 מדינות, מציעה להורים הטריים שעובדים אצלה, שנה שלמה של חופשת לידה בתשלום. במידה וההורה עובד נטפליקס, בוחר לשוב לעבודה בטרם חלפה שנת החופשה, הוא רשאי לבחור חזרה לעבודה במשרה חלקית או במשרה מלאה לבחירתו. בנוסף, הוא יכול לקחת "פסק זמן" מהעבודה במשך השנה הראשונה בהתאם לצרכיו.
REI: Yay Days
חברת REI -Recreational Equipment Inc הענקית המספקת ציוד לטיולי שטח וספורט אתגרי, נבחרה ע"י מגזין FORTUNE להיות בין 100 החברות שהכי טוב לעבוד בהן. החברה, שחזונה מכוון לשימור הארץ ולטיולים בטבע, מעודדת את עובדי החברה עצמם לצאת ולבלות בטבע אף הם ומציעה לעובדיה את הטבת ה- 'Yay Days' – ימים שלמים בהם העובדים יוצאים החוצה ליהנות יחד מפעילות אשר אהובה עליהם. כך חזון החברה מוטמע ומיושם בהטבות שהיא מעניקה לעובדים.
Salesforce: ימים חופשיים להתנדבות וכסף לתרומה
חברת מחשוב הענן הבינלאומית Salesforce שבסיסה בסן פרנסיסקו, קליפורניה, משלבת את ההטבות לעובדי החברה עם תרומה לקהילה. בכך היא מייצרת ערך נוסף ותחושת נתינה לעובדים. כהטבה לעובדי החברה, החברה מעניקה להם 6 ימי (PTO (Personal time off – ימים חופשיים בתשלום, בהם העובדים יבצעו פעילות התנדבותית של תרומה לקהילה. בנוסף החברה מקציבה לעובדים 1000$ לשנה, אותם העובדים יתרמו לעמותה לפי בחירתם.
Spotify: הקפאת ביציות
חברת Spotify לבחירת והשמעת מוזיקה בסטרימינג באמצעות אתר האינטרנט, מציעה לעובדי החברה הטבה מקורית במיוחד. בנוסף לחופשת לידה בתשלום של חצי שנה, וחודש נוסף לאחר מכן של גמישות בשעות העבודה, החברה מציעה לשלם עבור הקפאת ביציות לאימהות העובדות המעוניינות בכך.
World Wildlife Fund: ימי שישי פנדה
ארגון שימור הטבע המוביל בעולם WWF פועל ב -100 מדינות ונתמך על ידי 1.2 מיליון חברים בארצות הברית וקרוב ל- 5 מיליון חברים ברחבי העולם. עובדי הקרן העולמית לחיות בר, זוכים להטבה של יום שישי אחת לשבועיים מנוחה, הנקרא "יום שישי פנדה", לציון פעולותיהם למען שימור הפנדות.
וולט דיסני – בילוי במקום המאושר בעולם
חברת וולט דיסני מעניקה כהטבה לעובדיה, בילוי ב"מקום המאושר ביותר בעולם", לתפישתה. העובדים ובני משפחותיהם מקבלים כניסה חינם לפארקים של דיסני וכן הנחות על מלונות בסביבה ושופינג במקום.
Adobe: שבועיים של חופשה מרוכזת
חברת התכנה הבינלאומית Adobe, סוגרת את משרדיה למשך שבוע שלם, ומוציאה את כלל עובדי החברה לחופשה מרוכזת. שבוע אחד של חופשה מתקיים בדצמבר, ושבוע נוסף מתקיים לאחר הקיץ.
Airbnb טיול ברחבי העולם
אתר הזמנות הנופש המוביל Airbnb פועל בהתאם לתחום העיסוק שלו ומציע לעובדיו הטבה שנתית של 2,000$ לנופש באמצעות האתר, בכל מקום בעולם בו ירצו לבקר.
Facebook: תלושי שי לתינוק שנולד
הרשת החברתית העולמית פייסבוק, מציעה כהטבה לעובדיה בחופשת הלידה, תלושי שי ע"ס 4,000$ למימוש ברשתות וחנויות למוצרי תינוקות.
Google: הטבות לשארים
חברת Google הידועה במקוריות שלה, מעניקה לעובדיה הטבה שונה. היא מעניקה כהטבה לבן/בת זוגו של נפטר שעבד בחברה, 50% מהמשכורת שהיה הנפטר אמור לקבל למשך עשר השנים הבאות.
The post ההטבות המושקעות ביותר לעובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post כיצד בונים מערך תגמולים אפקטיבי וברור בתנאי שוק לא ברורים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>במסגרת ההרצאה תוצג תמונת מצב עכשווית, מה קורה בחברות בימים אלו, מבחינת עמידה ביעדים והשגתם? יוצגו כלים ושיטות לקביעת יעדים למערכות תגמול, כאשר חוקי המשחק השתנו. כמו כן יוצגו כלים ותובנות לשמירה על מערכות תגמול אפקטיביות, על רקע שינויים מהותיים במשק וכן ויוצגו פתרונות יצירתיים להתמודדות עם האתגרים הצפויים לנו בשנתיים הקרובות.
מדוע בחרת להקדיש את ההרצאה שלך לנושא תכנון מערך השכר בעתות משבר?
רמי יוסף: בעקבות המצב הביטחוני והגיאופוליטי צפויה ירידה בצמיחה במדינה ובעולם. ירידה זאת תשפיע באופן משמעותי על היכולת שלנו להגדיר יעדים ולשמור על מערכות תמריצים יעילות ואפקטיביות. מערכת תמריצים מאוזנת מורכבת משלושה אלמנטים: יעדים, מנגנון תגמול ופיקוח ובקרה. אנו נציבים בפני תקופת משבר, אשר גורם לחוסר יכולת אמתית להגדיר יעדים עסקים לשנה הקרובה, מצב זה משפיע באופן דרמטי על האפקטיביות של מערך התגמול.
כל מנגנון תגמול שנבנה מבוסס על השגת יעדים, הגדרת יעדים גבוהה או נמוכה מדי, מוציאה את המערכת מכלל איזון, וגוררת לאי השגת יעדים ו/או תשלום יתר.
מדוע משתמשים במערכות תגמול לצורך השגת יעדים? למה לא משלמים שכר קבוע?
התשובה פשוטה. תשלום שכר קבוע בלבד מקטין באופן דרמטי את הסיכוי להשגת היעדים ומנגד חושף את הארגון לפגיעה ברווחיות במקרים של אי עמידה ביעדים.
בשנים הקרובות רמת התחרות תלך ותגבר באופן משמעותי, כוח הקניה של הלקוחות ילך ויקטן. ההתייחסות לרמת הביצועים בשנה הקודמת איננו מספיק לצורך קביעת היעדים. יש צורך בקביעת מנגנונים חדשים, אשר יסיעו לחברות לקבוע יעדים עסקיים ולהניע את מערך המכירות והשרות באופן נכון.
מהי המשמעות של מערכת תמריצים שאינה מאוזנת?
מבחינת החברה המשמעות היא שרמת השליטה בהשגת היעדים נפגעת באופן משמעותי, יתכנו מצבים של ביצועי חסר או ביצועי יתר, אשר אינם תלויים ביכולתם של העובדים. קיימת חשיבות רבות ליציבות של חברות, במיוחד בזווית הראיה של המשקיעים המצפים לראות עמידה ביעדים העסקים.
במאמר מוסגר יש לציין שאחד הגורמים המשפיעים על מחיר המניה של חברות נסחרות הוא עמידה בתחזיות. אירוע של אי עמידה ביעדים הוא אירוע דרמטי בחיי חברה. מבחינת העובדים מדובר בדרמה, במצב של תשלום עודף זה חיובי בטווח הקצר ושלילי בטווח הארוך – בשנה הבאה רמת ההשתכרות תרד בוודאות, יתרה מכך הדבר מוביל למצב של חוסר אמון במערכת, חוסר האמון יכול לפגוע באופן משמעותי במוטיבציה של העובדים להשיג את היעדים.
בהרצאתו יציג רמי יוסף את התופעה ואת הכלים והפתרונות האפשריים להתמודדות, יציג כלים שימושיים להתמודדות עם הבעיה, ויענה על השאלה כיצד צריך להתייחס למערכות התגמולים ותמריצים?
מה יכול לגרום לנו כחברה לאבד את האיזון במערך התגמול?
נניח שקבענו בחברה יעד של מכירות ויעד רווחיות. לפתע חלה בשוק הורדת מחירים והחברה לא יכולה או לא הייתה מוכנה להוריד מחירים. אז יש למגמות הללו ולהחלטות ההנהלה השפעה על היכולת לתגמל את העובדים בהתאם למערך שנקבע וזה לא קשור בעובדים. הכלים והשיטות שעליהם אני מדבר הם רחבים. זה לא ההנהלה נגד העובדים. התהליך הנכון הוא שהארגון ינהל מערכת אפקטיבית לעידוד צמיחה ריאלית – פונקציה של יכולות וכלים ושילוב הכלים במנגנון.
היכולת להגיב למשבר באמצעות תקציב משתנה וגמיש, פיקוח ומנגנון תמרוץ תומך. זו מערכת שיודעת להתמודד עם פרקי זמן קצרים, הוספת מנגנונים וכל מיני עדכונים בדרך. כך המערכת תישאר אפקטיבית גם בעת שינויים. מערך התגמול שלנו צריך להיות גמיש כדי שנוכל להתמודד עם תופעות כגון: שינויים רגולטוריים, הורדת מחירים, סגירת חברות, אפילו עם חרם. בכל אחד מהמצבים הארגון צריך לייצר מערך תמרוץ ותגמול שתיתן מענה לשני הצדדים – לארגון ולעובדים.
מערך התגמול שלנו חייב להיות כאמור אפקטיבי והוגן כלפי העובדים אבל הוא גם חייב להיות הוגן כלפי החברה. אם החברה מורידה מחירים ופתאום יש עלייה חדה במכירות אז העובדים מרוויחים יותר. זה מפר את האיזון. מצד אחד העובדים מרוויחים פתאום יותר וזה ממכר. יהיה קשה להם לחזור לדרגת השכר הקודמת. מצד שני הם מרוויחים יותר למרות מבלי שהתוספת הזו תהיה משויכת לפרי העבודה ישיר שלהם. העובד הרוויח יותר בגלל החלטות של ההנהלה ולא בגלל שהוא עבד קשה יותר או עשה מאמץ מיוחד.
חשוב להבין שישנה שרשרת ערך עדינה בכל ארגון. יש עובדים בכל מיני דרגים. צריך לדעת את מי לתגמל ואיך לתגמל כל עובד בהתאם לתפקיד שלו ולתרומה שלו. שינוי דרמטי מפר את האיזון. עובד יכול להגיע לסיטואציה שבה בעתיד יהיה קשה להניע אותו במנגנון התמריצים הקיים. מה ששומר על האיזון במערך התגמול הוא הלימה בין מאמץ לשכר. כשאין הלימה, בין אם משלמים לעובד פחות מדי או יותר מדי, האיזון מופר.
איך שומרים על האיזון הזה בעתות משבר ומה העיקרון המנחה?
חברות חייבות לעבוד לפי יעדים – מערך תגמול ותמרוץ לפי יעדים. יחד עם זאת, חשוב להבין את שרשרת העדינה. לא הכל תלוי בעובדים. אי אפשר לומר לעובדים "תשברו את הראש". צריכים להבין את אותן מגמות מבחוץ והחלטות ההנהלה שמשפיעות על העובדים ועל היכולת שלהם לעמוד ביעדים.
חייבת להיות בחברה ראייה לטווח ארוך והבנה שתוכנית התמריצים מייצרת דפוסי התנהגות. צריך לשמור על איזון ולא לאפשר התנהלות משוללת רסן. במקרה שכזה, הארגון יכול למצוא את עצמו מול ביצועים שהוא לא יכול לתמוך בהם.
המסר העיקרי בהרצאה המתוכננת לכנס הוא שחייבים להפנים את השינוי בשנים הקרובות ולשנות את הגישה הקיימת בקביעת היעדים בכדי להוביל את החברות להצלחה עסקית מחד ועובדים מרוצים מאידך.
בואו לפגוש את רמי יוסף ומרצים בכירים נוספים בכנס שכר והטבות שיערך ב-15 בספטמבר. לחצו כאן לפרטים
The post כיצד בונים מערך תגמולים אפקטיבי וברור בתנאי שוק לא ברורים? first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post עיצוב תוכניות תגמול מרובות יעדים למערך המכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>הפתרון המקובל בכל העולם לתגמול ותמרוץ אנשי מכירות, היא תכנית עמלות (Commission) או בונוסים. בונוסים ותגמולים משתנים אחרים נהוגים בכל מחלקות החברה, לאו דווקא במחלקת המכירות – אלא שרק אצל אנשי מכירות מהוות העמלות מרכיב גדול, ולעיתים עיקרי, מתוך כלל התגמול. בעוד שבונוסים המשולמים לעובדים בדרך כלל מתונים , הרי שלגבי אנשי המכירות מדובר בלחם ובחמאה.
ארגז הכלים של מתכנן תכניות תגמול מלא וגדוש – תקרות ורצפות, מכפילים ומאיצים, משוכות והתניות, מטריצות וגרפים – הכל כדי "לתפור" את תכנית העמלות המתאימה לכל תפקיד בארגון המכירות, וכל זאת תוך שמירה על תכנית הגיונית, מדידה, פשוטה להבנה וליישום, גמישה אך הוגנת ולא אופורטיוניסטית.
עיצוב תוכניות מרובות יעדים עם התניות
שימוש בתוכניות עם יחסים וקשרים בין היעדים נועדה להבטיח כי אנשי המכירות יעמדו במספר יעדים כתנאי לתגמול גבוה.
להלן תאור של שלוש סוגי תוכניות עם התניות.
משוכה – דרישת סף
המשוכה או ה- Hurdle נועדה לגרום לכך כי על איש המכירות יהיה לעמוד ביעד אחד על מנת להיות זכאי לקבל תגמול ביעד אחר. מדובר במצב בינרי של כן/לא. אם דרישת הקדם בגין יעד אחד לא התמלאה אין תגמול בגין היעד השני.
דוגמא:
נדרשת עמידה ב- 95% במחזור מכירות של כל המוצרים לפני שניתן לקבל תגמול מואץ בגין Over Achievement
מכפילים
שימוש במכפילים – Multipliers / Modifiers מגדילים או מקטינים את גובה התגמול ביעד שני כתלות בהשגת היעד הראשון.
דוגמא:
אם היעד הראשון הוא מחזור מכירות, מידת העמידה ביעדי הרווחיות תשפיע על גובה התגמול בגין המחזור.
נניח כי אחוז העמלה המשולמת היא 2% ועליה יופעל מכפיל התלוי ברווחיות:
- רווחיות של 5% עד 10% – מכפיל 75%
- רווחיות של 10%-20% – מכפיל 100%
- רווחיות של 20%-30% – מכפיל 125%
מטריצה
שימוש במטריצה מציג תגמול בגין שני יעדים. ככל שמידת העמידה בשני היעדים גדולה יותר התגמול גבוה יותר.
לדוגמא ראו טבלה המציגה את אחוז העמלה.
המטריצה מייצרת double threshold – יש לעמוד ברף התחתון של שני היעדים כדי להיות זכאי לתגמול.
בדוגמה הנ"ל העמלה של איש המכירות נעה בין 0% ל- 6% בתלות במחזור מהכירות וברווחיות.
חברת דולב הדרכה ויעוץ בהנהלתה של טלי עצמון מזמינה אתכם להרשם לקורס בנושא מודלים מתקדמים לתגמול מערך המכירות של חברת WorldatWork.
The post עיצוב תוכניות תגמול מרובות יעדים למערך המכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>