חוק שעות עבודה ומנוחה מגדיר כמה שעות מותר להעסיק עובדים, כמה שעות נוספות אפשר להעסיק עובדים, מהן תוספות השכר שיש לתת לעובדים עבור שעות נוספות, כמה שעות מנוחה יש לתת לעובד וכך הלאה.

אלא שהעולם עובר למדידה על פי פרודוקטיביות, יצירתיות חדשנות וכו. כלומר על פי מידת התרומה של העובד לארגון.

למשל, יש עובדים שמצליחים לייצר פרודוקטיביות ויצירתיות בפחות שעות מאשר עובדים שעובדים שעות נוספות.

ובכל זאת, על פי חוק שעות עבודה ומנוחה, על המעסיק לשלם יותר, לאלה שעבדו שעות נוספות.

אם כן, בהנתן החוקים הקיימים, מה צריכים מנהלי משאבי אנוש לעשות כדי להתאים את התמורה לעובד, על פי הכללים החדשים.

בימים אלה, מודל ההעסקה המסורתי, המקדש את זמן הנוכחות, נמצא במסלול התנגשות חזיתי עם עולם העבודה המודרני.

בעוד שחוק שעות עבודה ומנוחה בישראל מודד, כאמור, עבודה בכלי מדידה תעשייתיים, שעות, מגבלות שעות נוספות ותגמול מבוסס זמן, הארגונים המובילים כבר מבינים כי פרודוקטיביות, יצירתיות וחדשנות אינן ליניאריות.

עובד אחד עשוי להגיע לפרודוקטיביות פנטסטית בארבע שעות, בעוד אחר יזדקק לעשר שעות באותו תפקיד.

פער זה מציב אתגר מורכב בפני מנהלי משאבי אנוש: איך לתגמל על פי ערך ותפוקה, בלי להפר את החוק הקיים.

ממחקרים של חברות ייעוץ גלובליות, בהן מקינזי וגרטנר עולה, כי המעבר למדידת תפוקות אינו טרנד חולף, אלא שינוי מבני.

ממחקרים של גרטנר עולה, כי ארגונים המודדים עובדים לפי תוצרים ואיכות ולא לפי שעות נוכחות, מדווחים על עלייה של כ-20% בפרודוקטיביות ועל שיעורי שחיקה נמוכים משמעותית של העובדים.

במדינות המערב, ובמיוחד באירופה (לרבות גרמניה ומדינות סקנדינביה), קיימת גמישות מבנית רבה יותר מאשר בישראל.

הסכמים קיבוציים ומודלים של בנק שעות שנתי מאפשרים למעסיקים לנתק את הזיקה היומית בין נוכחות לשכר.

בארה"ב נפוץ מאוד מודל ה-Exempt Employees (עובדים הפטורים מחוקי שעות נוספות על בסיס שכר ותפקיד ניהולי או מקצועי). מודל זה מאפשר התמקדות מלאה בתוצרים.

המציאות בישראל והפתרונות של מנהלי משאבי אנוש:

בישראל המצב מורכב יותר. החוק הישראלי (חוק שעות עבודה ומנוחה) הינו נוקשה יחסית, והפטור היחיד הקיים בחוק הוא עבור תפקידי הנהלה בכירים או תפקידים הדורשים מידה מיוחדת של אמון אישי.

פסק הדין בעניין אגרון ופסיקות עוקבות הבהירו, כי גם בתחום ההייטק, מעסיקים אינם יכולים להתעלם מחובת דיווח השעות, והסכמי שעות נוספות גלובליות פיקטיביים נפסלים בבתי הדין.

להלן 3 אסטרטגיות יצירתיות שמאמצים מנהלי משאבי אנוש בישראל כדי לגשר על הפער  במסגרת החוק:

1 מודל שכר משולב – שכר בסיס ובונוס תפוקה:

הגדרת שכר בסיס חוקי המשולם עבור שעות העבודה (כולל תשלום שעות נוספות גלובליות מבוססות הערכה ריאלית), לצד רכיב תמריצים משמעותי הנגזר מביצועים, עמידה ביעדים (KPIs) ומדדי חדשנות.

2 גמישות מקום וזמן בעבודה היברידית:

מתן חופש מוחלט לעובד לבחור מתי (באילו שעות) ומאיפה לעבוד, כל עוד חובת הדיווח הטכנית מתקיימת.

עובד יעיל שמסיים את משימותיו בפחות זמן, מקבל זמן פנוי כפרס סמוי, בלי ששכרו ייפגע.

3 מודלים של הערכת עובדים ממוקדת איכות:

מעבר מהערכת עובדים שנתית, להערכה רבעונית המבוססת על תוצרים אובייקטיביים, מאפשרת קידום מהיר והענקת אופציות או מענקים מיוחדים לעובדים סופר-פרודוקטיביים.

בשורה התחתונה, עד שהמחוקק הישראלי יתאים את דיני העבודה למאה ה-21, התפקיד של מנהלי משאבי האנוש הוא לשמש כאדריכלים של גמישות: לקיים את חובת רישום השעות על פי החוק, אבל לנתב את עיקר התגמול, ההערכה והתרבות הארגונית לעבר הערך שהעובד מייצר.

The post הפער בין תגמול לפי שעות עבודה לבין מדידה ותגמול ע"פ פרודוקטיביות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מבנה ההטבות לעובדים הוא החלטה אסטרטגית קריטית עבור כל חברה, הנוגעת לנושאים של הוגנות, עידוד המוטיבציה וגיוס עובדים חדשים.

הדיון מתמקד לעיתים קרובות בשאלה האם ההטבות צריכות להיות סטנדרטיות לכל רוחב הארגון, ספציפיות למחלקה, או קשורות ישירות להישגים אישיים של עובדים.

גישה מאוזנת כוללת בדרך כלל שילוב של מודלים אלה.

הטבות בסיסיות סטנדרטיות:

עבור רוב ההטבות, תקן האחידות הוא חיוני ומשמש כתנאי עבודה בסיסי.

הטבות ליבה כגון הפקדות לקרן פנסיה חובה, ביטוח בריאות, מתנות לחג, ביטוח חיים ועוד, צריכות להיות בדרך כלל זהות עבור כל העובדים השכירים, ללא קשר לתפקידם או לביצועיהם הנוכחיים.

הטבות סטנדרטיות אלה מונעות תחושה של תחרות פנימית או חוסר הוגנות על פני צרכים בסיסיים.

כמו כן הן מאפשרות למשוך טלנטים. חבילת הטבות בסיסיות שהינה תחרותית, היא קריטית לגיוס מועמדים איכותיים. בנוסף, הן תומכות בתחושת הביטחון והשייכות של העובדים בכל  הארגון.

בעוד שהטבות הליבה צריכות להיות שוות לכל העובדים, ההזדמנות להציע תגמולים משתנים, מבוססי הישגים היא המפתח להנעת ביצועים גבוהים ולבידול כישרונות מובילים.

להלן 2 הדוגמאות העיקריות להטבות מבוססות ביצועים:

1 הטבות משתנות מבוססות הישגים:

הטבות הדומות יותר לבונוס או הכרה בהישגים צריכות להיות קשורות לביצועים.

זה עשוי לכלול יותר ימי חופשה בתשלום, תקציבים נוספים להכשרה ופיתוח מקצועי, יותר אופציות למניות או מניות חסומות, והטבות אורח חיים בלעדיות, לרבות מנויים לחדר כושר, מענקי בריאות וכו.

שיטה זו מטפחת מריטוקרטיה ומעודדת את המוטיבציה של העובדים ישירות על ידי תגמול עבור תרומות מדידות.

2 הטבות ספציפיות למחלקה או צוות:

חלק מההטבות עשויות להיות מותאמות לצרכים הייחודיים של התפקיד. לדוגמה, צוות מכירות עשוי לקבל החזר רכב גבוה יותר, בעוד שצוות פיתוח תוכנה עשוי לקבל קצבה גדולה יותר עבור ציוד משרד ביתי או הכשרות מיוחדות.

סוג זה של הטבות מהוות הכרה בדרישות השונות ובמציאות השוק של תפקידים שונים.

בהירות חוזית ושקיפות:

ללא קשר למודל הנבחר, יש לתקשר את מבנה ההטבות בצורה ברורה, ובמידת הצורך, לציין אותו בחוזה העבודה.

חוזי העבודה צריכים לפרט במפורש את הטבות הליבה הסטנדרטיות המובטחות לעובד כתנאי העסקה, כמו למשל, סוג תוכנית ביטוח בריאות, שיעור הפקדות לקרן השתלמות וכו.

עבור תגמולים מבוססי הישגים, החוזה צריך לקבוע את קריטריוני הזכאות ואת המתודולוגיה להרוויח אותם, ולאו דווקא את הסכום המדויק.

ניתן לנסח זאת כך: זכאי להשתתף בתוכנית תמריצי הביצועים השנתית, בכפוף לעמידה במדדי ביצועים רבעוניים ובתנאים המפורטים במדיניות תגמולי הביצועים הרשמית של החברה.

שקיפות זו מנהלת ציפיות, מספקת בסיס משפטי, ומבטיחה שהעובדים יבינו מהי זכות בסיסית לעומת פריבילגיה המבוססת על ביצועים.

הגישה היעילה ביותר היא גישה היברידית: הטבות בסיסיות סטנדרטיים לכולם, והטבות משתנות עבור הישגים. יש לתקשר לעובדים כל דבר בצורה ברורה.

The post הכללים לקביעת הטבות בסיסיות לכל עובד לעומת הטבות מבוססות ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.