ככל שחוקי שוויון השכר מתהדקים בשווקים המערביים ופלטפורמות כמו לינקדאין וגלאסדור מספקות גישה חסרת תקדים לנתונים, ערפל הסודיות סביב היקף השכר הולך ונעלם.

עבור מנהלי משאבי אנוש, השאלה היא כבר לא האם עליהם לנקוט בשקיפות, אלא באיזו מידה השקיפות הזאת בשכר קובעת את יכולתם למשוך את הטלנטים המבוקשים והיחודיים ביותר.

ההשפעה המיידית ביותר של השקיפות בשכר היא היעילות של שיטות סינון הטלנטים.

בשוק עבודה שבו מומחים שיש להם ביקוש גבוה, כמו למשל מהנדסי בינה מלאכותית או ארכיטקטים בכירים, מקבלים עשרות פניות בשבוע, חוסר בנתוני שכר מהווה גורם מרתיע מרכזי.

הכללת טווח השכר בפרסום המשרה משמשת כאות ליושרה ארגונית. מחקרים מצביעים על כך שמודעות 'דרושים' עם טווחי שכר ברורים זוכות לעד כ-75% יותר קליקים ממודעות 'דרושים' שלא מפורסם בהן טווח השכר.

השקיפות מבטלת את חוסר הוודאות לגבי השכר, ואת הניסיונות לברר את טווחי השכר, שמתרחשים לעיתים קרובות בשלב האחרון של תהליך הראיונות.

תיאום ציפיות מוקדם מאפשר לחברות להמנע מהטעות היקרה של השקעת שבועות בבחינת מועמד שבסופו של דבר מסרב בשל חוסר התאמה תקציבית.

טלנטים מבוקשים, בפרט בני דור ה-Z ובני דור המילניום, נותנים עדיפות לערכים וצדק חברתי לא פחות מאשר לרווח כספי. שקיפות בשכר נתפסת כתרופת הנגד העיקרית לפערי שכר.

מועמדים מאוכלוסיות מגוונות המיוצגות בחסר, נוטים יותר להגיש מועמדות לארגונים בעלי מבני שכר שקופים, שכן הדבר מבטיח שהם לא יצטרכו לנהל משא ומתן מול הטיה.

כאשר סולמות השכר פתוחים וגלויים, זה מאותת על תרבות ארגונית מריטוקרטית (המבוססת על הצטיינות).

זה מרמז שהחברה מתגמלת ביצועים ומיומנויות ולא את היכולת של המועמד לנהל משא ומתן בעימות בעל סיכון גבוה.

עם זאת, שקיפות בשכר היא חרב פיפיות. היא אמנם מושכת טלנטים חיצוניים, אבל היא גם עלולה ליצור תנודתיות פנימית אם היסודות אינם יציבים.

אם חברה מציעה שכר גבוה, בצורה שקופה, כדי למשוך טלנט שנחשב לסופרסטאר, היא עלולה לחשוף בטעות את העובדה שעובדים קיימים ונאמנים מקבלים שכר נמוך מדי. זה יכול להוביל למרירות ולמצב של התפטרות שקטה.

יתרה מכך, סולמות שכר שקופים מספקים מפת דרכים למתחרים הלוטשים עיניים לעובדים המצטיינים של הארגון.

הם יכולים להעביר אותם אליהם על ידי הצעה של תוספת שולית של 10%-15% מעל התקרה הפומבית של הארגון שנוקט שקיפות.

כך או כך, במהלך השנה הקרובה, שקיפות שכר תהיה ככל הנראה ברירת המחדל.

חברות שיאמצו מוקדם את מדיניות השקיפות בשכר, ויצמידו לכך הסבר ברור לגבי מדוע עובדים ומנהלים משתכרים כפי שהם משתכרים, יזכו באמונם של הטלנטים הטובים ביותר.

בשורה התחתונה, במירוץ אחר הטלנטים המבוקשים והיחודיים ביותר, בהירות היא המטבע האולטימטיבי.

ארגונים שיסתירו את המספרים האמיתיים, ייתפסו יותר ויותר ככאלו שיש להם מה להסתיר.

The post איך שקיפות בשכר משנה את המירוץ אחר טלנטים מבוקשים ולמה היא חרב פיפיות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

המשמעות היא, ששקיפות לגבי השכר יכולה לטפח סביבה של אמון והוגנות, אבל יישומה דורש תכנון קפדני כדי להימנע ממלכודות פוטנציאליות.

בניית אמון ושוויון:

אחד היתרונות המשמעותיים ביותר של שקיפות שכר הוא יכולתה לבנות אמון בין עובדים להנהלה.

כאשר גובה השכר הינו סודי ומוסתר, העובדים נוטים לנקוט בספקולציות ורכילות, מה שעלול להוביל לתחושות סובייקטיביות של שכר נמוך או הערכה נמוכה. השקיפות מסירה את העמימות הזו.

שיתוף גלוי של אופן קביעת השכר, בהתבסס על גורמים כמו ניסיון, כישורים והשוואה  לשכר הנהוג בענף, מאפשר לחברות להפגין הוגנות ועקביות.

זה יכול לתקן אי שוויון היסטורי בשכר, במיוחד עבור נשים ומיעוטים, שלעיתים קרובות מושפעים לרעה באופן לא פרופורציונלי מחוסר שקיפות.

כאשר עובדים מכירים את הקריטריונים לשכרם ורואים שהוא מיושם בצורה שוויונית, סביר יותר שהם יבטחו במנהלים וירגישו שהמערכת צודקת.

טיפוח תרבות ארגונית של ביצועים גבוהים:

שקיפות שכר יכולה לשמש גם כגורם מוטיבציוני רב עוצמה. כאשר עובדים רואים את המסלול הברור להגיע להכנסות גבוהות יותר, זה יכול לתמרץ אותם לפתח את כישוריהם ולקחת על עצמם אחריות רבה יותר.

מערכת של שקיפות בשכר יכולה להבהיר לעובד מה הוא צריך לעשות כדי להתקדם לרמה הבאה, או להרוויח שכר גבוה יותר.

זה יוצר תרבות ארגונית המבוססת על הישגים והשקעה, שבה עבודה קשה ופיתוח מיומנויות מתוגמלים באופן גלוי.

זה מעודד תחרות בריאה ומספק מסלול ברור להתקדמות הקריירה, דבר שיכול להגביר מעורבות עובדים ושימורם.

במקום שעובד יעזוב את החברה כדי לקבל שכר גבוה יותר במקום אחר, הוא עשוי להעדיף להישאר ולעבוד לקראת מדרגת שכר שקופה וזמינה באותה חברה.

אתגרים פוטנציאליים של שקיפות השכר:

למרות יתרונותיה של שקיפות השכר היא טומנת בחובה גם אתגרים. הסיכון המיידי ביותר הוא הפוטנציאל לתחושות של אי נוחות וטינה אצל עובדים, בתקופה הסמוכה למעבר לשקיפות השכר.

אם קיימים פערים משמעותיים בשכר בין עובדים בעלי תפקידים וניסיון דומים, מדיניות של שקיפות השכר יכולה להוביל לכעס ולירידה במוטיבציה.

ההנהלה חייבת להיות מוכנה לטפל בפערים אלה ולתקשר סיבה ברורה ומוצדקת לכל הבדל בשכר.

בנוסף, ההנהלה עלולה ליצור סביבה תחרותית מדי אם השקיפות לא מנוהלת נכון, כאשר העובדים ממוקדים יותר בשכר של עמיתיהם מאשר בביצועים שלהם עצמם.

מכיוון שכך, יישום שקיפות השכר חייב להיעשות בשילוב עם תקשורת ברורה, מערכת ניהול ביצועים איתנה ומחויבות מצד ההנהלה לתקן כל אי שוויון קיים. זהו שינוי אסטרטגי הדורש בסיס איתן של הוגנות ודיאלוג פתוח.

The post יתרונות ואתגרים במעבר לשקיפות השכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

* מאת ד"ר רוית אורן, סמנכ"לית משאבי אנוש בקבוצת עוף טוב

לפני שנים לא רבות, כאשר הלכתם לקנות משהו, רוב הכוח היה בידי המוכר. המוכר החליט כמה מידע לשחרר לכם לגבי המוצר, בית העסק והמתחרים. כיום, עוד לפני שנכנסתם לחנות הפיזית או הווירטואלית, אתם כבר יודעים מי המתחרים, מה המחיר, ומה דירוג בית העסק והמוצר עצמו בהשוואה לאחרים. הכוח עבר ללקוח. לכוח הזה קוראים שקיפות.

אבל כל אחד מאתנו אינו רק לקוח אלא גם עובד, וערכי השקיפות שהתרגלנו אליהם מארגונים חיצוניים חלים מבחינתנו גם על הארגונים בהם או עימם אנו עובדים.

שקיפות הופכת להיות מטרה עבור יותר ויותר עסקים, על-מנת לזכות באמון הציבור, בעלי המניות ועובדי החברה. שקיפות פנים-ארגונית מול עובדי החברה, שיטת העבודה לפיה מקיימים תקשורת רציפה מול העובדים ומידע על פעילות החברה, נמצאת בקורלציה ישירה למורל העובדים, לרמת החיבור שלהם לארגון וכתוצאה מכך גם לתפוקתם.

על פי סקר של חברת TINYpulse משנת 2013, מניתוח של 40,000 תגובות של עובדים, להלן 3 הממצאים העיקריים:

1. שקיפות ניהולית היא הגורם המשפיע ביותר על אושר העובדים.
2. 82% מהמנהלים ידעו להגדיר בצורה מדויקת את תפקידי עובדיהם ותחומי אחריותם. וברגע שההגדרה ברורה, גם תיאום הציפיות יותר מדויק.
3. הנהלת החברות עדיין לוקה בחסר בכל הקשור לתיאור החזון הארגוני, הצהרת כוונות הארגון וערכי הארגון – רק 42% מהעובדים ידעו מהם. פן זה של התקשורת והשקיפות הניהולית בהחלט טעון שיפור.

חברת Buffer, חברת יישום תכנה, חרטה על דגלה את ערך השקיפות ומפרסמת גיליון אקסל לכלל הציבור של כלל משכורות עובדיה, מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים. כמו כן, מפרסמת חברת Buffer את נוסחתה לבניית השכר, כך שכל עובד יבין איך הורכב שכרו ועל-מנת להנחיל תחושת צדק והוגנות במבנה השכר.

ד"ר מרטין מקרי, מנתח בבית החולים ג'ונס הופקינס בבולטימור, מצביע על המועד שבו החלה מדינת ניו יורק לחייב בתי חולים לפרסם שיעורי תמותה בניתוחי מעקפים. במהלך ארבע השנים שלאחר מכן שיעורי התמותה כתוצאה מניתוחי לב צנחו ב-41 אחוזים. בעצם החלת השקיפות על הביצועים היה די כדי לשנות במידה דרמטית את התוצאות בקרב המטופלים.

שקיפות, כלי ניהולי שעלותו אפסית, ומאידך מניבה כל כך הרבה יתרונות עבור הארגון. ביסודו של דבר, אם אתם ארגון שמאמין שהעובדים שלו הם הנכס הגדול ביותר שלו, ברירת המחדל צריכה להיות פתיחות. פתיחות ממחישה לעובדים שאנחנו מאמינים שהם ראויים לאמון ושיש להם שיקול דעת. ברגע שתיתנו לעובדיכם הקשר רחב יותר לגבי מה שקורה (ואיך ולמה), הם כבר ידהימו אתכם.

The post שקיפות היא השחור החדש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מצד שני אתם גם לא רוצים להציע שכר גבוה מדי שיגרור אתכם לשורה של העלות שכר בחברה שלכם. או שכר שהארגון שלכם לא יוכל להרשות לעצמו.

אחת הדרכים היא לרכוש סקרי שכר שעולים לא מעט ויטילו עלויות נוספות על הארגון. דרך אחרת היא לנהל קמפייני גיוס מתמשכים, כלומר כאלה שאינם חד פעמיים אלא מחפשים בצורה אקטיבית מועמדים פוטנציאלים טובים שניתן לגייסם, באמצעות חשבון ב-Glassdoor.

ניהול מותג המעסיק

ניתן לפתוח גם חשבון חינמי ב-Glassdoor, ובאמצעותו לנהל את מותג המעסיק שלכם, כהכנת הרקע לקמפיין הגיוס. האתר מאפשר לכם לבנות מותג מעסיק דינמי הכולל תכנים בעלי פוטנציאל למשוך אליכם מועמדים טובים, כמו למשל 'למה כדאי לעבוד בארגון שלנו', הודעות, קטעי וידאו ושילוב תכני מדיה חברתית. כל אלה מאפשרים לכל ארגון לספר את הסיפור של החברה ולחשוף אותה בפני קהל מטרה גדל והולך של מועמדים פוטנציאליים.

כמו כן, האתר מאפשר לפקח על המודעות למותג שלכם תוך ניהול המוניטין של החברה כמעסיק, לנתח את השפעת המיתוג לעומת המתחרים שלכם ולעקוב אחר הדירוגים שלכם בקטגוריות כמו תרבות וערכים, איזון עבודה וחיים פרטיים ועוד.

בדיקת השכר הנהוג במשרה שרוצים לאייש

כלי חינמי חשוב נוסף שניתן לקבל ב-Glassdoor הוא סקרי שכר. Glassdoor מפרסם את רמות השכר כמעט בכל תחום. במקור, הכלי הזה מיועד דווקא למועמדים ועובדים שרוצים לבדוק את ערכם בשוק. אבל גם מעסיקים יכולים להיכנס אליו כדי לבדוק מהי רמת השכר הנהוגה בתחום, בענף, ובשוק שלהם, בחתכים על פי איזורים גיאוגרפיים, תפקידים, ודירוגים.

הכלי לחישוב השכר מאפשר לכל אחד לקבל הערכה לגבי גובה השכר הנהוג בתפקיד שהוא ממלא, בחיתוכים על פי סוג הארגון, תחום העיסוק של החברה, האיזור הגיאוגרפי ועוד. החישוב מתבצע בהתבסס על התואר והתפקיד של העובד, פרטים על החברה עצמה, איזור גיאוגרפי, והניסיון של העובד.

האתר מחוייב לפרטיות מוחלטת. המשמעות היא שערך השוק של העובד, כלומר מהו טווח המשכורות הנהוג בתפקידים דומים בחברות אחרות, ניתן רק לו עצמו. כך שלא תוכלו לדעת מהם הנתונים שהוצגו בפני המועמדים שלכם. אבל כן תוכלו לבדוק בעצמכם מהו טווח המשכורות שנהוגות בענף, במשרות דומות לאלו שאתם מעוניינים לאייש.

החישוב מתבצע באמצעות מאגר של מיליוני עובדים על פי שווי המשכורות שלהם ומספר המשרות הפתוחות בתחום ובאיזור הרלוונטיים לעובד, נכון לרגע החיפוש.

חישוב על פי חיתוכים

במילים אחרות, כלי השוואת המשכורת של Glassdoor מאפשר לכל אחד לבדוק מהו ערכו בשוק על פי התפקיד שהוא מבצע ונתוניו האישיים דוגמת השכלה, הכשרות, רמת מיומנות, הישגים וכד. מכיוון שכך, כלי סקר השכר מאפשר לכל עובד באשר הוא, בכל מקום בעולם, להבין האם הוא מתוגמל כיאות ובהתאם לכישוריו והישגיו. יתרה מזאת, כלי השוואת השכר של Glassdoor מאפשר לכל עובד ועובדת לבדוק איך הם יכולים להגדיל את שכרם.

בד בבד, יכול כל מנהל גיוס (אצל מעסיק שיש לו חשבון ב-Glassdoor) לבדוק את טווח המשכורות והתנאים הנלווים, לגבי משרה או משרות שהוא מעוניין לאייש.

איך בודקים טווח משכורות:

• נרשמים לכלי בדיקת המשכורות.
• מכניסים במקומות המתאימים את איזור הפעילות של החברה, שם המעסיק, המדינה והעיר שבה אתם פועלים (לגבי ישראל, ברירת המחדל היא רמת גן), המקצוע, התפקיד והתואר שאתם מעוניינים לאייש.

האתר מציג בפניכם רשימה של מקצועות ותפקידים באותו תחום ובתחומים דומים, ואת טווח המשכורות בכל דרגה (זוטר, בכיר, דרג בינוני וכד').

עם הנתונים האלה אתם יכולים לראות כמה משלמים המתחרים שלכם, ומה יהיה עליכם להציע למועמדים פאסיביים אם תרצו להעביר אותם לחברה שלכם.

The post דרך פשוטה לבדיקת טווח המשכורות הנהוגות במשרה שברצונכם לאייש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

רוב העובדים כנראה לא יודעים כמה עמיתיהם בחברה מרוויחים וסביר שאינם יודעים יודעים כמה עמיתיהם בחברות אחרות משתכרים. חוסר שקיפות זה פוגע ברמת השכר עצמה- לעתים מעלה אותה מידי ולעתים מוריד.

קיימות עדויות מצומצמות על השפעות השקיפות בשכר על המעמד הבינוני, בעיקר משום שישנן דוגמאות מעטות של שקיפות בשכר בשוק העבודה בארה"ב. ניסויים אמריקאים של שקיפות השכר הגיעו בעיקר משני מסלולים: גילוי שכר לעובדים במגזר הציבורי ולמנהלים עם שכר עצום.

אלה מקרים אשר נבחרים הצידה, כשבפועל, לעובדים רבים אין לי מושג לגבי השכר היחסי שלהם. חלק מהבעיה היא שכאשר מדובר על הידיעה כמה עמיתיהם מרוויחים, לעובדים במגזר הפרטי יש מעט משאבים אמינים. נתונים ציבוריים לעתים קרובות אינם מספקים די פרטים כדי לבצע השוואה שימושית, ולעתים רחוקות בלבד חברות מפרסמות את הצעות השכר שלהן.  הסטיגמה החברתית ומדיניות העבודה לעיתים קרובות אוסרת על העובדים לדבר על השכר מלכתחילה – סקר שנערך לאחרונה גילה כי 41% מהעובדים התייאשו מלדבר על השכר ו -25% חוששים "מענישה" במקרה שידברו על כך.

מעסיקים, לעומת זאת, לעתים קרובות זוכים לגישה מובנית נתונים לגבי שכר והטבות. סקרי השכר, המכונים גם סקרי פיצויים, נפוצים בקרב המעסיקים – כאשר מקור אחד מעריך כי למעלה ממחצית החברות בצפון אמריקה מנצלות את השירות. הנתונים המתקבלים על ידי סקרים אלו מציעים למנהלים תמונה מלאה של פיצוי ושכר בשוק. רוצה לגייס מהנדס ולשלם לו טוב יותר מרוב החברות? סקר הסקרים הללו יכולים לספר למעסיקים בדיוק מה להציע.

המחוקקים נעים מגישה לגישה לגבי שקיפות השכר. כמה מדינות עברו חוקי אנטי-תגמול האוסרים על מעסיקים להעניש עובדים על כך שהם דנים בתשלום. הטכנולוגיה משפרת אף היא את הגישה לנתוני השכר. אתרים כמו Glassdoor החלו לפרום את הסטיגמה החברתית סביב הדיון על שכר. נתונים ציבוריים, כגון אלו שנאספו על ידי הלשכה לסטטיסטיקה בעבודה, נגישים יותר באמצעות גישה מוגברת לאינטרנט.

האם סוג זה של שקיפות יכול לעזור? גילוי שכר יכול להעלות את השכר לעובדים ובמקרים בהם יש התגברות ציבורית נגד משכורות גבוהות – כמו עם ראשי ערים בעולם- זה יכול לגרום לירידה.

במחקר שנערך על המנדט בקליפורניה בשנת 2010, שבו משכורות של מנהלים ציבוריים פורסמו לציבור, התגלה שגילוי כזה הוריד את המשכורות הציבוריות, בייחוד אלו שמעל ל -200 אלף דולר, כאשר הממצאים יוחסו לתגובות פופוליסטיות כנגד משכורות ציבוריות גבוהות. לגבי שכר מנהלים – נמצא כי שכר מנהלים עולה בדרך כלל בעקבות גילוי זה: המנכ"לים שמשתכרים הכי נמוך בתעשייה יכולים לראות כעת כמה עמיתיהם מרוויחים ולבקש יותר. מחקר ניסויי שנערך על ידי דייוויד קארד ושותפיו לעבודה מצא, כי עובדים עם שכר נמוך יחסית דיווחו על שביעות רצון נמוכה יותר ועל שיעורי תעסוקה גבוהים יותר, לאחר שלמדו על שכרם ביחס לאחרים.

המסקנה היא כי יותר שקיפות בנושא השכר תעזור לעובד הממוצע, וקובעי המדיניות יכולים לעשות יותר כדי לעודד שקיפות כזו.

The post האפקט השלילי של חוסר השקיפות בנושא השכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בארה"ב נהוג לתת בונוס בכל סוף שנה. שם, ההתלבטות היא בדרך כלל האם הבונוס הופך למתנת סוף שנה או האם הוא אמור להיות תלוי ביצועים. כך או כך, יש לקחת בחשבון שברגע שהארגון מתחיל בנוהג קבוע של הענקת בונוסים שאינם קשורים לביצועים, העובדים מתחילים לצפות לזה.

יתרה מכך, אם החברה נוהגת לתת בונוסים כעניין של קבע (ללא תלות בביצועים) ובשלב מסוים היא רוצה לשנות את הנוהג ולהתחיל לתת בונוסים התלויים אך ורק בביצועים, הדבר עלול ליצור התמרמרות בקרב העובדים ואף להיחשב להרעת תנאים. ולהרעת תנאים יש משמעויות בנושאים כמו מחוברות העובדים לארגון, מותג המעסיק, חווית עובד וכו.

לכן חשוב מאוד לנהוג בשקיפות בנושא הבונוסים. ואם מחליטים להעניק בונוסים תלויי ביצועים, יש לתכנן מראש האם רוצים לתת בונוס שתלוי בביצועי החברה (הגעה לסך מכירות מסוים באותה שנה, הגדלת רווחים, או השגת יעדים אחרים), או שזוהי מתנה שמוענקת לכל עובדי החברה, בלי קשר כלשהו לביצועים.

להגדיר יעדים להשגה

אם מחליטים על בונוס תלוי ביצועים, יש להבהיר לעובדים את נושא התלות בביצועים ולהגדיר מראש יעדים להשגה, ואיזה בונוס מגיע עבור כל יעד.

בכל מקרה, חשוב מאוד להימנע ממצב בו עובדים רואים בבונוס מתנה מובנת מאליה. כלומר להמנע ממצב בו הענקת הבונוס לא מגבירה את מחוברות העובדים לארגון, את המוטיבציה שלהם ואת התחושה שמכירים בהישגיהם, אבל היעדרו של הבונוס גורם להתמרמרות ותחושה של הרעת תנאים.

לתקשר ולהבהיר לעובדים

הבהרה יעילה ונכונה של נושא הבונוסים לעובדים, הינה גורם קריטי בתחושת המחוברות של העובדים הנובעת מהענקת הבונוס או היעדרו.

יתר על כן, אם מחליטים להעניק את הבונוס אך ורק ביחס ישר לביצועים, אז זה חייב להיות המצב גם לגבי כל שדירת הניהול עד ההנהלה הבכירה ביותר. למה? משום שאם החברה נוהגת להעניק בונוסים למנהלים בדרגה הבכירה ביותר (מנכ"ל וסמנכ"לים) כעניין של קבע, כך שהבונוס הוא חלק מחבילת התגמול הקבועה שלהם, יהיה קשה מאוד להימנע מתחושת מירמור בקרב עובדים, שעבורם הבונוס הינו תלוי בביצועי החברה.

מתנה בעלת ערך ממשי במקום בונוס

בחברות בהן נהוג להעניק בונוס בלי קשר לביצועים, כדאי לשקול להעניק מתנות או הטבות במקום כסף מזומן. לדוגמה, בארץ יש חברות הייטק שמעניקות לעובדים אייפדים וטלפונים חכמים כבונוס.

The post מעניקים בונוסים לעובדים? הקפידו לתכנן את מידת התלות בביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

סוגיית המשכורות לבכירים היא נושא שנמצא במאבק ציבורי כבר כמה שנים. הכותרות בכלי התקשורת על סוגיהם השונים מדווחות על שערוריות של משכורות עתק שרק הולכות ומגבירות את הפער בין שכבות האוכלוסייה, ובראש ובראשונה, בין המנהלים הבכירים לעובדים הזוטרים.

צניחה במוטיבציה

אי השיוויון הולך ומתרחב ויחד איתו צונחת המוטיבציה של עובדים, בעיקר זוטרים, שרובם המכריע הם עובדים מדור המילניום. הירידה במוטיבציה מקשה עוד יותר על מנהלי משאבי אנוש לגייס עובדים מוכשרים ומיומנים לתפקידים שאינם בכירים.

מצב זה אינו ייחודי לישראל. על פי מדד המשכורות של בלומברג, השכר הגבוה ביותר ששולם למנהל בארה"ב בשנת 2016 הסתכם בכ-236.9 מיליון דולר בשנה. סכום זה כלל משכורת בסיס של כ-346, 154 דולר, בונוס של כ-1.055 מיליון דולר, וסכום של כ-235.9 מיליון דולר כתגמול עבור רכישות, הפרשות לפנסיה, והטבות נוספות. לשם השוואה, באותה שנה העלו את שכר העובדים של החברה שהוא מנהל, ל-10 דולר לשעה.

ניתוק מהארגון

בארץ לא חסרות דוגמאות למנהלים בשכבת הניהול הבכירה ביותר ששכרם הוא ללא שום פרופורציה לשכר העובדים הזוטרים. אין להתפלא אם כך, שהעובדים חשים מנותקים מהארגון. כלומר מידת המחוברות שלהם לארגון צוללת למעמקים, והתוצאה היא בהכרח התנגשות חזיתית עם טובת הלקוחות. הפגיעה בלקוחות גוררת פגיעה בתוצאות העסקיות וזו האחרונה מביאה לפגיעה בבעלי המניות.

נשאלת השאלה, האם חברות יכולות להרשות לעצמן שחבילות התגמול של המנהלים הבכירים יהיו כל כך מנותקות מכל מה שמשפיע על עסקי הארגון ומיצוב החברה בשוק שלה. הפער הזה יוצר לעיתים קרובות מדי, משברי אמון של העובדים בהנהלה. הוא מחבל ביכולת הארגון להשיג את מטרותיו, פוגע במורל העובדים, ובסופו של דבר פוגע בלקוחות. במקרים בהם חבילות התגמול של המנהלים הבכירים מנותקות מביצועי החברה אז יש גם פגיעה במשקיעים.

כתוצאה מכל אלה, חברי מועצות מנהלים של חברות גדולות בארה"ב הולכים בשנים האחרונות בעקבות המחאה ודורשים שקיפות של חבילות התגמול של המנהלים הבכירים. הם רוצים לראות קשר ברור וחד בין הביצועים לבין התגמול, ולקבל דיווח מפורט לגבי כל פרט בחבילת התגמול ואיך הוא נובע מהביצועים.

העובדה שהמידע המפורט על משכורות המנהלים הבכירים ושאר פרטי חבילות התגמול שלהם הופך יותר ויותר ציבורי, מעודד את הגישה שיש להקדיש יותר מחשבה לתכנון חבילות התגמול הללו, ולא לאשר באופן אוטומטי כל הטבה, הזויה ככל שתהיה.

הצצה אל מאחורי הקלעים

במסגרת השקיפות הזאת שהולכת וגוברת דווקא בארה"ב, ערש הקפטיליזם, יותר ויותר ארגונים מאפשרים הצצה אל מאחורי הקלעים של שכר המנהלים, שהופך יותר ויותר למידע זמין לציבור.

הציבור הזה כולל את העובדים, שכעת יכולים לשאול שאלות מושכלות בנוגע לחבילות התגמול שמרכיביהן מתוכננים עבור מנהלים בכירים בלבד. הלחץ הזה להגברת השקיפות, משפיע בצורה ישירה גם על הדיונים עם העובדים לגבי כל שיטת השכר.

כתוצאה מכך, יותר ויותר סקרי מחוברות עובדים מגלים שהעובדים רוצים להבין לעומק את שיטת התגמול, רוצים להבין למה הפער בין המשכורות שלהם לבין משכורות ההנהלה הבכירה כל כך גדול, והם מביעים, הרבה יותר מבעבר, שאיפה ליותר שיוויון והגינות בשכר.

גילוי נאות של ההנהלה בונה אמון

בד בבד, יותר ויותר הנהלות של חברות מבינות כיום שגילוי נאות בונה אמון עם העובדים. כתוצאה מכך, יותר ויותר חברות בארה"ב שומרות (ומפרסמות) תיעוד מפורט של עקרונות מערכת השכר וההטבות, ושל העקרונות על פיהם מתקבלות ההחלטות לגבי השכר ומרכיביו. התיעוד הזה עונה על הצורך של העובדים בירידה לשורש הנושא והבנת ההיגיון מאחורי התגמול הספציפי כפי שהוא נעשה בכל חברה.

פרסום העקרונות המנחים לגבי מערכת השכר וההטבות מעניק לעובדים תחושה שלוקחים בחשבון גם את האינטרסים שלהם. שדעתם וקולם נחשבים. אין ספק שכל נושא הוגנות השכר הוא עניין של נקודת מבט. אבל הידיעה כי כל הסדר מיוחד בין מנהלים בכירים לדירקטוריון יהפוך נחלת הכלל, פעמים רבות מרתיעה מנהלים מלבקש חבילות שכר חסרות קשר לביצועים.

ההשקעה ברווחת העובד יורדת לטימיון מול היעדר שקיפות

אחרי הכול, הסדרים מיוחדים עם מנהלים בכירים משדרים מסר של העדפה. במקרה כזה, כל תוכניות הרווחה, מסלולי הקידום, ההדרכות וההכשרות וכל מה שהארגון משקיע בעובד, בחווית העובד ובמיתוג המעסיק עלול לרדת לטימיון, אל מול התחושה הקשה של אפליה עמוקה מדי בשכר.

כל עוד הארגון מיישר קו עם העקרונות המנחים של קביעת חבילות התגמול, וכל עוד אין הסדרים מיוחדים שנמצאים מחוץ לעקרונות ואינם חלים על יתר העובדים, התחושה היא שכל דרגה מתוגמלת על פי אותם עקרונות, מה שמגביר את תחושת ההוגנות ומונע תסכול.

שכר תחרותי – לא רק לעובדים

למה זה חשוב? משום שכשהעובדים רואים את עצמם בעמדה נחותה, כשהם חשים שיש חוסר שוויון, חוסר פרופורציות ופער גדול בין ההתייחסות לתרומה שלהם לבין ההתייחסות לתרומתם של המנהלים הבכירים, האמון שלהם בהנהלה ובארגון צונח. הירידה החדה באמון של העובדים בארגון ובהנהלה יוצרת ירידה במורל, שגוררת איתה ירידה חדה במוטיבציה של העובדים.

לעומת זאת, כל עוד העובדים חשים שהם מקבלים תגמול הוגן ביחס לתפקיד שלהם ושהשכר שלהם נקבע על פי אותם כללים ועקרונות כפי שנקבעים שכר המנכ"ל והסמנכ"לים, השוואת השכר שלהם תעשה מול המקבילים להם בתפקיד, ולא מול המנהלים.

עובדים מצפים כיום למנהיגות אמיתית שתתוגמל באופן שיאפשר לחברה להיות תחרותית, בדיוק כפי ששכר שלהם נמצא ברמות שמיועדות לאפשר לחברה להיות תחרותית בשוק שלה.

The post רוצים מחוייבות ומחוברות עובדים? הנהיגו שקיפות לגבי שכר ההנהלה הבכירה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

"עשית ולא תקשרת = לא עשית", אמר רשתי עם פתיחת הרצאתו בכנס. "כל ארגון שיש לו מדיניות תגמול טובה, מקיפה, מאורגנת ככל שתהיה, ברגע שהמדיניות הזאת לא עוברת לעובדים, כל המאמצים שאנחנו עושים כדי לבנות אותה, למעשה יורדים לטימיון. יתרה מזאת, זה נחמד לעשות ולתקשר, אבל זה רק תנאי הכרחי, לא תנאי מספיק. כי גם אם עשיתי וגם אם תקשרתי, אבל התקשור הזה לא נתפס כבעל ערך על ידי העובדים, אז לא השגנו את המטרה".

להכניס לשיח הארגוני – Total Rewards

לדבריו, "כשאנחנו מדברים על תקשור נסכים שהנושא הזה הוא חשוב ונדרש למעשה להכניס אותו לשיח הארגוני. כשאני אומר מדיניות תגמול, זה מה שפעם היינו קוראים שכר והטבות. בשנים האחרונות אנחנו יודעים שהעולם הזה רחב יותר מורכב יותר מפורט יותר ומדבר על Total Rewards. למעשה כשאנחנו מדברים כיום על Total Rewards אנחנו מדברים על מכלול הנושאים שמקבל העובד מהארגון ולמעשה מעריך אותם כשווי ערך, ולכן כדאי לי לעבוד.

"אני [העובד] מקבל גם את זה, וגם את זה, וגם את זה, וגם את זה, לכן שווה לי לעבוד בארגון הזה. ובהגדרה היותר רשמית, כשאנחנו מסתכלים על מדיניות תגמול אנחנו מדברים על כל הכלים שעוזרים לנו לגייס את העובדים הטובים ביותר, לשמר אותם בארגון ולהניע אותם לשיפור ביצועים לאורך זמן. זה כבר מזמן לא שכר והטבות בלבד. וכשאנחנו רואים מחקרים [ניתן לראות ש]אנחנו משלמים לא רע ו[בכל זאת] עובדים עוזבים אותנו. זה לא רק שכר".

האתגר טמון במרכיבים שמעבר לשכר ולהטבות

רשתי הסביר, כי "נכון שרובנו אחראים על המשבצות הגדולות האלה שנקראות שכר והטבות. אבל הרבה פעמים הבעיה, או הקושי, או האתגר, נמצאים גם במקומות הנוספים. אז יש לנו את הנושא של וורק לייף בלנס. אני חושב שיותר ויותר ארגונים מתחילים לדבר על זה, לא בטוח שלעשות, אבל לפחות לדבר, זה שלב ראשון לקראת לעשות. ויש ארגונים שקצת עושים. אנחנו מדברים על ביצועים וההערכה. העובד רוצה לראות קשר בין הביצועים לתגמול. הוא לא יהיה מרוצה אם לא יראה את הקשר הזה. ומדברים גם על כל הנושא של פיתוח אישי. עוד לא הגעתי לארגון, [ו]אני כבר מסתכל על התפקיד הבא. אני [העובד] רוצה שתרגשו אותי ושתשכנעו אותי להשאר פה, כי אני רוצה לעשות מעבר, ומיציתי מהר ואיזה מסלולי קידום יש לי. אז כל הנושאים האלו הם נושאים שנכנסים, לפחות מבחינתי, לתקשור של מדיניות תגמול הכוללת. זה לפחות ברמת התיאוריה".

פעילויות הרווחה כחלק מהתגמול

רשתי מדגיש, כי "נושא נוסף [שהוא] מאוד ישראלי ורלוונטי, [הוא] כל פעילויות הרווחה, שגם הן עוטפות את כל המכלול ומתייחסות גם לרכיב נוסף שמבטא את מדיניות התגמול שלנו.

השאלה היא איך לוקחים את הדברים האלו ומציגים אותם לעובדים. [אנחנו] קודם כל צריכים לשאול את עצמנו למה צריך. הרי זה אתגר מאוד גדול. לקחת את מדיניות התגמול ולשקף לעובדים זה אתגר גדול. למה בכלל כדאי לנו. למה המאמץ הזה משתלם.

"מאוד ברור. כשמסתכלים היום על מדיניות התגמול שלנו, ואמרנו שאם היא לא משוקפת לעובד היא לא שווה שום דבר, מהרגע שאנחנו מעבירים את המדיניות הזאת לעובדים, צריכים קודם כל שהם יהיו מודעים. ואנחנו מכירים הרבה מאוד מקרים של שכר והטבות ורכיבים נוספים שעובדים לא מכירים, ואם לא מכירים בוודאי לא מעריכים אותם, [ו]לא יודעים [מהו] שווי ערך לחבילת התגמול שלהם. הרבה פעמים הם לא מבינים, ואנחנו חושבים שהם מבינים. אנחנו עושים את אותה טעות. לנו זה מאוד ברור לחלק מאנשים בתחום זה מאוד ברור לעובדים זה לא ברור".

בחלק השני של ההרצאה מדבר גיל רשתי, מומחה לאסטרטגית תגמול עובדים, איך ניתן לסייע למנהלים לתקשר נכון את חבילת התגמול לעובד, אילו כלים עומדים לרשות המנהלים, ובנוסף, מציג כלי ויזואלי שיאפשר להמחיש את התקשור לעובדים.

כאן ניתן לצפות בהרצאה המלאה

The post למה חשוב לתקשר נכון את מדיניות התגמול לעובדים ואיך עושים זאת – חלק א' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

בחלק הראשון של ההרצאה דיבר גיל רשתי, על כך שהבסיס לכל תוכנית טובה של תגמול ותמריצים הוא לתקשר את התוכנית לעובדים בצורה יעילה ואפקטיבית

המסר למנהלים

"למנהלים שהם השגרירים [של תוכנית התגמול] שצריכים להעביר את המסר, לא מספיק ברור [מידת חשיבותו של תקשור נכון]", אמר רשתי. "המנהלים לא תמיד מבינים ולא תמיד יודעים להעביר את המסר שאנחנו רוצים. אבל גם אחרי שהגענו למצב שהעובדים מבינים [את מהותה של חבילת התגמול שקיבלו], אנחנו צריכים שהם יבינו ויעריכו שמרכיבי התגמול הם בעלי ערך. אחרי שעברנו את השלב הזה אנחנו נמצאים בצומת וירטואלית ש[בה] העובד אומר השתכנעתי, מתאים לי, זה נחמד מה שנותנים פה ואז כדאי לי להשאר בארגון. כדאי לי להתאמץ להיות יותר מחובר, לשפר ביצועים, ובסופו של דבר אנחנו לוקחים את כל הארגון ומושכים מעלה מבחינת שיפור הביצועים, וכל זה בתמיכה של מדיניות התגמול שמתוקשרת לעובדים.

"ברור שזה לא כלי היחיד ולא הבלעדי אבל אין ספק שכשאנחנו מסתכלים על עולם השכר וההטבות, היכולת שלנו להביא ולהנגיש את המידע הנכון לעובדים, היא בעלת ערך מאוד גדול. אילו תועלות יש לנו מהמהלכים האלו? התועלות נוגעות בכמה רבדים. קודם כל ברמת העובד. זו עובדה מאוד ברורה שאני העובד, יודע מעט. באופן אוטומטי אני מתוסכל, כי התוכנית, המדיניות, השיטה לא הוגנת. כשאנחנו הולכים לארגון, העובדים צמאים לשמוע, צמאים להבין, צמאים לשאול את השאלות האלה, ואף אחד כמעט לא מרים את הכפפה. ולא הולך ומדבר עם העובדים ומסביר להם, ועונה על השאלות הקשות: למה אצלנו זה ככה ולמה תוספת השכר שלי נמוכה ולמה השכר שלי נמוך ולמה הבונוס שקיבלתי נמוך ולמה אני לא מקודם.

"כל השאלות האלה נשארות בחלל גדול. אף אחד לא מתעסק איתם בצורה רצינית, חלק מהמנהלים מטאטאים מתחת לשטיח כי זה נוח, כי האלטרנטיבה היא להתמודד. והרבה פעמים קשה להתמודד. אז אומרים יהיה בסדר. ה'יהיה בסדר' גם בחוויה שלי, כשאנחנו מסתכלים על התפקיד שלנו כמנהלי שכר והטבות, הגענו לארגון, יש סקר אקלים ארגוני, בדרך כלל הציון הכי נמוך בסקר הוא בתחום שכר והטבות. זה היה קודם, אז לקלקל אין לי הרבה העכשיו. השאלה אם יש לי את הרצון ואת הכושר לקחת את הנושא הזה ולהרים אותו קדימה. ולדחוף אותו קדימה כשאני מבין איזה ערך זה יביא לנו. זה יביא ערך גדול כשהעובדים יבינו שהכול נעשה בצורה מקצועית, עניינית, הוגנת שקופה ככל שניתן".

הזדמנות פז לשיחה עם העובד

רשתי מסביר, כי "המנהלים שלנו שבאמת ברוב המקרים לא יודעים איך לגשת לנושאים האלו, לא יודעים איך להתמודד עם הנושאים האלה בדיאלוג מול העובדים. והרבה פעמים בתהליכים של תוספות שכר, בתהליכים של בונוס, שזאת הזדמנות פז לתת משוב ולהסביר גם דברים טובים. עובדים שקיבלו בונוס גבוה, מה יותר טוב ממנהל שיושב מול העובד ומסביר למה הוא קיבל. [במקום זאת] בהרבה פעמים רואים ששולחים מכתב או מוסרים אותו. אנחנו לא מספיק נחושים בתקשור של מדיניות התגמול לעובדים שלנו. אז המנהל אולי היה רוצה לעשות את זה אבל לא תמיד יש לו את הכלים והידע. כשניתן לו את הכלים והידע הוא ישמח לעשות את זה הוא גם למעשה מצליח למצוא את עצמו במיצוב טוב יותר כלפי העובדים שלו, כי הוא יודע לתת להם את התשובות ולהניע אותם ובסופו של בר ליצר תהליך של שיפור.

מבחינת הארגון, כשיש לי מדיניות ברורה, שקופה, מתקשרת לעובדים, אין ספק שאני מצליח להיות מעסיק אטרקטיבי. ואני מכוון לא רק לעובדים שנמצאים היום בארגון, [אלא] גם לאלו שיגיעו מחר לארגון. וכל התחרות הזאת של המקום טוב לעבוד בו, וכל הארגונים ויש יותר ויותר ארגונים שעובדים בלהציג את ההצעת העובד-מעסיק את כל החבילה שאני מציג לעובדים.

[אם כן] איך מצליחים לעשות את זה? התשובה היא בצורה לא מספיק טובה. אנחנו לא עושים תקשור נכון. אנחנו עושים תקשור לקוי והרבה פעמים יוצרים יותר נזק מתועלת. כמה דוגמאות מסקרים ומחקרים שנעשו: 52 אחוזים מהעובדים מרגישים שהחברה לא עושה עבודה טובה בהסברה של המדיניות שלה. 29% מהעובדים אומרים שהדבר שהכי חסר להם זה יותר תקשור בנושאים האלה. כי זה אחד הנושאים שדורש את שיפור הגדול ביתר. 53% מהעובדים מרגישים שהארגון לא נותן מספיק כלים ומסייע למנהלים, ומכשיר את המנהלים להסביר ולדבר על הנושא הזה עם העובדים. ונושא אחרון: 31% מהמנהלים חושבים שהעובדים שלהם מבינים את תוכניות התגמול או מדינות התגמול. כלומר 31 אחוזים מהמנהלים בלבד חושבים שהעובדים שלהם מבינים על מה מדובר. 70 אחוזים חושבים שהם לא מבינים, והעולם ממשיך להתנהל.

"זה נושא חשוב וקריטי וזה חונה במגרש שלנו. וזה לא רק השכר וההטבות, אלא גם המרכיבים הנוספים. כי כשאני רוצה היום להגיע לשיפור אני צריך לגעת גם בממשקים עם הגיוס וגם בממשקים עם הפיתוח הארגוני, ואם יש בעיה במסלולי הקריירה. זה צריך לחנות בעולם של שכר והטבות שצריך לנהל את התהליך הזה כדי להביא את אותו שיפור שמדברים עליו".

עוגת התגמול

"השיחה עם עובדים צריכה להיות פשוטה, ישירה ובגובה העיניים: חבילת התגמול מבחינתי זה עוגה. ובעוגה של הארגון יש הרבה מאוד מרכיבים. [אם תשאלו את העובדים] למה בחרתם לעבוד דווקא בארגון שלנו, זה יאפשר [לכם] לשמוע מה מקבלים. ואז אני אשמע שמקבלים שכר ובונוסים והטבות. ותוך כדי השאלות והתשובות, אנסה לארוז את כל התשובות שמקבלים בקבוצות האלה של חמשת המרכיבים של הטוטל ריוורדס. ומהעובדים אקבל את כל הדברים היפים והטובים שאנחנו עושים בארגון שלנו. תתפלאו כמה הרבה דברים שתשמעו בשיחה הזאת.

"הרוב המכריע של העובדים לא מרוצים מהשכר הבסיסי. אבל יש לי עוד דברים בעוגה. מי שירוצה את השכר הכי גבוה בשוק, שילך לעבוד במקום אחר. כי אצלנו לא משלמים את השכר הכי גבוה, אלא נותנים חבילת תגמול שבכללותה היא תחרותית. ואז אנחנו אומרים את הדבר הבא: הארגון שלנו שואף לשלם לעובדים שלנו שכר תחרותי. שואף משמעו תקווה. יש פה אמירה שאומרת אני מאוד מתכוון. אני משקיע משאבים כדי להפוך את השכר ליותר תחרותי. האם זה אומר שכולם יקבלו שכר תחרותי? לא. יש כאלה שהביצועים שלהם לא מספיק טובים. וכשמסבירים אנשים מתחילים להבין. לא תמיד להסכים אבל להבין.

"נקודה אחרת היא המנהלים. המנהלים לא תמיד רוצים להתמודד. לא תמיד הם מבינים איך להעביר את המסר. ניתן לשמוע מנהלים שאומרים [לעובד]: 'אני רוצה לתת לך אבל המשאבי אנוש ה.. אלה, לא מאפשרים לי'. איזה מן מסר ארגוני זה מהמנהל לעובד. כמה פעמים זה קורה? הרבה מאוד. המנהל יכול לעשות הרבה מאוד בנושא של תגמול דיפרנציאלי. אבל [זה לא קורה כי] אצלי כולם טובים אני לא יכול לתת למישהו פחות. כאן צריך לעזור להם. לתת להם כלים. להסביר להם את המדיניות ולמה צריך תגמול דיפרנציאלי".

כלי ויזואלי לסיוע בתקשור

בסוף ההרצאה הציג רשתי בפני הנוכחים כלי שיכול לסייע להצגת מכלול חבילת התגמול בפני העובד. לדבריו, "זהו כלי מאוד פשוט וויזואלי, שמטרתו לפתור את העיוות הבא: אמרנו שעובדים נמצאים בארגון, לא תמיד מכירים ומבינים לא תמיד מעריכים של הערך הכספי של מה שהם מקבלים. עובד שמקבל שכר בסיס מקבל גם משכורת 13, תוספת משמרות מעל לחוק, מקבל שעות נוספות, מקבל הבראה מעל לחוק קייטנות, מניות ואופציות, וכו, אבל ממשיך לדבר איתי על שכר בסיס. אבל אני לא רוצה לדבר רק על שכר בסיס אני רוצה לדבר על הכול.

"אז איך אני מגשר את הפער בין מצב שבו ארגון משקיע לבין מצב שבו עובד לא מספיק מעריך, מודע, או זוכר את הדברים. כאן אנחנו למעשה מגיעים לדו"ח שכר והטבות אישי. זהו דו"ח שמוצג לכל עובד ברמה שנתית, ומציג לכל עובד בדיוק את מרכיבי התגמול שלו, את הערך הכספי של השכר וההטבות שהוא קיבל, ולמעשה משמש אמצעי תקשור אפקטיבי שמסביר את חבילת התגמול. [בעזרת הכלי ניתן להראות], לדוגמה, [איך] מחלקים את חבילת התגמול לארבעה מרכיבים עיקריים. למי שיש גם מניות ואופציות יכול להוסיף את המרכיב החמישי. ובסופו של דבר מציגים כאן את כל הסכומים, המספרים, וגם את הדברים שהם לא כסף אלא שווי ערך לכסף, [כל אלה] מוצגים בדו"ח הזה. מציגים את כל העוגה שאני מקבל, בפאי נחמד שנותן תמונה שאומרת אני לא מקבל רק שכר אלא עוד דברים. חבילת התגמול שלך גבוהה ב-133 אחוזים משכר הבסיס. [בעזרת הכלי הזה] אנחנו מציגים דברים נחמדים ויפים שקרו לך השנה. הפחתנו לך את דמי הניהול שאתה משלם לקרן הפנסיה, [אגב,] חבילת התגמול בנושא הפנסיה זה נושא נוסף שצריך לתקשר.

"קודמת בתפקיד, קיבלת הטבה חדשה. למעשה [מציגים] דברים שנוגעים לעובד ברמה האישית. ואין בעיה לייצר דו"ח כזה. מבחינת התועלות אנחנו רואים כאן בסופו של דבר תהליך נוסף. יש בו הרבה מאוד ערך שמקבל העובד. במשאבי אנוש אנחנו עושים עשרות רבות של תהליכים בשנה, שמטרתם עוד קצת שביעות רצון ומחוברות. שעובד יגיד כמה טוב פה. זה כלי שהוא מאוד אפקטיבי במונחי עלות תועלת, שאומר: אני יכול להראות לך את כל הדברים שאתה מקבל ובסופו של דבר עוד איזשהו כלי שמיצר שביעות רצון של העובד".

לחלק הראשון של ההרצאה

להרצאה המלאה מהכנס

The post למה חשוב לתקשר נכון את מדיניות התגמול לעובדים ומה תפקיד המנהלים; חלק ב' first appeared on HRUS משאבי אנוש.

שקיפות היא המדיניות החדשה הרווחת בחברות וארגונים במאה ה- 21. שקיפות בנושא השכר, היא אחד ממרכיבי השקיפות שאין לוותר עליו.

אחת הטעויות הנפוצות שמנהלים עושים בעניין שכר העובדים היא, שהם משלמים לעובד פחות מהראוי על מנת לחסוך כסף לארגון.

האינטרס של חברה בראש ובראשונה, צריך להיות לשלם לעובדים כמה שיותר, על מנת שירגישו מוערכים ושיהיו מרוצים. החסכון לארגון צריך להיעשות בדרכים אחרות, לא על חשבון ועל גב העובדים. ראשית ההפסדים הגבוהים ביותר של חברה, היא בהחלפת עובדים שעוזבים. ועובדים שאינם מרוצים משכרם ככל הנראה יעזבו. פרסום מודעת דרושים חדשה, גיוס והכשרת עובדים חדשים, מתורגמת לעלויות יקרות. מלבד זאת, עובדים שעוזבים חברה בגלל שכר, הם כמו כדור שלג. מורל החברה יורד פלאים, ועובדים נוספים כנראה יעזבו בעקבותיהם.
בנוסף לשכר, ישנן אפשרויות נוספות להעלאת שביעות רצונם של העובדים המוערכים. יחסי עובד-מעביד הנעשים בשקיפות, באווירת פתיחות ואמון, גורמים לתחושת שייכות ולויאליות אצל העובדים, שברב המקרים שווה בהרבה מכסף.

שקיפות בנושא השכר

שקיפות בנושא השכר משפרת את יחסי העובד והמעביד ומעלה את מורל העובדים ורצונם להצליח.

על פי סקר PayScale שנערך על 71,000 עובדים, 82% מהם דיווחו כי הם מרוצים מעבודתם, גם אם הם השתכרו פחות מהממוצע בשוק, אם מעסיקיהם הסבירו להם באופן ברור, מדוע הם אינם יכולים לשלם יותר בשלב זה. מה שמוכיח שערך השקיפות אינו יסולא בפז.
כשאין שקיפות בנושא, העובדים פעמים רבות ניזונים משמועות או מייצרים אותן בעצמם. שמועות בנושא שכר, כמה אנשים בחברה מרוויחים לעומת אחרים, מהי משכורתם של מנהלים ובכירים בארגון, מהוות נזק עצום למורל העובדים ומייצרים תחושת תסכול וחוסר שוויון.
אחת המטרות של שקיפות בנושא השכר, היא למנוע את אותן שמועות זדוניות שעשויות ליצור הרס רב ועצום.

עסקים רבים חוששים מתביעות ולכן בולמים את אפשרויות השקיפות בחברה.
האסטרטגיה הטובה ביותר למנוע זאת היא להימנע מלעשות דברים בלתי חוקיים ובלתי מוסריים מלכתחילה. סביבה שקופה מאפשרת לשים קץ להתנהגות לא ראויה ולהפרות של מדיניות או חוקים באופן מיידי, לפני שהעניינים יצאו מכלל שליטה. חברות שדוגלות בשקיפות, בהכרח ימנעו מלהפר חוקים כלשהם או חציית גבולות מוסריים. בכך השקיפות מסייעת למנוע תביעות ותלונות בנושא מצד העובדים.

שקיפות בנושא מצבה הפיננסי של החברה, גם כאשר המצב פחות טוב, מייצר תחושת מעורבות ואמפתיה אצל העובדים. העובדה כי ההנהלה מרשה לעצמה לחשוף את הנתונים הללו לעובדים, מייצרת אצלם את תחושת הערך והבעת האמון, וגורמת להם במרבית המקרים לרצות ולהירתם למען הצלחת החברה, לעבוד קשה יותר, לתת מעצמם ולסייע לחברה לשפר את המצב הפיננסי. בכך הם גם מבטיחים לעצמן המשכיות בעבודה ונרתמים למען שיפור המצב.

The post יתרונות השקיפות בנושא השכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.